新零售時代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的價值增值研究—以阿里巴巴為例摘要“新零售”的概念形成以來，互聯(lián)網(wǎng)各大巨頭相繼制定針對性的戰(zhàn)略方案，借由并購來開拓疆土，致力于新零售時代下的站穩(wěn)腳跟。以此為前提對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的價值增值路徑進行探究，必將給互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)未來成長甚至社會全面推進提供更多借鑒。此外，借由對國內(nèi)外文獻的梳理發(fā)現(xiàn)，價值增值視角的研究成果較少，對并購動因、流程、協(xié)同效應(yīng)、有關(guān)財務(wù)指標(biāo)的解讀為前提來獲得并購價值增值的思路，特別針對互聯(lián)網(wǎng)類高速成長的企業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭的阿里巴巴選擇外賣餐飲知名APP餓了么進行并購，不管出于并購資金、規(guī)模、戰(zhàn)略發(fā)展等任何層面，這一并購都稱得上里程碑的存在。為此，本文以此案例來闡述并解析新零售時代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購路徑，借由梳理解讀并購動因、整個并購過程、協(xié)同效應(yīng)、增值效應(yīng)等，歸納出價值增值的基本路徑，主張企業(yè)價值增值是以整個并購流程為基礎(chǔ)，而非某一環(huán)節(jié)。以上述觀點為前提，針對阿里此次并購活動剖析其存在的不足并給予針對性的意見，助力阿里巴巴未來持續(xù)獲得價值增值，也給其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一定的經(jīng)驗參考。關(guān)鍵詞：新零售；互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；并購；價值增值目錄TOC\o"1-2"\h\z\u一、背景描述 1二、理論基礎(chǔ) 2（一）新零售相關(guān)理論 2（二）并購價值理論 3三、阿里巴巴并購餓了么案例分析 3（一）并購過程簡介 3（二）并購動因分析 4（三）并購流程分析 5（四）阿里巴巴并購餓了么的價值增值分析 8四、阿里巴巴可持續(xù)增值的建議 13（一）對目標(biāo)企業(yè)進行準(zhǔn)確的估值 13（二）選擇合適的支付方式 13（三）做好并購后的整合工作 14五、結(jié)論 14參考文獻 16致謝 17PAGE17一、背景描述20世紀(jì)50年代起，互聯(lián)網(wǎng)首次進入人們視野，至今已經(jīng)歷經(jīng)四個不同階段，由只讀互聯(lián)網(wǎng)至萬物互聯(lián)網(wǎng)，小范圍推廣至全球化，互聯(lián)網(wǎng)的普及率日漸增加。從《中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計報告》得知，到2020年12月為止，我國網(wǎng)民人數(shù)總計9.89億，互聯(lián)網(wǎng)普及率已然高達(dá)70.4%。這一龐大數(shù)據(jù)充分說明我國互聯(lián)網(wǎng)呈高速發(fā)展態(tài)勢。伴隨互聯(lián)網(wǎng)的進步和應(yīng)用的多元化、縱深化，互聯(lián)網(wǎng)已然和我們經(jīng)濟社會生活的方方面面產(chǎn)生密切關(guān)聯(lián)，成為助力經(jīng)濟發(fā)展與社會轉(zhuǎn)型的支柱性力量，其未來發(fā)展格局難以估量。面對未來強大潛力的市場規(guī)模，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)間的競爭格局亦愈發(fā)膠著。從小企業(yè)來看，報團取暖成為未來的必然選擇；而從大企業(yè)來看，要不斷增加市場占有率，拓展市場，打造完整的生態(tài)鏈，亦需要采取并購等舉措。換言之，并購成為目前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠使用的最高效方式?！靶铝闶邸弊鳛閯?chuàng)新模式，已經(jīng)成為各大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中不可欠缺的一環(huán)，引發(fā)了全新一輪的并購潮?！靶铝闶邸钡谋举|(zhì)可以理解為互聯(lián)網(wǎng)的大數(shù)據(jù)和智能硬件的匹配，用于對商品生產(chǎn)、流通、銷售等環(huán)節(jié)進行改造并使之優(yōu)化升級，進而達(dá)到業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)、生態(tài)圈重構(gòu)的目的，使線上線下和物流服務(wù)能夠深度匹配的新零售模式?，F(xiàn)如今，國內(nèi)外大量學(xué)者就績效、風(fēng)險等方面針對并購開展案例解讀剖析，卻沒有涉獵并購價值增值的理論方面，且多數(shù)學(xué)者通常以并購動因、過程、績效等三個視角開展論述。極少有學(xué)者把并購和價值增值結(jié)合起來研究，進而對并購前后有關(guān)數(shù)據(jù)進行對比分析來獲得價值增值的方式。