華為項目管理法流程華為項目管理方法流程在中國南方一個新興的城市——深圳，經過三十年的發(fā)展，涌現出了許多優(yōu)秀的科技型企業(yè)，其中就包括華為公司。華為公司成立于1984年，從三萬元人民幣的創(chuàng)業(yè)資金起步，到2008年合同銷售收入達到233億美元，歷經了24年的發(fā)展歷程。華為公司的研發(fā)項目管理模式是引進自國外的，可以追溯到二十世紀末期。當時，華為公司的銷售額已經達到了幾十億，為了尋求更好的發(fā)展，總經理任正非向國內外取經，邀請人大的教授撰寫了《華為基本法》，系統(tǒng)闡述了公司的文化理念。然而，基本法雖然高端，卻無法解決產品開發(fā)中遇到的質量和成本問題。直到1998年，任正非的美國之行為解決這一難題打開了一扇窗戶。1999年，華為公司正式引入了IPD（集成產品開發(fā)）咨詢，與西方發(fā)達國家在產品研發(fā)管理方面走到了一起。有人稱任正非的產品研發(fā)管理是東方文化和西方科學管理的結晶。IPD咨詢始于1999年，第一期合同額為3000萬美元，合作期為5年。在這5年里，華為公司在IBM咨詢顧問的帶領下，對公司的產品和流程進行了重組，對項目管理體系也進行了精心梳理。接下來將詳細介紹華為公司研發(fā)項目管理的特點。1、基于流程的產品開發(fā)項目管理華為公司倡導流程化的企業(yè)管理方式，所有業(yè)務活動都有明確的結構化流程來指導，如產品規(guī)劃、產品開發(fā)、供應鏈等業(yè)務活動。產品研發(fā)項目是企業(yè)最常見的一種項目方式，華為公司也不例外。為了有效管理產品研發(fā)活動，華為公司建立了結構化的產品開發(fā)流程，通過LPDT（產品開發(fā)項目領導）來管理項目工作。華為公司的產品開發(fā)流程分為6個階段，包括概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段和生命周期管理階段。為了讓所有人了解產品開發(fā)的整體情況，華為公司首先制作了產品開發(fā)流程的袖珍卡。這個袖珍卡就像一個產品開發(fā)的概覽圖，可以隨身攜帶，隨時學習。因此得名“產品開發(fā)袖珍卡”。由于袖珍卡在指導產品開發(fā)項目團隊方面還不夠具體和可操作，因此針對每個階段制作了階段流程圖，描述了每個活動的含義，并制作了項目文檔的模板。根據IBM咨詢顧問設計的產品開發(fā)流程，與華為公司原有的產品開發(fā)模式進行對比，其中一個顯著的差異是：概念階段和計劃階段的周期明顯延長，更加重視產品定義和各領域策略的制定。經過幾個PDT項目的驗證，華為公司發(fā)現整個產品開發(fā)項目的周期反而縮短了。這是因為在引入IPD之前，概念階段和計劃階段時間短，導致產品定義模糊、方案不具體，進而影響了開發(fā)和驗證階段的周期，導致整個項目開發(fā)周期延長。因此，華為公司的產品研發(fā)項目，是基于產品開發(fā)流程的項目管理，LPDT帶領項目團隊成員實施產品開發(fā)，要接照公司定義的流程來完成項目目標。2、對產品開發(fā)項目實施端到端的管理有些企業(yè)中，由于對產品開發(fā)沒有實施端到端的管理，出現了許多問題，如有個醫(yī)藥企業(yè)，產品開發(fā)完成了，要去銷售了才發(fā)現注冊工作還沒有做，還有一些企業(yè)，產品開發(fā)是串行的，一個部門傳遞至另外一個部門，各個部門保證部門利益最大化而導致產品開發(fā)項目進度延遲。等等現象枚不勝舉，在這些企業(yè)中缺少了端到端管理項目的特征。在華為公司，“端到端”在IBM顧問引入后，是非常常見的一個術語，它提示我們做產品開發(fā)項目，要從市場中來，最終通過項目活動滿足市場需求。就是說，產品開發(fā)項目不僅僅是技術體系一個部門的工作，而且需要其他部門參與形成跨部門的團隊才能完成產品開發(fā)目標，保證市場的需求。