⑦注意支付系統(tǒng)截止時間，避免遲發(fā)報，一般來說正常的發(fā)報時間為北京時間下午17:30，只有跨行的大額支付系統(tǒng)將時間提前至北京時間下午16:30，提前1個小時。3）掃描以后再核實①在集中處理非常用業(yè)務(wù)時，需要提前在系統(tǒng)中輸入該業(yè)務(wù)的編碼，并注重檢查客戶的相關(guān)手續(xù)信息是不是全面，避免信息缺失導(dǎo)致退回情況發(fā)生。另外，需要定期梳理上傳過的業(yè)務(wù)，不能提交后就將其遺忘，養(yǎng)成隨時抽查的習(xí)慣，對上級下達的指令及時響應(yīng)。②每日進行業(yè)務(wù)集中處理時，必須等到成功處理或者失敗之后才能關(guān)閉。超過了在集中處理規(guī)定的時間內(nèi)的業(yè)務(wù)直接退回，放在次日進行處理。為了避免業(yè)務(wù)退回時客戶憑證卻滯留的情況出現(xiàn)，規(guī)定柜員等待處理結(jié)果明確后方可結(jié)算業(yè)務(wù)。每進行一項集中業(yè)務(wù)的處理都要遵守規(guī)章制度嚴(yán)格要求，柜員勾兌以及網(wǎng)點勾兌時需要在成功流水的情況下下一步，防止憑證錯放出現(xiàn)缺失等情況。③業(yè)務(wù)被退回二次上傳時，要確保業(yè)務(wù)仍在工作時段處理。4）由此可知，集中式業(yè)務(wù)程序多，步驟多需要細心處理。處理的過程不僅包含了賬務(wù)處理，同時審核業(yè)務(wù)以及查詢業(yè)務(wù)缺一不可。只有對流程中的每一個細節(jié)爛熟于心，才能準(zhǔn)確高效的達到標(biāo)準(zhǔn)進行下一步工作。因此，如何在實際操作中將將這一類冗雜的業(yè)務(wù)進行業(yè)務(wù)折算，還需要折算人的多方位考量。①首先是審核辦理業(yè)務(wù)的憑證，在集中業(yè)務(wù)辦理準(zhǔn)備階段，審核憑證與使用交易代碼有很大的差異。具體來說，支票的功能是支取現(xiàn)金，必須充分保證正確使用支票憑證，支票的信息需要填寫完整，并且不能出現(xiàn)涂改的地方，字跡必須清晰，并且支票的支付方的余額要大于支票上的金額，密碼位數(shù)需要保證正確性。另外，如果收款銀行是本地的S銀行，必須核實確認(rèn)收款人的真實身份信息，并且需要收款人出具通稅標(biāo)志。需要注意的是，支票支付時需要收取手續(xù)費等其他款項，該款項從付款方收取，因此付款方的余額需要高于支票金額。相比支票的審核，企業(yè)的開戶要難得多，需要的資料和審核的要點也有很大的差異。企業(yè)在申請開戶時需要審核檢驗開戶時提供的資料掃描清單，開立作為銀行結(jié)算賬戶、支付密碼、信用代碼證的申請書，企業(yè)銀行結(jié)算賬戶的補充信息表，簽署的賬戶管理協(xié)議，單位履行社會職責(zé)調(diào)查表，開戶并向銀行進行授權(quán)委托書，向銀行移交檔案資料的清單以及單位向銀行調(diào)閱檔案記錄等等。②在集中處理平臺上處理前臺業(yè)務(wù)，會導(dǎo)致工作效率低下。以支票的審核為例，雖然支票審核是支票申請業(yè)務(wù)中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，但是該過程處理起來比較簡單，只靠前臺系統(tǒng)便可快速解決。這類型簡單業(yè)務(wù)大量轉(zhuǎn)入集中處理平臺后，會受其他業(yè)務(wù)的干擾，造成流程上的不便，會在很大程度上削弱工作的效率，減緩工作的進程。對于以支票業(yè)務(wù)為主的網(wǎng)點來說，如果工作效率得不到提升，會影響到工作秩序，進而對業(yè)務(wù)量產(chǎn)生很大的影響。1.5.2績效考核方法缺乏適應(yīng)性S銀行商洛分行設(shè)置了明確的績效考核指標(biāo)，指標(biāo)涵蓋的內(nèi)容較為廣泛，并且也設(shè)置了指標(biāo)的權(quán)重，但是該指標(biāo)大多適用于很多部門，忽略了實際崗位的特性，這降低了績效考核結(jié)果的有效性。目前，S銀行商洛分行設(shè)置了包含品能目標(biāo)和業(yè)績目標(biāo)兩個方面的績效考核方案，雖然能定性和定量的評價員工的工作積極性和工作業(yè)績，但是該方案無法區(qū)分考核對象的工作性質(zhì)，不能有針對性地評價不同部門和崗位的職工的工作貢獻，評價結(jié)果無法衡量職工的工作水平，可能會影響到職工的工作積極性。目前，S銀行商洛分行只是將績效考核結(jié)果用來評定職工工資的增長或減少，獎勵形式單一普通，無法實現(xiàn)職工的自我價值等需求，可能會影響到員工的工作主動及積極性。績效工資占據(jù)S銀行商洛分行員工整體薪酬很大一項。但是，除了數(shù)字上的體現(xiàn)，其他實質(zhì)性的獎勵微乎其微。對于部分有著遠大抱負的員工，除了精神上的鼓勵只有職位的上下波動才能刺激他們的工作欲望。S銀行商洛分行在設(shè)立績效考核結(jié)果獎勵時，應(yīng)該自主創(chuàng)新、大膽開發(fā)。比如從個人的物質(zhì)需求到精神需求各方面來滿足，區(qū)別對待不同的崗位上不同年齡的員工。在進行獎勵的時候，充分考慮綜合員工個人意見，設(shè)立不同的獎勵以共挑選，可以有效激勵部分員工。其次是業(yè)務(wù)績效對考核結(jié)果的影響程度減弱。