我國在并購研究方面稍顯落后，就企業(yè)并購后能否獲得價值增值缺乏整體性研究，更無法以實際經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r綜合解析。此外，因互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)高速發(fā)展的獨特表征，不同階段呈現(xiàn)出差異化特點，目前的文獻研究成果與現(xiàn)實發(fā)展間差距較大。本文以價值增值為視角，和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購現(xiàn)實結(jié)合起來，借由分析并購動因、流程、協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)指標(biāo)等來獲知并購價值增值的方式，給新零售時代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購活動理論以更多有益的參考。借由案例解讀，能夠得知，以并購來達(dá)到價值增值的目的并非受制于某一并購環(huán)節(jié)，而是整個并購路徑?，F(xiàn)如今，更多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)采取并購的方式壯大自我，并購案例亦屢見不鮮，然而風(fēng)險和機遇并存，并非所有并購均能帶來價值增值。我國當(dāng)下研究互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)整體并購價值增值的成果不多，就互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，極難從自身實際出發(fā)嚴(yán)格把控每個并購環(huán)節(jié)，很難由企業(yè)公司并購活動獲得有益經(jīng)驗，規(guī)避感性并購。此外，因互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的高速擴張，并購規(guī)模、金額呈幾何式攀升，為此，探索并購價值增值方式給互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)未來成長甚至社會進步都有著重要意義。從新零售布局來看，阿里巴巴并購餓了么給其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)影響顯而易見，為此本文以此案例為對象，借由對其動因、流程、協(xié)同效應(yīng)、有關(guān)財務(wù)指標(biāo)的解讀來達(dá)成并購價值增值的路徑，進而給那些試圖進入新零售市場亦或借助并購?fù)瓿梢?guī)模擴張的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以合理參考，助力他們的并購項目達(dá)到價值增值的目的。此外，亦能使我國政管機構(gòu)對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購有更明確的認(rèn)知，給互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)長足發(fā)展構(gòu)設(shè)良好的社會環(huán)境。二、理論基礎(chǔ)（一）新零售相關(guān)理論1.新零售概念新零售的前身可以說是電子商務(wù)，“新零售”可以看作“企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進技術(shù)手段，對商品的生產(chǎn)、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈，并對線上服務(wù)、線下體驗以及現(xiàn)代物流進行深度融合的零售新模式?！币簿褪钦f，“新零售”的關(guān)鍵在于加快線上線下一體化進程的發(fā)展，把線上互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)同線下實體零售店進行有效連接，完成雙方在新零售方面的轉(zhuǎn)換升級，將價格消費時代轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值消費時代。2.新零售發(fā)展的動因商業(yè)理論、社會實踐均明確為我們展現(xiàn)現(xiàn)實的經(jīng)濟發(fā)展面貌，不管出于何種時期的新型商業(yè)形態(tài)，其結(jié)果均會被另一種新形態(tài)所淘汰。從現(xiàn)實層面看，“新零售”的產(chǎn)生和發(fā)展有其內(nèi)在、外在兩方面動因。內(nèi)部動因，傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)產(chǎn)生之后始終有著無法彌補的缺陷，且線上的消費體驗遠(yuǎn)不如線下實體店，這已然是無法改變的客觀情況。更不消說，對比線下實體店所能給消費者帶來的商品或服務(wù)時伴隨產(chǎn)生的視覺、觸覺、聽覺、感知等直接體驗起來，線上電商所提供的場景真實性和購物良好體驗方面均有顯著差距。為此，研究“新零售”模式，既能顯著改進消費者的消費體驗，使其消費購物模式變更，構(gòu)建零售業(yè)全渠道擴張的新型生態(tài)模式，亦能助力傳統(tǒng)電商開展創(chuàng)新變革與成長的重要方式。外部動因，最近幾年，伴隨互聯(lián)網(wǎng)的成長與普及，傳統(tǒng)電商的用戶在增長與流量紅利方面大幅削減，面臨嚴(yán)重的“瓶頸”。