為了完成最終的產品開發(fā)目標，我們需要市場人員的參與（提供產品需求定義、制定產品宣傳方案和實施等）、銷售部門參與（銷售預測及銷售渠道建立等）、注冊部門參與（注冊方案制定及實施）、技術部門參與（產品技術實現及目標成本達成等）、制造部門參與（產品試制及生產測試設備開發(fā)等），等等，只有各個部門參與了，我們說才是完成了產品開發(fā)的任務，丟三落四、顧此失彼開發(fā)模式不是“端到端”的產品開發(fā)管理。為了完成產品開發(fā)項目“端到端”目標，因此產品開發(fā)項目團隊成員是跨功能部門組成的，項目經理是這個團隊的領導。3、建立跨部門的項目管理模式在IBM咨詢引入之前，華為公司也是采用職能式的產品開發(fā)模式，將產品開發(fā)任務按照職能分配到各個職能體系，沒有明確的產品開發(fā)項目經理，或者最多指定一個協(xié)調人，由于項目成員溝通不順暢，產品開發(fā)周期和競爭對手相比較長，因此必須改變這種按職能模式進行產品開發(fā)的現狀。在1999年，當時IBM在給華為公司做咨詢的顧問對華為人講，“我們這次不光是帶給你們一種產品開發(fā)的管理模式，更重要的是我們會帶給你們做事的文化，那就是跨部門溝通的文化。”IBM咨詢顧問說到也做到了，他們在IPD咨詢過程中，為華為公司建立了許多跨部門的業(yè)務團隊，如產品組合管理團隊（PMT）、集成技術管理團隊（ITMT）等，其中產品開發(fā)團隊（PDT）是最典型的，團隊成員分為核心組和外圍組，分別來自于市場、銷售、財務、質量、研發(fā)、制造、采購、技術服務等部門，他們在LPDT（產品開發(fā)項目領導）的帶領下，共同完成由IPMT（集成組合管理團隊）下達的產品開發(fā)目標?，F在華為公司產品開發(fā)項目團隊是采用重度矩陣式的管理模式，由LPDT和部門經理共同協(xié)商確定PDT成員，PDT成員在LPDT的領導下完成產品開發(fā)項目目標，職能部門經理由原來既管事又管人轉變?yōu)橹还苋?，也就是說，在引入IPD后，職能部門經理的職責更多關注培養(yǎng)部門的能力，包括對部門人力資源規(guī)劃與培養(yǎng)、部門技術的規(guī)劃及開發(fā)、部門的管理體系建設、向PDT團隊提供合格的人力資源等。在矩陣管理模式下，LPDT對團隊成員具有考核的權利，在考核周期，各LPDT將核心組成員的考核意見匯總到職能部門經理處，由職能部門經理統(tǒng)一給出對項目成員的最終考核結果。4、將研發(fā)項目按不同業(yè)務類型進行分類管理華為公司一直重視研發(fā)，每年將上年度銷售收入的10%投入到研發(fā)中，但具體到對研發(fā)管理，在IBM咨詢顧問指導下，將研發(fā)分為預研和開發(fā)，因此又將研發(fā)投入金額的10%投入到技術研究中去。很多專業(yè)書籍將研發(fā)分為基礎研究、應用研究、工程化開發(fā)，華為公司研發(fā)費用大量投入在工程化開發(fā)中，另外兼顧應用研究。華為公司將研發(fā)體系的項目重點分為產品預研、產品開發(fā)、技術預研、技術開發(fā)共四大類：產品預研：在市場前景尚不明確或技術難度較大的情況下，如果該產品與公司戰(zhàn)略相符且有可能成為新的.市場增長點，那么可以對該產品進行立項研究，著重探索和解決產品實現的可行性，使得能夠在條件成熟時轉移到產品開發(fā)。與產品開發(fā)相比，產品預研有以下特點：（a）產品預研的目的是驗證或引導客戶的潛在需求，把握正確的市場方向和抓住市場機會；（b）產品預研著眼公司未來發(fā)展和未來市場，一般在一年內不產生大量銷售；（c）市場前景尚不明確；（d）存在較大的技術風險；（e）主要關注核心功能的實現，一般不作商用要求。技術預研：在產品應用前景尚不明確或技術難度較大的情況下，如果有利于增強公司產品競爭力，那么可以對這些前瞻性技術、關鍵技術或技術難點進行立項研究，著重探索和解決技術實現的可行性，使得能夠在需要時為產品開發(fā)提供支撐。