在對基層網(wǎng)點的職工進行考核過程中，沒有嚴(yán)格遵守總行的績效管理規(guī)定，沒有嚴(yán)格地將業(yè)務(wù)費用項目劃分到績效成績里，這嚴(yán)重影響到職工營銷工作的積極性。績效目標(biāo)缺乏合理、不夠明確分行整體戰(zhàn)略目標(biāo)在具體細化和逐步傳達的過程中，未能充分、高效地分配到各職能部門，另外，年度目標(biāo)任務(wù)和目標(biāo)任務(wù)分解均由業(yè)務(wù)拓展部門自行制定，沒有跟其他部門做好協(xié)商與溝通，導(dǎo)致目標(biāo)任務(wù)及分解目標(biāo)任務(wù)無法跟各部門的實際業(yè)績情況相適應(yīng)，進而導(dǎo)致各部門年度目標(biāo)任務(wù)無法適應(yīng)于銀行總體戰(zhàn)略目標(biāo)。不僅如此，在制定前臺柜員相應(yīng)任務(wù)過程時，缺乏上下級緊密互動與關(guān)聯(lián)，遇事猶豫不決推來推去，導(dǎo)致無法及時處理銀行發(fā)展出現(xiàn)的問題，無法實現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新等。再就是，將前臺柜員崗位和員工的目標(biāo)任務(wù)融入到業(yè)務(wù)拓展部門的目標(biāo)任務(wù)里，從而讓前臺柜員更清晰地認(rèn)識到自身的崗位職責(zé)，更能理解銀行的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，從而提升前臺柜員工作的積極性和主動創(chuàng)新意識。在對前臺柜員的業(yè)績考核方面，S銀行商洛分行僅設(shè)定存款額為目標(biāo)。當(dāng)然，存款的額度關(guān)系到銀行是否能夠進行信貸交易，直接影響到銀行的創(chuàng)收，這種存款額度的追逐一定程度上滿足銀行創(chuàng)造較多的收益。然而正是因為這類前臺柜員業(yè)績考核制度造成了前臺柜員只專注于客戶存款，影響了前臺柜員進行銀行新業(yè)務(wù)的拓展和尋找銀行新利潤點，甚至阻礙了銀行創(chuàng)新盈利方式。1.5.3缺乏對柜員業(yè)務(wù)技能的考核現(xiàn)行的業(yè)務(wù)技能考核對銀行柜員實際操作水平高低產(chǎn)生不了太大作用。柜員最為銀行一線人員需要充分熟悉各項業(yè)務(wù)技能，這些技能的提升需要在實踐中打磨，源于實踐又高于實踐。僅依靠每季度單位組織的技能大賽和隔幾天舉行的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)不具備深入教學(xué)的現(xiàn)實意義。技能考試缺乏足夠重視的獎懲制度，所以綜合柜員對這一考試制度未能放在心上。在實際的工作中，老綜合柜員對傳統(tǒng)方式的把握要強于新綜合柜員，反觀新綜合柜員在計算機能力方面要比老綜合柜員熟練的多；通過相對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)技能考核，并不能有效的提高員工適應(yīng)新時代工作環(huán)境。一些簡單的業(yè)務(wù)技能考試對提高綜合柜員的業(yè)務(wù)技能水平提高沒有起到很大的作用。所以這種考試形式難免出現(xiàn)形式化的問題，需要更新?lián)Q代。1.5.4柜員培養(yǎng)機制缺乏經(jīng)過對柜員培訓(xùn)的調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)S銀行商洛分行柜員培訓(xùn)主要存在以下問題：1）在S銀行商洛分行柜員的培訓(xùn)中，并沒有設(shè)置全面統(tǒng)一有效的培訓(xùn)政策，商洛分行轄屬9家支行，對柜員的培訓(xùn)主要依靠各支行的會計主管，而各支行會計主管對培訓(xùn)也沒有長期穩(wěn)定的計劃，柜員的培訓(xùn)主要是以師徒形式的“傳、幫、帶”為主，面對特殊的業(yè)務(wù)問題只能臨時解決，如向上級行求助，或者咨詢其他兄弟支行。由于柜員崗位具有明顯的特殊性，柜員崗位的員工都非常重視自己的職業(yè)規(guī)劃，現(xiàn)在，銀行作為一個競爭性激烈的行業(yè)，柜員的壓力非常大，且對自身的業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)要求都非常高。為了更好的服務(wù)客戶，給客戶帶來更好的，更專業(yè)的金融服務(wù)，科學(xué)有效的培訓(xùn)計劃對柜員有著重要的激勵作用。2）通過對S銀行商洛分行柜員的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，該銀行的管理者與柜員在進行互動中，并未給柜員的職業(yè)發(fā)展進行科學(xué)的規(guī)劃，基本上只關(guān)注柜員的差錯、投訴、存款業(yè)績，并以此為主來確定柜員的薪資。同時根據(jù)S銀行商洛分行目前的發(fā)展來看，商洛分行內(nèi)部并未構(gòu)建針對柜員晉升的培養(yǎng)機制。目前商洛分行的中層全部由其他國有銀行選聘過來的，并沒有內(nèi)部競選，柜員的晉升空間非常小。對于銀行管理者，應(yīng)該認(rèn)識到對柜員的培訓(xùn)不僅只要求會計主管進行培訓(xùn)，還要由不同的條線進行培訓(xùn)，并將特殊業(yè)務(wù)進行加強，使柜員對金融知識有全面的認(rèn)識與了解。同時，柜員對銀行的認(rèn)同感也十分重要，不能只單純關(guān)注柜員短期的業(yè)績。