華為卓越采購供應(yīng)鏈管理

體系規(guī)劃LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime采購管理背景采購流程管理采購舉措分析卓越采購集中采購白紙分析電子競標(biāo)卓越談判供應(yīng)商管理采購業(yè)績管理采購目錄/主數(shù)據(jù)LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime3當(dāng)前采購組織框架和管控模式存在諸多痛點(diǎn)，亟待提升資料來源：小組分析1? 集團(tuán)層變沒有相應(yīng)的采購部門，只有財(cái)務(wù)部下屬了采購管理處2?招投標(biāo)平臺(tái)；統(tǒng)籌管理全集團(tuán)的公開招投標(biāo)工作，確保采購工作的公開透明性和合規(guī)性，管理整個(gè)集團(tuán)二級(jí)公司，三級(jí)公司和業(yè)務(wù)單元的公開招投標(biāo)工作（人事匯報(bào)海通）3? 二級(jí)公司采購部，僅存在于部分二級(jí)公司：主要管理二級(jí)公司負(fù)責(zé)集采品類供應(yīng)商尋源和價(jià)格談判采購管理處招投標(biāo)平臺(tái)12HeadofZoneHeadofZone二級(jí)公司采購部(僅部分二級(jí)公司設(shè)立)二級(jí)公司總部3HeadofZone三級(jí)/業(yè)務(wù)單元公司采購部（或由業(yè)務(wù)部門兼任）三級(jí)公司采購專業(yè)性低：集團(tuán)層面和部分二級(jí)公司甚至三級(jí)公司業(yè)務(wù)單元并沒有專門的采購部門，采購職能由業(yè)務(wù)單元兼任，采購專業(yè)性低采購管理分散：集團(tuán)層面/二級(jí)公司/三級(jí)公司和業(yè)務(wù)單元的采購管理是分離的,缺乏系統(tǒng)的統(tǒng)籌管理采購價(jià)值鏈上部分環(huán)節(jié)缺失：采購工作集中在供應(yīng)商尋源和保證供應(yīng)等,但是品類管理,供應(yīng)商管理等價(jià)值環(huán)節(jié)缺失采購數(shù)字化能力有限：數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)完整性都都亟待提升，集團(tuán)層面沒有端到端的系統(tǒng)工具，點(diǎn)到點(diǎn)的數(shù)字化工具也很少，且在不同的二級(jí)公司或者三級(jí)公司使用的數(shù)字化工具也不統(tǒng)一采購賦能部門缺失：沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)，也沒有方法中心，導(dǎo)致最佳實(shí)踐無法推廣集團(tuán)采購二級(jí)公司三級(jí)公司和業(yè)務(wù)單元443?三級(jí)公司或業(yè)務(wù)單元采購部或由業(yè)務(wù)部分兼任：主要管理三級(jí)公司和業(yè)務(wù)單元的供應(yīng)商尋源和幾個(gè)談判集團(tuán)采購管理目前主要是以集團(tuán)財(cái)務(wù)部下設(shè)采購管理處制定采購管理制度，通過招投標(biāo)中心運(yùn)營的集團(tuán)交易平臺(tái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)采購流程合規(guī)性管理。LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTimeXX建議：未來的總部采購擔(dān)負(fù)4大職能,并以引導(dǎo)和賦能為主要定位集團(tuán)總部以建立數(shù)字化采購中心和卓越采購中心為主，采購管理中心和部分品類采購為輔由采購管理中心牽頭，制定整個(gè)集團(tuán)采購政策，并回顧二級(jí)公司采購績效二級(jí)公司采購直線匯報(bào)二級(jí)公司總部，同時(shí)虛線匯報(bào)采購管理處二級(jí)公司采購部下的采購管理虛線匯報(bào)總部采購管理中心，將整個(gè)二級(jí)公司的采購績效匯總匯報(bào)總部采購管理中心三級(jí)公司/業(yè)務(wù)單元主要處理采購金額小且沒有重合的品類，并將這些品類的采購績效匯總匯報(bào)二級(jí)公司采購管理部集團(tuán)采購二級(jí)公司三級(jí)公司和業(yè)務(wù)單元采購管理處數(shù)字化采購中心卓越采購中心采購管理中心部分品類采購（可委托分公司執(zhí)行）12345品類采購HeadofZoneHeadofZone二級(jí)公司采購部二級(jí)公司總部67二級(jí)公司采購管理處8HeadofZone三級(jí)/業(yè)務(wù)單元公司采購部三級(jí)公司部分品類采購（IV類）：負(fù)責(zé)集團(tuán)集采品類的管理和執(zhí)行，例如：差旅，保險(xiǎn)和辦公用品等?1采購管理處下屬共四個(gè)部門：數(shù)字化采購中心、卓越采購中心、采購管理中心和部 5?分品類采購：保險(xiǎn)、差旅和辦公用品等，同時(shí)肩負(fù)實(shí)施集團(tuán)采購方向，統(tǒng)籌四個(gè)中心，協(xié)調(diào)2級(jí)公司落地實(shí)施?2構(gòu)建數(shù)字化采購中心組織建立2.0體系包括：1）統(tǒng)一的數(shù)字化采購平臺(tái)；2）數(shù)字化采購工具；3）管理分析平臺(tái)數(shù)據(jù)；4）招投標(biāo)中心的建立二級(jí)公司采購部：下屬包括二級(jí)公司采購管理和品類采購6?7?二級(jí)公司采購管理：包括按照集團(tuán)采購政策制定二級(jí)公司采購流程并管理二季公司集采品類績效和三級(jí)/業(yè)務(wù)單元采購的績效控（包括招投標(biāo)細(xì)則），風(fēng)險(xiǎn)控制和監(jiān)督以及子公司采購業(yè)績回顧?3卓越采購中心（CoE）：人才培養(yǎng)和方法推廣，由總部和二級(jí)公司共同承擔(dān)。集團(tuán)負(fù)責(zé)建立整體能力和方法系統(tǒng)，同時(shí)推廣通用的方法和工具，例如談判工廠，白紙分析實(shí)驗(yàn)室，招投標(biāo)方法(也包括招標(biāo)采購代理)；二級(jí)公司則關(guān)注于發(fā)展和自身業(yè)務(wù)緊密相連的能力和方法?4采購管理中心：包括集團(tuán)二級(jí)公司流程管控和業(yè)績回顧，包括：合規(guī)監(jiān)管、流程管8? 二級(jí)公司品類采購：負(fù)責(zé)二級(jí)公司集采品類例如：燃油、鋼板等4LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime采購流程管理采購管理背景采購舉措分析卓越采購集中采購白紙分析電子競標(biāo)卓越談判供應(yīng)商管理采購業(yè)績管理采購目錄/主數(shù)據(jù)LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime基于XX采購管控模式建議，設(shè)計(jì)采購全流程管理方案，明確各參與方管理方向及主責(zé)事項(xiàng)非平臺(tái)采購交易平臺(tái)采購采購需求采購目錄產(chǎn)品價(jià)格庫供應(yīng)商主數(shù)據(jù)采購分析支出分析品類分析白紙分析市場分析采購策略品類策略供應(yīng)商尋源供應(yīng)商準(zhǔn)入供應(yīng)商畫像平臺(tái)優(yōu)化升級(jí)數(shù)字化賦能管理職能延伸行政辦公/小額零星類境外采購限額下采購其他合規(guī)情形采購績效管理采購主數(shù)據(jù)管理采購人員能力采購管理水平評(píng)價(jià)及可視化供應(yīng)商管理供應(yīng)商績效考核供應(yīng)商誠信管理供應(yīng)商（庫）畫像供應(yīng)商雷達(dá)供應(yīng)商優(yōu)化/戰(zhàn)略發(fā)展合同管理合同審批\跟蹤\變更\對(duì)賬\結(jié)算法務(wù)系統(tǒng)\ERP系統(tǒng)等招標(biāo)中心主責(zé)二級(jí)公司采購管理處主責(zé)二級(jí)公司負(fù)責(zé)全流程采購管理處引導(dǎo)招標(biāo)中心協(xié)助LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime卓越采購集中采購白紙分析電子競標(biāo)卓越談判供應(yīng)商管理采購業(yè)績管理采購目錄/主數(shù)據(jù)采購管理背景采購流程管理采購舉措分析LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime對(duì)至元系統(tǒng)各二級(jí)單位采購舉措統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)：舉措分布不均，采購質(zhì)效提升側(cè)重點(diǎn)不同詳見附件舉措清單二級(jí)單位成本類賦能類收入類總計(jì)XX金融11XX港口314XX工業(yè)11617XX公路1212XX海通310XX輪船92112XX蛇口29111252外運(yùn)物流91212XX集團(tuán)628招標(biāo)中心8總計(jì)823215129XX金融采購類舉措較少，僅有關(guān)于審批流程優(yōu)化一條舉措，建議加強(qiáng)采購管理；各單位采購舉措分布不均，整體選擇集中采購占比較高，部分采購能力如白紙分析、采購目錄、采購績效管理各單位重視度較低，建議加強(qiáng)相關(guān)能力建設(shè)；在檢查各單位采購舉措過程文件發(fā)現(xiàn)個(gè)別單位舉措重形式、輕實(shí)質(zhì)。二級(jí)單位XX金融XX港口XX工業(yè)XX公路XX海通XX輪船XX蛇口外運(yùn)物流XX集團(tuán)招標(biāo)中心合計(jì)1標(biāo)簽占比集中采購3118172211416853%卓越采購31121197%電子競標(biāo)4154%卓越談判114175%采購目錄2243%白紙分析111%供應(yīng)商管理2243%采購業(yè)績管理111%其他采購優(yōu)化采購需求優(yōu)化131165%采購策略優(yōu)化17197%付款方式優(yōu)化1122%采購文件標(biāo)準(zhǔn)化111%審批流程優(yōu)化1454%采購制度優(yōu)化111%采購對(duì)標(biāo)建設(shè)1122%采購培訓(xùn)賦能11132%采購風(fēng)險(xiǎn)防控111%合計(jì)2141712312521288129單位占比1%3%13%9%2%9%40%9%6%6%LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime通過檢查舉措文件發(fā)現(xiàn)下面7家單位可結(jié)合方法進(jìn)行能力推廣，涉及舉措負(fù)責(zé)人18人序號(hào)舉措名稱 二級(jí)單位負(fù)責(zé)人舉措標(biāo)簽舉措階段舉措類型1對(duì)2019年實(shí)施的柴油集采進(jìn)行總結(jié)，梳理鋼絲繩、潤滑油等其他品類采購需XX港口求，整合優(yōu)化采購品種和供應(yīng)商管理，降低采購單價(jià)，降低采購成本。集中采購L3/計(jì)劃成本類2通過XX工業(yè)對(duì)下屬公司AM軟件許可進(jìn)行集中采購，降低采購成本 XX工業(yè)集中采購，數(shù)字化賦能L3/計(jì)劃成本類3通過優(yōu)化船板采購規(guī)格，降低采購成本（海門基地） XX工業(yè)采購品類規(guī)格優(yōu)化（需求改善L3/計(jì)劃成本類4通過優(yōu)化船板采購規(guī)格，降低采購成本（金陵船廠） XX工業(yè)采購品類規(guī)格優(yōu)化（需求改善L3/計(jì)劃成本類5通過XX工業(yè)對(duì)下屬單位的訂制船板進(jìn)行集中采購，形成規(guī)模采購效應(yīng)，與XX工業(yè)鋼廠直接簽訂年度采購框架協(xié)議，實(shí)現(xiàn)鎖定貨源、去中間商和降低采購成本。集中采購+卓越采購+機(jī)制固化L4/執(zhí)行成本類6通過卓越采購橋梁防撞主材料數(shù)脂和玻纖布，實(shí)現(xiàn)采購成本的有效下降 XX公路卓越采購L3/計(jì)劃成本類7通過和廠家直接談判，降低克令吊鋼絲采購單價(jià)，降低管船成本 XX輪船供應(yīng)商管理/供應(yīng)商尋源L4/執(zhí)行成本類8通過建立集中采購管理實(shí)施細(xì)則，加強(qiáng)集中采購管理（針對(duì)船用大宗物料）XX輪船集中采購機(jī)制固化L3/計(jì)劃賦能類9HZ2-華中區(qū)域總包戰(zhàn)略采購 XX蛇口集中采購/總包戰(zhàn)采機(jī)制固化L3/計(jì)劃收入類10DN2-建立各類供應(yīng)商準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，尤其是工程類供應(yīng)商庫，通過總包招標(biāo)文件XX蛇口標(biāo)準(zhǔn)化，縮短總包招標(biāo)周期15天供應(yīng)商準(zhǔn)入管理L3/計(jì)劃收入類11CP30-以華東區(qū)域總包區(qū)域戰(zhàn)采為試點(diǎn)，推進(jìn)總包區(qū)域戰(zhàn)略采購，實(shí)現(xiàn)采購提XX蛇口速，加速周轉(zhuǎn)集中采購/總包戰(zhàn)采機(jī)制固化L3/計(jì)劃賦能類12CP2-前置過濾器全國戰(zhàn)采，以電子競標(biāo)方式實(shí)施，降低采購價(jià)格 XX蛇口集中采購+電子競標(biāo)L4/執(zhí)行成本類13CP9-木地板全國戰(zhàn)采，以精益采購方法、卓越談判續(xù)約，降低采購價(jià)格 XX蛇口集中采購+卓越談判L3/計(jì)劃成本類14CP8-電梯全國戰(zhàn)采，以精益采購方法、卓越談判續(xù)約，降低采購價(jià)格 XX蛇口集中采購+卓越采購/談判L4/執(zhí)行成本類15CP7-潔具衛(wèi)浴龍頭全國戰(zhàn)采，精益采購、卓越談判續(xù)約，降低采購價(jià)格 XX蛇口集中采購+白紙分析+卓越談判L4/執(zhí)行成本類16CP4-國產(chǎn)中端廚電全國戰(zhàn)采，以電子競標(biāo)方式實(shí)施，降低采購價(jià)格 XX蛇口集中采購+電子競標(biāo)L4/執(zhí)行成本類17HB26-共贏定標(biāo)法，針對(duì)北京公司尚未開始招標(biāo)的新項(xiàng)目，通過共贏定標(biāo)法，XX蛇口在采購階段、成本階段約束總分包的行為，加強(qiáng)對(duì)總分包的管理。供應(yīng)商管理機(jī)制固化L3/計(jì)劃成本類18通過加強(qiáng)與船公司的戰(zhàn)略合作，開展海運(yùn)運(yùn)力的集中采購 外運(yùn)物流集中采購L3/計(jì)劃賦能類19對(duì)整車和零擔(dān)業(yè)務(wù)進(jìn)行開支分析，通過引入具有價(jià)格競爭力的合格新供應(yīng)商，采用競價(jià)實(shí)施集中采購，降低汽車運(yùn)力采購成本3.2% 外運(yùn)物流集中采購提交L4審批成本類20優(yōu)化燃油采購戰(zhàn)略供應(yīng)商名單，規(guī)范燃油集中采購流程 XX集團(tuán)集中采購L3/計(jì)劃賦能類21通過增加采購供應(yīng)商，整合物流方案，優(yōu)化資源物流，降低成本 XX集團(tuán)卓越采購L3/計(jì)劃成本類22通過制定并執(zhí)行二次議價(jià)機(jī)制，降低鋼材中標(biāo)后價(jià)格，從而降低修船原材料XX集團(tuán)鋼材采購成本卓越談判L4/執(zhí)行成本類LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime卓越采購集中采購白紙分析電子競標(biāo)卓越談判供應(yīng)商管理采購業(yè)績管理采購目錄/主數(shù)據(jù)采購管理背景采購流程管理采購舉措分析LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime采購分析構(gòu)建卓越采購團(tuán)隊(duì)操作要點(diǎn)項(xiàng)目目標(biāo)和計(jì)劃管理，包含項(xiàng)目預(yù)算、采購需求計(jì)劃明細(xì)及需求計(jì)劃審批等；采購部門與需求部門充分溝通，包含采購需求復(fù)核理解、技術(shù)參數(shù)及合同商務(wù)條款要求；構(gòu)建卓越采購小組成員，明確專業(yè)水平要求及職責(zé)分工；支出分析

