推進(jìn)長慶油田公司標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)，打造五千萬噸大油田中國石油長慶油田分公司2009年3月31日機(jī)密和專有未經(jīng)麥肯錫許可,任何對此資料的使用嚴(yán)格禁止項目建議書（第二稿）長慶應(yīng)對現(xiàn)有成果進(jìn)行系統(tǒng)化和固化，并進(jìn)一步完善和推廣如何充分發(fā)掘內(nèi)部現(xiàn)有最佳做法如何充分借鑒行業(yè)內(nèi)外的國際最佳做法如何在兼顧差異的基礎(chǔ)上建立可以大規(guī)模推廣的標(biāo)準(zhǔn)化成果如何系統(tǒng)的加以推進(jìn)、進(jìn)而形成整體標(biāo)準(zhǔn)化體系肩負(fù)著新的歷史使命，長慶業(yè)已在技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和市場化等諸多方面積極探索并取得了顯著的成果，但如何使成果有效固化和推廣是亟待解決的問題資料來源：長慶油田公司2008年務(wù)虛會，2009年工作會議材料；麥肯錫分析技術(shù)創(chuàng)新在滲透率低于0.5毫達(dá)西的超低滲油氣開采領(lǐng)域，技術(shù)能力位居世界一流管理創(chuàng)新2003年起開始建立推行內(nèi)控體系與殼牌合作，建立全面科學(xué)的QHSE體系試點精益生產(chǎn)，完善管理體系推行市場化運作規(guī)范市場隊伍管理，加快鉆井、試油、試氣隊伍引進(jìn)2008年全年鉆井8289口初步開展標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、模塊化建設(shè)開展典型性設(shè)計、統(tǒng)一技術(shù)路線，給油氣田站場建設(shè)帶來了創(chuàng)造性的變革，取得了良好的效果長慶在技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和市場化方面不斷探索，取得了顯著成果長慶是近年來我國陸上油氣儲量、產(chǎn)量增長速度最快的油田2008年油氣探明儲量再創(chuàng)新高，全年上交油氣三級儲量超10億噸油氣產(chǎn)量突破2520萬噸，比上年凈增長435萬噸，產(chǎn)量增幅位居國內(nèi)各油田之首油氣大會戰(zhàn)的場面已經(jīng)形成在新的發(fā)展時期，國家與集團(tuán)公司賦予了長慶油田新的歷史使命2015年實現(xiàn)油氣當(dāng)量5000萬噸，并保持用工總量7萬人集團(tuán)公司要求長慶“發(fā)展大油田，建設(shè)大氣田，把鄂爾多斯盆地建設(shè)成為我國重要油氣生產(chǎn)基地”長慶業(yè)已取得了令人矚目的業(yè)績，同時更肩負(fù)新的歷史使命“研究油氣田標(biāo)準(zhǔn)化體系思想、理論和方法，確定油氣田標(biāo)準(zhǔn)化體系范疇和基本框架，建立完善的油氣田標(biāo)準(zhǔn)化體系是長慶油田大發(fā)展的需要。通過制定、發(fā)布和實施標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到統(tǒng)一，獲得企業(yè)活動的最佳秩序和社會效益”《發(fā)展大油田、建設(shè)大氣田，努力實現(xiàn)油氣當(dāng)量5000萬噸發(fā)展目標(biāo)》1麥肯錫是長慶油田公司標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)的最佳合作伙伴說明麥肯錫在運營標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)域具有廣泛而深入的經(jīng)驗4麥肯錫是全球管理咨詢領(lǐng)域公認(rèn)的第一品牌1麥肯錫是全球和中國的石油天然氣行業(yè)咨詢的領(lǐng)導(dǎo)者3為此項目組建的團(tuán)隊充分融合了對中國石油的理解、本地運營經(jīng)驗和深入的全球石油天然氣行業(yè)經(jīng)驗5麥肯錫是中國管理咨詢領(lǐng)域公認(rèn)的第一品牌，對中國本土市場有著深入的理解2麥肯錫公司1985年進(jìn)入中國，1993年進(jìn)入中國大陸地區(qū)，都是行業(yè)中的先行者。