艾瑞咨詢表示，我國網(wǎng)購增速正顯著下滑，傳統(tǒng)電商的成長已然進入瓶頸期，唯有不斷突破，才能找尋全新路徑。（二）并購價值理論企業(yè)存在的價值集中表現(xiàn)為價值增值能否實現(xiàn)，企業(yè)財務(wù)管理的終極目標(biāo)在于實現(xiàn)自身的最大化利益，企業(yè)能借由獲得、合并、使用多種資源來滿足客戶需求，進而實現(xiàn)自身價值。英國著名經(jīng)濟學(xué)家AdamSmith（1776）創(chuàng)立價值理論后，學(xué)界眾多學(xué)者開展進一步探究。整體來看，企業(yè)并購的價值增值由三層次構(gòu)成：公司、行業(yè)、社會。從公司層次看，ToddZenger（2013）主張“公司理論”應(yīng)理解為領(lǐng)導(dǎo)者要擺脫獲得競爭優(yōu)勢與維持原狀的傳統(tǒng)思維戰(zhàn)略，從公司理論出發(fā)，借助全新視角，達(dá)到價值增值。該理論給公司高管們拓寬戰(zhàn)略視野，并制定了長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。換言之，公司要保障股東、員工、其他利益相關(guān)者的切身利益，一定要探尋客戶能接納的全新資源渠道。唯有如此，才可實現(xiàn)企業(yè)的長久成長。很多企業(yè)為迎合外部環(huán)境的改變、企業(yè)內(nèi)部間的彼此競爭，被迫借助并購來獲得新的資源，進而強化自身競爭優(yōu)勢，提升核心競爭力，由此，企業(yè)能以外部、內(nèi)部兩方面共同使企業(yè)價值得到增加。并購活動中，企業(yè)要達(dá)到價值增值目標(biāo)，必然對當(dāng)前有價值的企業(yè)能力提供保障，且在并購整合過程中使該項能力最大化的遷移和融合，使現(xiàn)有優(yōu)勢得到強化且衍生全新能力。從行業(yè)層次看，公司間的并購對興業(yè)高效完成內(nèi)部整合裨益突出，使內(nèi)部競爭環(huán)境優(yōu)化，國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，資源利用率不斷增加，進而使整個行業(yè)經(jīng)濟效益持續(xù)增長，使企業(yè)自身價值得到充分實現(xiàn)。此外，開展跨行業(yè)并購能更好地助力行業(yè)間的互通有無，資源彼此融合，兩個行業(yè)共同進步。從社會層次看，并購能顯著削減單位產(chǎn)品成本，使社會的勞動生產(chǎn)率大幅增長，提高資源利用率，科學(xué)匹配資源，給社會產(chǎn)生更多裨益。三、阿里巴巴并購餓了么案例分析（一）并購過程簡介阿里巴巴、螞蟻金服與餓了么共同在2018年4月發(fā)布公告，公告內(nèi)容顯示，阿里巴巴聯(lián)同螞蟻金服以95億美元的價格對餓了么進行全資收購。這意味著餓了么正式進入阿里巴巴的新零售戰(zhàn)略布局，不僅為阿里拓展了本地生活服務(wù)的新領(lǐng)域，更幫助阿里從新零售走向了新消費。阿里收購餓了么絕非一時興起，前期通過投資不斷持股餓了么，在2015年底之后的戰(zhàn)略融資，餓了么的投資方一直都有阿里巴巴與螞蟻金服。2016年4月，餓了么開始為口碑外賣提供配送服務(wù)和線下商戶資源。2017年10月，餓了么正式進駐支付寶及口碑的運營，并提供相關(guān)外賣配送服務(wù)，支付寶也為餓了么在首頁的應(yīng)用中進行限時推廣。2017年8月，餓了么在收購百度外賣之后，估值由原先的60-65億美元迅速上升至95億美元之高，增長將近50%，這也是此次并購金額巨大的主要原因之一。具體收購過程如下：2016年4月，阿里巴巴對餓了么進行了12.5億美元的投資。2017年4月，阿里巴巴聯(lián)同螞蟻金服對餓了么的股份進行增投，金額為4億美元。2017年6月，阿里巴巴再次對餓了么增加了10億美元的投資，一舉成為餓了么的最大股東，持有餓了么的股權(quán)達(dá)到32.94%。2018年4月，阿里巴巴和餓了么正式簽署合約，阿里完成了對餓了么的全資收購。并在并購后任命創(chuàng)始人張旭豪為餓了么的董事長，同時將餓了么融入阿里巴巴的新零售規(guī)劃中去：一是將餓了么與口碑協(xié)同擴展本地生活服務(wù)；二是利用餓了么的蜂鳥配送體系完善阿里的物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。（二）并購動因分析阿里直指新零售市場份額，而最早完成了新零售的戰(zhàn)略構(gòu)設(shè)。依據(jù)阿里“八路縱隊”的戰(zhàn)略布局，能顯著得知餐飲外賣行業(yè)助力阿里成長的重要作用。規(guī)模較大的客戶資源、用戶數(shù)據(jù)給阿里金融領(lǐng)域的全速推進獲益匪淺，然而對比騰訊、百度等強大的行業(yè)競爭對手，阿里的O2O布局發(fā)展表現(xiàn)十分不起眼。阿里在本地服務(wù)、在線旅游服務(wù)先后錯失的背景下，盡管亦試圖以口碑來侵占本地生活服務(wù)的廣大市場，然而其份額確實過小，對比早就布局的新美大差距尤為突出。為此，阿里開拓本地生活服務(wù)業(yè)務(wù)主要借助餓了么的并購行動，成為其新零售布局的優(yōu)選。阿里借助餓了么的在線餐飲服務(wù)不斷占據(jù)本地生活服務(wù)市場份額，亦能借助餓了么的蜂鳥配送服務(wù)使自身線下物流配送體系進一步完善。近幾年，伴隨手機網(wǎng)絡(luò)使用規(guī)模的拓展及普及率的增長，我國在線餐飲外賣市場高速成長起來。