（先進(jìn)分析方法）；需求品類管理，需求品類分析及品類策略制定；合同分析；市場分析（現(xiàn)供分析及潛在供應(yīng)商分析）；III卓越采購“五步法”：從構(gòu)建采購小組、采購需求、采購實(shí)施到采購結(jié)果檢查形成閉環(huán)（即采購管理的PDCA循環(huán)），可以不斷發(fā)掘降本空間以及優(yōu)化合作供應(yīng)商結(jié)構(gòu)。整合并改進(jìn)措施接觸利益相關(guān)方供應(yīng)商篩選，實(shí)施采購與談判制定采購合約，提高供應(yīng)商業(yè)績持續(xù)供應(yīng)商績效考核與優(yōu)化戰(zhàn)略合作制定品類策略制定采購策略識(shí)別潛力與制定采購方案4.執(zhí)行5.檢查3.制定措施卓越采購管理流程1.構(gòu)建2.了解了解支出事實(shí)基線了解供應(yīng)市場構(gòu)建團(tuán)隊(duì)和管理模式LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime制定采購措施操作指南充分溝通利益相關(guān)方

（從優(yōu)先關(guān)注點(diǎn)），

包含跟需求方、供應(yīng)商進(jìn)行充分溝通，對(duì)現(xiàn)有采購方案的提升空間進(jìn)行評(píng)估以及采購替代方案的潛在降本潛力和潛在風(fēng)險(xiǎn)；制定品類策略/供應(yīng)商策略，需求品類分析及品類策略制定（參考卡拉杰克模型：戰(zhàn)略產(chǎn)品、杠桿產(chǎn)品、瓶頸產(chǎn)品、非關(guān)鍵性產(chǎn)品）；供應(yīng)商準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)；采購方案實(shí)施計(jì)劃，包含實(shí)施方式（線上招標(biāo)/采購或線下直接采購）及項(xiàng)目計(jì)劃表；采購方案審批；采購執(zhí)行供應(yīng)商篩選（從長名單到短名單）采購方式選擇（如詢價(jià)/電子競價(jià)）進(jìn)行充分談判（談判策略選擇）制定包含供應(yīng)商的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)的合同采購結(jié)果檢查供應(yīng)商績效考核供應(yīng)商管理（包含履約評(píng)估、綜合評(píng)價(jià)/評(píng)級(jí)、供應(yīng)商整改/優(yōu)化）采購業(yè)績回顧采購成果評(píng)價(jià)、節(jié)資率、采購方案評(píng)價(jià)、談判策略反饋/改進(jìn)IIIIVV卓越采購“五步法”操作指南LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime13個(gè)人從團(tuán)隊(duì)工作中得到成就感或者滿足為完成某一共同目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)工作什么是卓越團(tuán)隊(duì)？個(gè)人需要團(tuán)體需要工作需要卓越團(tuán)隊(duì)對(duì)個(gè)人感興趣的或者有挑戰(zhàn)性的工作實(shí)現(xiàn)卓越采購首要任務(wù)是建立卓越采購團(tuán)隊(duì)，那卓越團(tuán)隊(duì)與普通團(tuán)隊(duì)有何不同？卓越團(tuán)隊(duì)是三者利益交匯處，即為實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值且能為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而不懈努力的一群人，這樣的團(tuán)隊(duì)能保證最佳戰(zhàn)斗力和工作業(yè)績。LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime構(gòu)建卓越采購小組，制定目標(biāo)采購計(jì)劃:根據(jù)生產(chǎn)部門或其他需求部門的需求計(jì)劃制定的包括采購物料、采購數(shù)量、需求日期等內(nèi)容的計(jì)劃表格，按照時(shí)間長短期采購計(jì)劃一般可分為年度采購計(jì)劃、季度采購計(jì)劃、月度采購計(jì)劃等；1組織架構(gòu):根據(jù)采購管理需求構(gòu)建卓越采購小組架構(gòu)，明確內(nèi)部管理及溝通機(jī)制；2采購小組成員：采購小組成員知識(shí)儲(chǔ)備、專業(yè)水平及執(zhí)行能力要求，明確職責(zé)及崗位需求。3采購目標(biāo)：（1）制定公司采購戰(zhàn)略；（2）開發(fā)新產(chǎn)品新供應(yīng)商；（3）對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇、評(píng)價(jià)、科學(xué)管理；（4）降低采購成本、優(yōu)化采購流程、提高采購效率；45思維模式：PMO質(zhì)效提升五步法（即：構(gòu)想、確認(rèn)、驗(yàn)證、計(jì)劃、執(zhí)行、全面實(shí)現(xiàn)），將質(zhì)效提升思想融入到實(shí)際采購工作中，建立采購項(xiàng)目科學(xué)管理，實(shí)現(xiàn)卓越采購。構(gòu)建卓越采購小組制定采購目標(biāo)LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime一般從采購需求到采購實(shí)施需經(jīng)歷什么？制定采購方案采購需求計(jì)劃庫存管理（領(lǐng)用）采購計(jì)劃采購支出分析市場/供應(yīng)商分析品類分析及采購策略供應(yīng)商信息篩選選擇采購方式/工具編制采購文件/邀請(qǐng)函實(shí)施采購23456789101以制造業(yè)采購為例：LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime一般從以下四個(gè)方面進(jìn)行采購支出分析開支總覽完整的開支數(shù)據(jù)-采購額、供應(yīng)商、地點(diǎn)、物料號(hào)、采購品類分析完整的采購數(shù)據(jù)-按品類、供應(yīng)商、采購地點(diǎn)1需要的數(shù)據(jù)描述 從分析中可獲得的信息找到采購關(guān)注重點(diǎn)，從哪獲得最大降本效益供應(yīng)商分布每個(gè)供應(yīng)商的開支，相應(yīng)的品類、子品類、以及開支地點(diǎn)了解現(xiàn)有供應(yīng)商分布，供應(yīng)商個(gè)數(shù)與金額占比2Top2-3供應(yīng)商是否占到主要采購開支金額？是否有龐大數(shù)量的供應(yīng)商？供應(yīng)商整合機(jī)會(huì)指數(shù)對(duì)標(biāo)法物料的單價(jià)、采購日期、原材料物價(jià)，采購地點(diǎn)市場指數(shù)將大宗物料的價(jià)格與相應(yīng)的原材料指數(shù)進(jìn)行對(duì)標(biāo)3在走勢上的顯著差異，表明指數(shù)定價(jià)的節(jié)省潛力價(jià)差物料的單價(jià)、采購日期、供應(yīng)商發(fā)票、采購地點(diǎn)、最小起訂量、采購數(shù)量、送貨地點(diǎn)探尋以下可能導(dǎo)致價(jià)格差異的因素-采購時(shí)間-采購量-供應(yīng)商-用戶地點(diǎn)（使用）-采購地點(diǎn)（BCC）4對(duì)于每一個(gè)價(jià)差，都詳細(xì)找尋其背后可能的原因，往往這是重新議價(jià)的機(jī)會(huì)點(diǎn)LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime1790%總計(jì)南鐵建發(fā)（上海）中船重工物資貿(mào)易天津湘鋼銷售其他華菱鋼鐵 394 AH36/20 2%海通（深圳）貿(mào)易江陰中船物資264 AH36/10/1800 2%108 AH36/20/1800 1%90 A/12/1800 1%89 AH36/16/2200 1%51 AH36/12/2100 1%40 AH36/15/1800 1%34 AH36/20/2100 1%123 其他2334個(gè)規(guī)格1,193 總計(jì)2342個(gè)規(guī)格 100%26 南京中普鋼鐵銷售友聯(lián)船廠XX局重工金陵船廠47495(41%)47蕪湖船廠其他1,193（100%）總計(jì)578(49%)1 開支分析及區(qū)域支出分析示例：規(guī)格雖然分散，但強(qiáng)度等級(jí)較集中（如AH36)，存在整合機(jī)會(huì)貿(mào)易商采購比較高，存在整合到鋼廠降本機(jī)會(huì)XX通過對(duì)工業(yè)鋼板采購分析發(fā)現(xiàn)鋼板的使用地點(diǎn)較集中，向貿(mào)易商采購的金額占比較高，采購規(guī)格雖然較分散，但仍有整合機(jī)會(huì)。鋼板使用地分析2 供應(yīng)商支出分析2 規(guī)格支出分析分析1百萬人民幣，% 百萬人民幣 %鋼廠 貿(mào)易商主要使用鋼材的船廠較集中，有利于集中采購1以金陵船廠2018年造船采購細(xì)項(xiàng)分析；2基于招投標(biāo)平臺(tái)提供的XX和XX工業(yè)提供2018采購數(shù)據(jù)資料來源：小組分析LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime指數(shù)對(duì)標(biāo)法及價(jià)差法示例：21根據(jù)BunkerPlatts（普氏能源資訊指數(shù)）新加坡指數(shù)分析，數(shù)據(jù)來源：海通油貿(mào)2018年采購清單01/0102/0103/0104/0105/01 06/0107/01 08/01 09/0110/01 11/01 12/01 01/01實(shí)際采購價(jià)格由于都是現(xiàn)貨采購，當(dāng)天的不同批次采購價(jià)格也波動(dòng)較為明顯（67%的采購天數(shù)里存在不同批次價(jià)格差，最高差距達(dá)10.3%）根據(jù)三層透鏡分析，燃油的降本機(jī)會(huì)在1-2%左右舉例：以380CST為例XX在對(duì)XX輪船燃油采購現(xiàn)狀分析后，建議輪船從新加坡的燃油采購入手，通過市場指數(shù)對(duì)標(biāo)法，發(fā)現(xiàn)1%的采購成本優(yōu)化機(jī)會(huì)。380CST指數(shù)分析1USD/t600500實(shí)際采購日均價(jià)400BunkerPlatts指數(shù)300，分析方法透鏡1：是否優(yōu)于市場價(jià)透鏡2：是否選取了合適的購買時(shí)機(jī)透鏡3：是否主動(dòng)分析市場安排采買量解釋438431