截至2008年底，麥肯錫在大中華區(qū)擁有超過450名董事和咨詢顧問，而跟我們最接近的對手目前的規(guī)模僅相當(dāng)于我們2002年的水平麥肯錫在中國經(jīng)理人調(diào)查中被54%的受訪者認(rèn)為是最受歡迎的咨詢公司，而最接近的競爭對手僅被8%的受訪者認(rèn)同麥肯錫位列中國十大商業(yè)品牌，也是唯一榮登中國大陸最受尊敬企業(yè)排行榜的咨詢公司麥肯錫在中國為包括石油天然氣、化工、煤炭、電力、電信、IT、鋼鐵、銀行、醫(yī)藥、零售等眾多行業(yè)的市場領(lǐng)先者提供咨詢服務(wù)麥肯錫公司成立于1926年，是管理咨詢行業(yè)的開創(chuàng)者，自創(chuàng)立以來一直是該行業(yè)的絕對領(lǐng)導(dǎo)者麥肯錫每年在全球開展近5000個咨詢項目，是全球各行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的最佳合作伙伴麥肯錫善于集聚不同知識、文化背景的優(yōu)秀人才，在過去8年的美國《財富》雜志“最受求職者青睞的公司排行榜”中有6年位居榜首。截至2008年底，麥肯錫在全球49個主要國家共設(shè)立了94家分公司，擁有1100位董事合伙人和6800名咨詢顧問過去5年，麥肯錫在石油天然氣行業(yè)共開展了886個項目，為世界前20位石油公司中的85%提供服務(wù)麥肯錫不僅為客戶直接提供服務(wù)，同時還投入大量精力開發(fā)石油天然氣行業(yè)的尖端知識儲備，如全球石油天然氣的供給需求模型、風(fēng)險管理模型、有超過20家石油公司參加的全球運營對標(biāo)和運營提升數(shù)據(jù)庫等根據(jù)《石油經(jīng)濟(jì)學(xué)家》的最新調(diào)查，麥肯錫被認(rèn)為是在石油和天然氣方面知識最為淵博的公司麥肯錫亦在中國國內(nèi)為石油天然氣企業(yè)提供廣泛的服務(wù)。自1999年為中石油海外上市提供服務(wù)以來，中石油一直是我們的長期合作伙伴之一。同時，麥肯錫亦為眾多全球性石油天然氣客戶在中國的業(yè)務(wù)拓展和運營改善提供幫助在過去5年麥肯錫為石油天然氣行業(yè)開展886個項目中，包括22%的運營提升項目和36%的組織和管理流程優(yōu)化項目，涉及管理的制度化系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)的合理化科學(xué)化、流程的優(yōu)化和固化、以及業(yè)績的透明化等一系列子課題。其中，包括為一家全球性大石油公司整套標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)體系的設(shè)計、試點工作提供支持，以及為另一家全球性大石油公司制定生產(chǎn)管理手冊等在過去5年麥肯錫大中華區(qū)開展的1151個項目中，包括19%的運營提升項目和12%的組織和管理流程優(yōu)化項目。如為一家地方電力企業(yè)開展的生產(chǎn)運營優(yōu)化項目，前后持續(xù)5年，覆蓋了超過80%的業(yè)務(wù)流程，每個試點流程都獲得超過50%以上的效率提升為了確保此項目的成功，項目團(tuán)隊將由具有多方面經(jīng)驗的人才進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。主要包括長期為中石油服務(wù)的大中華區(qū)能源業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。如華強(qiáng)森博士自中石油海外上市起即開始領(lǐng)導(dǎo)麥肯錫與中石油的合作；余進(jìn)博士則直接領(lǐng)導(dǎo)了改善投資管理體系等多個雙方最近的合作課題具備深入本土運營經(jīng)驗的全職項目小組。他們所有人都具有為多家不同行業(yè)企業(yè)運營優(yōu)化的服務(wù)經(jīng)驗，其中部分具有為亞洲石油天然氣公司提升運營的經(jīng)驗，部分在加入麥肯錫之前是全球領(lǐng)先制造企業(yè)(如GE)的精益黑帶大師廣泛服務(wù)于國際大石油公司的全球?qū)＜覉F(tuán)隊。他們將與全職項目小組一一配對，分別貢獻(xiàn)自己在理論體系、勘探、基本建設(shè)、采氣生產(chǎn)等方面的多年深厚經(jīng)驗，他們不僅有長期廣泛的石油天然氣行業(yè)客戶咨詢經(jīng)驗，而且在加入麥肯錫之前大都服務(wù)于大石油公司，如MarkDavis和GregTerzian分別在殼牌和Unocal工作了8年的時間2議題項目的推進(jìn)方法和成果示例總體工作計劃和工作方式項目費用安排3理論