到2018年底，本次并購?fù)瓿桑覈呀?jīng)積累超過3億人的外賣用戶規(guī)模，且增長率始終保持在百分之十幾，外賣市場也有了質(zhì)的跨越，高達(dá)2000億元。此外，我國未來在線外賣市場有著極為龐大的發(fā)展?jié)摿?，餓了么是外賣市場的重要領(lǐng)導(dǎo)者，其市場影響力不可小覷，可知阿里完成并購，其零售業(yè)市場將獲得跨越式成長。此外，從阿里的新零售格局來看，阿里此前已然收購不少實體店，確實完成線上線下一體的布局，然而在同城物流方面仍較為欠缺，而未來的新零售不僅重視線上線下的融合，更在于本地生活的開拓。對比騰訊新零售，其與京東達(dá)成合作，有了實力強大的配送網(wǎng)絡(luò)，近百萬家便利店，但阿里盡管手握“四通一達(dá)”的菜鳥網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，但其本地生活服務(wù)對比京東便利店仍有較大差距。餓了么所擁有的蜂鳥系統(tǒng)，成為阿里開拓本地生活服務(wù)的尖刀。餓了么已經(jīng)打造比較完備的本地即時配送網(wǎng)絡(luò)和團隊，具備充分實力助力阿里構(gòu)筑新零售場景的基礎(chǔ)物流，諸如“三公里理想生活圈”，“天貓超市一小時達(dá)”、一線品牌的“線上下單門店發(fā)貨二小時達(dá)”等。這樣阿里完成并購餓了么后，就能充分促進線上線下的資源彼此融合，進而構(gòu)建比較完備的物流科技體系，成為不可限量的未來發(fā)展?jié)摿?。就餓了么而言，本次并購活動使自身發(fā)展獲得充足的資金支持。盡管餓了么在我國大多數(shù)地區(qū)占據(jù)絕對優(yōu)勢的外賣市場份額，但其整體業(yè)務(wù)范疇較小，對比同行美團的多元業(yè)務(wù)有明顯不足，后者已然由餐飲外賣拓展至旅游酒店、出行等多個方面。此外，美團成為騰訊系一員后，自身經(jīng)營業(yè)務(wù)不斷拓展，但餓了么顯然資源供給乏力，未來將面臨更大壓力。為此，餓了么選擇加入阿里陣營，以實體店+餓了么店+口碑店三店一體的模式不斷提高商家和用戶的滿意度，進而確保未來發(fā)展掌握更大的自主話語權(quán)。綜合來看，不管由阿里視角，亦或餓了么視角剖析，為在新零售的時代背景下獲得良好發(fā)展，兩者的并購成為必然選擇。（三）并購流程分析1.并購前準(zhǔn)備活動分析（1）阿里巴巴戰(zhàn)略分析阿里制定了較完善的新零售布局，2018年1月，阿里就把口碑作為新零售體系，以此來構(gòu)建餐飲新零售縱隊，阿里CEO張勇把“從衣食住行走向吃喝玩樂”定位為新零售已成為四大趨勢其一。此次重磅并購活動，對阿里的戰(zhàn)略價值有顯著提升，成為其高品質(zhì)、全品類本地生活服務(wù)的契機，助力阿里由新零售邁向新消費。（2）目標(biāo)公司選擇分析就阿里而言，占領(lǐng)本地生活領(lǐng)域最迫切的難題是急需一個比較完善且成熟的外賣配送體系，進而助力阿里旗下盒馬打造外賣全業(yè)務(wù)鏈，在“三公里近場景”的爭奪中占有優(yōu)勢，而餓了么的蜂鳥配送體系和30分鐘的配送理念完全符合阿里的需求。此外，依據(jù)2014-2018年間我國互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣市場專題的專業(yè)數(shù)據(jù)，我國互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣市場目前三足鼎立的狀態(tài)尤為膠著，即餓了么、美團外賣、百度外賣。該報告提出，在我國信息化、消費水平等不斷提升過程中，資本市場的下場，至2014年，我國互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣市場產(chǎn)生了幾何式增長，交易規(guī)模同比增幅高達(dá)60%，而餓了么和美團兩家的訂單是全年訂單總數(shù)的60%。且該時期內(nèi)，餓了么的市場份額還要比美團有一定優(yōu)勢。2017年8月時，餓了么收購了百度外賣，同年第四季度的市場用戶份額占比直接增長55.3%，將美團的41.3%拋諸腦后，也成就了該季度的銷售冠軍。從整體市場份額觀察，互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣市場已然大致被餓了么與美團瓜分殆盡。此外，餓了么的外賣APP活躍用戶數(shù)、配送品類的用戶滿意度均高于其他競爭對手，有著較好的發(fā)展前景。為此得知，阿里將餓了么看成目標(biāo)并購公司，就是對其龐大的未來發(fā)展?jié)摿π判氖恪?.并購中交易活動分析（1）評估企業(yè)價值，支付合理價格企業(yè)要參考公司不同而選擇恰當(dāng)?shù)墓乐捣椒ǎ@樣從前文出發(fā)，分析阿里并購餓了么的動因，能看出此次并購的深層次原因在于阿里零售業(yè)態(tài)的全新升級。為此，本次并購餓了么的行為應(yīng)與阿里的戰(zhàn)略目標(biāo)高度契合。由前文阿里并購餓了么的整個過程得知，阿里在正式公布要并購餓了么前夕，已然與螞蟻金服對其分次注入了高達(dá)10億美元的資金支持，其給餓了么的估值約為55-60億美元間，對比其實際支付的95億美元而言，產(chǎn)生了高達(dá)30-35億美元的溢價事實。從“并購方收益=協(xié)同效益-溢價”原則來看，阿里主張本次并購能夠獲得協(xié)同效應(yīng)應(yīng)遠(yuǎn)超出30-35億美元的溢價空間。