基于勝任力模型的公司高技能人才培養(yǎng)研究國內(nèi)外文獻綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u30552基于勝任力模型的公司高技能人才培養(yǎng)研究國內(nèi)外文獻綜述 1113101國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 145371.1國外研究現(xiàn)狀 119531.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀 3231021.3研究述評 53481第2章相關理論概述 5228812.1相關概念界定 5200212.2相關基礎理論 825951、工作分析的概念 11241332、工作分析的方法 1111643、工作分析的內(nèi)容 12149472.2.3基于勝任力的培訓理論 1311468參考文獻 151國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.1國外研究現(xiàn)狀國外非常重視高技能人才的培養(yǎng)與激勵，國外的企業(yè)也會積極利用先進的人力資源管理理論等來對這些人才進行管理，在人才培養(yǎng)與激勵的過程中，各國都形成了自己的風格和特色，比如德國、英國、美國、澳大利亞、日本、韓國等發(fā)達國家都有自己的一套獨特的高技能人才培養(yǎng)體系[4]。雖然國外的企業(yè)對高技能人才的培養(yǎng)進行了多方面的實踐，但國外關于這方面的實踐研究卻不是很豐富，大部分研究主要集中于高技能人才的校企合作培養(yǎng)上[5]，缺乏高技能人才的社會化培養(yǎng)研究，以企業(yè)為例的研究更是較少，相關的研究還處于初步發(fā)展階段，研究有待進一步深入和細化，但國外學術界有不少關于勝任力模型的理論研究，這些研究也可以為本研究提供一定的理論指導[6]。戴維?麥克利蘭于1973年首次提出了“勝任力”的概念，認為勝任力是與個人有關的深層次特征[7]，包括了動機、形象、態(tài)度、價值觀、某一領域的特定能力或區(qū)別于他人的個人特征等，其可以作為成功人士和普通人士的分類依據(jù)[8]。勝任力模型包括了人際關系的敏感性、對他人的積極期望、對政治作出快速判斷的人際關系這三個核心因素，在不斷完善的情況下，勝任力模型的利用范圍也在不斷增加，比如被美國政府利用起來選擇高素質(zhì)的駐外外交記者[9]。自此之后，國外不少學者對勝任力及勝任力模型進行了更加深入的研究，并形成了自己的見解。比如Thomas（2015）研究認為，勝任力應包括能力行為要素、支持因素等六個不同的要素，其中，機會、關系、戰(zhàn)略、承諾、想法和組織等構成了能力行為要素，學習能力和自我管理能力構成了支持因素，這一要素對其他五個要素發(fā)揮支持作用[10]。Keenan（2018）研究認為，理情境性、工作使用的技術、管理任務、工作環(huán)境管理四個方面是勝任力模型的重要組成要素[11]。Koeppen（2018）則認為，勝任力具備如下三個特點：（1）與員工工作績效密切相關，可以用來選拔業(yè)績優(yōu)秀的員工，因為這些員工的工作習慣和行為屬性與普通員工存在顯著區(qū)別。（2）與員工工作結果密切相關，可以用來預測員工的工作績效。（3）情境性，受到組織環(huán)境的高度影響[12]。Dulewicz（2019）認為勝任力包括通用、全員、專業(yè)三個方面的能力。其中，通用能力是大部分工作者都具備的能力，但并不是全部工作者都具備的能力；全員類型的勝任力是全體員工都具備的能力，需要員工明確公司的核心價值觀、組織文化、戰(zhàn)略目標等；專業(yè)類型的勝任力是某一特定崗位員工所具備的能力，還可以細分為鑒別型和基準型[13]。在對勝任力進行研究的基礎上，學者也加強了對勝任力模型的研究，比如Sivakumar（2017）在前人的研究基礎上提出了勝任力映射模型，其所涵蓋覆蓋的因素較為全面，可以對人才能力進行全面評估[14]。Ennis（2018）指出，勝任力模型的應用范圍較為廣泛，可以被利用到員工的額薪酬制定、績效考核、員工培訓以及激勵機制建設等方面中，利用該模型來評價管理人員的績效時，需要以結果為依據(jù)，對目前和未來的績效進行評估和預測，這樣可以更好地挖掘員工的潛能，促進其提升自己的專業(yè)技能[15]。Raver（2019）研究發(fā)現(xiàn)，在描述勝任力方面，每個企業(yè)可以根據(jù)自己員工的實際來進行，通過觀察其行為特征等，來為其制定切實可行的勝任力指標，對其進行評價，從而決定其晉升或者薪酬調(diào)整等，因為過多的勝任力指標反而會降低評價結果的準確性[16]。