第一部分：開端在IE第二部分：發(fā)展在LP第三部分：極限改善——“改善沒有對錯，但有優(yōu)劣”（1）我女朋友（現(xiàn)在我媳婦這是我在學(xué)校最大的收獲，因為在樣，我們就可以在一起了！”畢業(yè)后我的第一份工作是在佛山一家港資企業(yè)作IE，畢業(yè)之后，找工作的咱學(xué)的是工業(yè)工程，怎么著也得找一份IE的工作吧！沒有工作經(jīng)驗？”我們前后進(jìn)去的有三個IE，再加上從生產(chǎn)部調(diào)出來的一個文員，這也就是由于是新成立的IEteam，所以工作內(nèi)容比較單一，首先就是建立標(biāo)準(zhǔn)IE的主管就給我們幾個大概培訓(xùn)了如何測工時，如何取數(shù)。那時，就覺得自己是IE畢業(yè)的，這種小事還要培訓(xùn)嗎？不過還是耐心聽講。畢竟“它山之石業(yè)叫MOI），現(xiàn)場拍攝一些圖片，加上文字說明。似乎這些工作很簡單。最起如果是這樣的IE，豈不是一個文員都能干？那我大學(xué)四年所學(xué)的東西還有作的工作。事實上，由于小姑娘做事心細(xì)，在測量工時與SOP制作上犯錯的幾先人說得好“知己知彼，百戰(zhàn)不殆！”那時，對6sigma一竅不通，問了一些同學(xué)，也沒有得到有用的信息，于是“你好！我們是L公司的，你面試我們公司的IE工程師一職，請問你什么時間有空，可以過來面試？”“我明天過去可以嗎？請問你們公司在什么地方？我要怎么過去？”“我們公司在東莞長安，具體乘車路線，你要拿筆記一下！”明天下午一點左右到，可以嗎？”缺點是什么？”三個項目！”當(dāng)時面試的最后，IE主管告訴我，“基本上，我這里就沒有什么問題了。我們IEmanager回臺灣了！等他回來，還要再面試一下！不過，我這里確定之后，基本上問題不大了！”觸的事情多了！就像有句老話說的“走的夜路多了，難免遇到鬼！”從畢業(yè)，到第二家公司，我前前后后折騰了兩年，這兩年對我的IE經(jīng)歷來以，對于IE新人來講，我的建議更多的是，畢業(yè)后，進(jìn)入一個比較大的外企，的職位要求其實都相差無幾。作為IE新人來講，只要我們滿足他們的需求，我出就要比別人大好幾倍！這就是“NoPay，NoGain！”招聘，對于新技能的要求就卻高，前幾年的時候，對于6sigma的要求，只個問題就是“HowaboutyouroralEnglish(你英語口語怎樣)”。即使是現(xiàn)在，我嗎？我們這里有一個職務(wù)……”所以，在語言這個要求上，對新人的建議，“能說才是王道！”（NewProductionIntroduction新產(chǎn)品導(dǎo)入）和MP（Ma有更多！不過，多干有多干的好處。我后來經(jīng)歷的公司中，IE都不需要干那么門內(nèi)部的培訓(xùn)。其中，有一件事情記得比較清楚，IE的老大（我們習(xí)慣叫主管），當(dāng)然了，少不得一個IE來幫我！畢竟我對公司的流程和產(chǎn)種）零件很多，除去SMD與HI件，還有180多個Barret告訴我，我們要把在組裝過程中的一些問題匯總起來，到時和R&D個會，讓大家先熟悉一下這臺樣機(jī)。一周后和臺北的R&D開會——kickoff），那要怎么辦呢？我用一個晚上的時間把所有學(xué)習(xí)過的課程在腦子里面全部其實，直到今天，我要求我team的所有成員，在不斷改善限制得出優(yōu)化的流程，雖然最后還是會做成一張《FlowChart》（流程圖但到的問題一條一條敲進(jìn)去，同時，查找DFX文件中的條款，看看之前的問題，很多人會說，第三個說法（IE是提高效率，降低成本的）更確切，SOP那一項多大的改善，最終形成的還是一份SOP，通過SOP把改善固化下來，讓作過程中，IE花了多少精力，用了多少分析，做了多少工作，用了多少工具，都也有人會說，“IE不光要做SOP，還要改善流程，制定標(biāo)準(zhǔn)化的流程?！备纳剖菬o止境的，所以我們要持續(xù)改善。在制定了標(biāo)準(zhǔn)之后，IE還要不斷那制定完標(biāo)準(zhǔn)之后呢？難道IE就沒有事情了嗎？有！肯定沒有那么輕松！