其依據(jù)在于餓了么已然將百度外賣收入麾下，且其自身龐大的用戶資源和大數(shù)據(jù)、高度完備的配送物流和阿里布局的新零售格局高度契合，一旦把餓了么的基礎(chǔ)物流設(shè)施布局自身的生活服務(wù)新零售市場，這95億美元的價格必將物超所值。（2）選擇合理支付方式當(dāng)下的并購活動比較普遍的支付方式即現(xiàn)金支付和股權(quán)支付。本次并購活動，阿里巴巴選擇全部現(xiàn)金支付，源于現(xiàn)金支付的并購流程、支付方式均相對簡單，能讓企業(yè)掌控并購時機，亦幫助企業(yè)最大化的縮短并購決策時間，實現(xiàn)高效并購。特別是阿里新零售的發(fā)展仍要面對來自和騰訊的智慧零售、京東的無界零售等行業(yè)巨頭的強大市場競爭壓力，為此，阿里選擇95億美元并購餓了么就有了更充分的理由與依據(jù)。而且，使用現(xiàn)金支付能較好地規(guī)避股權(quán)稀釋等難題，確保阿里高管的股份和公司決策能力不會任何外因的影響，亦不會產(chǎn)生股權(quán)稀釋引發(fā)公司管理者權(quán)力削減、公司不能正常開展運營和決策等意外狀況。此外，從阿里的現(xiàn)金流量看，阿里有絕對充足的現(xiàn)金來支付本次并購活動，為此，現(xiàn)金支付的做法更為科學(xué)。3.并購后整合活動分析（1）業(yè)務(wù)整合伴隨我國在線流量的增加，我國線上零售市場也逐漸飽和。相比于我國的線下零售市場，尤其是生鮮產(chǎn)品的利潤率較高，很難利用線上市場代替。盡管阿里在線上零售這一塊已經(jīng)處于行業(yè)領(lǐng)先水平，在線下零售方面中也有銀泰、大潤發(fā)等商超實體店進行支持，但要想實現(xiàn)線上線下的聯(lián)動，占據(jù)更大的新零售市場，還缺少同城物流的支持，而餓了么的蜂鳥配送體系剛好滿足阿里的需求。而餓了么方面，也與阿里旗下的品牌商超便利店相結(jié)合，連同菜鳥物流技術(shù)，組成新零售業(yè)務(wù)矩陣。雙方也有效實現(xiàn)優(yōu)勢互補，建立一條完善的“前端+后端”業(yè)務(wù)聯(lián)盟。此外，阿里與餓了么合并以后，餓了么能夠?qū)崿F(xiàn)品牌獨立運營。并且，餓了么與口碑相互融合之后，能夠有效的擴大在餐飲領(lǐng)域的市場份額，既能保證雙方業(yè)務(wù)的互相獨立，又能讓雙方實現(xiàn)優(yōu)勢互補，協(xié)同發(fā)展，發(fā)揮出各自的價值。（2）人力資源整合人力資源作為公司資源的重要組成部分，是保證公司進行高效精簡運行的關(guān)鍵因素。此次并購中，任命阿里巴巴集團副總裁王磊擔(dān)任餓了么CEO，并任命餓了么創(chuàng)始人兼原CEO張旭豪為董事長，同時作為張勇的新零售戰(zhàn)略特別助理，幫助其進行戰(zhàn)略決策，康嘉在一線負(fù)責(zé)物流和中臺業(yè)務(wù)。這種將阿里的人力資源垂直輸出到餓了么，并且依舊能夠有餓了么原有管理層繼續(xù)在餓了么任職的方式，能夠為并購雙方進行業(yè)務(wù)整合、戰(zhàn)略整合打下良好基礎(chǔ)，也能大幅提高整合效率，推動整合活動高效進行，也在一定程度上保持了餓了么的員工穩(wěn)定性，提升工作效率。（3）戰(zhàn)略整合該并購的戰(zhàn)略整合主要服務(wù)于阿里的新零售戰(zhàn)略。并購后，阿里將餓了么與口碑合并為本地生活服務(wù)公司，主要目標(biāo)是為消費者提供包含到家、到店的綜合性服務(wù)。在阿里的投資者大會中，CEO王磊表示本地生活服務(wù)會將會成為阿里新零售戰(zhàn)略的關(guān)鍵點。而阿里巴巴收購餓了么的全部股份，是阿里在新零售行業(yè)中的一個重要部分，再到現(xiàn)今餓了么和口碑將合并成一個整體，對于阿里巴巴來講，這是在外賣領(lǐng)域的一次重大嘗試，也是一個拓展本地物流配送體系的重要發(fā)展戰(zhàn)略。（4）企業(yè)文化整合在阿里巴巴公司的價值觀里面，客戶至上、團隊合作、擁抱變化、正直、激情、奉獻是阿里的不變的核心文化，而餓了么同樣作為創(chuàng)業(yè)起家的公司，也具備同樣的文化精神。另外，阿里的新零售“三公里理想生活圈”，“天貓超市一小時達(dá)”，眾多一線品牌“線上下單門店發(fā)貨二小時達(dá)”，盒馬“半小時達(dá)”和24小時家庭救急服務(wù)等理念也與餓了么的“Everything30min”理念相同?？梢?，二者在本質(zhì)上基本相同，這也便于二者實現(xiàn)并購后的文化整合，雙方只需要在自身基礎(chǔ)上，整合彼此做得更好的地方，即可實現(xiàn)共同進步。（四）阿里巴巴并購餓了么的價值增值分析1.并購價值的效應(yīng)體現(xiàn)（1）經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)可以使企業(yè)生產(chǎn)力、開發(fā)效率大幅提升，生產(chǎn)效率不斷提高，并涉及到規(guī)模經(jīng)濟、優(yōu)勢互補、拓展市場占有率、控制產(chǎn)業(yè)成本等多方面內(nèi)容。本文的案例中，餓了么在阿里實施的正確戰(zhàn)略解讀框架下，已然變成阿里新零售布局的重要一環(huán)，為此，其表現(xiàn)出比較突出經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。一方面，阿里能直接對接餓了么比較成熟的O2O模式，助力自身本地生活服務(wù)的開拓，改進原有經(jīng)營中暴露的不足，進而達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟的目的，進軍本地生活服務(wù)市場，縮小和競爭者的差距。