平均訂 同期市單價(jià) 場均價(jià)-2%431430訂單期市 過去一年場均價(jià) 市場均價(jià)0%434438數(shù)量加權(quán) 平均訂單價(jià)訂單價(jià)+1%LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime市場分析之“波特五力法”可以采用波特（Porter）的“五種力量分析法”從以下角度對(duì)各類采購品類的供應(yīng)市場進(jìn)行全面的分析：市場準(zhǔn)入的威脅供應(yīng)商的力量采購人的力量供應(yīng)市場競爭態(tài)勢是否存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)品的差異化程度如何對(duì)資本投資的要求高低退出的門檻/轉(zhuǎn)換的成本高低分銷渠道獲得的可能性大小是否存在可能出現(xiàn)的報(bào)復(fù)等可替代產(chǎn)品是否少數(shù)供應(yīng)商占主導(dǎo)地位供應(yīng)商是否要比購買者更集中是否不存在可靠的替代品？該市場是否是該供應(yīng)商主要市場？供應(yīng)商是否實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化供應(yīng)商轉(zhuǎn)換的成本如何？供應(yīng)鏈前向的整合是否可能？等等是否有大量或同等大小的供應(yīng)商存在該行業(yè)的增長率是否較低是否存在較高的固定或倉儲(chǔ)成本產(chǎn)品是否有差異或轉(zhuǎn)換的成本高低？生產(chǎn)能力的擴(kuò)大/利用是否依賴于大量生產(chǎn)品牌的同質(zhì)化如何是否存在較高的退出門檻等相對(duì)于供應(yīng)商的銷售量，購買量大小采購的物品是否是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或無差異供應(yīng)商更換成本高低購買者從采購中獲得的收益高低供應(yīng)鏈?zhǔn)欠翊嬖诤笙蛘系目赡苄栽撔袠I(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)于購買者的產(chǎn)品來說是否重要購買者是否掌握全面的供應(yīng)市場主要信息等等替代產(chǎn)品的相對(duì)價(jià)值/價(jià)格比如何？轉(zhuǎn)向替代者的更換成本高低？購買者或供應(yīng)商的新技術(shù)高低自制還是外購的決策等等采購策略參照美國CPPM培訓(xùn)教材，價(jià)值鏈垂直整合分前向和后向整合，一個(gè)公司對(duì)于其生產(chǎn)投入的控制被稱之為后向整合，對(duì)其產(chǎn)出分配的控制則被稱之為前向整合。LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime利用波特五力研究鋼板發(fā)現(xiàn)，鋼板市場屬于寡頭競爭市場，寡頭企業(yè)間產(chǎn)品差異小且轉(zhuǎn)換成本低，采購價(jià)格受倉儲(chǔ)和運(yùn)輸影響較明顯，此結(jié)論可作為品類策略制定前提。市場準(zhǔn)入的威脅供應(yīng)商的力量采購人的力量供應(yīng)市場競爭態(tài)勢鋼材產(chǎn)線投資較大，市場準(zhǔn)入門檻較高分銷渠道主要是廠商指定經(jīng)銷商在固定區(qū)域分銷可替代產(chǎn)品少數(shù)鋼廠在市場占主導(dǎo)地位鋼廠比較分散存在可靠的替代品產(chǎn)品同質(zhì)化較高，差異小，供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本低市場上存在少量鋼廠該行業(yè)的增長率較低倉儲(chǔ)及運(yùn)輸周轉(zhuǎn)成本較高產(chǎn)品差異小且轉(zhuǎn)換成本較低產(chǎn)能擴(kuò)大依賴于大量生產(chǎn)要素投入品牌差異較大退出門檻較高相對(duì)于鋼廠產(chǎn)量，采購人單品類規(guī)格購買量小采購規(guī)格種類較多購買者從采購中獲得的收益高不存在后向整合的可能性鋼板對(duì)采購人來說很重要的采購品類（主要材料）采購人不完全掌握全面的供應(yīng)市場主要信息替代產(chǎn)品價(jià)格差異較小供應(yīng)商更換成本低采購策略參照美國CPPM培訓(xùn)教材1LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime采購策略的擬定可通過對(duì)所需采購產(chǎn)品的采購成本及供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)矩陣來評(píng)估定位所得：采購策略善流程議價(jià)能力強(qiáng) 議價(jià)能力弱確定采購策略和方法供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商競爭力水平供應(yīng)商可選擇數(shù)量供應(yīng)商企業(yè)規(guī)模供應(yīng)商市場地位等采購成本對(duì)最終產(chǎn)品成本影響程度二八原則成本影響低高產(chǎn)品定位模型大批量采購品類戰(zhàn)略品類非關(guān)鍵性品類瓶頸品類低高采購策略低高高供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)集中采購大批量采購品類最優(yōu)價(jià)格評(píng)估成本影響非關(guān)鍵性品類擴(kuò)大采購范圍瓶頸品類重建關(guān)系規(guī)格改善戰(zhàn)略品類共同改采購策略參照美國CPPM培訓(xùn)教材LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime集中采購最優(yōu)價(jià)格評(píng)估擴(kuò)大采購尋源范圍重建關(guān)系共同改善流程產(chǎn)品規(guī)格改善采購策略精簡供應(yīng)商數(shù)目跨業(yè)務(wù)單元的采購需求整合重新分配向各供應(yīng)商采購的數(shù)量建立長期合作關(guān)系對(duì)比總擁有成本重新談判/壓低價(jià)格將采購價(jià)格拆解并分析供應(yīng)商的成本模型，測算應(yīng)該成本，找出降本空間采用競爭性投標(biāo)根據(jù)供應(yīng)商的獲利能力定價(jià)格建立長期供貨合同拓展供應(yīng)商的地理范圍擴(kuò)充供應(yīng)商源全球化采購配件標(biāo)準(zhǔn)化尋找替代品進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)值工程分析找出最佳化生命周期采購成本建立長期供貨合同重組業(yè)務(wù)流程整合優(yōu)化物流管理聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)建立長期供貨合同共享改進(jìn)后的利益分析核心能力評(píng)估戰(zhàn)略、激勵(lì)策略建立/開發(fā)重要供應(yīng)商調(diào)整縱向整合的程度供應(yīng)鏈整合利用議價(jià)能力優(yōu)勢創(chuàng)造優(yōu)勢通過對(duì)前述產(chǎn)品定位模型及企業(yè)議價(jià)能力分析后可得出下列常見采購策略采購策略參照美國CPPM培訓(xùn)教材LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime通過分析采購議價(jià)能力強(qiáng)弱，采購實(shí)施模式主要有供應(yīng)商選擇還是供應(yīng)商發(fā)展兩種模式：采購模式選擇考慮問題示例目前供應(yīng)商的表現(xiàn)目前的供應(yīng)商是否愿意提供更低的價(jià)格？目前的供應(yīng)商是否具有低成本的優(yōu)勢？市場競爭程度同類型產(chǎn)品供應(yīng)市場上是否存在大量的供應(yīng)商？供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品/提供的勞務(wù)是否差異很大？供應(yīng)商業(yè)務(wù)合作占采購金額比重是否較大？是否存在較高的市場準(zhǔn)入門檻？是否能夠找到替代產(chǎn)品？采購失敗可能產(chǎn)生的損失是否會(huì)造成生產(chǎn)中斷，產(chǎn)生巨大的損失？強(qiáng)弱模式1:有競爭優(yōu)勢供應(yīng)商選擇詢價(jià)流程競價(jià)流程招標(biāo)流程等等業(yè)務(wù)合同模式2：競爭優(yōu)勢不足業(yè)務(wù)承諾（如產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量、期限等要求）合作改善（如聯(lián)合設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈優(yōu)化）戰(zhàn)略聯(lián)盟（合作深入）談判分析結(jié)論采購議價(jià)能力強(qiáng)弱？供應(yīng)商發(fā)展談判采購等等采購策略參照美國CPPM培訓(xùn)教材LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime選擇合適的采購方式常用采購方式選擇詢價(jià)采購競價(jià)采購競爭性談判電子競標(biāo)單一來源采購公開招標(biāo)邀請(qǐng)招標(biāo)1234567采購流程及交易系統(tǒng)操作圖示其他采購方式8LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime采購小組可從參考如下示例來選擇供應(yīng)商評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，形成目標(biāo)供應(yīng)商畫像供應(yīng)商篩選評(píng)估要素示例準(zhǔn)時(shí)交貨時(shí)間準(zhǔn)時(shí)投標(biāo)退貨維修保養(yǎng)對(duì)其供應(yīng)商的品質(zhì)控制存貨原材料毛利經(jīng)常性支出供貨能力服務(wù)水平供應(yīng)商管理階層的承諾銷售服務(wù)技術(shù)服務(wù)投訴回應(yīng)行政服務(wù)組織結(jié)構(gòu)其它環(huán)保計(jì)劃數(shù)量達(dá)成勞動(dòng)力穩(wěn)定匯率風(fēng)險(xiǎn)EDI與其它通訊系統(tǒng)輪班作業(yè)系統(tǒng)運(yùn)輸/包裝保證/懲罰檢查服務(wù)道德地方保護(hù)產(chǎn)品成本研發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)、引進(jìn)廠房與設(shè)備產(chǎn)能廠房品質(zhì)計(jì)劃財(cái)務(wù)成本控制供應(yīng)商地理位置、距離規(guī)劃彈性產(chǎn)品范圍后勤、整合創(chuàng)新

(產(chǎn)品、流程)電子通訊交貨期服務(wù)回應(yīng)減少周轉(zhuǎn)時(shí)間送貨時(shí)間/彈性產(chǎn)品質(zhì)量ISO標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)市場的分析篩選評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)供應(yīng)商畫像小采組購小分組析分與析討與討論論注意：在制定供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)時(shí)一定要客觀、公正，是經(jīng)過采購小組一致討論通過的，且每個(gè)采購類別的供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)都可能是不一樣的，要因地制宜。供應(yīng)商篩選評(píng)估模型參照美國CPPM培訓(xùn)教材LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime依照目標(biāo)供應(yīng)商畫像對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇即：從長名單到短名單根據(jù)前述評(píng)估要素對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行篩選流程如下：評(píng)估得分供應(yīng)商短名單篩選標(biāo)準(zhǔn)參考：供應(yīng)商規(guī)模、資質(zhì)能力、供應(yīng)能力等交貨期、交貨地點(diǎn)技術(shù)、服務(wù)水平產(chǎn)品質(zhì)量合作業(yè)績等10

9

8 供應(yīng)商

1供應(yīng)商

2供應(yīng)商

3供應(yīng)商

4供應(yīng)商

等供應(yīng)商長名單來源傳統(tǒng)來源現(xiàn)有來源創(chuàng)新性來源供應(yīng)商長名單供應(yīng)商篩選評(píng)估模型參照美國CPPM培訓(xùn)教材注意：供應(yīng)商篩選可作為采購前置行為，也可在采購執(zhí)行中實(shí)施篩選，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)來靈活安排。LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime采購實(shí)施根據(jù)管理制度及業(yè)務(wù)需求可分為平臺(tái)實(shí)施和非平臺(tái)實(shí)施采購文件項(xiàng)目介紹采購需求供應(yīng)商須知等等1.商務(wù)數(shù)量合約期限交貨地點(diǎn)交貨資料2.技術(shù)規(guī)格圖紙其他資料參數(shù)型號(hào)平臺(tái)實(shí)施：制作采購文件，包含（報(bào)價(jià)邀請(qǐng)函、采購需求、評(píng)審方法、談判、授標(biāo)原則、合同條款要求等內(nèi)容）3.其他資料合同文本回復(fù)格式報(bào)價(jià)函響應(yīng)文件其他非平臺(tái)實(shí)施：可通過紙質(zhì)郵遞或電子郵件形式發(fā)送采購需求及報(bào)價(jià)邀請(qǐng)函至供應(yīng)商，并收集報(bào)價(jià)回復(fù)采購文件項(xiàng)目介紹采購需求供應(yīng)商須知等等

1.商務(wù) 數(shù)量合約期限交貨地點(diǎn)交貨資料

2.技術(shù) 規(guī)格型號(hào)圖紙其他資料參數(shù)