第二章S銀行商洛分行柜員績效考核改進方案2.1績效考核改進原則與方法選擇在第三章中，通過問卷調(diào)查及實地訪談方法了解到S銀行商洛分行現(xiàn)行的柜員績效管理方法存在很多問題，并初步了解了柜員績效管理過程存在問題的原因，主要包括：柜員的績效考核結(jié)果與實際的業(yè)務(wù)量不相匹配，績效指標(biāo)單一導(dǎo)致不能全面地評價柜員的工作能力水平等。這些問題會直接影響到柜員的工作積極性，從而削弱柜員在工作中的主觀能動能力和創(chuàng)新、創(chuàng)造能力，還會加劇柜員的流失情況，進而影響到S銀行商洛分行的發(fā)展和競爭力。因此，S銀行商洛分行必須對柜員的績效考核方案進行修正，制定能夠體現(xiàn)柜員工作水平的績效考核方案，才能提升柜員工作積極性，進而提升銀行的競爭活力。本文重視S銀行商洛分行柜員的工作積極性，致力于提升柜員對績效管理方案的滿意度，從而對S銀行商洛分行柜員的績效管理方案進行改進主要是基于以下兩個方面的考慮。從柜員角度出發(fā)，對S銀行商洛分行現(xiàn)有的柜員績效考核方案進行修正，能夠提升柜員對績效考核結(jié)果的滿意度，進而提升柜員的工作積極性，有利于S銀行商洛分行總體的工作效率提升。第二，從銀行角度出發(fā)，以柜員績效考核方案改進為突破口，從而帶動銀行其他員工績效考核方案進行改進，進而使銀行整體績效管理水平得到高質(zhì)量提升，從而實現(xiàn)銀行各團隊成員穩(wěn)定，銀行凝聚力提升，創(chuàng)新水平提升的目標(biāo)。2.2績效考核改進方案設(shè)計2.2.1績效考核改進思路1.增加定額工時考核方式增加定額工時考核方式，S銀行商洛分行現(xiàn)行的考核體系只包含計件考核方式，即將業(yè)務(wù)按照難易程度，確定劃分成簡單業(yè)務(wù)的筆數(shù)，然后進行加和的方式，形式單一，且劃分依據(jù)不夠明確?？梢詫⒐r限額方式增加到績效考核方式里，即將能夠折算成簡單業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)按照計件考核方式進行匯總，不能折算成簡單業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)按照該業(yè)務(wù)的必要勞動時間計算定額工時，形成計件與計時相結(jié)合的新型績效折算方式。依據(jù)必要勞動時間的推出是為了解決占用時間較為接近的業(yè)務(wù)，將這些耗時相近的業(yè)務(wù)集合起來，不適于與同業(yè)務(wù)不同耗時的業(yè)務(wù)。以掛失業(yè)務(wù)為例，具體的流程為：柜員接收客戶掛失申請需求，審核客戶掛失申請書內(nèi)容，驗證掛失賬戶密碼，授權(quán)掛失行為，最后在掛失登記簿上登記信息，雖然每個柜員在此項業(yè)務(wù)上鎖花費的時間有差異，但該項業(yè)務(wù)的必要勞動時間是一樣的，造成實際操作時間不同的主要原因是員工對工作的熟練程度和細心程度不同。因此增加定額工時考核方式，能夠合理地計算柜員的工作業(yè)績，還能在一定程度上避免柜員工作效率低下的情況，使考核方式更加科學(xué)、更加合理。實際工時計算績效工資。實際工時是指一項工作任務(wù)占據(jù)柜員實際的工作時間，其與必要勞動時間有著本質(zhì)的區(qū)別。在考核的過程中，實際工時具有時間上的不確定性，對柜員業(yè)務(wù)的熟練程度沒有具體的要求，主要用來考核相同工作內(nèi)容，但是需要不同完成時間的業(yè)務(wù)。實際工時計算績效工資適用于一些查詢類業(yè)務(wù)，該類型的業(yè)務(wù)需要有一定的等待時間，客戶發(fā)生明細賬的數(shù)量越多，賬戶查詢、打印的時間就越長，并且這與柜員的工作熟練程度無關(guān)。在實踐過程中，定額工時績效考核辦法與實際工時績效考核辦法有各自的優(yōu)點：在大數(shù)據(jù)時代為下定額工時的制定提供大量可分析數(shù)據(jù)，隨著數(shù)據(jù)計算水平的提升，對于數(shù)據(jù)的處理能力已經(jīng)達到十分可觀的地步，避免了傳統(tǒng)抽樣推算的誤差，準(zhǔn)確度大大提高，在短時間內(nèi)即可通過互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)推出每項業(yè)務(wù)所需要的平均時間，定額工時的制定有了更加科學(xué)廣泛性支持。（2）定額工時和實際工時的推出有利于解決銀行業(yè)務(wù)中面對一些復(fù)雜考核情況難以細分的辦法，賦予了考核更多的科學(xué)支撐，使業(yè)績考核更加貼合工作實際，反映柜面業(yè)務(wù)實際情況。（3）新的績效考核方法能夠兼顧考核過程中的公平性，也能引導(dǎo)柜員提升工作的積極性，有效的減少了踢皮球情況的發(fā)生，減緩了營銷等績效考核對業(yè)務(wù)量考核的動搖。2.區(qū)分存量客戶和增量客戶存量客戶是指已經(jīng)在銀行開立賬戶并且辦理過業(yè)務(wù)的現(xiàn)有客戶，一般來說這些客戶已經(jīng)與銀行建立了長久的合作關(guān)系。增量客戶是指還未在銀行開立賬戶，未在銀行辦理過業(yè)務(wù)的客戶。存量客戶與增量客戶存在很大的差異，并且兩者對柜員的績效考核結(jié)果影響程度也有很大的不同，具體來說，增量客戶為銀行帶來的收益遠大于存量客戶，因此在對柜員進行績效考核中所占的比重要高于存量客戶。