Rice（2020）將勝任力模型利用到了醫(yī)院管理人員招聘中，并任務自我概念與個人特質(zhì)這類要素屬于先天存在的勝任力要素，無法有效通過培訓的方式來加以改善，但需要格外關注人才的適應能力、誠信以及靈活性等，這樣可以方便招聘到合適的人才[17]。Chapman（2017）將勝任力模型利用到了澳大利亞酒店和旅游業(yè)中，為一線人員的培訓奠定了堅實的基礎[18]。綜上所述，國外學者關于勝任力及勝任力模型的理論研究較多，并結合具體行業(yè)制定了相關的指標體系，將其利用到了招聘、培訓和人力資源管理等多個方面中，并產(chǎn)生了一定的效果。但因為這些研究成果與我國的經(jīng)濟社會和文化等還存在一定的差異，無法百分百照搬到我國企業(yè)中，需要對我國的相關研究進行匯總分析。1.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀當前，我國學者關于高技能人才的培養(yǎng)研究較為豐富，關于勝任力模型的研究也在不斷增多，但是將勝任力模型利用到高技能人才的培養(yǎng)中還不是很多，相關的研究有待進一步豐富化。首先，相對國外地區(qū)而言，我國對高技能人才的培養(yǎng)研究起步較晚，相關的研究表明，我國的高技能人才培養(yǎng)現(xiàn)狀不容樂觀，存在培養(yǎng)資源匱乏、高技能人才不夠充足等多方面的問題。孫淑軍（2013）研究發(fā)現(xiàn)，我國高技能人才本身不夠充足，而且還在地區(qū)分布、年齡分布以及性別分布上存在不均衡的問題，總體來說，學歷水平有待提升[19]。黃麗娟（2016）研究發(fā)現(xiàn)，我國在高技能人才培養(yǎng)方面，還存在政策支持不足、資金投入不充分、人才觀念較為陳舊、培養(yǎng)教育體系不夠完善等問題[20]。莊西真（2019）認為，我國高技能人才之所以較為匱乏，很大程度上因為我國缺乏針對性的激勵機制所致[21]。馬樹超（2019）認為，我國沒有制定完善的技術技能人才成長的配套政策，導致高技能人才的社會認可度不高，不利于人才的吸引和引進，導致高技能人才長期處于匱乏的狀態(tài)[22]。在分析高技能人才培養(yǎng)問題的基礎上，我國學者對高技能人才培養(yǎng)的優(yōu)化對策進行了分析，并積累了不少的研究成果。比如潘榮江（2014）研究認為，高技能人才的培養(yǎng)可以促進我國區(qū)域經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展，但在培養(yǎng)的過程中，需要區(qū)域政府、行業(yè)企業(yè)、學校三方的合作，構建校企合作、工學結合辦學模式，切實提升人才培養(yǎng)的質(zhì)量[23]。李軍征（2017）研究認為，在高技能人才培養(yǎng)方面，需要建立終身培訓制度，讓這些人才保持終生的學習，從而與時俱進，及時跟上社會發(fā)展和技術更新的步伐[24]。高永生（2017）認為，有效的高技能人才培養(yǎng)途徑有高技能人才實訓基地建設、師帶徒人才培養(yǎng)模式、導師制人才培養(yǎng)模式以及產(chǎn)教融合、校企合作的人才培養(yǎng)模式等，在選擇的過程中，可以采取一種或者多種同時進行，提升人才培養(yǎng)的質(zhì)量[25]。姜煒，李超平（2018）認為，高技能人才培養(yǎng)主要依賴于職業(yè)教育，需要充分重視職業(yè)院校的建設，鼓勵其培養(yǎng)更多的技能人才[26]。邱磊（2018）認為，終身技能培訓是高技能人才培養(yǎng)的重中之重[27]。在這方面，不少學者還使用了SWOT分析法進行了研究，比如姜福祥（2020）分析了高職院校高技能人才培養(yǎng)的優(yōu)勢、劣勢、機遇和威脅，并結合實際提出了針對性的國際化高技能人才的對策[28]。陳小鳳（2020）也分析了技工院校電子商務專業(yè)應用型人才培養(yǎng)的優(yōu)勢、劣勢、機遇和威脅，并提出了技工院校電子商務人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略類型，可以為人才培養(yǎng)體系的改革提供方向指導[29]。從以上的研究中發(fā)現(xiàn)，大部分關于高技能人才的培養(yǎng)研究主體在于高校以及校企合作上，以企業(yè)為對象的研究還有待豐富。與此同時，我國學術界也加強了勝任力模型的研究，為企業(yè)高技能人才培養(yǎng)的研究提供了理論基礎，但總的來說，研究范圍還有待進一步拓展。