3.其他資料合同文本回復(fù)格式報(bào)價(jià)函響應(yīng)文件其他報(bào)價(jià)邀請(qǐng)函N_o SGNo.LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime卓越采購必備環(huán)節(jié)——卓越談判一般好的采購結(jié)果都需要通過談判來實(shí)現(xiàn)制定初步談判策略起草并發(fā)送談判協(xié)議分析供應(yīng)商回復(fù)卓越談判流程收集場外相關(guān)信息接受交易？簽訂協(xié)議淘汰報(bào)價(jià)不具競爭力的供應(yīng)商給予供應(yīng)商反饋是否LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime供應(yīng)商履約管理——供應(yīng)商持續(xù)績效考核企業(yè)綜合實(shí)力供貨及時(shí)性應(yīng)急處理能力產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)態(tài)度售后服務(wù)價(jià)值貢獻(xiàn)合作滿意度10%20%5%20%20%15%5%5%100%對(duì)供應(yīng)商打分權(quán)重(%)評(píng)價(jià)要素示例低 高供應(yīng)商110%×3.5=0.3520%×4.0=0.805%×3.5=0.17520%×5.0=0.1020%×4.5=0.9015%×4.0=0.605%×4.8=0.245%×3.5=0.1753.34'加權(quán)得分注：評(píng)價(jià)內(nèi)容及維度權(quán)重因采購內(nèi)容及采購類別不同而不同，且績效考核是動(dòng)態(tài)的評(píng)價(jià)維度及權(quán)重應(yīng)分品類供應(yīng)商進(jìn)行設(shè)置評(píng)價(jià)維度設(shè)置要科學(xué)合理、避免評(píng)價(jià)內(nèi)容重復(fù)借助系統(tǒng)化工具實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商績效動(dòng)態(tài)考核設(shè)置評(píng)價(jià)小組對(duì)履約供應(yīng)商進(jìn)行定期考核采購小組可參考如下評(píng)價(jià)要素對(duì)供應(yīng)商績效進(jìn)行考核LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime提高單個(gè)合作供應(yīng)商的采購金額，增強(qiáng)供應(yīng)商吸附力，可以提升采購人議價(jià)能力；通過建議長期合作機(jī)制、改善產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程，優(yōu)化產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)；通過技術(shù)合作共同開發(fā)新產(chǎn)品；簡化交易流程，增加透明度；可以實(shí)施供應(yīng)鏈管理中高級(jí)模式，影響甚至控制供應(yīng)商的供應(yīng)商，即繞過中間商與源頭廠商合作。采購金額供應(yīng)商數(shù)量現(xiàn)在理想20%80%威爾弗雷多·帕雷托法則優(yōu)化空間對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行打分評(píng)級(jí)，作為供應(yīng)商優(yōu)化的方向根據(jù)供應(yīng)商一個(gè)評(píng)價(jià)周期內(nèi)評(píng)價(jià)結(jié)果來確定供應(yīng)商綜合評(píng)分及評(píng)級(jí)，如：90分（含）以上-A；70分（含）～90分-B；60分（含）～70分-C；60分以下-D，其中：A級(jí)為優(yōu)秀供應(yīng)商；B級(jí)為良好供應(yīng)商；C級(jí)為普通供應(yīng)商；D級(jí)為不合格供應(yīng)商。對(duì)于D級(jí)供應(yīng)商采購人應(yīng)逐步取消后續(xù)協(xié)議合作，積極尋求同類型可替代供應(yīng)商；對(duì)于A、B級(jí)供應(yīng)商采購人應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目需要延長供應(yīng)商合同期限，深化業(yè)務(wù)合作。對(duì)供應(yīng)商結(jié)構(gòu)優(yōu)化也是供應(yīng)商管理中一項(xiàng)重要的內(nèi)容供應(yīng)商結(jié)構(gòu)優(yōu)化模型 供應(yīng)商優(yōu)化能產(chǎn)生的效果LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime供應(yīng)量新供應(yīng)商時(shí)間原供應(yīng)商供應(yīng)商更替機(jī)制在從原供應(yīng)商向新供應(yīng)商過渡的過程中，通常還需保持與原供應(yīng)商的供貨關(guān)系一般對(duì)新供應(yīng)商需要一個(gè)“試用期”—先從較小的量開始，直到供應(yīng)量穩(wěn)定為止才與原供應(yīng)商脫離關(guān)系過渡時(shí)間的長短應(yīng)根據(jù)采購品類及項(xiàng)目要求來確定總采購量過渡期被優(yōu)化的供應(yīng)商與后備供應(yīng)商之間的更替機(jī)制LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime供應(yīng)商戰(zhàn)略合作是供需雙方合作的最高級(jí)形式—般買賣關(guān)系隨機(jī)性強(qiáng)，不穩(wěn)定的關(guān)系；純粹的買賣關(guān)系合作伙伴關(guān)系穩(wěn)定供求關(guān)系相對(duì)長期的合同，供貨穩(wěn)定；除買賣關(guān)系之外，其它領(lǐng)域少有合作；1.長期合作、相互信任；2.開放式合作、信息透明；3.一定程度的其它合作，如技術(shù)、培訓(xùn)、聯(lián)合庫存、聯(lián)合成本；戰(zhàn)略聯(lián)盟非常緊密的合作關(guān)系(如技術(shù)共享、聯(lián)合開發(fā)、聯(lián)合庫存、聯(lián)合倉儲(chǔ)、物流、戰(zhàn)略協(xié)同等)；“命運(yùn)共同體”；機(jī)會(huì)主義共享主義LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime33船板整合并改進(jìn)措施最佳實(shí)踐提議征詢與磋商優(yōu)化制定合約，提高業(yè)績持續(xù)的供應(yīng)商管理戰(zhàn)略合作選擇焦點(diǎn)地區(qū)創(chuàng)建分類戰(zhàn)略識(shí)別潛力與制定方案接觸利益相關(guān)方5.檢查卓越采購管理流程了解供應(yīng)市場構(gòu)建強(qiáng)大的事實(shí)基礎(chǔ)卓越采購應(yīng)用舉例1.在XX卓越采購方案下，對(duì)四大采購品類集采可行性進(jìn)行了分析驗(yàn)證1.構(gòu)建 2.了解 3.制定措施 4.執(zhí)行燃油柴油保險(xiǎn)充分進(jìn)行支出分析整合需求創(chuàng)造規(guī)模效益進(jìn)行供應(yīng)市場分析尋找跳過中間貿(mào)易商的機(jī)會(huì)充分的支出分析對(duì)以往的采購價(jià)格和市場指數(shù)做分析充分了解供應(yīng)市場建立對(duì)新加坡燃油市場的充分理解和分析1充分的支出分析1了解除了傳統(tǒng)供應(yīng)商的新的供應(yīng)渠道例如：找油網(wǎng)分析歸類以往險(xiǎn)種充分了解以往風(fēng)險(xiǎn)類型并進(jìn)行歸類1和保險(xiǎn)公司建立深度合作，提升公司風(fēng)險(xiǎn)防控水平1將2018年鋼板需求進(jìn)行集采在采購過程中邀請(qǐng)供應(yīng)商充分競價(jià)，并進(jìn)行充分談判，保證績效落地更好地燃油采購實(shí)施在做好燃油采購傳統(tǒng)采購的基礎(chǔ)上，加入高階市場分析，指導(dǎo)燃油采購工作對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行系統(tǒng)的績效考核，科學(xué)管理供應(yīng)商庫，建立戰(zhàn)略供應(yīng)商名單1在重點(diǎn)區(qū)域進(jìn)行集中采購試點(diǎn)試點(diǎn)險(xiǎn)種搭配和險(xiǎn)種優(yōu)化根據(jù)以往風(fēng)險(xiǎn)類型進(jìn)行防錯(cuò)防險(xiǎn)的設(shè)計(jì)資料來源：小組分析LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime34識(shí)別潛力與制定方案選擇接觸利益創(chuàng)建分焦點(diǎn)地區(qū)相關(guān)方類戰(zhàn)略整合并改進(jìn)措施最佳實(shí)踐提議征詢與磋商優(yōu)化制定合約，提高業(yè)績持續(xù)的供應(yīng)商管理戰(zhàn)略合作4.執(zhí)行5.檢查卓1.構(gòu)建2.越采購管構(gòu)建強(qiáng)大的理事實(shí)基礎(chǔ)流程工具了解 3.