但是存量客戶是整個銀行運行的基礎(chǔ)，因此需要重視對存量客戶的維系，為了引導(dǎo)柜員增強對存量客戶的重視程度，維持存量客戶的存款金額，需要做到以下幾點：增加扣罰機制，即在對柜員進行績效考核時，若發(fā)現(xiàn)柜員為了提高自身的收益而向客戶推薦辦理理財業(yè)務(wù)，導(dǎo)致客戶的固有存款減少時，則對該柜員的績效進行扣減。銀行的長久發(fā)展需要存量客戶的支持，因此銀行既要保持好存量客戶的同時也要不斷吸收新的增量客戶，相較于開發(fā)新客戶，維持存量客戶的合作關(guān)系會比較容易。S銀行商洛分行柜員目前普通存在重視增量客戶的開發(fā)，忽視存量客戶的維系的問題，容易造成存量客戶的流失，不利于銀行長遠的發(fā)展。增加激勵機制，即在對柜員進行績效考核時，若發(fā)現(xiàn)柜員有意識地推動推動存量向增量客戶轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)銀行效益的提升，則對該柜員的績效進行加分。在取得增量客戶的信任和長期合作后，開拓這部分新生力量的潛力，使其創(chuàng)造增值，簡而言之將客戶的存款吸收到本行儲蓄，銀行業(yè)的業(yè)績會隨著增量客戶水漲船高。取得增量客戶的信任相較于和存量客戶二次建立合作關(guān)系簡單的多，實現(xiàn)的是低營銷成本獲取最大的經(jīng)濟收益。（3）劃分存量客戶和增量客戶使績效考核分?jǐn)?shù)更加準(zhǔn)確，避免了分?jǐn)?shù)的重復(fù)計算，有效規(guī)避了銀行前臺柜員做出的短期行為。舉個例子:當(dāng)客戶在銀行有定期存款賬戶，此時柜員為了績效評分，促使客戶將部分或全部資金轉(zhuǎn)入理財產(chǎn)品中，雖然柜員自身提升了業(yè)績水平，但實質(zhì)上銀行利益并沒有增加。針對這種情況就不能增加績效考核分?jǐn)?shù)，因為新增存量客戶的是定期存款轉(zhuǎn)化而來的這部分資金都還屬于存量客戶。（4）通過建立電子信息管理系統(tǒng)科學(xué)劃分存量客戶與增量客戶。完善信息數(shù)據(jù)體系能夠保障銀行獲取到客戶資金來源數(shù)據(jù)真實可靠。同時需要完善相應(yīng)的技術(shù)設(shè)備系統(tǒng)，并開展不定期培訓(xùn)，避免柜員投入過多時間在整理賬務(wù)上，提供客戶增值分析的科學(xué)性。柜員可以依靠電子系統(tǒng)隨時掌控增值客戶信息，利于他們制定更貼合實際的工作計劃，提增量客戶數(shù)量，進而真正意義上提高自身績效成績。網(wǎng)上銀行促使了柜員營銷職能的提升網(wǎng)上銀行是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的產(chǎn)物，也叫做線上銀行，客戶可以通過網(wǎng)上銀行辦理余額查詢、跨銀行轉(zhuǎn)賬、理財產(chǎn)品購買等業(yè)務(wù)，極大地為客戶提供了便利。另外，客戶可以通過網(wǎng)上銀行享受模擬炒股、生活繳費等多種服務(wù)。網(wǎng)上銀行既能節(jié)省客戶時間無需親自去營業(yè)廳辦理，另一方面有效地減輕柜面上壓力，這些簡單的操作由線下向線上的轉(zhuǎn)變，不會對柜員的績效產(chǎn)生影響，還會讓柜員有更多的精力投入到中間業(yè)務(wù)和其他增值產(chǎn)品的營銷過程中。2.2.2績效考核周期與流程設(shè)計1.修正績效考核周期對S銀行商洛分行現(xiàn)行柜員績效管理體系進行改善設(shè)計的目標(biāo)是為了建立健全科學(xué)合理的柜員績效管理體系，完善柜員績效管理制度，為該行戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供強有力的保證。根據(jù)S銀行商洛分行前臺柜員的工作內(nèi)涵、職能和規(guī)定，為了避免過長的考核周期造成考核結(jié)果偏差，經(jīng)筆者深思后擬采用一年一考核的年度績效考核周期，考核單元為季度的績效方式相結(jié)合，并且年終的最后一個季度考核完結(jié)后對前臺柜員總計4個季度的考核成績整理，最終匯總為該柜員全年的績效考核結(jié)果。以上年度季度相結(jié)合的考核周期設(shè)計有利于柜員依據(jù)每季度的成績來評定自己工作、發(fā)現(xiàn)不足之處加以改正，同時能夠使會計主管和前臺柜員之間定時不定期對工作進行考量，及時溝通搭建了平臺在面臨問題時及時解決，施以援手。2.績效考核流程設(shè)計本文主要是基于平衡計分卡的績效管理方法來對S銀行商洛分行的績效考核方法進行改進。