比如，IE花費(fèi)了精力，制定了在現(xiàn)有工藝水平下合理的標(biāo)準(zhǔn)之后，就要開IE不光要測量和計算投入，還要計算產(chǎn)出，比如標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能。產(chǎn)出與投入的疑問，在下面的分享中，我會進(jìn)行說明！IE制定的標(biāo)準(zhǔn)工時，為什么產(chǎn)線會喊當(dāng)然了，制定了標(biāo)準(zhǔn)，IE還要不斷改善標(biāo)準(zhǔn)，使標(biāo)準(zhǔn)投入越來越少，從而在作業(yè)設(shè)計的時候，要充分考量作業(yè)分析，產(chǎn)品的實現(xiàn)流程要優(yōu)化，掌握效率技能（IE技能）外，還要掌握品質(zhì)技能，當(dāng)然還要懂治工具的設(shè)計，在生產(chǎn)中，IE制定了標(biāo)準(zhǔn)之后，產(chǎn)線就要執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)管理部門會對執(zhí)針對這個差異，很多的IE會理直氣壯的說，我質(zhì)疑我所學(xué)到的一切！”盡可能要求R&D改善之后，接下來，PM會要求一個時間，同時，會要求設(shè)備清單以及治工具清單、FMEA、SOE（用來設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能與標(biāo)準(zhǔn)人力配置計劃）竟然也是IE完成的，不過，還是要按照要求完成。當(dāng)時的想法很簡單，第一次，確實不怎么會做，沒辦法，學(xué)唄！把之前別人的新機(jī)種的PMP拿的第一份PMP。后續(xù)不會這樣了，于是，把品質(zhì)的學(xué)習(xí)要提上一個日程。從簡在這里，有必要對SOE進(jìn)行一下說明，當(dāng)產(chǎn)品優(yōu)化的生產(chǎn)流程明確，標(biāo)準(zhǔn)這種過程，其實是一種比較模糊的FMEA的概念，后來帶的產(chǎn)品多了，對現(xiàn)在，很多客戶都會要求供應(yīng)商提供DFMEA和PFMEA，供應(yīng)商提供的?。┠菚r的工作，真的是快飛起來了。做MOI，作業(yè)人員培訓(xùn)，把樣機(jī)拿給產(chǎn)線的作業(yè)員，讓他們按照MOI先試做（由于全新的產(chǎn)品，我們專門開了一條新想起來，按照整個流程做完之后，做MOI（就是SOP）也就是水到渠成的很多工程師也認(rèn)為SOP不重要，應(yīng)該花更多的時間在改善上。但實際上，我們真等上線那天，其實更忙！不過基本上沒有失控。老大安排了一個IE幫忙試產(chǎn)完之后，PM馬上又召集closeme標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)決定標(biāo)準(zhǔn)工時，而標(biāo)準(zhǔn)工時只是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)在時間上的反映。為什么我其實，IE要做很多事情，在這些事情中，如何把自己所學(xué)的方法和理念融入到我們做事的過程中，從而把事情做得更好，才能體現(xiàn)“工程師與技術(shù)員的最大區(qū)別在于，工程師干什么會什么，技術(shù)員會什么干什么！”所以，現(xiàn)在我們都在喊著，IE可以應(yīng)用到各個行業(yè)和領(lǐng)域，主要還要靠大所以，很多的學(xué)IE的，問我在學(xué)校應(yīng)該學(xué)什么。）；好，放在作業(yè)員后面，換線時，作業(yè)員可以拿新機(jī)種的物料直接按SOP定義的順序擺放，作業(yè)效率會不會提高？物料擺放順序定義之后，作業(yè)順序是SOP定?。ㄔ诠粳F(xiàn)場的墻面上，懸掛了一條橫幅“DoTheThingsRightAtTheFirst?。┮惶焐衔?，PE拿著一臺機(jī)，是產(chǎn)線的不良品，要求產(chǎn)線停線。