比如梁偉真（2015）對團隊中的個體構建了基于團隊共同目標的培養(yǎng)機制，這一機制主要包括了創(chuàng)新能力這一勝任力要素[30]。藍李熠等（2018）建立了針對企業(yè)員工的勝任力模型，挖掘應試成員的內(nèi)隱性要素，探求與其相匹配的特質(zhì)和動機，對員工的勝任力情況進行評價，從而挑選出滿足崗位要求的合適人才[31]。杜太生（2018）認為勝任力模型應分為差異類型、必要類型、戰(zhàn)略類型三方面，第一種可以用來從普通員工中挑選出優(yōu)秀人員，第二種可以通過培養(yǎng)員工基本技能和知識來幫助其獲得；第三種最為重要，可以幫助企業(yè)提升凝聚力和競爭力[32]。周思思等（2018）將勝任力模型分為零開始構建的勝任力模型和改造的勝任力模型，第二種模型更適用于企業(yè)實際，得出的結果也更加科學準確，但是需要結合企業(yè)的實際加以適用[33]。施暢（2019）構建了包括知識、意愿、知識、個性特征等的勝任力評價模型，可以對員工個人能力和真實能力進行考評，從而篩選出優(yōu)秀的員工，并加強對普通員工的培養(yǎng)，使其更快成長為優(yōu)秀員工[34]。李松（2019）認為，在構建勝任力模型的過程中，企業(yè)可以借鑒行業(yè)標桿企業(yè)員工的勝任要素來進行，在結合企業(yè)自身實際方面來加以改造，從而使其可以服務于企業(yè)的人才招聘和培訓[35]。邵長榮等（2019）提出了勝任力模型構建的終極目標，包括為員工制定科學的標準，提升企業(yè)人力資源的競爭力，促進企業(yè)人才的更好發(fā)展，從而是為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)奠定基礎。幫助不同業(yè)務部門和公司做好團隊建設工作，深挖企業(yè)員工的潛能，是勝任力模型構建的根本目的[36]。楊李元等（2010）在利用勝任力模型的過程中，可以利用訪談事件法，對特定職位或特定行業(yè)內(nèi)的高績效成員進行面談或訪問，了解其工作績效高的原因，并以此作豐富特征勝任力素材庫[37]。任變變（2020）指出，傳統(tǒng)工作法只規(guī)定了員工的工作職責、性質(zhì)和任職成員的技術和知識要求、崗位條件等，這一方法不利于人才的挖掘和培養(yǎng)，需要將勝任力模型利用起來，對員工的工作績效進行預測，然后有針對性地進行選拔和培訓內(nèi)工作，幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，促進其與企業(yè)的共同發(fā)展[38]。邵羽晗（2021）認為，勝任力模型的利用可以幫助員工發(fā)現(xiàn)自己的不足之處，從而揚長避短，獲得綜合素質(zhì)的提升以及未來的可持續(xù)發(fā)展[39]。1.3研究述評由上述學者專家的研究成果可以看出來，我國的勝任力模型理論研究起步都比較晚。但是針對勝任力模型的研究已經(jīng)逐步的成熟起來，并順應時代的變化、經(jīng)濟大環(huán)境的變革不斷進行經(jīng)驗總結和創(chuàng)新，逐漸摸索出符合國內(nèi)實際情況的理論體系。但是仍然缺少將勝任力模型與高技能人才培養(yǎng)體系相結合的研究，本文旨在通過對上述理論的參考與借鑒，結合L公司實際情況，以構建高技能人才勝任力模型為基礎，探討出適合L公司發(fā)展情況的高技能人才培養(yǎng)體系。第2章相關理論概述2.1相關概念界定2.1.1高技能人才高技能人才是指掌握了高超技能和先進操作方法，并可以利用這些技能和犯法等來解決高難度或關鍵問題，促進企業(yè)技術革新、工藝改造以及科研技術成果轉(zhuǎn)化，且有一定創(chuàng)新能力的技能操作人員。在技術工人隊伍中，高技能人才處于核心地位，其可以推動企業(yè)技術創(chuàng)新，促使企業(yè)技術創(chuàng)新能力的提升。按照職級的不同，高技能人才具體可分為高級工、技師和高級技師等幾類。按照所處行業(yè)的不同，其可分為技術型、復合型、知識型三種類型，其中：技術型人才是分布在生產(chǎn)制造等傳統(tǒng)領域，比如鉗工、車工、電工等；復合型人才是掌握一門以上操作技能，能夠從事多工種、多崗位的復雜勞動，比如機電一體化人才等；知識型人才主要分布在高新技術產(chǎn)業(yè)和新興職業(yè)領域，具備較高的專業(yè)理論和操作技能，能夠理論指導實踐、創(chuàng)造性地開展實踐工作。由于高技能人才一般要進行負責腦力勞動或者高難度手工操作的人員，這些人員，相比企業(yè)的普通員工，還具備如下特點：（1）實踐能力強。