與技術開發(fā)相比，技術預研有以下特點：（a）技術預研的目的是驗證產品技術方案或產品技術，并做技術儲備；（b）著眼公司未來發(fā)展和未來市場；（c）產品可能還沒有明確的需求；（d）技術預研實現難度較大；（e）主要關注核心功能的實現，一般不作商用要求。華為公司各類型研發(fā)項目的特點見下表：之所以將研發(fā)項目分類，也是為了考核的需要，針對預研項目而言，由于預研項目風險大、結果難于預知，因此對進度、結果考核的權重要小一些，而對開發(fā)項目而言，由于進度、結果可以預知，質量可以控制，因此針對開發(fā)項目，進度、質量、財務往往成為考核的目標。另外，不同類型的項目對人力資源要求不同，對預研項目，技術傾向明顯，往往是技術水平高的人進行預研工作，而開發(fā)人員往往工程化傾向明顯，華為公司提出的“工程商人”大部分是針對開發(fā)人員而言的。5、依靠過程審計保證項目過程為保證研發(fā)項目結果的成功，華為公司引入IBM咨詢了研發(fā)流程，為保證項團隊成員按照流程做事，引入了過程審計的概念。在華為有專門部門組織公司的流程建設與優(yōu)化，建立的重大流程包括產品規(guī)劃流程（又稱為市場管理流程）、產品開發(fā)流程、集成供應鏈流程、需求管理流程等，每個流程都對應一個業(yè)務團隊（或稱項目團隊）。流程管理部門有專門人員對流程建設、優(yōu)化負責。為保證流程體系得到執(zhí)行，華為公司引入過程審計的概念，由PQA（產品質量保證）承擔過程審計的任務。在每個產品開發(fā)項目啟動階段，公司質量部會為項目指定一個PQA，PQA定位于項目中的流程專家，其具體職責為：作為項目的過程引導者，培訓項目團隊熟悉流程和管理制度；作為過程組織者，組織技術評審，包括選擇評審專家、撰寫評審報告；獨立于項目團隊之外，負責過程審計，以審計項目團隊成員是否按照公司規(guī)定的流程實施項目。在華為公司，研發(fā)管理是東方的文化和西方的科學管理相結合的產物，提倡“三權分立”，就是管理優(yōu)化部門負責流程的制定，研發(fā)團隊在執(zhí)行流程的過程中接受PQA的審計，以保證流程得到有效執(zhí)行。6、培養(yǎng)項目經理IPD咨詢引入后，華為公司發(fā)現產品開發(fā)項目有兩個角色的人員最為欠缺，一個是項目經理，另一個是系統(tǒng)工程師，關于系統(tǒng)工程師的培養(yǎng)，在此部分不作論述。華為公司為培養(yǎng)項目經理，專門成立了項目管理能力建設組，制定了培養(yǎng)規(guī)劃，并對項目經理的資格條件進行了規(guī)定。華為公司在項目管理建設愿景中明確表示：以不斷提升公司的項目管理能力、各業(yè)務領域多項目管理能力為龍頭，牽引項目經理不斷提升個人的項目管理能力，促進公司各業(yè)務領域持續(xù)提高項目成功率、不斷滿足客戶需求。華為公司通過和外部合作，建立一致的項目經理項目管理能力標準、培訓課程與平臺、認證程序與平臺，并在第一目標中（2002年）計劃培養(yǎng)100名種子項目經理。關于項目經理認證，華為公司從知識、技能、行為和素質四個方面進行認證，并對項目經理認證規(guī)定了五個等級，其中從第二級開始規(guī)定資格認證的條件，有以下對應關系。7、在研發(fā)項目中技術管理和項目管理分開華為公司的研發(fā)項目管理，體現了技術線和管理線分開的思路，在項目團隊中有兩個非常重要的角色，一個是項目經理，另一個就是系統(tǒng)工程師。PDT經理來源于研發(fā)、市場、制造等各個領域，PDT經理類似于一個新成立公司的首席執(zhí)行官，他將業(yè)務計劃提交給IPMT，并爭取獲得項目開發(fā)所需的資金。PDT經理全面負責新產品的成功開發(fā)。PDT經理組織項目開發(fā)團隊，對團隊的結果負責并代表整個團隊在產品開發(fā)合同上簽字。系統(tǒng)工程師在預測需求，及指導產品開發(fā)滿足這些需求方面扮演重要的角色。系統(tǒng)工程師與PDT開發(fā)代表和其他代表一起將市場需求轉化成