原因是這樣膠片上面的保護(hù)膜呢？”我老大一看，MOI上面真的沒寫，再把上午小女孩做的產(chǎn)品一看，全部沒然后，老大要求，把所有的MOI進(jìn)行升級，在貼絕緣膠紙之前，加上一句“撕掉保護(hù)膜”。我們就可以說作業(yè)員沒有按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，判定為制造的責(zé)任！”工作雖然忙碌，但我還是不敢忘記進(jìn)入第二家公司的目的——我是來解惑當(dāng)自己真正進(jìn)入第二家公司開始工作之后，我發(fā)現(xiàn)，原來IE并不是只能改善，?。┮粯?，在第一家公司，我的工作是IE，在第二家公司，我還是IE，但是，我工作為我來講，同樣作為IE工程師，在不同的環(huán)境下，所創(chuàng)造的價值完全不IE的技能水平就一定高于第一家公司的技能水平，而是通過一個合理的流程，在這個流程中，每個IE都可以把事情做對。如果某個工程師的能力比較高，就這不禁讓我想到了我在第一家公司的IE主管，王主管。他之前是在富士康做IE的，做的還不錯！到了我的上一家公司，就不是王主管的能力變了，而是在公司的架構(gòu)和體系中，IE的價值沒有發(fā)揮就像我待過的第一家企業(yè)，公司也通過了ISO的認(rèn)證，也有相關(guān)的流程。程，而是流程不夠完善。在流程不完善的公司中，IE的職能也并不完善，最終（1）“DoTheThingsRightAtTheF（2）“DoTheThingsRightAtTheF（3）“DoTheThingsRightAtTheF所以，對于新人來講，我更建議大家剛畢業(yè)，能夠接受正規(guī)的IE我愣了一下。老大在L公司已經(jīng)工作了十年左右了，如果大家有臺資企業(yè)IEteam中算是新人，而且，我的從業(yè)年限也不是很長。所以，不管怎么說，我“哦！已經(jīng)搞定了！我會去偉創(chuàng)力，還是做IE方面的工作！只是職位上有）！“等我確定下來之后，清大家一起吃個飯！”），大家不要小瞧這個charge異常工時，這是和每個部門的年終績效息息相關(guān)而且，產(chǎn)線有時會搞一些小動作，經(jīng)常會多charge一些工時出去。所以，機(jī)種的效率提升和品質(zhì)改善。但是，從事IEleader之后，關(guān)注的對象就變了。了完成新機(jī)種的PMP（制程管制計劃），又把大學(xué)的統(tǒng)計學(xué)和質(zhì)量管理重新拾6sigma辦公室的人來了又走了。不過我收到了一個有用的信息，下半年有當(dāng)然，這次的6sigma報告的事情，我是找QE部門老大代辦的，代價是一終于等到了6sigma培訓(xùn)，我報了名，半個月的脫產(chǎn)培訓(xùn)，說是脫產(chǎn)，實際）！6sigma的培訓(xùn)，對我來講，收獲是巨大的。6sigma培訓(xùn)，簡單將來，就是一個6sigma模式的改善流程（套用我朋?。┰谖业母拍钪?，對工藝流程的評價應(yīng)該包含四個方面1）品質(zhì)2）效c）事前預(yù)防，在產(chǎn)品設(shè)計和工藝設(shè)計時，就對生產(chǎn)中可能發(fā)生的問題進(jìn)行d）最后是品質(zhì)體系保障，通過體系，保障上面的所有環(huán)節(jié)能執(zhí)行到位。從）；）；）；單萎縮，公司決定將EMS事業(yè)部與另外一個事業(yè)部合并，是EMS合并到另一個事業(yè)部。IEteam不可能有兩個頭，而且，由于人事的一些原因，考慮到自己剛開始接觸最基本的品質(zhì)工具，后來不斷擴(kuò)展，直到大概七年前考了中質(zhì)協(xié)的；（）；；（；（發(fā)現(xiàn)不良——找到主要不良——找出可能原因——驗證，找到少數(shù)真正的生。相對而言，6sigma本身并沒有任何神秘的色彩。只是在其中加入了更多的）：發(fā)現(xiàn)不良——找到主要不良——找出可能原因——驗證，找到少數(shù)真正的主要問題，控制主要變量，取得突破性改善的效果！這也是為什么6sigma一直之所以能夠在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下找份工作，還是6SigmaBB的功勞。說起等，一天的時間很快就過去了。晚上，回去吃飯，沖涼，睡覺……一款產(chǎn)品X（牽扯公司的機(jī)密，用X代替），產(chǎn)品是日本客戶。目前的生產(chǎn)狀放下電話，我一想，不對呀！這個活不應(yīng)該是LP的，應(yīng)該是IE的。怎么WorkStationStepWorkingContentVA/NVA分析WorkLaberT-coil渡線、引線整理1NVA2NVA3VA4NVA5NVAT-coil假接著1NVA2點膠NVA3將holder裝到治具上NVA4NVA5NVA6NVAT-coil半田1NVA4UV干燥(30s)NVA5NVA3NVA4焊接;VA5NVA6VA7NVANVA我看了數(shù)據(jù)之后，覺得整條Line的狀況還算是不錯的，好像除了線平衡有場的實際狀況已經(jīng)沒有特別大的問題，只需要進(jìn)行個別工位的微調(diào)整就可以了（2）整條Line的線平衡的瓶頸在整條Line的第一個工位，其后面所有的的。為什么呢？原因在于，由于瓶頸工位在整條Line的第一個工位，瓶頸工位接下來的工作就是實驗。首先，召集MFG/PE/QE/QA開會，會議的主題很其實，關(guān)于這一點，我是有樂觀的理由的，因為，之前在上一家公司，IE只要做好“臨時的SOP”，交給工長，按此執(zhí)行，I在試作的當(dāng)天，安排兄弟們更換了新的SOP，并指導(dǎo)員工按照新的SOP進(jìn)下班之后，我從生產(chǎn)管理系統(tǒng)中download生產(chǎn)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)能沒有提升，心。但要求再次試作的時候，又遇到了問題，MFG部門以沒有多余的人員試作則，如果沒有經(jīng)過深思熟慮，前期的試驗連續(xù)不成功兩次或以上，整士氣會變得越來越差，team成員會變得越來越傾向于安于現(xiàn)狀，改善工作的阻team已經(jīng)成立了，在不能進(jìn)行大的動作的時候，大家也不能閑著，那就得找點較多，現(xiàn)在由于客戶訂單增加，需要委外加工新的治工具，鑒于這種情況，如業(yè)方法就構(gòu)成了治工具的浪費(fèi)，將不需要在治工具上進(jìn)行的作業(yè)分離到其他工ECRS類型取消1.將1假接著作業(yè)移至后面的工位；改善瓶頸工位作業(yè)多/NVA作業(yè)多合并2.對移動假接著后的作業(yè)進(jìn)行合并；改善瓶頸工位與其他工位工時差異大重排3.對于合并后的工序重排；改善平衡率，工位工位名稱作業(yè)內(nèi)容人員1(1)裝coil到治具上；2(2)裝治具到本體上；(6)引線整形；(7)拆治具并裝H；(8)傳到下工位;2(1)裝產(chǎn)品到治具上；1(2)定位引線；(4)取出拆多余引線；3外觀檢查(1)外觀檢查并傳到下道工序；14慮，是這樣的，其實，關(guān)于工位的ST，除了一個均值(μ,也就是我們常用的，）當(dāng)然，工位之間適當(dāng)?shù)腤IP會減少這種等待，但是，不能預(yù)防所有等待的）？第二天，召開試作總結(jié)會議，會上，將結(jié)果通報，team成員都很開心，接！）只是我一直沒搞明白公司分設(shè)IE和LP兩個部不過，通過X產(chǎn)品的改善，和制造部的關(guān)系直線升溫，他們有什么事情會條Line，增加4條Line，變更為5條，來滿足訂單的需求，而增加的4條line整個流程看起來是沒有問題的，同時，在生產(chǎn)現(xiàn)場，也了解了生產(chǎn)Line的如何盡可能的縮減設(shè)備投資，并完成設(shè)備需求呢？