高技能人才大多在生產(chǎn)一線從事高難度的生產(chǎn)加工工作，具備較強的動手和實踐能力。（2）創(chuàng)新能力強。這些高技能人才擅長使用各種先進的生產(chǎn)技術或者改良的技術等，從而幫助企業(yè)優(yōu)化生產(chǎn)工藝或流程等，使得企業(yè)的產(chǎn)量大大提升。（3）適應能力強。高技能人才往往具備本崗位需要的多項專業(yè)操作技能，以及相近崗位的多項通用技能等，具備交叉學科技術解決問題的能力，綜合素質(zhì)更強，可以適應更多的技術型工作。（4）綜合能力強。高技能人才同時具備“藍領”和“白領”的多項素質(zhì)，兼具理論素養(yǎng)和知識、實踐經(jīng)驗、多項操作技能、關鍵技術、組織管理能力等，在親自解決各項問題的過程中，也能帶領普通員工一起進行生產(chǎn)加工。（5）發(fā)展的動態(tài)性。隨著社會的不斷發(fā)展，高技能人才的外延內(nèi)涵也在不斷延伸，現(xiàn)如今的高技能人才不再僅僅具備某一專業(yè)操作技能，還會熟練應用計算機網(wǎng)絡技術、復雜數(shù)控程序等，有的甚至懂得使用前沿的技術和設備等。2.1.2高技能人才培養(yǎng)高技能人才培養(yǎng)是指企業(yè)通過“理論學習+技能培訓+重復練習”的簡單循環(huán)，對高技能人才制定人才發(fā)展規(guī)劃，并加強技能培訓，開展競賽選拔、考核評價、配置使用、差別激勵等多種措施促進人才素質(zhì)提升的過程。高技能人才培養(yǎng)，必須準確把握高技能人才培養(yǎng)的規(guī)律，比如內(nèi)因決定規(guī)律、崗位培養(yǎng)規(guī)律、長期培養(yǎng)規(guī)律、師徒傳承規(guī)律、競賽選拔規(guī)律、金字塔規(guī)律、實踐磨練規(guī)律等，針對高技能人才的個體成才、群體成才、社會成才等制定一系列人才培養(yǎng)方案，促進其素質(zhì)全面提升的過程。在高技能人才培養(yǎng)的過程中，要明確高技能人才的特點，比如有強烈的進取心、愛崗敬業(yè)、吃苦耐勞、善于學習等，這些人才通常被安排在特定的崗位上，為了讓其掌握崗位技能，通過專業(yè)技能培訓，成功進行生產(chǎn)實踐，完成從新手到熟手、再到專家的蛻變，至少需要八年的時間，因此，需要做好長期人才培養(yǎng)的規(guī)劃，使之可以從高級技工向高級技師的轉(zhuǎn)變。在培養(yǎng)的過程中，師徒制恰恰是徒弟學習直接經(jīng)驗、獲得隱性經(jīng)驗最佳的模式，主要通過技能技巧、絕技絕活等隱性知識傳授來促進人才素質(zhì)的提升。另外，為了選拔出高素質(zhì)的高技能人才，可以采取競賽選拔的方式，利用金字塔規(guī)律，來鼓勵人才在崗位上加強磨練，從而促進素質(zhì)的提升。2.2.3勝任力戴維?麥克利于1973年首次提出了勝任力的概念，并引發(fā)了學術界對這一概念的重視和研究，其將勝任力定義為：被可靠計量的，在人身上可以被挖掘的并將其與其他普通人區(qū)別開來的特征，如知識水平、技術能力、價值觀等。勝任力是一個很好的評價人員崗位勝任能力的標準，但工作職位和組織環(huán)境等都是影響勝任力的關鍵因素。自從勝任力的概念被提出以來，就有很多不同的定義和解釋。表2.1是國內(nèi)外部分學者對勝任力概念的界定。表2.1國內(nèi)外部分學者對勝任力概念的界定研究者勝任力概念McClelland(1973)[2]勝任力是指與工作或工作績效或生活中其他重要成果直接相似或相聯(lián)系的知識、技能、特質(zhì)或動機。Klernp（1980）[3]勝任力是一個人能夠有效地或者出色地完成工作他所具有的內(nèi)在的基本特點。這一定義被企業(yè)中的人力資源專家所廣泛接受。Boyatzis(1982)[4]勝任力是指一個人所擁有的導致在一個工作崗位上取得出色業(yè)績的潛在的特征(它可能是動機、特質(zhì)、技能、自我形象或社會角色或其他所使用的知識實體等等)。Spencer(1993)[5]勝任力是指與有效的或出色的工作績效相關的個人潛在的特征，包括五個層面：知識、技能、自我概念、特質(zhì)和動機。Parry(1996)[6]勝任力是指影響一個人大部分工作(角色或者職責)的一些相關的知識、技能和態(tài)度。它與工作的績效緊密相連，并可用一些被廣泛接受的標準對它進行測量，而且可以通過培訓與發(fā)展加以改善和提高。