制定措施了解供應(yīng)市場項(xiàng)目目標(biāo)和計(jì)劃管理采購基準(zhǔn)價(jià)格和貨量數(shù)據(jù)支出分析白紙分析標(biāo)段設(shè)計(jì)線路報(bào)價(jià)表招標(biāo)標(biāo)書項(xiàng)目路線市場分析多渠道尋源供應(yīng)商信息收集及分析供應(yīng)商長名單供應(yīng)商戰(zhàn)略矩陣供應(yīng)商預(yù)溝通供應(yīng)商短名單供應(yīng)商評(píng)估聯(lián)合招標(biāo)網(wǎng)上掛標(biāo)供應(yīng)商招標(biāo)說明會(huì)供應(yīng)商研討會(huì)電子競標(biāo)供應(yīng)商投標(biāo)保證金確認(rèn)重點(diǎn)供應(yīng)商篩選聯(lián)合招標(biāo)網(wǎng)上開標(biāo)報(bào)價(jià)匯總與分析卓越談判供應(yīng)商項(xiàng)目運(yùn)作計(jì)劃供應(yīng)商運(yùn)作保證金合同管理供應(yīng)商導(dǎo)入和發(fā)展管理供應(yīng)商績效管理供應(yīng)商分類管理采購能力評(píng)測MCBA采購學(xué)院培訓(xùn)資料來源：XX卓越采購應(yīng)用舉例2.XX將卓越采購解決方案應(yīng)用于外運(yùn)運(yùn)輸采購LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime集中采購白紙分析電子競標(biāo)卓越談判供應(yīng)商管理采購業(yè)績管理采購目錄/主數(shù)據(jù)采購管理背景采購流程管理采購舉措分析卓越采購LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTimeXX集采方法介紹品類支出分析01區(qū)域支出分析02供應(yīng)商支出分析03規(guī)格支出分析04通過對(duì)各品類支出進(jìn)行分析，運(yùn)用“八二”原則鎖定支出比重較大的采購品類，進(jìn)行下一步深入分析通過對(duì)該品類各區(qū)域采購分布進(jìn)行分析，采購使用地是否集中，能否在該區(qū)域內(nèi)形成采購規(guī)模效應(yīng)通過該品類支出供應(yīng)商分布分布以及各供應(yīng)商平均合同金額做對(duì)比分析，鎖定需要進(jìn)行整合的供應(yīng)商名單通過對(duì)該品類各規(guī)格支出分析，發(fā)現(xiàn)可以進(jìn)行規(guī)格設(shè)計(jì)優(yōu)化的方向，減少規(guī)格復(fù)雜度，降低采購成本優(yōu)化改善建議2018年工業(yè)集團(tuán)鋼板總采購量有21萬噸，約合人民幣11億元，采購支出占比較大。區(qū)域支出主要集中在金陵船廠（南京）、友聯(lián)船廠（深圳）、江蘇重工（南通）等區(qū)域供應(yīng)商支出集中在華菱、海通、建發(fā)、中船重工貿(mào)易、南鐵等單位，支出供應(yīng)商中貿(mào)易商占比較高，鋼廠采購份額不足50%。集中采購去貿(mào)易商降低品類復(fù)雜度（設(shè)計(jì)優(yōu)化）XX通過上述的集采方法，初步發(fā)現(xiàn)工業(yè)鋼板采購2-5%的降本機(jī)會(huì)1品類支出分析 2區(qū)域支出分析 3供應(yīng)商分析4規(guī)格支出分析采購規(guī)格（船級(jí)/等級(jí)/厚度/寬度）比較分散，總計(jì)2857個(gè)規(guī)格，占比93%的規(guī)格不是經(jīng)常采購項(xiàng)LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTimeXX通過分析集團(tuán)燃油采購現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)XX輪船集采降本機(jī)會(huì)5,292總計(jì)航籌辦126外運(yùn)101工業(yè)5,5191829073155,1231RMG380LSMGO180CSTMGOULSFOFO120CST總計(jì)5,5195,174境外總計(jì)境內(nèi) 3455,519新加坡油貿(mào)COSCO運(yùn)輸公司Peninsula新加坡petrolem2,807235221192中石化177其他1,888總計(jì)5,519燃油采購優(yōu)化方向從分析XX油貿(mào)數(shù)據(jù)入手，抽絲剝繭來分析降本機(jī)會(huì)：航籌辦為船用燃油主要采購單位主要燃油品類為380CST燃油主要在境外采購最主要的提供商為XX油貿(mào)二級(jí)公司燃油支出分析1百萬人民幣燃油牌號(hào)支出分析2百萬人民幣境內(nèi)/境外燃油支出分析3百萬人民幣供應(yīng)商支出分析4百萬人民幣1各公司上報(bào)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；2:根據(jù)新加坡油貿(mào)公司2018年采購數(shù)據(jù)推算；3：根據(jù)采訪；4：主要根據(jù)輪船上報(bào)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)推算LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime1集采機(jī)會(huì)分析集中采購操作指南區(qū)域四個(gè)方面進(jìn)行分析集采可行性驗(yàn)證，從支出數(shù)據(jù)分析結(jié)果結(jié)合市場分析進(jìn)行驗(yàn)證操作要領(lǐng)注意事項(xiàng)根據(jù)支出法確定集采范圍，從品類、規(guī)格、供應(yīng)商、?采購數(shù)據(jù)整理要求顆粒度較高關(guān)注優(yōu)先排序，八二原則確定重點(diǎn)開支，尋找集采品類2集采品類梳理確定集采品類，將集采機(jī)會(huì)及支出占比較高的品類列為重點(diǎn)集采品類，進(jìn)行需求細(xì)化集采需求溝通，由總部牽頭與各下屬單位對(duì)集采品類進(jìn)行深入研究，包含數(shù)量、規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)等，尋求最優(yōu)需求解決方案；需求統(tǒng)計(jì)是否客觀合理產(chǎn)品規(guī)格、型號(hào)優(yōu)化會(huì)不會(huì)增加二次設(shè)計(jì)成本，建議從需求端進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化同時(shí)，也關(guān)注項(xiàng)目整體降本發(fā)力點(diǎn)3供應(yīng)商選擇明確供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)，建立目標(biāo)供應(yīng)商畫像卓越采購，由總部牽頭聯(lián)合下屬單位發(fā)布采購公告或采購邀請(qǐng)書，明確采購需求及采購合同機(jī)制；電子競標(biāo)，在采購執(zhí)行過程可結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)，采用電子競標(biāo)工具對(duì)供應(yīng)商實(shí)施線上談判供應(yīng)商分析，收集市場上該品類供應(yīng)商信息長名單，?目標(biāo)供應(yīng)商畫像是否科學(xué)合理，集采合同機(jī)制及甲乙方條款約束是否科學(xué)合理，4實(shí)施流程優(yōu)化?5集采評(píng)價(jià)合同對(duì)接流程是否清晰，框架協(xié)議需明確實(shí)施合同對(duì)接流程及相關(guān)負(fù)責(zé)人，物流配送形式及費(fèi)用（如整車單位運(yùn)距價(jià)目表、零擔(dān)單位運(yùn)距價(jià)目表），指定驗(yàn)收責(zé)任人、統(tǒng)一結(jié)算單據(jù)要求等明確合同實(shí)施流程，由總部簽框架協(xié)議，下屬單位 ?簽實(shí)施合同，包含采購審批、物流配送、驗(yàn)收結(jié)算等明確集采責(zé)任主體，由總部制定集采管理辦法，明確總部集采責(zé)任主體、分、子公司集采實(shí)施責(zé)任主體以及合同執(zhí)行過程出現(xiàn)問題的問責(zé)機(jī)制；供應(yīng)商績效考核，供應(yīng)商履約評(píng)價(jià)及激勵(lì)考核機(jī)制 ?采購管理績效考核，由總部考核、二級(jí)單位自評(píng)對(duì)供應(yīng)商履約缺乏過程管理，履約管理環(huán)節(jié)重結(jié)果輕過程，缺乏全程監(jiān)管，對(duì)于不良供應(yīng)商未及時(shí)進(jìn)行處理，導(dǎo)致供應(yīng)鏈效益漏損采購成本認(rèn)知不夠，缺乏對(duì)集采全流程價(jià)值貢獻(xiàn)分析，采購降本只是集采目的的一部分LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime集采重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管控建議供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)供應(yīng)商履約缺乏管理采購過程需明確科學(xué)的供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)，確定供應(yīng)商資質(zhì)、業(yè)績、能力等需求框架，明確采購人訴求，通過建立目標(biāo)供應(yīng)商畫像，選擇過程中兼顧公平和優(yōu)中選優(yōu)的原則缺乏科學(xué)的供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)，保證供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)的公平性及合理性集采風(fēng)險(xiǎn)建議在采購制度上明確職責(zé)，建立總部與地方集采工作的溝通機(jī)制，明確各利益相關(guān)方的工作內(nèi)容及考核機(jī)制，為集采工作開展掃清障礙多部門參與履約監(jiān)控與評(píng)價(jià)，應(yīng)協(xié)調(diào)多部門組織供應(yīng)商評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)維度應(yīng)客觀科學(xué)，且有應(yīng)急預(yù)案，對(duì)履約不合格的供應(yīng)商進(jìn)行及時(shí)替換缺乏統(tǒng)一的合同分配管理，總部的集采協(xié)議，下屬單位會(huì)因各種因素存在執(zhí)行步調(diào)不統(tǒng)一、缺乏擁抱變革意識(shí)、安于現(xiàn)狀、積極性不高、個(gè)別單位對(duì)協(xié)議內(nèi)供應(yīng)商不按需求下單缺乏履約過程實(shí)時(shí)監(jiān)控，未按協(xié)議約定對(duì)供應(yīng)商履約進(jìn)行檢查及評(píng)估等合同條款約束不明確工期要求未明細(xì)全部節(jié)點(diǎn)，僅做主要節(jié)點(diǎn)要求施工質(zhì)量管理目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確，易造成質(zhì)量管理滯后未明確工作內(nèi)容邊界，容易造成履約分歧，非法轉(zhuǎn)包分包等合同條款中未詳細(xì)明確對(duì)供應(yīng)商的管理要求，