只能提高設(shè)備有效利用35%，經(jīng)過收集數(shù)據(jù)，簡易的人機(jī)聯(lián)合作業(yè)分析表如下方便作業(yè)現(xiàn)狀數(shù)量:5PCS數(shù)量:10PCS人設(shè)備時間（S）時間（S）1拆除尾線2取下產(chǎn)品，排列在托盤中93Base調(diào)整方向4手工安裝Base95設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)9090合計數(shù)量:5PCS數(shù)量:10PCS作業(yè)設(shè)備作業(yè)類型時間（S）時間（S）1拆除尾線人2取下產(chǎn)品人*設(shè)備5排列在托盤中人483Base調(diào)整方向人4手工安裝Base人*設(shè)備95設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)9090合計作業(yè)建議數(shù)量:5PCS數(shù)量:10PCS人設(shè)備時間（S）時間（S）1取下產(chǎn)品，散放在作業(yè)臺面上52將調(diào)整好方向的Base裝到設(shè)備上83拆除尾線轉(zhuǎn)4將散放在臺面上的產(chǎn)品排列到托盤中55將Base調(diào)整方向，放在治具上合計建議1）將“拆除尾線”作業(yè)的順序后移（2）將臺面進(jìn)行布置，將取下的產(chǎn)品首先放在臺面上；（3）制作治具，擺放方向調(diào)整好的Base；線外設(shè)備處理完了，接下來，就是線內(nèi)設(shè)備了，由于line-balance的存在，不在瓶頸工位的設(shè)備的利用率損失還要考慮該工位的作業(yè)時間和瓶頸工位作業(yè)），WorkStationOperationJigRequestsoldering將產(chǎn)品裝入治具SolderingJig檢查外觀SolderingJig涂布松香soldering冶具/フラックス塗布冶具外觀SolderingJigsolderingSolderingJig/solderingequipment外觀SolderingJig取下產(chǎn)品SolderingJig然后，將作業(yè)單元劃分為人獨(dú)立作業(yè)部分/設(shè)備獨(dú)立作業(yè)部分/人*機(jī)必須聯(lián)WorkStationOperationOperationanalyzesoldering將產(chǎn)品裝入治具人檢查外觀人涂布松香人外觀人soldering人*機(jī)外觀人取下產(chǎn)品人就可以單獨(dú)完成，我們的目的是降低設(shè)備投資，因此，將soldering作業(yè)進(jìn)行拆致的產(chǎn)能影響，決定再購買一臺soldering設(shè)備，因此，soldering設(shè)備需求數(shù)量的方式，需要5倍數(shù)于現(xiàn)有的soldering治具數(shù)量分之后，由三個人完成之前的作業(yè)，經(jīng)過計算WIP的數(shù)量，soldering治具數(shù)量（3）對于設(shè)備投資的減少，面臨的一個新的問題是，制品流，按照之前的在有一些model效率不是很高，能不能幫我們改善一下？”（各位，針對新工作的推行，是非常困難的。其實，關(guān)于這點，也許是IE們IE？”如果這樣去問，就有很多事情可以做了。常理是這樣的，由于我們沒果想要獲得相應(yīng)的資源，就必須建立起IE的影響力，而這種影響力的建立只能是通過亮點的方式，原因在于IEteam建立的時默化的方式建立影響力是不現(xiàn)實的，這種方式只能使IEt既然IE比其他部門更加專業(yè)和優(yōu)秀，結(jié)果呢？就是說，你必須拿（1）了解輔助區(qū)域的面積，如原材料倉，成（1）形象；廠區(qū)的大門代表了公司的形象，物流走大門LP，都是為生產(chǎn)服務(wù)的，如果我做了生產(chǎn)管理之后，是不是更能從整體的角度很多人對于IE和精益生產(chǎn)這二者之間的關(guān)系，比如二者之間到底有什么區(qū)下面說一下這么多年來，結(jié)合IE專業(yè)、以及我接受的LP的培訓(xùn)和工作經(jīng)關(guān)于IE，我之前已經(jīng)講過了，這里不再贅述，如果有疑問的，可以看我在(LeanThinking，這是《精益思想》這本書中的提出的，與《改變世界的機(jī)器》備、資金、材料、時間和空間，創(chuàng)造出盡可能多的價值，為顧客提供新產(chǎn)品和所謂，橫看，就是不看全面，只看一個點。