Lyle.M.Spencer能將某一工作(或組織、文化)中成就卓越者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人潛質(zhì)，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域的知識、認知或行為技能——任何可以被可靠測量或計數(shù)的且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征。仲理峰和時勘（2003）[7]勝任力是指把某職位中表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者區(qū)別開來的個體潛在的、較為持久的行為特征。綜上所述，勝任力具備如下特點：①與工作績效密切相關，可以用來對員工未來的工作業(yè)績進行預測；②會根據(jù)工作情景的變化而變化，并非靜止和固定的；③可以用來從業(yè)績普通的員工中挑選出業(yè)績優(yōu)秀的員工。這三個特點是勝任力的基本特點，但勝任力并不包括所有的知識、技能、個人素質(zhì)。根據(jù)這些特點以及以上關于勝任力的概念，我們可以將勝任力定義為：知識、技能、社會角色、自我形象、特質(zhì)和動機等將優(yōu)秀人員從普通人員中區(qū)分出來的個體潛在特征。2.2相關基礎理論2.2.1勝任力模型理論勝任力模型描述了組織中的成員勝任自身工作角色而需要具備的知識、技能和性格特點等的特殊組合。按照崗位適用的多寡，勝任力模型分為針對某一崗位的單一勝任力模型以及適用多個崗位的通用勝任力模型。相比后者來說，前者具備較強的針對性，需要企業(yè)投入較高的開發(fā)成本，企業(yè)為了節(jié)省開發(fā)成本，一般只針對關鍵性崗位人員來開發(fā)這種勝任力模型。后者開發(fā)出來后可以適用某一類的多個崗位，比如營銷人員、管理崗位等，因此開發(fā)成本相對較低，適用性更強，但對某一具體崗位所需技能和水平并不能完全適用。一般來說，在開發(fā)勝任力模型的過程中，企業(yè)一般先開發(fā)通用性的勝任力模型，然后再根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特點、企業(yè)實際以及部門情況等開發(fā)針對某一具體崗位的單一勝任力模型，這樣可以對企業(yè)更多員工的勝任力情況進行評價。麥克利蘭等人（1987）在構建勝任力模型的過程中，會結合適用工作分析、關鍵事件法等方法，其構建的勝任力包括了如下的內(nèi)容：分析思考、概念、信息獲取、策略、人際理解和判斷、幫助、服務導向、影響他人、知覺組織、發(fā)展下屬、指揮、小組工作和協(xié)作、小組領導技能等等。吳娟、瞿群臻（2013）構建了會展旅游業(yè)高技能人才勝任力模型，該模型包括了影響力、成就欲、人際洞察力、公關技巧、沖突處理技能、團隊協(xié)作技能、自信心、會展旅游業(yè)基礎知識等。李杰，劉翠紅（2018）構建了制造業(yè)高技能人才的勝任力模型，該模型包括專業(yè)知識與技能、通用技能、職業(yè)素養(yǎng)、內(nèi)驅(qū)力幾個維度，共包括了扎實的崗位知識、看懂圖紙和技術資料的能力、動手操作能力、解決現(xiàn)場問題的能力、經(jīng)驗的積累與開放性、團隊建設能力、英語及計算機等基礎工具的運用能力、適應能力、跨文化交際能力、吃苦耐勞、高度的工作熱情與積極性、對工作結果負責、勇于開拓創(chuàng)新、工匠精神、持續(xù)學習的動力、自我實現(xiàn)與發(fā)展的意識、成就導向。李健、雷勇等人（2015）構建了中航工業(yè)高技能人才勝任力模型，該模型要素顯性劃為職業(yè)素質(zhì)、工作業(yè)績、技術創(chuàng)新水平、團隊建設、質(zhì)量及重點工程項目立功嘉獎五個評價維度，具體包括敬業(yè)精神勞動態(tài)度、重點型號技術難題、技術創(chuàng)新技術攻關、技藝傳授及培訓授課問題等12個測評指標。劉翠紅（2015）構建了4個維度的23項勝任力要素的裝備制造業(yè)高技能人才勝任力模型，具體包括：扎實的崗位知識、看懂圖紙與技術資料的能力、動手操作能力、解決現(xiàn)場問題的能力、經(jīng)驗的積累與開放性、團隊建設能力、英語及計算機等基礎工具的運用能力、關注程序和細節(jié)等。圖2.1勝任力模型圖Sanchez（2000）認為，完成某項工作或者達成績效目標應具備的不同勝任力組合，這些勝任力有顯性、隱形、通用或?qū)I(yè)之分，都是勝任某一項崗位需要具備的知識、技能和性格特點等的組合。大部分勝任力模型都是針對特定崗位設計的，但也有對多種崗位的勝任力模型。