?如下：總結(jié)內(nèi)外部優(yōu)秀供應(yīng)商項(xiàng)目管理要求，加入采購文件合同條款中細(xì)化各工期節(jié)點(diǎn)要求，明確工期進(jìn)度獎(jiǎng)懲措施明確質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，包含質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和交付評(píng)估機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作要求合同對(duì)接機(jī)制及集采具體責(zé)任人明確總包工作界面和分包商管理要求LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime采購標(biāo)的的通用性分布位置：分布區(qū)域，分布二級(jí)公司供應(yīng)市場結(jié)構(gòu)：激烈競爭或寡頭壟斷價(jià)格波動(dòng)：價(jià)格對(duì)數(shù)量的敏感程度采購規(guī)模：采購規(guī)模及采購價(jià)格的平衡項(xiàng)目節(jié)資品類項(xiàng)目招標(biāo)平臺(tái)服務(wù)費(fèi)品類項(xiàng)目評(píng)審評(píng)委費(fèi)用品類項(xiàng)目成交服務(wù)費(fèi)采購人時(shí)間成本折算費(fèi)用估算

品類項(xiàng)目供應(yīng)商時(shí)間成本折算費(fèi)用估算保險(xiǎn)類油漆涂料類安保類保潔類品類關(guān)鍵詞采購流程效率指標(biāo)采購流程無功系數(shù)集中采購策略分析工作流程降低采購成本提升效率，降低浪費(fèi)降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)競爭優(yōu)勢、差異向客戶提供更好的選擇共同開發(fā)創(chuàng)新(雙方受益)分析集中采購可帶來的效益工作思路 流程描述集采機(jī)會(huì)維度分析集中采購潛在價(jià)值估算模型集中采購品類初步選擇模型集采策略分析工作流程

柴油類集中采購品類分析結(jié)果招標(biāo)中心在XX方法論基礎(chǔ)上，通過大數(shù)據(jù)分析、構(gòu)建選品模型及潛在價(jià)值估算模型來探索各品類集采機(jī)會(huì)。1LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime基線為0改善比例1舉措描述2舉措財(cái)務(wù)效益（萬）基準(zhǔn)線 穩(wěn)定經(jīng)常性年化效益3運(yùn)營指標(biāo)KPI尋找適合集中采購品類通過大數(shù)據(jù)分析，從采購頻次、中選金額、供應(yīng)商中選頻次等維度尋找適合集中采購品類。調(diào)研分析，形成采購策略實(shí)施方案協(xié)助各企業(yè)對(duì)適合集中采購品類的價(jià)格機(jī)制、競爭者關(guān)系、產(chǎn)品優(yōu)勢、采購需求等方面進(jìn)行調(diào)研分析，形成集中采購策略實(shí)施方案。配合項(xiàng)目實(shí)施及效果評(píng)價(jià)協(xié)助各企業(yè)對(duì)適合集中采購品類的項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)施、實(shí)施效果評(píng)價(jià)以及總結(jié)。舉措覆蓋范圍描述基線描述舉措假設(shè)及效益估算舉措主要計(jì)劃如下：按期完工率按期完工率目標(biāo)值完成時(shí)間- - - 推動(dòng)項(xiàng)目按期完工 100% 2020-04-304舉措風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)方案風(fēng)險(xiǎn)：（1）尚未建立采購目錄，需要大量人工收集數(shù)據(jù)，尋找品類集中采購項(xiàng)目；存在對(duì)工作量及工作難度估計(jì)不足風(fēng)險(xiǎn)。

（2）集中采購策略，牽涉的面廣，對(duì)知識(shí)儲(chǔ)備、經(jīng)驗(yàn)要求非常高，尤其是對(duì)數(shù)據(jù)分析能力、知識(shí)遷移能力更是苛刻要求。應(yīng)對(duì)：（1）工作細(xì)化，預(yù)估工作量及工作難度，密切跟蹤，隨時(shí)糾偏；（2）充分利用集團(tuán)內(nèi)資源、外部資源。財(cái)務(wù)效益計(jì)算公式暫未考慮財(cái)務(wù)效益。（1）尋找適合集中采購品類對(duì)采購品類標(biāo)準(zhǔn)化識(shí)別、不同規(guī)格是否可以被組合實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)研究、供應(yīng)商研究、潛在效益分析等方面分析研究，尋找適合集中采購品類項(xiàng)目；調(diào)查分析、采購策略實(shí)施方案通過對(duì)品類價(jià)格機(jī)制、價(jià)格波動(dòng)、要素成本分析、供應(yīng)商競爭關(guān)系、市場特性、采購需求、限制條件研究、項(xiàng)目屬性研究、等方面進(jìn)行調(diào)查分析，形成集中采購實(shí)施方案。配合項(xiàng)目實(shí)施及效果評(píng)價(jià)協(xié)助配合各企業(yè)實(shí)施集中采購，推動(dòng)跨企業(yè)集中采購，對(duì)集采項(xiàng)目管理過程進(jìn)行效果評(píng)價(jià)，對(duì)整個(gè)集采項(xiàng)目進(jìn)行總結(jié)報(bào)告。招標(biāo)中心PMO舉措分享LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime招標(biāo)中心集采PMO舉措里程碑計(jì)劃關(guān)鍵里程碑09/01藺紹洋20192020制定集中采購策略09101112010203040506070809101112負(fù)責(zé)人12/31藺紹洋04/303.協(xié)助配合集采項(xiàng)目實(shí)施及總結(jié)評(píng)價(jià)3.1協(xié)助配合集采項(xiàng)目實(shí)施。3.2集采項(xiàng)目實(shí)施總結(jié)評(píng)價(jià)。07/31藺紹洋尋找適合集中采購品類，梳理不少于三類品類分析報(bào)告。集中采購品類選擇及歷史數(shù)據(jù)驗(yàn)證適合集中采購品類經(jīng)濟(jì)性分析。品類集中采購可行性分析報(bào)告。調(diào)研分析形成集中采購策略實(shí)施方案采購需求調(diào)研供應(yīng)商研究。市場調(diào)研分析?？赡艽嬖诘膯栴}及處理對(duì)策研究。制定品類策略。整理品類集中采購實(shí)施方案。機(jī)會(huì)評(píng)估需求分析產(chǎn)品組合供應(yīng)商和市場分析擬定采購策略采購策略實(shí)施合同執(zhí)行效果評(píng)估及策略改進(jìn)根據(jù)XX卓越采購方法論，招標(biāo)中心設(shè)計(jì)的集采流程：LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime集采選品模型集采選品模型初設(shè)模型構(gòu)建品類采購金額采購次數(shù)單次流程平均采購金額=采購總金額/采購總次數(shù)單次流程平均品類采購金額=品類采購總金額/品類采購總次數(shù)采購流程效率=單次流程平均品類采購金額/單次流程平均采購金額采購流程無功系數(shù)=品類采購次數(shù)占比/品類采購金額占比=（品類采購次數(shù)/總采購次數(shù)）/（品類采購金額/總采購金額）=1/采購流程效率模型分析舉例具體分析內(nèi)容采購流程效率大于1，表明該品類采購流程效率高于平均采購流程效率；采購流程效率小于1，表明該品類流程效率低于平均采購流程效率。采購效率越低的品類越有挖掘提升的潛力。根據(jù)招標(biāo)+非招標(biāo)+報(bào)備里面的項(xiàng)目名稱信息中的品類關(guān)鍵詞，按照品類關(guān)鍵詞出現(xiàn)頻率由高到低進(jìn)行排序，可以得出來對(duì)應(yīng)品類采購數(shù)量的數(shù)據(jù)排序結(jié)果“無功系數(shù)”，即采購流程效率的倒數(shù)，以完成采購量的采購次數(shù)占比與品類采購金額占比之間的比值來進(jìn)行衡量采購流程無功系數(shù)越大，意味著需要較多的人員完成較少的采購量，采購效率越低下，越有挖掘提升的空間。例：A品類，占總采購金額的10%；采購時(shí)采購次數(shù)占總采購次數(shù)的60%。這就意味著需要安排60%的人員去完成10%的采購金額支出。采用集中采購方式，是減少采購工作量的強(qiáng)有力方式。LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime招標(biāo)中心集采選品模型分析結(jié)果品類出現(xiàn)次數(shù)采購總金額（萬元）采購流程效率采購無功系數(shù)保安類項(xiàng)目54748,418.000.531.89保潔類項(xiàng)目100766,088.000.392.54保險(xiǎn)項(xiàng)目29247,204.000.971.03柴油類78873,588.000.561.79法律、律師選聘類項(xiàng)目45818,028.000.244.24綠化類項(xiàng)目587217,689.002.220.45審計(jì)項(xiàng)目38818,535.000.293.49體檢類項(xiàng)目2014,264.000.137.87油漆涂料類項(xiàng)目24769,567.001.690.59品類品類包含出現(xiàn)次數(shù)2017年2018年2019年保安類項(xiàng)目保安/安保/秩序/秩序維護(hù)類54732303212保潔類項(xiàng)目保潔/清潔/垃圾/垃圾清運(yùn)類1007145491371保險(xiǎn)項(xiàng)目保險(xiǎn)類2924715491柴油類柴油類78882426280法律、律師選聘類項(xiàng)目法律/律師選聘類45892192174綠化類項(xiàng)目綠化/景觀綠化/綠化養(yǎng)護(hù)類58775301212審計(jì)項(xiàng)目審計(jì)項(xiàng)目38862196130體檢類項(xiàng)目體檢類2012210970油漆涂料類項(xiàng)目油漆/涂料類2471813594根據(jù)選品模型進(jìn)行初步分析根據(jù)招標(biāo)+非招標(biāo)+報(bào)備里面的項(xiàng)目名稱信息中的品類關(guān)鍵詞，按照品類關(guān)鍵詞出現(xiàn)頻率由高到低進(jìn)行排序，可以得出來對(duì)應(yīng)品類采購數(shù)量的數(shù)據(jù)排序結(jié)果。注：按照平臺(tái)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，截止日期為2019年8月31日；單次流程平均采購金額=采購總金額/采購總次數(shù)（按大數(shù)據(jù)平臺(tái)數(shù)4176500/28264=166.87萬元）注：數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)來自平臺(tái)，表格中數(shù)據(jù)僅統(tǒng)計(jì)2019年數(shù)據(jù)（含報(bào)備數(shù)據(jù)）。LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime集采分析——集采潛在價(jià)值估算模型6.計(jì)算公式：∑品類項(xiàng)目供應(yīng)商時(shí)間成本折算費(fèi)用=∑品類項(xiàng)目標(biāo)段登記投標(biāo)截止時(shí)間至開標(biāo)時(shí)間時(shí)長按每天8小時(shí)計(jì)算*人工單價(jià)*標(biāo)段投標(biāo)人數(shù)量家數(shù)5.計(jì)算公式：單個(gè)標(biāo)段項(xiàng)目采購人時(shí)間=需求收集時(shí)間+調(diào)研時(shí)間+文件編制時(shí)間+審批時(shí)間+交易平臺(tái)操作時(shí)間（編制文件，上傳，上傳補(bǔ)遺，發(fā)布限價(jià)等）+平臺(tái)工作人員開標(biāo)時(shí)定中標(biāo)人時(shí)間保守估計(jì)，按1人計(jì)算，各類時(shí)間20個(gè)工作日。單個(gè)項(xiàng)目采購人時(shí)間成本=20*8*35=5600品類項(xiàng)目采購人時(shí)間成本總和=5600*品類項(xiàng)目標(biāo)段數(shù)量非招標(biāo)項(xiàng)目按招標(biāo)項(xiàng)目的50%計(jì)算?！破奉愴?xiàng)目招標(biāo)平臺(tái)專家費(fèi)=∑品類項(xiàng)目單個(gè)標(biāo)段評(píng)委專家人家數(shù)*專家費(fèi)用單價(jià)品類項(xiàng)目招標(biāo)平臺(tái)專家費(fèi)總和=品類項(xiàng)目招標(biāo)平臺(tái)標(biāo)段數(shù)量*評(píng)委專家人家數(shù)*專家費(fèi)用單價(jià)=品類項(xiàng)目招標(biāo)平臺(tái)標(biāo)段數(shù)量*50002.計(jì)算公式：∑品類項(xiàng)目招標(biāo)平臺(tái)服務(wù)費(fèi)=∑品類項(xiàng)目單個(gè)標(biāo)段投標(biāo)人家數(shù)i*平臺(tái)服務(wù)費(fèi)單價(jià)品類項(xiàng)目招標(biāo)平臺(tái)服務(wù)費(fèi)總和=品類項(xiàng)目標(biāo)段個(gè)數(shù)*3*500=1500*品類間（按每個(gè)標(biāo)段1人）+平臺(tái)工作人員組織評(píng)標(biāo)時(shí)間（按4.計(jì)算公式：每個(gè)標(biāo)段1人）+發(fā)布評(píng)標(biāo)公示時(shí)間+采購人審批結(jié)果確品類項(xiàng)目成交服務(wù)費(fèi)=∑品類項(xiàng)目招標(biāo)代理服務(wù)費(fèi)*0.3+∑品類項(xiàng)目自行招標(biāo)成交服務(wù)費(fèi)+∑品類項(xiàng)目非招標(biāo)中選服務(wù)費(fèi)品類項(xiàng)目成交服務(wù)費(fèi)=∑品類項(xiàng)目（委托代理）中標(biāo)金額*招標(biāo)代理服務(wù)費(fèi)率*0.3+∑品類項(xiàng)目（自行招標(biāo)）中標(biāo)金額*招標(biāo)代理服務(wù)費(fèi)率*0.3+∑品類項(xiàng)目非招標(biāo)中標(biāo)金額*收費(fèi)費(fèi)率1.計(jì)算公式∑品類項(xiàng)目節(jié)資金額=∑品類項(xiàng)目預(yù)算金額i*節(jié)資率i計(jì)算基數(shù)：品類項(xiàng)目預(yù)算金額評(píng)委費(fèi)用節(jié)約項(xiàng)目成交服務(wù)費(fèi)項(xiàng)目標(biāo)段個(gè)數(shù)