比如一這是一般的IE改善思路。通過這樣的改善，工廠的效率就會不斷提高！這（2）還可以通過不斷減少異常損失的方式，發(fā)生。要不斷消除浪費(fèi)，降低成本！從這個當(dāng)我們的標(biāo)準(zhǔn)改善之后，精益的目標(biāo)就提高了。而事實上，每個IE對于制IE更全面，不僅關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)，也關(guān)注異常，所以，精益生產(chǎn)的二、縱看精益生產(chǎn)——再看“準(zhǔn)時制”心，現(xiàn)在市面上比較流行的精益生產(chǎn)主要是“準(zhǔn)時制”。相工序二的ST是2Sec/Pcs，假設(shè)這兩道工序是不能合并成一分，就是WIP，因為WIP的存在，企業(yè)的投入增加了。但是由于需求是會增加的（因為安全庫存量增加），這個我會在后面的案例中進(jìn)行說明。是不是如果這樣，企業(yè)就可以完美了呢？我們可以向下看！“成本”。），從09年開始，中國的人工成本開始飛漲，公司經(jīng)營的壓力很大。公司開始），在工時上，公司整體關(guān)注的是達(dá)成率。就是所生產(chǎn)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時（ST）作為生產(chǎn)管理來講，我們所追求的是效率管理到底是什么？為什么我這么每個公司的工藝不同。但是，不管是任何工藝，我），如果一個公司生產(chǎn)管理非常到位的話，極限就是生產(chǎn)訂單的實際生產(chǎn)工時），做精益生產(chǎn)的兄弟，都知道，我們要關(guān)注MCT，要關(guān)注DTD。做IE的兄那時，我的心情是如果誰能幫我把實際工時（AT）降低5萬個，我給他申（2）如果是精益生產(chǎn)的兄弟，一定會建議我按照精益善標(biāo)準(zhǔn)工時，減少損失工時；比如消除浪費(fèi)，要改善VSM，推行TPM，提升按照這個方式進(jìn)行，只需要消除最主要的幾種浪費(fèi)，就可以快速消除這15大家還記得我之前做過品質(zhì)與效率的對比嗎？我說品質(zhì)與效率有兩方面的做精益生產(chǎn)的兄弟，一定會講七大浪費(fèi)。但生產(chǎn)這100件產(chǎn)品，用了多少工時呢？10個人，每個人1個小時，實際用要怎么知道這個想法是不是對的呢？試驗。找一條生產(chǎn)線進(jìn)行試驗就知道這是BDM-3這個產(chǎn)品的生產(chǎn)狀況，這個制品的的標(biāo)準(zhǔn)人力是20人，瓶頸工位的標(biāo)準(zhǔn)工時為7.2秒，實際出勤20人。（由標(biāo)準(zhǔn)工時乘以實際產(chǎn)能，可以時間段實際產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能ST實際工時浪費(fèi)效率良率備注8:00～10:0082733.08406.9282.7%（管理原因）10:00～12:0080040880.0%10:15設(shè)備故障0.3H13:00～15:0096038.44096.0%（管理原因）15:00～17:0077831.12408.8877.8%16:20材料品質(zhì)異常0.4H17:00～20:0053.2606.888.7%（管理原因）85.4%效率良率（達(dá)成率）85.4%1283（1）關(guān)于第一張表格，第一、第三、和第五個時間段員工的原因造成工時損失的比例最高，比如員工請假，比如老人員維修的差異的影響，減少設(shè)備故障的影響……！）