開始開始SS銀行商洛分行績效考核流程設(shè)計確定績效考核方案改進的目標(biāo)確定績效考核方案改進的目標(biāo)構(gòu)建績效考核改進指標(biāo)體系構(gòu)建績效考核改進指標(biāo)體系確定績效考核改進方案確定績效考核改進方案制定績效考核辦法制定績效考核辦法（試行）收集績效考核辦法收集績效考核辦法（試行）的意見確定確定績效考核辦法（試行）的試點單位試點單位進行結(jié)果反饋試點單位進行結(jié)果反饋績效考核改進方案的完善績效考核改進方案的完善績效考核改進方案的實施績效考核改進方案的實施結(jié)束結(jié)束圖2.1S銀行商洛分行績效考核流程設(shè)計具體的流程為：首先是確定基于平衡計分卡進行績效考核方案改進的目標(biāo)，該目標(biāo)應(yīng)是建立在銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上的，再將目標(biāo)分解為財務(wù)、運營、顧客、學(xué)習(xí)與成長4個層面的目標(biāo)；然后是確定S銀行商洛分行柜員績效考核改進指標(biāo)體系，指標(biāo)體系的設(shè)計應(yīng)彌補銀行現(xiàn)有績效考核方法存在的不足之處，并能涵蓋全面評價柜員工作能力和積極性的指標(biāo)，最后是績效考核改進方案的實施過程，將確定的考核指標(biāo)進行試點，反饋試點的結(jié)果，通過結(jié)果的反饋才能確定該考核指標(biāo)是否更合理更公平，進行績效考核改進方案的確定，具體為：確定評估對象、考核周期、考評人員，制定考核計劃，進行考核試點，試點結(jié)果反饋，確定最終的考核方法并實施。具體流程如圖2.1所示。2.2.3績效考核指標(biāo)體系設(shè)計1.基于平衡計分卡進行績效考核方案改進的基本要求平衡計分卡的實施需要結(jié)合銀行的實際情況，指標(biāo)的選取需要考慮績效考核的有效性、考核過程中的可操作性以及節(jié)約考核成本等方面。考核的有效性是指，選擇的考核指標(biāo)能夠真實反映被考核者在工作中的實際表現(xiàn)，考核結(jié)果能夠為管理者提供未來管理的方向，并讓被考核者認(rèn)識到自身的優(yōu)勢和長處?？己诉^程中的可操作性是指，選擇的績效考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)能夠方便獲得，考核的結(jié)果便于統(tǒng)計，并且數(shù)據(jù)能夠直觀的呈現(xiàn)在使用者面前。節(jié)約成本指的是指標(biāo)的選擇要顧及成本的支出、不能濫用問卷等，要充分利用現(xiàn)有的考核基礎(chǔ)，再充分利用資源的情況下得出指標(biāo)。平衡計分卡是一個逐步完善的過程。利用平衡計分卡進行績效評價時，需要注意以下幾點：（1）評價指標(biāo)的選擇是一個循序漸進的過程，需要根據(jù)評價效果對平衡計分卡評價指標(biāo)體系進行完善。需要保留能夠反映職員工作能力和工作積極性的關(guān)鍵指標(biāo)，避免選擇過多的評價指標(biāo)影響績效評價的效率。（2）各考核項目在績效中所占的比例要適當(dāng)擴大，但是考核比例中非財務(wù)指標(biāo)和運營指標(biāo)的比重不易于過大，因為S銀行從積分制核算到平衡計分卡的變換需要給予員工消化的時間，驟然變更不利于企業(yè)的穩(wěn)定性。（3）平衡計分卡的考核方式可以先設(shè)立試點測試，由于S銀行將網(wǎng)點分散排列的方式為平衡計分卡在局部推行創(chuàng)造了先天條件，由此一來便可以邊總結(jié)邊改正錯誤，通過改正后的指標(biāo)，評估其施行效果，將考核后的情況反饋給受考核柜員，便于柜員依據(jù)考核結(jié)果來揚長避短。平衡計分卡中的考核項目都和績效工資息息相關(guān)。（1）通常來看當(dāng)考核內(nèi)容牽扯到工資時便會使得被考核人高度重視，并因此改善規(guī)則自己的工作狀況，轉(zhuǎn)被動為主動，慢慢向新考核方式看齊，并且去學(xué)習(xí)去理解這項新規(guī)章。（2）優(yōu)化部分考核類型在績效工資中的比例才能將平衡計分卡的內(nèi)涵深入到員工的每一項工作，此舉有利于培養(yǎng)員工的從整體著手工作的習(xí)慣。（3）非財務(wù)和運營指標(biāo)與績效工資的掛鉤和推行關(guān)鍵指標(biāo)的考核不受到干預(yù)，可以彌補關(guān)鍵指標(biāo)錯漏的小細節(jié)。主要的工作還是從思想上柜員有正確認(rèn)識，不要因為認(rèn)識的誤差影響到企業(yè)的運作。2.基于平衡計分卡進行績效考核方案改進的目標(biāo)平衡計分卡是績效評價的一種方法，該方法主要通過財務(wù)、運營、顧客、學(xué)習(xí)與成長4個層面來對職工進行績效考核，是基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)定的。根據(jù)平衡計分卡對職工的績效考核要求，并基于銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，現(xiàn)將柜員的工作目標(biāo)分解為財務(wù)、運營、顧客、學(xué)習(xí)和成長四個基礎(chǔ)目標(biāo)，具體要求如下：平衡計分卡戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)如表2.1所示：表2.1平衡計分卡基礎(chǔ)上銀行柜員目標(biāo)分解平衡計分卡基礎(chǔ)上銀行柜員目標(biāo)分解分類分解目標(biāo)財務(wù)層面提高產(chǎn)品銷售數(shù)量提高利潤水平運營層面提高工作效率保證業(yè)務(wù)質(zhì)量降低運營風(fēng)險顧客層面提升客戶滿意度提升客戶數(shù)量發(fā)掘客戶價值學(xué)習(xí)和成長層面提升員工技能水平提升員工專業(yè)能力保證員工更新金融知識財務(wù)層面，財務(wù)層面是銀行重點考核的地方，屬于考核的核心層面，原因在于銀行的經(jīng)營目標(biāo)是實現(xiàn)經(jīng)營利益的最大化，而柜員直接與客戶進行溝通，直接影響銀行的銷售利潤，因此柜員是銀行實現(xiàn)經(jīng)營利潤最大化的重要力量。