形成對重點業(yè)務(wù)（勘探、基本建設(shè)、采氣）進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、試點和完善復(fù)制到其它業(yè)務(wù)模塊全面推廣持續(xù)

改善優(yōu)先排序，針對關(guān)鍵模塊進(jìn)行設(shè)計、試點和完善復(fù)制到其它管理模塊

培訓(xùn)持續(xù)修正/支持標(biāo)準(zhǔn)化課程

設(shè)計

實施IT架構(gòu)診斷及設(shè)計

建立績效考核

機(jī)制宣貫樹立樣板

榜樣全面推廣持續(xù)改善我們認(rèn)為，長慶的全面標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)是一個梯次推進(jìn)的系統(tǒng)工程，必須努力做好八項工作資料來源：麥肯錫分析理論體系業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化管理流程標(biāo)準(zhǔn)化輔

助

要

素人力

資源IT理念行為20102011及以后2009標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的關(guān)鍵成功要素4211目標(biāo)明確：樹立精確、具體的目標(biāo)及里程碑長期投入：作為系統(tǒng)性變革，需投入優(yōu)秀人才和資源，堅持長期推行優(yōu)先排序：抓大放小，對能迅速帶來提升效果的關(guān)鍵模塊優(yōu)先改進(jìn)循序漸進(jìn)：標(biāo)準(zhǔn)化工作不可能一步到位，需分階段周密實施試點先行：新的理論和體系須先通過實踐的檢驗再行推廣能力培養(yǎng)：提升變革骨干的能力，充分發(fā)揮其模范帶頭作用持續(xù)改善：在后續(xù)發(fā)展中進(jìn)行不斷更新和改進(jìn)變革管理：加強(qiáng)宣貫工作，做好員工的思想準(zhǔn)備，建立相應(yīng)企業(yè)文化2345678357684調(diào)整在全面標(biāo)準(zhǔn)化體系構(gòu)建過程中，必須做到優(yōu)先排序和循序漸進(jìn)調(diào)整試點深入了解重點的領(lǐng)域詳細(xì)設(shè)計–

關(guān)鍵工作模塊推廣資料來源：麥肯錫分析詳細(xì)設(shè)計–

非關(guān)鍵工作模塊補(bǔ)充說明持續(xù)改善深入了解重點領(lǐng)域的現(xiàn)狀和需求針對重大提升空間進(jìn)行初步評估，優(yōu)先排序詳細(xì)設(shè)定項目預(yù)期的所有最終成果建立詳細(xì)的工作計劃準(zhǔn)備后期工作所需的重要資源收集既有數(shù)據(jù)（工作流程與設(shè)計）發(fā)掘內(nèi)部管理的最佳做法收集整理相關(guān)領(lǐng)域的全球經(jīng)驗與最佳實踐比較并評估現(xiàn)有流程與最佳實踐的差距制定標(biāo)準(zhǔn)化流程設(shè)計和操作手冊在可行的情況下，根據(jù)資產(chǎn)級別分別進(jìn)行設(shè)計后期可將標(biāo)準(zhǔn)化步驟復(fù)制到其他非重點工作模塊評估已制定的流程的質(zhì)量和適用性進(jìn)行試點的準(zhǔn)備工作開展試點并評估結(jié)果根據(jù)試點反饋對標(biāo)準(zhǔn)化手冊進(jìn)行改進(jìn)匯總擬定推行的最終工作流程和具體操作方法編制相關(guān)宣貫和培訓(xùn)材料5我們對2009年此次標(biāo)準(zhǔn)化項目范疇的理解資料來源：麥肯錫分析構(gòu)建長慶全面標(biāo)準(zhǔn)化的整體框架（包括架構(gòu)、原則和方法）全面標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的整體框架2構(gòu)建長慶油田的管理理論體系與管理哲學(xué)，形成長慶管理實踐的綱領(lǐng)性文件（企業(yè)憲法）理論體系建設(shè)1標(biāo)準(zhǔn)化工作試點3協(xié)助推進(jìn)勘探、基本建設(shè)和采氣廠三項重點業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計工作形成標(biāo)準(zhǔn)化管理報告，包括開展標(biāo)準(zhǔn)化工作的整體框架，三項設(shè)計工作完成基礎(chǔ)上形成的標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊，以及三項設(shè)計工作的優(yōu)化建設(shè)和進(jìn)一步試點推廣意見6長慶的管理理論體系需要立足于國內(nèi)外管理實踐的新發(fā)展、長慶的愿景目標(biāo)和長慶的潛力提升方向資料來源：麥肯錫分析1通過大量的調(diào)查研究和審慎分析，形成能夠支撐長慶實現(xiàn)“五千萬噸大油田”愿景目標(biāo)的管理理論體系，成為長慶管理實踐的綱領(lǐng)性文件中央和集團(tuán)的指導(dǎo)思想管理實踐的最新發(fā)展長慶管理實踐的成果長慶中長期愿景和潛力中央提出的“科學(xué)發(fā)展觀”集團(tuán)的“效益開發(fā)，戰(zhàn)略產(chǎn)出”的發(fā)展部署領(lǐng)導(dǎo)班子的