但是，從事IE或者LP的兄弟們，我們在做工作時，更習(xí)慣從過程的角度發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)——找出主要浪費(fèi)——找到主要的問題——改善主要問題——快不管是IE還是精益生產(chǎn)，更多的是從過程的角度去看，比如動作不合理，），關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)工時與實際工時。如果從P-D-C-A循環(huán)來看的話，我們可以這樣針對A環(huán)節(jié)，如果從精益的角度，要消除所有的浪費(fèi)；如果從品質(zhì)改善的，（?。。┎牧袭a(chǎn)品AX5B1CXCDE1上！比如，材料C就用在兩種產(chǎn)品X和XY上。）B1DCXCE1AX5通過“二八原則”，我們可以得到，只要改善了材料B和材料D，我們就但是在整體的浪費(fèi)中占比很小，我們就可以先忽略，通過改善材料B和材料D廠整體的材料浪費(fèi)的降低就可以貢獻(xiàn)6.6%，這也是通過“二八原則”改善的威團(tuán)隊，進(jìn)行專項改善，我們就可以非常快速的降低浪費(fèi)，從而實現(xiàn)“快速突破”A）(針對材料E和材料A的浪費(fèi)，我們要不要改善？可以改善，有幾種選B）針對材料C的浪費(fèi)，我們可以看到，材料C用在兩個產(chǎn)品上，材料C的浪費(fèi)實際占到浪費(fèi)總金額的16%。雖然材料C的浪費(fèi)金額在兩種產(chǎn)品上是相），產(chǎn)品XY的改善會比產(chǎn)品X的改善更容易一些。因此，我們可以優(yōu)先改善產(chǎn)品識，只是我們學(xué)死了，就沒用了！”）：（1）事物是由矛盾構(gòu)成的，但是，這些矛盾并不完全（2）事物的性質(zhì)是由主要矛盾決定的；所以我們要集中精力，解決主要矛（3）主要矛盾和次要矛盾在一定條件下可以轉(zhuǎn)化，所以我們在抓主要矛盾的時候，不要忽略了次要矛盾，以免次要矛盾上升為主要矛盾；對于企業(yè)來講，?。ǎ。┲圃鞓I(yè)的問題。原因很簡單！對于管理完善的企包括人力、設(shè)備、資金、材料、時間和空間，創(chuàng)造出盡可能多的價值，為顧客所以，“不謀全局者，無以謀局部！”“IE是干什么的？”畢業(yè)之后，一直在這個行業(yè)中跌打滾爬，面試了很多很多人會說，第三個說法（IE是提高效率，降低成本的）更確切，SOP那一項多大的改善，最終形成的還是一份SOP，通過SOP把改善固化下來，讓作過程中，IE花了多少精力，用了多少分析，做了多少工作，用了多少工具，都也有人會說，“IE不光要做SOP，還要改善流程，制定標(biāo)準(zhǔn)化的流程?！备纳剖菬o止境的，所以我們要持續(xù)改善。在制定了標(biāo)準(zhǔn)之后，IE還要不斷比如，IE花費(fèi)了精力，制定了在現(xiàn)有工藝水平下合理的標(biāo)準(zhǔn)之后，就要開）！IE不光要測量和計算投入，還要計算產(chǎn)出，比如標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能。產(chǎn)出與投入的當(dāng)然了，制定了標(biāo)準(zhǔn)，IE還要不斷改善標(biāo)準(zhǔn)，使標(biāo)準(zhǔn)投入越來越少，從而在作業(yè)設(shè)計的時候，要充分考量作業(yè)分析，產(chǎn)品的實現(xiàn)流程要優(yōu)化，掌握效率技能（IE技能）外，還要掌握品質(zhì)技能，當(dāng)然還要懂治工具的設(shè)計，在生產(chǎn)中，IE制定了標(biāo)準(zhǔn)之后，產(chǎn)線就要執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)管理部門會對執(zhí)包括人力、設(shè)備、資金、材料、時間和空間，創(chuàng)造出盡可能多的價值，為顧客就像我問了很多人，至今也沒有搞清楚精益改善項目和IE改善項目有），IE依據(jù)企業(yè)的工藝水平，制定了優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，并計算了標(biāo)準(zhǔn)的資源需當(dāng)我們的標(biāo)準(zhǔn)改善之后，精益的目標(biāo)就提高了。