銀行需要通過柜員來完成柜面產(chǎn)品的銷售，進而實現(xiàn)營業(yè)收入增長，銷售增長速度增加，現(xiàn)金流量增多，投資報酬率提成，經(jīng)濟增加值(EVA）快速增長等財務(wù)目標(biāo)。第二，運營層面。在對柜員進行考核時，需要考慮運營層面，即需要考核柜員能否在工作中維持正常的工作秩序，工作效率是否處于比較高的水平，維護的客戶的財務(wù)質(zhì)量以及操作過程中的風(fēng)險情況。在考核中需要重點關(guān)注柜員工作效率的水平，因為柜員有較高的工作效率，既能贏得客戶的信任，為客戶節(jié)省辦理業(yè)務(wù)的時間，提高客戶的服務(wù)滿意度，還能增加銀行整體的運營效率，實現(xiàn)銀行地穩(wěn)健發(fā)展。第三，客戶層面。對銀行來說，客戶是創(chuàng)造銀行收入、實現(xiàn)銀行利潤的主要來源，也是保持和增長市場份額的主要對象，因此銀行需要不斷開發(fā)新客戶和維持老客戶的數(shù)量。開發(fā)新客戶和維持老客戶都需要提升客戶的服務(wù)滿意度，柜員作為銀行服務(wù)客戶的主體，必須保證讓客戶體驗到銀行的高質(zhì)量服務(wù)，才能留住客戶，不斷開發(fā)客戶的新需求。因此在對柜員進行考核時，需要評估客戶的服務(wù)滿意度，進而對柜員的工作水平進行評價。第四，學(xué)習(xí)和成長層面。銀行面臨的外部環(huán)境日新月異，并且開發(fā)的產(chǎn)品也在每天都在更新，因此需要柜員不斷地學(xué)習(xí)新知識和新技能，來滿足客戶的需求以及銀行自身發(fā)展的需要。銀行業(yè)務(wù)水平的發(fā)展離不開柜員以及其他員工銀行知識、操作技能、創(chuàng)新能力的增長及提升。對柜員直接面對客戶的柜員來說，還需要不斷學(xué)習(xí)公司的主營產(chǎn)品、營銷方法、業(yè)務(wù)操作流程以及抗壓方法，這些能夠影響到柜員的銷售水平以及工作效率。因此在考核中需要考慮柜員參與學(xué)習(xí)及培訓(xùn)的情況，將學(xué)習(xí)和培訓(xùn)加入到柜員的績效考核過程中來，保證柜員的營銷水平和服務(wù)能力，從而實現(xiàn)銀行有序、穩(wěn)健運行。1.基于平衡計分卡進行績效考核方案改進的指標(biāo)選擇本文利用平衡計分卡原理，對S銀行商洛分行的績效考核指標(biāo)進行分類，共分為財務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營管理指標(biāo)、運營指標(biāo)、客源指標(biāo)及學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)。通過對S銀行商洛分行5位管理人員和5位柜員進行問卷調(diào)查，確定了5類指標(biāo)下的具體考核指標(biāo)，再根據(jù)可執(zhí)行性和數(shù)據(jù)獲取的便利性，對確定好的指標(biāo)進行合并、分解和修正，最終確定了以下考核指標(biāo)。（1）財務(wù)方面成品計分?jǐn)?shù)。該指標(biāo)屬于量化指標(biāo)，主要是指按照金融衍生品的產(chǎn)品得分折算率來計算不同金融衍生品的銷售總量，能夠反映柜員的業(yè)績水平。S銀行商洛分行用該指標(biāo)對柜員的銷售能力進行評價。產(chǎn)品退還率。該指標(biāo)屬于量化指標(biāo)，是指銀行在辦理理財或存款業(yè)務(wù)之后，客戶后期做退回產(chǎn)品申請的比率。雖然客戶進行產(chǎn)品退回不利于銀行業(yè)務(wù)量的增長，但是能夠促進管理者對商品退還的原因進行分析，從而不斷優(yōu)化產(chǎn)品，改善營銷手段，制定有效的營銷推廣策略。具體指標(biāo)體系如表2.2所示。表2.2基于財務(wù)方面指標(biāo)選擇基于財務(wù)方面指標(biāo)選擇財務(wù)指標(biāo)成品計分?jǐn)?shù)產(chǎn)品退還率（2）經(jīng)營管理層面業(yè)務(wù)收入。業(yè)務(wù)收入是指銀行柜員增長的業(yè)務(wù)量給銀行帶來的收入，即為銀行柜員在財務(wù)方面的產(chǎn)能。該指標(biāo)是通過銀行系統(tǒng)計算得出，是公司運營數(shù)據(jù)的主要來源，也是考察柜員較為核心的績效指標(biāo)。錯誤率。錯誤率是指柜員在操作客戶業(yè)務(wù)時出錯的幾率。對該項指標(biāo)進行考核有助于提高柜員的警惕性，增強柜員在辦理業(yè)務(wù)時的準(zhǔn)確性，避免引起客戶糾紛。日常管理類指標(biāo)，即非財務(wù)和經(jīng)營指標(biāo)，該指標(biāo)是為了對柜員進行日常工作規(guī)范而設(shè)立的，能夠提升柜員對自身行為的約束，但需要注意的是，該類指標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)在績效考核中占比較高的權(quán)重，否則會干擾到其他主要指標(biāo)對柜員績效水平的影響，也會影響到柜員對重點工作認(rèn)知存在偏差。具體指標(biāo)體系如表2.3所示。表2.3基于經(jīng)營管理方面指標(biāo)選擇基于經(jīng)營管理方面指標(biāo)選擇經(jīng)營管理指標(biāo)業(yè)務(wù)收入錯誤率日常管理類指標(biāo)（3）運營方面客戶分流?？