因為適用性不同，前者的開發(fā)成本明顯大于后者，因此，很多企業(yè)在通用性模型的基礎上結合企業(yè)實際來開發(fā)特定的勝任力模型。勝任力模型理論廣泛的應用在繼任計劃管理中，按照人才盤點、人才識別、人才培養(yǎng)、人繼任計劃實施的評價等步驟進行。勝任力模型對企業(yè)管理的價值和作用主要體現(xiàn)為以下三個方面：一是明確并統(tǒng)一人才標準。勝任力模型統(tǒng)一了企業(yè)的人才選拔標準，使得員工的考核與評價更加科學合理以及有理有據(jù)，從而使得人才任用以及后背人才的培養(yǎng)等方向更加明確。二是使得個體發(fā)展目標與企業(yè)發(fā)展目標相一致。勝任力模型可以引導按照企業(yè)員工按照組織的發(fā)展目標來制定自身的目標，從而在促進個人發(fā)展的同時幫助企業(yè)實現(xiàn)組織目標，促進雙方的和諧發(fā)展。三是推動戰(zhàn)略、文化落地。建立勝任力模型，使組織的發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念落實到每位員工的具體行動當中。勝任力從不同的角度有不同的分類方法（如從核心內(nèi)容、核心作用、使用角度等劃分），模型構建涉及的方法有：行為事件訪談法、戰(zhàn)略演繹法、問卷調(diào)查法、工作分析法、專家評價法、績效分析法等。不同內(nèi)容的勝任力模型構建流程和方法有所不同，通常勝任力模型的建立可以分為以下四個階段（如圖2.2）：研究與開發(fā)研究與開發(fā)準備階段評估與確認模型的應用圖2.2勝任力模型構建流程1、準備階段。這一階段主要是收集企業(yè)相關資料，包括企業(yè)使命、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)價值觀、企業(yè)組織架構、崗位說明書等，使得企業(yè)的勝任力模型構建可以符合企業(yè)的實際情況，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)奠定基礎。2、研究與開發(fā)。這一階段分為如下幾個步驟來實現(xiàn)：首先，選定研究職位，包括分析公司戰(zhàn)略與組織架構、理清重要業(yè)務流程、進行訪談等；其次，明確績優(yōu)標準，即制定一些客觀明確的標準與規(guī)則來確定與衡量績效，從而為該職位所需勝任力的研究提供基礎；再次，關鍵任務分析，依據(jù)工作分析的方法將目標崗位的績優(yōu)標準化解為關鍵的任務項，并以此提煉產(chǎn)生高績效的能力素質(zhì)；最后，再通過行為事件訪談、專家評定及問卷等方法總結崗位勝任的素質(zhì)要項和能力標準，形成目標崗位的勝任力模型初稿。3、評估與確認。這一階段是對所構建的勝任力模型進行評估和優(yōu)化的階段。在評估的過程中，可以采取標桿檢驗、SPSS軟件等，對相關數(shù)據(jù)的有效性和可信度進行驗證，然后將初步形成的勝任力模型框架進行實踐利用，根據(jù)任職者及其上級的情況對模型進行修正，使得模型更符合企業(yè)的實際。4、模型的應用。這一階段是將完全確定的勝任力模型應用到企業(yè)的實際中，比如人力資源管理的能力評價、招聘甄選、培訓開發(fā)、績效管理等環(huán)節(jié)中，發(fā)揮模型的評價作用，指導企業(yè)對人才進行甄選、培訓和績效考核，使得相關工作可以有效開展。本文的研究是將確定好的勝任力模型利用到L公司高技能人才的培養(yǎng)中，在應用的過程中，需要先對培訓需求進行分析，并明確培訓的內(nèi)容，再對具體的員工進行培訓，最后對培訓的效果進行評價。2.2.2工作分析理論1、工作分析的概念工作分析又稱崗位分析、職位分析，工作分析是采用科學有效的方法對企業(yè)中某個指定崗位的設置目的、工作內(nèi)容、層級隸屬關系、權責劃分和崗位任職資格、工作環(huán)境等相關信息進行采集整理，通過系統(tǒng)全面的情報收集手段，提煉出工作的全面信息，找出主要的工作因素，對相應的工作做出明確規(guī)定，按其性質(zhì)(如工作任務的繁簡及難易程度、責任的大小、所需的資質(zhì)條件等)進行分析比較，再根據(jù)特定的標準和程序進行歸類，為企業(yè)的人才招募、人才培養(yǎng)、績效管理及工作評價等提供依據(jù)。工作分析是企業(yè)在日常人力資源管理過程中所有活動的前提基礎，要想有效地完成各項人力資源管理工作必須做好工作分析，企業(yè)在工作分析中可以全面了解各崗位的工作特征、行為方式、工作方法以及工作程序等，工作分析可應用于企業(yè)的各項人力資源管理中，例如人員招聘、崗位配置、人才培養(yǎng)、績效管理和薪酬福利管理等諸多方面。