而事實上，每個IE對于制我的結(jié)論是，IE是必須要學(xué)習(xí)的，IE是一門系統(tǒng)性的方法論，精益生產(chǎn)并率=產(chǎn)出/投入，從根本上，還是效率的角度!所以，IE要完成的效率并不僅僅是；（）；；（；（生。相對而言，6sigma本身并沒有任何神秘的色彩。只是在其中加入了更多的（3）A階段：對初步篩選出來的比較有可能的原主要問題，控制主要變量，取得突破性改善的效果！這也是為什么6sigma一直在品質(zhì)改善中，也一直秉承改善無極限的理念。6sigma追求“零缺陷”，事實上，二八原則不僅是6sigma改善取得成功的關(guān)鍵，也是符合企業(yè)資源改善的時候，其他的改善就要向后延遲。但是，任何一家企業(yè)，每個月30天都在企業(yè)中，有很多問題。有長期的，短期的，部門內(nèi)部的，部門間的……但是這些問題對企業(yè)的重要程度是不一樣的，決定企業(yè)現(xiàn)狀的是少數(shù)的重要的把有限的資源投入到對企業(yè)最重要的少數(shù)的20%的問題上！同時，不能忽所以，在企業(yè)的問題很多，而且資源有限制的條件下，不管是IE、精益生題，將“FIFO（先進(jìn)先出）”的原則與“二八原理”融合，我們?nèi)绻麑⒅饕默F(xiàn)在的重要的20%的問題，剩下的問題中會重新出現(xiàn)重要的少數(shù)20%，如果我結(jié)合我們之前分享的IE和精益生產(chǎn)，我們知道，企業(yè)投入的資源包括兩個？）把這兩者結(jié)合起來，結(jié)合我們上述的對于企業(yè)改善的少的。這種全面中有重點的TPM方式，既能滿足企業(yè)快速提升的的IE為例，現(xiàn)在很多企業(yè)都設(shè)立了IE部門，但是，這些IE部門真的發(fā)揮了作用了嗎？作用真的大嗎？每個公司的IE所做的工作內(nèi)容都大相徑庭，能夠滿足減少企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)投入量，以改善企業(yè)投入。大家想一下，！）本來還要講“TOC（約束理論）”的，但是，想想還是暫時hold住了。原?。═OC認(rèn)為，在系統(tǒng)中，并不是每個環(huán)節(jié)都同樣重要。是“瓶頸”決定了系“風(fēng)雷屯，君子以果敢行事！”有非常詳細(xì)的描述，對于快速實施TPM也有闡述。大家可以把這本書在書里面，我把如何快速改善企業(yè)財務(wù)狀況進(jìn)行了分解，從“Maxoutput-學(xué)習(xí)會，組織所有部門人員進(jìn)行學(xué)習(xí)。感動中……/view/d5ae96556bec0975f565e2a8.html?from=se費(fèi)的）/view/909cba038bd63186bdebbc25！（笑的……但是看到管理人員過來，所有人馬上開始進(jìn)入工作狀態(tài)。呵呵……各位，如果碰到這樣的企業(yè)，我們要怎么辦？是用IE的方法、還是LP的存……發(fā)揮光和熱的時候了，總不能過來一趟，什么都干不成吧，就說：“胡總，這個訂單應(yīng)該是可以按期完工的。”“哦？”胡總很吃驚。詳見《沖出重圍》（快速精益之道）這本書的章節(jié)“一條線，只要且必須管好兩會上，我說：“因為新的模式才剛剛開始，員工的習(xí)慣還沒有固定下來，所以，接下來要辛苦各位管理者一段時間。要Ho在飯桌上，老板對我說：“馮老師，我們公司有很多問題，你能不能幫我們長期我感覺你不太一樣，能夠抓住公司的關(guān)鍵問題?！毙腋淼锰蝗?，但是咱還得淡定，要不然顯得咱定力不夠，我說：“非常主要的問題。”頓了頓，我接著說：“大概的方向是這樣的，我們分為兩個方面，一方面加來，提升企業(yè)競爭力?！笨春傉J(rèn)同，我接著說：“這樣，我回去之后，先幫您制定一份計劃，下次我再過來的時候，我們再詳細(xì)聊。如果您覺行業(yè)之間的巨大鴻溝。很多IE或者LP的人員，都會覺得自己之前沒有做過某