蛻舴至髦饕侵冈黾庸衽_窗口，將客戶分為若干支流，既解決了客戶長時間排隊的情況，提高客戶的服務(wù)滿意度，又能給柜員留出充足的時間向客戶介紹銀行的業(yè)務(wù)，提高營銷水平。另外還有利于營造比較寬松的工作氛圍，提高柜員的歸屬感。運營合格計分?jǐn)?shù)。該指標(biāo)主要用來防范柜員的操作風(fēng)險，對柜員起到警醒作用。主要的實施過程為：S銀行商洛分行的內(nèi)部控制部門派專門的內(nèi)控負責(zé)人員到各區(qū)域、各級別營業(yè)部對柜員進行監(jiān)督檢查，根據(jù)柜員的操作情況來對柜員進行獎勵和懲罰并確定該項指標(biāo)的評分。具體指標(biāo)體系如表2.4所示。表2.4基于運營方面指標(biāo)選擇基于運營方面指標(biāo)選擇運營指標(biāo)客戶分流運營合格計分?jǐn)?shù)（4）客源方向評價器合格率。該指標(biāo)直接反映了客戶對柜員工作的滿意程度，能體現(xiàn)出柜員日常工作中對待客戶的態(tài)度，也被柜員所接受。該數(shù)據(jù)來源于銀行評測器系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，能夠得出量化的數(shù)據(jù)，操作起來也比較便捷。投訴率。該指標(biāo)是指客戶對柜員的工作不滿意進行投訴，投訴的業(yè)務(wù)數(shù)量占柜員總業(yè)務(wù)數(shù)量的比重。在實際操作中，需要注意無效投訴與有效投訴的區(qū)分。無效投訴是指責(zé)任方不是銀行柜員，而是客戶的原因，主要有客戶不了解業(yè)務(wù)規(guī)則、不懂工作流程等原因。該類投訴需要在柜員的投訴考核中剔除，并需要及時與客戶進行溝通協(xié)商，使客戶撤訴。有效投訴是指，責(zé)任方是銀行的柜員，是由于柜員操作失誤或講解業(yè)務(wù)時講解錯誤引起的投訴，需要銀行及時與客戶溝通，協(xié)商解決方案進而促使客戶撤訴。服務(wù)現(xiàn)場檢查評分?jǐn)?shù)。該項指標(biāo)可以通過計算現(xiàn)場評分表中的數(shù)據(jù)得到量化的結(jié)果，能夠清晰地反映銀行柜員服務(wù)客戶的水平，得出的評價結(jié)果也能被柜員所接受。增量客戶數(shù)。增量客戶是銀行發(fā)展的重要動力，能夠為銀行帶來長久的經(jīng)濟效益，能促進銀行收入的快速增長。柜員直接面向前臺客戶，是發(fā)展增量客戶，挖掘潛在客戶需求的主要力量，因此需要將該項指標(biāo)加入到柜員績效考核方案中。具體指標(biāo)體系如表2.5所示。表2.5基于客源方面指標(biāo)選擇基于客源方面指標(biāo)選擇客源指標(biāo)評價器合格率投訴率服務(wù)現(xiàn)場檢查分?jǐn)?shù)增量客戶數(shù)（5）學(xué)習(xí)和成長方面考試分?jǐn)?shù)?？荚嚪?jǐn)?shù)是對柜員最直接的考核數(shù)據(jù)，能夠真實、客觀地反映出柜員對業(yè)務(wù)技能、日常基本功練習(xí)和專業(yè)知識掌握的水平，也能間接反映柜員平時學(xué)習(xí)的積極性和主動性。定期安排考試，能夠最大程度地提高柜員學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)、新知識的積極性。學(xué)時數(shù)。學(xué)時數(shù)是指柜員在平時工作生活中參與網(wǎng)上教育系統(tǒng)和線下學(xué)校的時間，主要是為了增強柜員堅持學(xué)習(xí)的意識。學(xué)時數(shù)不能保證柜員的學(xué)習(xí)效果，不排除個別柜員拼湊學(xué)時數(shù)的情況，但是能夠給柜員起到提醒作用，幫助柜員養(yǎng)成堅持學(xué)習(xí)的習(xí)慣。資格認(rèn)證加分。銀行資格認(rèn)證證書可以通過銀行內(nèi)部組織的測試取得，也可以通過銀行外部的測試取得，在銀行內(nèi)的分量比較重，因此需要重視柜員這方面的能力，加強對取得銀行資格認(rèn)證證書的柜員的獎勵，從而提升柜員的專業(yè)技能。具體指標(biāo)體系如表2.6所示。表2.6基于學(xué)習(xí)和成長方面指標(biāo)選擇基于學(xué)習(xí)和成長方面指標(biāo)選擇學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)考試分?jǐn)?shù)學(xué)時數(shù)資格認(rèn)證加分基于以上分析，本文共設(shè)計了包括財務(wù)方面、經(jīng)營管理方面、運營方面、客源方面與學(xué)習(xí)和成長方面的S銀行商洛分行績效改進的指標(biāo)體系。其中，財務(wù)指標(biāo)包括成品計分?jǐn)?shù)和產(chǎn)品退換率2個指標(biāo)；經(jīng)營管理包括業(yè)務(wù)收入、錯誤率和日常管理3個指標(biāo)；運營指標(biāo)包括客戶分流和運營合格計分?jǐn)?shù)2個指標(biāo)；客源指標(biāo)包括評價器合格率、投訴率和服務(wù)現(xiàn)場檢查評分?jǐn)?shù)3個指標(biāo)；學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)包括考試分?jǐn)?shù)、學(xué)時數(shù)和資格認(rèn)證加分3個指標(biāo)。具體指標(biāo)體系見表2.7：