因此，做好工作分析對于做好人力資源管理工作具有極其重要的意義。2、工作分析的方法工作分析的方法主要有訪談法、職務描述問卷法、觀察法、工作日志法、關鍵事件法等。（1）訪談法。訪談人員提前擬定訪談提綱，列出訪談問題，針對特定的工作崗位與訪談對象進行溝通交流。訪談對象包括：崗位任職人員、對所分析的工作內(nèi)容較為熟悉的直接上級以及其他與該崗位人員工作聯(lián)系較頻繁的相關人員。對于在日常工作中較難采用觀察方法進行工作記錄的工作分析人員，通常采用訪談法。其優(yōu)點是方法相對簡單，信息收集便捷，獲得工作信息范圍較廣，比如除了標準化的工作信息外，還可以獲取非標準化工作信息及內(nèi)容等。訪談法也有其不足之處，訪談者需要具備專業(yè)的訪談知識和技巧，被訪談者對訪談問題的回答可能有所保留，信息的真實性有待考究?；谝陨蠁栴}，訪談法通常和其他方法結合使用。（2）觀察法。觀察法在工作分析中較為常見，在不影響被觀察人員正常工作的前提下，觀察人員通過觀察，記錄被觀察人員的工作內(nèi)容、方法、工作行為等信息，然后將獲取的信息進行總結歸納。在觀察過程中，為了確保獲取的信息比較客觀和正確，要求觀察者有豐富的經(jīng)驗；通常應用于工作內(nèi)容周期較短的工作崗位中，觀察法常與訪談法同時使用。（3）問卷調(diào)查法。由調(diào)查人員根據(jù)所有了解和分析的信息，設計調(diào)查問卷，通過不同的媒介和渠道進行問卷發(fā)放，由被調(diào)查者根據(jù)自身實際情況填寫，問卷回收后，調(diào)查者對獲取信息對歸納整理并進行分析研究。通過問卷調(diào)查法可以快速獲取信息且費用較低，調(diào)查結果清晰。（4）工作日志法。工作分析崗位的任職人員在工作過程中對工作內(nèi)容和工作過程進行記錄，工作分析人員再根據(jù)具體內(nèi)容進行歸納、提煉，為工作分析結果提供依據(jù)。3、工作分析的內(nèi)容工作分析是企業(yè)人力資源管理各項工作的基礎。其內(nèi)容包括：（1）工作職責分析。工作職責是確定任職資格的依據(jù)，是績效評估的基礎和對象，也是在招聘過程中評估應聘者能否勝任工作的基礎。（2）工作流程分析。工作流程是在企業(yè)工作中各項工作的活動流程。工作流程分析是在工作分析階段對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各項基本活動之間流程關系進行分析。（3）工作權限分析。根據(jù)工作所需完成的任務，應對工作任職者的權限進行分析。根據(jù)責權對等的原則，核查任職者是否具備完成工作任務所需的權限。（4）工作關系分析。企業(yè)中的每個崗位都有其獨特的職責和功能，但作為一個分工協(xié)助企業(yè)，各工作崗位之間必然存在一種不可分割的聯(lián)系，因此各個崗位必須明確與其他崗位的協(xié)作關系。（5）工作環(huán)境分析。工作環(huán)境條件是指勞動者從事生產(chǎn)勞動的外部環(huán)境條件。對工作環(huán)境條件的分析主要考慮工作環(huán)境中對勞動者的勞動生產(chǎn)率和身心健康有影響的素。（6）任職資格條件分析。對任職者的資格條件分析包括：經(jīng)驗、技能、教育、培訓、心理及生理因素等。2.2.3基于勝任力的培訓理論基于勝任力的培訓（Competence-basedtraining，CBT)的概念最早起源于澳大利亞，其最初的目的是提升企業(yè)生產(chǎn)效率?，F(xiàn)代意義的基于勝任力的培訓研究是從20世紀90年代才開始興起?；趧偃瘟Φ呐嘤柕母拍羁梢苑譃閺V義和狹義兩種。廣義的概念強調(diào)在確立勝任特征的標準時必須考慮到大量能夠提高績效的因素的特征，需將勝任特征看作是動態(tài)的和復雜的。狹義的概念則認為，需要對績效優(yōu)異者的行為采取全面的分析，并將他們的行為轉(zhuǎn)化為標準化的各項指標，那么之后的所有受訓者都可以接受標準化的培訓結果。Magennis和Conway（2005）指出，狹義的概念僅僅只是把勝任力特征看成是簡單和靜態(tài)的，忽略了勝任特征具有動態(tài)性，沒有將勝任特征的內(nèi)在性和外在的特征考慮進來，同時也忽略了個人認知和個性特點、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境等因素的影響。基于勝任力的培訓兼具靈活性與精確性，靈活在于培訓可以通過不同的模式提升勝任力，例如自主學習、合作學習和自我評估等；精確在于培訓活動強調(diào)的重點是績效的提升而不是單純只對知識的回憶。