而且，餓了么還能由阿里獲得多種資源、資源，達(dá)到雙方優(yōu)勢互補的目標(biāo)。餓了么被并購之初，就從阿里等投資者獲得了30億美元的投資保障，并承諾未來一段時間內(nèi)將持續(xù)獲得阿里的資金支持，還成功完成和阿里旗下大潤發(fā)、盒馬鮮生、天貓小店等生態(tài)商業(yè)的銜接與合作。另一方面，餓了么加盟阿里后，迅速成為阿里旗下支付寶、淘寶等平臺首頁的常駐APP，訂單數(shù)量有了顯著增多。阿里則借助餓了么的外賣配送體系，強大的線上流量優(yōu)勢，積極拓展?jié)摿Ω鼜V闊的線下零售市場，助力完成線上線下物流一體的新零售模式構(gòu)建。伴隨阿里完成對餓了么的并購，其訂單數(shù)量整體增加較多，餓了么和口碑聯(lián)合推出的本地生活服務(wù)亦從多領(lǐng)域市場規(guī)模中獲得平穩(wěn)增加。比如在線外賣餐飲市場，依據(jù)艾瑞咨詢針對2018-2019年間我國在線外賣行業(yè)的調(diào)研數(shù)據(jù)得知，餓了么于2018年實現(xiàn)一、二線城市市場份額接近50%的占有率，和美團大致持平，其三、四線城市的市場占有率亦保持同步增加。而且。參照阿里的新零售計劃，至2018年第四季度，餓了么新零售的交易額環(huán)比增幅為32.2%，對比美團的7.4%優(yōu)勢明顯，特別是在商超、生鮮、藥妝、美妝方面的增加十分亮眼，餓了么訂單數(shù)量增加時，也助力阿里旗下的零售商店增加銷售量，更成功地助力阿里拓展了本地生活服務(wù)的下沉市場。2020年，阿里召開有關(guān)本地生活的商家大會表示，阿里本地生活服務(wù)公司為商家提供“七大賦能”計劃，最突出的一點在于，使支付寶、淘寶、高德、天貓等APP之間互通有無，每天給商家?guī)淼母郊釉L問人數(shù)超1億，且傭金的設(shè)置方面要比行業(yè)水平低3-5個百分點。而且，餓了么聯(lián)合口碑無條件給百萬商家提供“數(shù)智中臺”的技術(shù)升級服務(wù)，助力5000多個商家開通天貓店鋪。上述舉措對阿里本地生活服務(wù)經(jīng)營將帶來質(zhì)的改進，未來的發(fā)展前景將更為廣闊。此外，從阿里財報得知，阿里并購餓了么之后，核心營收亦獲得了顯著增加，特別是2018年4月，餓了么第一次并表就給阿里直接帶來26.12億的營收，其在總營收中占比3%。這一結(jié)果表明本次并購雙方本次互通有無，互利共贏的原則，達(dá)成資源互補，進而控制經(jīng)營成本，增加銷售收入，進而達(dá)到經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。（2）財務(wù)協(xié)同效應(yīng)企業(yè)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)可以理解為并購雙方在并購?fù)瓿珊?，?jīng)營成本得到控制，盈利增多，且給北并購方帶來充分的資金支持，保障其后續(xù)發(fā)展。本文的并購案例中，阿里是并購方，資金儲備相對充足，O2O領(lǐng)域開展投資、布局新零售等；但餓了么是北并購方，其本身在外賣餐飲領(lǐng)域就有較強實力，潛力較大，但無奈資金比較欠缺。為此，兩者的合并能帶來教好的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。此外，企業(yè)并購對自身的借貸能力也有較大提升。初期阿里會每月就餓了么虧損做出補償，提供資金支持，亦幫助自身做好稅收籌劃，規(guī)避應(yīng)納稅額，使財務(wù)成本得到控制，以合理方式避稅。在此基礎(chǔ)上，并購還使企業(yè)的自由資本量有顯著增加，企業(yè)破產(chǎn)風(fēng)險明顯降低。而且，并購?fù)瓿珊螅髽I(yè)信用等級水平會呈現(xiàn)顯著提高，進而獲得外部資金的機會大大增加。阿里巴巴構(gòu)建“新零售”計劃后，股價漲幅突破117%，充分說明廣大民眾對新零售未來前景的認(rèn)可。阿里也趁股價上漲之機而發(fā)行新股，進而從二級市場得到更大量的資金支持。（3）管理協(xié)同效應(yīng)企業(yè)的整體成長進程中，既要面臨嚴(yán)峻的外部形勢，更要關(guān)注內(nèi)部管理人員的素質(zhì)與水平。企業(yè)以并購來對內(nèi)部管理人員進行優(yōu)化，不斷削減高管們的成本，發(fā)揮最大化的人力資源成本。阿里就企業(yè)內(nèi)部高管的基本標(biāo)準(zhǔn)是年齡在35歲以內(nèi)，且實現(xiàn)財務(wù)自由，餓了么的創(chuàng)辦者張旭豪剛好與阿里的標(biāo)準(zhǔn)相契合。而且，并購過程中，張旭豪主動請求阿里高管對餓了么進行管理，使自身管理層欠缺之處得到有效改進。本次并購活動使雙方均完成了管理的協(xié)同效應(yīng)，阿里得到張旭豪之類的年輕管理人員，餓了么自身因業(yè)務(wù)規(guī)模擴張導(dǎo)致的高管人手欠缺的難題也得到了解決，雙方管理資源得到充分利用，高管成本也得到控制，兩者的整合效率顯著提升。并購雙方在管理效率方面的不同催生了效率的協(xié)同正效應(yīng)。一旦并購方的效率比被并購方效率要高時，并購雙方出現(xiàn)效率差，并購方就充分發(fā)揮高效率對被并購方進行管理，這樣實現(xiàn)效率協(xié)同效應(yīng)。事實上，效率協(xié)同效應(yīng)基于并購方可以有余力來開展資源管理及管理的資源恰好無法分散這兩大假設(shè)前提之上。換言之，倘若并購方能夠充分利用自身的管理資源，沒有管理資源的剩余，亦或管理資源剩余部分比較分散，可以較好地釋放，就無需開展企業(yè)并購。