表2.7S銀行商洛分行績效考核改進指標(biāo)體系S銀行商洛分行績效考核改進指標(biāo)體系財務(wù)指標(biāo)成品計分?jǐn)?shù)產(chǎn)品退還率經(jīng)營管理指標(biāo)業(yè)務(wù)收入錯誤率日常管理運營指標(biāo)客戶分流運營合格計分?jǐn)?shù)客源指標(biāo)評價器合格率投訴率服務(wù)現(xiàn)場檢查評分?jǐn)?shù)增量客戶數(shù)學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)考試分?jǐn)?shù)學(xué)時數(shù)資格認(rèn)證加分2.2.4績效考核指標(biāo)權(quán)重確定確定層次結(jié)構(gòu)基于以上分析可知，S銀行商洛分行柜員績效考核指標(biāo)體系共有三個層次，符合層次分析法使用要求。本文將柜員績效考核體系分為目標(biāo)層、準(zhǔn)則層和方案層三個層次，主要從財務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營管理指標(biāo)、運營指標(biāo)、客源指標(biāo)以及學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)五個方面進行綜合考慮，每個方面又有各自的分級指標(biāo)，本文選取的柜員遞階層次模型如下：目標(biāo)層：U={S銀行商洛分行績效考核水平}準(zhǔn)則層：U={U1,U2,U3,U4,U5}={財務(wù)指標(biāo)，經(jīng)營管理指標(biāo)，運營指標(biāo)，客源指標(biāo)，學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)}方案層：U1={U11,U12}={成品計分?jǐn)?shù)，產(chǎn)品退還率}U2={U21,U22,U23}={業(yè)務(wù)收入，錯誤率，日常管理}U3={U31,U32}={客戶分流，運營合格計分?jǐn)?shù)}U4={U41,U42,U43,U44}={評價器合格率，投訴率，服務(wù)現(xiàn)場檢查評分?jǐn)?shù)，增量客戶數(shù)}U5={U51,U52,U53}={考試分?jǐn)?shù)，學(xué)時數(shù)，資格認(rèn)證加分}S銀行商洛分行績效考核指標(biāo)體系權(quán)重確定（1）數(shù)據(jù)來源為了分析各個指標(biāo)在評價S銀行商洛分行柜員績效考核時的相對權(quán)重，本文對10名S銀行商洛分行管理人員、4名高校金融學(xué)專業(yè)和企業(yè)管理專業(yè)的教授、6名S銀行商洛分行柜員進行問卷調(diào)查，獲取各個指標(biāo)在評價S銀行商洛分行柜員績效考核過程中的重要程度的原始數(shù)據(jù)，然后計算各個指標(biāo)的平均分值，最后對所有大于1的數(shù)值均四舍五入取整，所有小于1的數(shù)值均對分母取整。本文設(shè)計的專家打分表見表2.8。表2.8專家打分表1***1**1*1（2）確定準(zhǔn)則層指標(biāo)的相對權(quán)重利用層次分析法中的計算方法和專家打分結(jié)果，本文首先確定準(zhǔn)則層中各個指標(biāo)的相對權(quán)重。利用專家評價法對準(zhǔn)則層中的五個指標(biāo)進行兩兩比較，得到每個指標(biāo)的相對權(quán)重，具體如下。表2.9準(zhǔn)則層指標(biāo)權(quán)重系數(shù)表指標(biāo)11/421/31/2417251/21/711/51/231/2511/321/5231對準(zhǔn)則層各指標(biāo)的相對權(quán)重計算過程如過程（1）所示，根據(jù)公式計算出，CI=0.059，RI=1.12，CR=CI/RI=0.053<0.1，因此基于層次分析法得出的準(zhǔn)則層的各個指標(biāo)的相對權(quán)重分別為：財務(wù)指標(biāo)權(quán)重為0.0942，經(jīng)營管理指標(biāo)權(quán)重為0.4778，運營指標(biāo)權(quán)重為0.0576，客源指標(biāo)權(quán)重為0.1859，學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)權(quán)重為0.1844。由此可知，經(jīng)營管理指標(biāo)在考核S銀行商洛分行柜員績效的指標(biāo)體系中所占的比重最大。計算判斷矩陣每行的幾何平均值準(zhǔn)則層權(quán)重向量（1）（3）確定決策層指標(biāo)的相對權(quán)重與準(zhǔn)則層各指標(biāo)的相對權(quán)重系數(shù)確定方法相同，對決策層各指標(biāo)的相對權(quán)重系數(shù)的確定同樣按照計算各指標(biāo)相對重要程度分值平均值，構(gòu)造判斷矩陣，計算相對權(quán)重系數(shù)的步驟。在財務(wù)指標(biāo)下，柜員績效考核指標(biāo)體系中所包含的決策層指標(biāo)為：成品計分?jǐn)?shù)，產(chǎn)品退還率，構(gòu)造的兩兩判斷矩陣見表。表2.10財務(wù)指標(biāo)下決策層指標(biāo)權(quán)重系數(shù)表指標(biāo)121/21計算判斷矩陣每行的