Voorhees（2001）認為基于勝任力的培訓在本質(zhì)上是一種過程而不是具體的產(chǎn)品，因此勝任特征在銜接課程目標和培訓目標之間起著非常重要的作用。他的觀點體現(xiàn)了基于勝任力培訓的動態(tài)性。綜合廣義和狹義的定義，基于勝任力的培訓是將影響組織績效的內(nèi)外部因素考慮在內(nèi)，確定符合組織發(fā)展需要和具體崗位需要的勝任力標準，并將這個標準作為培訓的依據(jù)。筆者將基于勝任力的培訓定義為企業(yè)為提升員工知識和技能，提高組織的綜合實力與核心競爭力，針對員工所欠缺的勝任力特質(zhì)進行培訓。部分學者對基于勝任力的培訓進行了研究，比如張瑞高（2007）認為用勝任力作為工具來分析企業(yè)的培訓需求不管是對員工個人的職業(yè)發(fā)展還是企業(yè)的綜合發(fā)展都具有十分積極的作用。較之于傳統(tǒng)的培訓需求分析，基于勝任力的培訓需求分析從較多關注績效差距和缺點分析等消極方面，開始轉(zhuǎn)向于勝任力特征等較為積極的因素，具有范式轉(zhuǎn)移的非凡意義。黃秀娟、黃勛敬（2007）指出傳統(tǒng)的培訓在做培訓需求分析時通常存在以下三個方面的問題：一是企業(yè)培訓忽略組織自身的特色和行業(yè)的整體要求，培訓師或是企業(yè)僅把一些熱點話題(例如“壓力管理”、“時間管理”、“情緒管理”和“自控力”等)作為培訓的主題；二是受到培訓師自身專業(yè)技能的限制，導致他們在做培訓需求分析時因為沒有使用專業(yè)的或是科學嚴密的工具來分析培訓需求，因而培訓活動很難達到理想的效果；三是傳統(tǒng)的培訓都是按職位展開的，針對的往往是崗位知識、技能等淺層的勝任力，但對于潛在的或是深層的勝任力例如個人動機、態(tài)度等涉及非常少。而基于勝任力的培訓在制定培訓計劃時更具戰(zhàn)略性和全局性，在確定培訓內(nèi)容時可以結合員工個人的勝任力水平制定有針對性和個性化的內(nèi)容。Drejer（2001）指出在員工勝任力開發(fā)的過程中應當依據(jù)受訓員工所具備的不同水平層次采取不同的培訓內(nèi)容和培訓方式。楊虹、楊懷珍（2009）提出在實施基于勝任力的培訓活動時應該避免以下三個誤區(qū)：不能將培訓視作為短期的和孤立的行為、不能將建立模型與具體的培訓活動脫離開來、培訓的需求分析不能形同虛設。林豹（2015）認為企業(yè)的內(nèi)部培訓師勝任力模型是培訓師隊伍建設的基礎，可以幫助企業(yè)明確企業(yè)內(nèi)部工作人員擔任培訓是所需要具備的能力和個性特征。他借助于勝任力模型，從人才的選、用、育、留四個方面分析了內(nèi)訓師的培養(yǎng)機制。張翠萍和曾紹文（2016）指出臨床醫(yī)師必須具備扎實的專業(yè)知識、精湛的臨床技能和較高的職業(yè)素養(yǎng)，只有這樣才可以勝任本職工作。在走向工作崗位之后，嚴格的培訓可以將他們在學校所學習的理論知識與工作實踐融會貫通，而基于勝任力的培訓可以幫助臨床醫(yī)師有效提升他們所在崗位需要的關鍵勝任特征。他還指出我國公立醫(yī)院臨床醫(yī)師培訓存在著培訓理念發(fā)展滯后且培訓缺乏戰(zhàn)略導向、培訓需求分析缺失導致培訓資源浪費嚴重、缺乏深層次勝任力培訓、培訓方式單一、缺乏深度的培訓評估手段等問題，并提出了相應的解決對策。參考文獻[1]焦永超，楊林忠.國有企業(yè)高技能人才培養(yǎng)探討[J].金川科技，2012，(1)：42-44.[2]薛紅.技能人才培養(yǎng)的“引領”戰(zhàn)略[J].現(xiàn)代企業(yè)教育，2007(S)：55-56.[3]許瑞東.淺析影響高技能人才培養(yǎng)的因素[J].人力資源研究，2007(7)：17-19.[4]劉湘麗.我國企業(yè)職工培訓現(xiàn)狀分析[J].中國工業(yè)經(jīng)濟，2000(7)：63-67.[5]謝平樓.中國企業(yè)高技能人才開發(fā)研究[D].湖南農(nóng)業(yè)大學，2005.[6]全東海.一汽高技人才激勵機制研究[D].天津大學，2010.[7]McclellandDC.Testingforcompetenceratherthanforintelligence[J].AmericanPsychology，1973，28(1)：1-14.[8]FletcherClive.Mixandmatchfailstoworkoncompetencies[J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