馬云奉行的主旨是以東方的智慧，加上西方的管理，來征服全球的大市場，意圖實現(xiàn)組織部門間的創(chuàng)新協(xié)作，使企業(yè)由戰(zhàn)略至運營均獲得穩(wěn)定成長。本文的案例中，阿里的剩余資源的管理效率遠(yuǎn)超出餓了么，為此本次并購為餓了么的資金管理作出有效改進，幫助其強化運營成果。此外，企業(yè)并購后經(jīng)營管理成本的削減亦是管理協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的一個方面，為此本文以管理和銷售兩大費用率對阿里并購前后的經(jīng)營管理成本進行探討。總而言之，愜意能以并購活動來學(xué)習(xí)對方的先進管理理念和方式，使雙方優(yōu)秀的高管得到整合，進而實現(xiàn)優(yōu)勢互補，促進管理的協(xié)同效應(yīng)，不斷幫助企業(yè)提高運營效率。（4）無形資產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)第一，品牌協(xié)同效應(yīng)。在我國，阿里是當(dāng)之無愧的互聯(lián)網(wǎng)龍頭企業(yè)，且聲名顯赫，而餓了么在互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣服務(wù)中的地位也不可小覷，有著良好的業(yè)內(nèi)口碑，為此，本次并購活動必然助力雙方品牌效應(yīng)的疊加，并增加消費者對雙方企業(yè)的信任度。此外，餓了么原本只是開展餐飲外賣的配送服務(wù)，并入阿里后，其能夠開拓更多新的生態(tài)業(yè)務(wù)。由此，餓了么既增加了阿里旗下盒馬鮮生、大潤發(fā)等配送業(yè)務(wù)，還借由阿里和星巴克等品牌達(dá)成更多業(yè)務(wù)合作。且餓了么可以在阿里旗下的支付寶、淘寶、口碑等軟件直接進入頁面，顯著提升了自身的品牌度，增加了曝光度。由此，餓了么原有的員工亦不會因并購產(chǎn)生恐懼，反而士氣倍增，主動將更多精力用于本職工作，提高個人業(yè)績，進而實現(xiàn)企業(yè)并購價值增值。第二，技術(shù)協(xié)同效應(yīng)。餓了么并入阿里后，阿里能從餓了么原本從事的餐飲配送業(yè)務(wù)、蜂鳥配送體系及獲得的用戶數(shù)據(jù)信息全部接手，且阿里大數(shù)據(jù)體系也對餓了么商戶開放，制定相應(yīng)的“阿里本地生活商業(yè)操作系統(tǒng)”，將口碑到店和餓了么到家兩者實現(xiàn)整合，根據(jù)阿里技術(shù)優(yōu)勢，打造了由選址、供應(yīng)鏈、預(yù)定、點單、配送、支付、評價、售后服務(wù)囊括在內(nèi)的全鏈接數(shù)字化體系，同時服務(wù)、門店、營銷統(tǒng)一數(shù)字化。由此，上家能借助該體系對餓了么、口碑、支付寶等不同渠道的店鋪實施統(tǒng)一管理，極大地改進了管理效率。而且，該操作系統(tǒng)和阿里大數(shù)據(jù)體系直接關(guān)聯(lián)，以本地生活用戶為目標(biāo)做出精準(zhǔn)定位，打造運營體系，使本地生活服務(wù)的下沉空間不斷開拓。而且，阿里云技術(shù)，支付寶、淘寶、釘釘?shù)茸陨碓械幕A(chǔ)技術(shù)，對阿里完成本地生活服務(wù)業(yè)態(tài)內(nèi)賬戶、流量、營銷、交易等數(shù)據(jù)的貫通，實現(xiàn)業(yè)態(tài)升級均有顯著作用。同時，該系統(tǒng)還能助力商家復(fù)盤經(jīng)營結(jié)果，使經(jīng)營效率顯著提高。餓了么的新零售訂單也因此而增加較多，騎手訂單的調(diào)度也更為人性化。和過去單一的餐飲外賣有所區(qū)別，餓了么并入阿里產(chǎn)生的不同，不僅給蜂鳥配送體系累積更豐富的數(shù)據(jù)，健全原有配送體系，也能更即時地配送訂單。第三，文化協(xié)同效應(yīng)。2017年，餓了么創(chuàng)始人張旭豪在年會中表示，未來餓了么將遵循“MakeEverything30min”發(fā)展理念，致力于將先進的科技用來打造全球領(lǐng)先的本地生活平臺。該理念從本質(zhì)看，和阿里提出的“三公里理想生活圈”理念有著異曲同工之妙。為此，并購雙方在文化上產(chǎn)生共鳴，彼此滋養(yǎng)，潛移默化地融合，實現(xiàn)雙方公司素養(yǎng)的整體提高，進而達(dá)成良好的文化協(xié)同效應(yīng)。2.并購價值的增值體現(xiàn)并購價值的增值集中表現(xiàn)為財務(wù)指標(biāo)法進行公司的績效評價，由盈利、償債、運營、發(fā)展等四種能力構(gòu)成。阿里巴巴并購餓了么的一段時間內(nèi)，資產(chǎn)負(fù)債率有所增加，但增幅偏小，之后則比較穩(wěn)定開始下降，說明阿里有著較強的長期償債和資產(chǎn)保障兩種能力，給資產(chǎn)負(fù)債率的影響也基本可以忽略不計。此外，其流動比率、產(chǎn)權(quán)比率并無大幅波動，說明本次并購整體給阿里的償債能力未造成實質(zhì)性影響，企業(yè)極少可能發(fā)生債務(wù)危機。3.阿里巴巴并購餓了么的價值增值路徑通過以上分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，阿里巴巴此次并購能夠成功實現(xiàn)價值增值主要歸功于其一系列連貫的路徑，我們可以得出阿里巴巴收購餓了么的價值增值路徑如下圖所示：圖1阿里巴巴收購餓了么的價值增值路徑首先，阿里巴巴以并購動因為起點，對自身戰(zhàn)略定位以及目標(biāo)公司的選擇上進行精準(zhǔn)分析，為此次并購做好準(zhǔn)備，同時，在并購的交易過程中，阿里也以更為合適的現(xiàn)金支付方式支付了合理的價格，幫助其快速實現(xiàn)并購。