3.計(jì)算公式：合成本節(jié)約潛在價(jià)值模型2招標(biāo)平臺(tái)服務(wù)費(fèi)節(jié)約345采購人時(shí)間成本節(jié)約1項(xiàng)目節(jié)資（含招標(biāo)及非招標(biāo)平臺(tái)）6供應(yīng)商配價(jià)值估算模型集中采購潛在價(jià)值估算=品類項(xiàng)目節(jié)資+品類項(xiàng)目招標(biāo)平臺(tái)服務(wù)費(fèi)+品類項(xiàng)目評(píng)審評(píng)委費(fèi)用+品類項(xiàng)目成交服務(wù)費(fèi)+品類項(xiàng)目采購人時(shí)間成本折算費(fèi)用+品類項(xiàng)目供應(yīng)商時(shí)間成本折算費(fèi)用LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime集采潛在價(jià)值估算及集采可行性分析結(jié)果序號(hào)品類項(xiàng)目預(yù)算費(fèi)用（萬元）集采可行概率實(shí)施集采預(yù)計(jì)節(jié)余（萬元）品類集采潛在價(jià)值估算（萬元）1保險(xiǎn)類2019448.00%807.76994.42柴油類4188563.50%4188.54404.133柴油類（廣東）1162568.08%1162.51226.26集采機(jī)會(huì)分析矩陣序號(hào)品類項(xiàng)目預(yù)算費(fèi)用（萬元）集采可行概率實(shí)施集采預(yù)計(jì)節(jié)資（萬元）1保險(xiǎn)類2019448.00%807.762柴油類4188563.50%4188.53柴油類（廣東）1162568.08%1162.5潛在價(jià)值估算表注：數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)來自平臺(tái)，表格中數(shù)據(jù)僅統(tǒng)計(jì)2019年數(shù)據(jù)（含報(bào)備數(shù)據(jù)）。選品集采可行性驗(yàn)證在前述選品模型分析結(jié)論基礎(chǔ)上，在集采可行性概率、品類集采預(yù)計(jì)節(jié)資、品類集采潛在價(jià)值估算三個(gè)維度進(jìn)行論證；其中集采可行性從組織困難度、市場難度、價(jià)格靈活度、品類成熟度等指標(biāo)按照等級(jí)：高、中上、中等、中下、低，五個(gè)等級(jí)進(jìn)行數(shù)據(jù)測算；結(jié)合潛在價(jià)值估算發(fā)現(xiàn)保險(xiǎn)和柴油集采可行性較高。LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime47運(yùn)營指標(biāo)KPI1 舉措描述232018年天津-東莞線(標(biāo)段4-單邊加往返)，運(yùn)力支出****萬– 運(yùn)輸類型：整車100%；– 商品類型：通訊35%，顯示器12%，醫(yī)藥9%，安防8%，其他36%供應(yīng)商數(shù)量：– 現(xiàn)承運(yùn)商數(shù)量：1家– 潛在承運(yùn)商數(shù)量：12家（參與競標(biāo)）承運(yùn)商需滿足：– 自有車不少于比例30%– 常用外請(qǐng)車不超過70%舉措覆蓋范圍描述-以標(biāo)段4為例受經(jīng)濟(jì)周期等因素影響，未來實(shí)際運(yùn)貨量有可能和預(yù)期貨量發(fā)生較大偏差，影響項(xiàng)目實(shí)際收益和供應(yīng)商的服務(wù)水平，需對(duì)貨量偏差超過20%的項(xiàng)目進(jìn)行單獨(dú)分析新供應(yīng)商進(jìn)場后可能對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)不熟悉，對(duì)供應(yīng)商管理的扶持和培育提出更高要求，確保交接順利賬期過長，影響供應(yīng)商資金周轉(zhuǎn)導(dǎo)致供應(yīng)商無法繼續(xù)履約賬期過長，影響供應(yīng)商資金周轉(zhuǎn)導(dǎo)致供應(yīng)商無法繼續(xù)履約4基線描述舉措假設(shè)及效益估算舉措主要計(jì)劃如下：– 改變報(bào)價(jià)表模式，設(shè)置單邊+往返的報(bào)價(jià)方式，同時(shí)增加租掛+不租掛兩種報(bào)價(jià)模式,設(shè)置租掛不租掛兩種簽約時(shí)限，提升招標(biāo)方議價(jià)能力，了解租掛意向及租掛成本新增新供應(yīng)商入庫，擴(kuò)大潛在長名單供應(yīng)商數(shù)量100%以上，通過篩選和評(píng)估后的入庫短名單供應(yīng)商數(shù)量較現(xiàn)供數(shù)量增加100%以上，引入具有價(jià)格競爭力的合格新供應(yīng)商新供應(yīng)商管理，指派人員全權(quán)負(fù)責(zé)新供應(yīng)商管理，在前三月導(dǎo)入期提供培訓(xùn)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，幫助其及時(shí)改進(jìn)滿足績效要求采用新的電子競標(biāo)方式，提高競標(biāo)過程中供應(yīng)商競爭程度通過上述計(jì)劃，預(yù)計(jì)進(jìn)行采購合同招標(biāo)后，采購總成本較去年下降**%基準(zhǔn)采購貨量：本項(xiàng)目過去一年的貨量共計(jì)****車次（單邊1636車次，往返264車次）基準(zhǔn)采購價(jià)格：本項(xiàng)目4月初合同執(zhí)行平均價(jià)格****元/單邊（東西線），14000元/單邊（返程），****元/往返采購額基準(zhǔn)線：使用基準(zhǔn)貨量和采購價(jià)格計(jì)算出采購額基線為****運(yùn)力采購總支出基線值運(yùn)力采購總支出目標(biāo)值爬坡時(shí)間********3個(gè)月財(cái)務(wù)效益計(jì)算公式從3月2日到4月30日的8周內(nèi)，預(yù)計(jì)完成該標(biāo)段全部招標(biāo)采購合同的簽訂，降低采購成本*

%（含租掛降本），預(yù)估穩(wěn)定年化落袋效益=（集采前外協(xié)運(yùn)輸成本總支出-集采后外協(xié)運(yùn)輸成本總支出