緊接著，阿里在并購餓了么之后，從業(yè)務(wù)、人力資源、戰(zhàn)略和企業(yè)文化等方面對自身和餓了么進行有效整合，并在經(jīng)營、管理、財務(wù)和無形資產(chǎn)這四方面都展現(xiàn)出協(xié)同效應(yīng)。最后，根據(jù)財務(wù)指標(biāo)的變化證實了此次并購實現(xiàn)了價值增值。四、阿里巴巴可持續(xù)增值的建議（一）對目標(biāo)企業(yè)進行準(zhǔn)確的估值阿里巴巴本次并購金額高達(dá)95億美元，并購?fù)瓿汕埃瑢︷I了么的估值范圍在55-60億美元之間，哪怕餓了么之前收購了百度外賣，且整體價值距95億美元仍有較大差距。阿里主張本次并購的協(xié)同效益超遠(yuǎn)出中間溢價，為加速并購進程，規(guī)避同行業(yè)競爭的錯失良機，阿里選擇以高額現(xiàn)金支付來積極加速此次并購進程，進而給自身財務(wù)狀況產(chǎn)生些微影響。倘若之前阿里能對餓了么內(nèi)外狀況有充分認(rèn)知，諸如經(jīng)營和發(fā)展?fàn)顩r、市場情況等，做出更為詳實的調(diào)研，在餓了么的估值上就能更為精準(zhǔn)，也會給此次并購帶來更高的價值增值?，F(xiàn)如今，我國很多企業(yè)并購失敗的主因在于對被并購企業(yè)價值缺乏科學(xué)認(rèn)知。為此，要想借由并購達(dá)到企業(yè)價值增值，就要對被并購方幾年的經(jīng)營、員工及發(fā)展?fàn)顩r等內(nèi)部實情，同行業(yè)競爭、市場發(fā)展、國家政策落實等外部狀況綜合解讀，進而進行科學(xué)評估，使企業(yè)價值不斷提高。（二）選擇合適的支付方式前文分析得知，盡管阿里巴巴具備充分以現(xiàn)金支付本次并購金額的能力，縮短決策時間，并規(guī)避稀釋股份的風(fēng)險。但事實上，就阿里的流動比率等有關(guān)財務(wù)指標(biāo)的剖析得知，高額現(xiàn)金的支付會讓阿里自身現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物大幅削減，嚴(yán)重影響自身的現(xiàn)金劉康，進而降低流動比率等。由此獲知，阿里以單一的現(xiàn)金支付方式確實給自身財務(wù)狀況產(chǎn)生一定影響。為此，要規(guī)避風(fēng)險，企業(yè)并購時應(yīng)盡可能以現(xiàn)金與股票兩者結(jié)合的混合支付方式，規(guī)避并購風(fēng)險，提高支付方式的有效性。此外，依據(jù)后文分析阿里巴巴財務(wù)指標(biāo)，對部分影響因素進行排除，能夠得知阿里巴巴近年來為加速完成自身的新零售戰(zhàn)略布局，削減同行競爭對手的競爭壓力，已然在有關(guān)人力、財力等資源方面投入較大，說明阿里自身的現(xiàn)金需求也很大。此時，阿里仍然采取全部現(xiàn)金支付方式來對餓了么并購，很可能造成財務(wù)風(fēng)險。為此，企業(yè)并購時，也要綜合考慮自身的財務(wù)狀況、發(fā)展方式、行業(yè)競爭情況等各類因素，進而采取最為科學(xué)的支付方式。（三）做好并購后的整合工作通過本文對阿里巴巴的分析來看，從率先提出“新零售”，到實現(xiàn)自身新零售戰(zhàn)略布局，阿里巴巴在最近幾年可以說是掀起了新一輪的并購熱潮，在并購餓了么之前，已經(jīng)先后并購了銀泰商業(yè)、三江購物、聯(lián)華超市、居然之家等一系列企業(yè)，進行了大大小小將近十幾次并購，更何況阿里巴巴所并購的行業(yè)不全是與之相同的電子商務(wù)企業(yè)，而是對從商店超市到餐飲外賣的各種其他行業(yè)進行跨行業(yè)的并購。阿里巴巴早進行了頻繁的跨行業(yè)縱向并購之后，如何做好并購后的整合成為阿里最應(yīng)該考慮的問題，阿里需要針對現(xiàn)有的資源進行優(yōu)化與重新配置，整合過程將極為困難。比如，阿里旗下的天貓超市、盒馬鮮生等都有屬于自身的配送體系，想要將他們與餓了么之間形成良好的協(xié)作將會變成一大難點。從上文對阿里巴巴的分析來看，阿里雖然對餓了么的整合從業(yè)務(wù)、人力資源、企業(yè)文化到戰(zhàn)略都做了一系列的部署和安排，但從后文對其盈利能力、運營能力等相關(guān)的財務(wù)指標(biāo)進行分析可以發(fā)現(xiàn)，阿里巴巴對于后續(xù)的整合活動依舊投入了大量的財力等資源，因此，并未體現(xiàn)較高的盈利能力和運營效率。所以，企業(yè)在進行并購時，尤其是跨行業(yè)的連續(xù)并購中，要事先做好詳細(xì)的整合規(guī)劃，以提高企業(yè)整合效率，從而更好的提升企業(yè)并購的價值。企業(yè)在并購的整合活動中，除上述四方面外，也要注重對資金運營的整合。企業(yè)應(yīng)該加強對企業(yè)資金的控制，在進行資金運營管理時，可以通過制定資金預(yù)算表等方式來合理控制企業(yè)資金的流出，避免資金浪費。只有做好并購的整合工作，才有助于協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生，讓企業(yè)在并購中實現(xiàn)價值增值?？傮w而言，上述建議都是根據(jù)阿里此次并購的具體情況進行分析提出的，為了阿里巴巴能夠更好的