智慧基層長期生產(chǎn)實踐的總結(jié)長慶的發(fā)展愿景和

戰(zhàn)略目標(biāo)通過生產(chǎn)診斷發(fā)掘的提升潛力長慶自有的管理思路和體系管理理論的最新成果新技術(shù)的開發(fā)與應(yīng)用國際領(lǐng)先公司的最佳實踐7長慶管理理論體系是指導(dǎo)長慶管理實踐的綱領(lǐng)性文件，既包括高度凝煉的管理哲學(xué)理念，又包括對這一理念的具體詮釋，可以對生產(chǎn)管理實踐起到很好的指導(dǎo)和規(guī)范作用長慶管理理論體系將包含下面兩部分內(nèi)容高度凝煉的一句話（或一段話）作為整體的管理哲學(xué)理念。這一理念將對長慶用以實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的生產(chǎn)管理手段進(jìn)行高度概括并上升到哲學(xué)層面對管理哲學(xué)理念（一句話或一段話）的具體詮釋。具體詮釋將與長慶油田具體的生產(chǎn)管理工作建立接口，從而使這一管理哲學(xué)理念能夠在生產(chǎn)管理實踐中落地，最有效地指導(dǎo)生產(chǎn)管理實踐8成果合規(guī)操作風(fēng)險程序資產(chǎn)優(yōu)化組織領(lǐng)導(dǎo)工廠績效員工流程指標(biāo)和匯報

評估和審計…領(lǐng)導(dǎo)力業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和控制人力資源管理…組織管控隊伍建設(shè)與競爭力培養(yǎng)…運營優(yōu)化能效提升進(jìn)料、預(yù)置及庫存管理…土地借用及采礦權(quán)可靠性維護(hù)和扭虧為盈…操作程序變革管理信息管理及文檔管理…風(fēng)險評估及管理個人安全流程安全…監(jiān)管合規(guī)BP自身的要求企地關(guān)系…最終成果示例：BP的OMS體系既高度凝煉，精辟涵蓋了BP最重要的四大抓手、八大要素和三級目標(biāo)；又可進(jìn)一步細(xì)分為47個運營子要素，與生產(chǎn)運營實踐對接，起到了很好的生產(chǎn)實踐指導(dǎo)作用運營要素(Essential)高效(Efficiency)卓越(Excellence)資料來源：麥肯錫分析3級目標(biāo)：

體現(xiàn)了BP的業(yè)務(wù)愿景8大要素：

涵蓋業(yè)務(wù)的主要方面47個運營子要素：

與生產(chǎn)實踐實現(xiàn)對接，切實指導(dǎo)日常工作4大抓手：

覆蓋了BP業(yè)務(wù)的重心核心指導(dǎo)思想卓越的員工+卓越的工廠+卓越的流程=卓越的績效核心指導(dǎo)思想9完備的生產(chǎn)體系員工職業(yè)健康環(huán)境保護(hù)生產(chǎn)過程安全職業(yè)崗位安全應(yīng)急事件管理安健環(huán)管理停役和棄置保障可靠性設(shè)備大修工廠和設(shè)備風(fēng)險常規(guī)維修物料管理資產(chǎn)管理供應(yīng)商和客戶戰(zhàn)略能源與損耗常規(guī)工廠運行生產(chǎn)優(yōu)化和價值提升生產(chǎn)管理響應(yīng)客戶物流與配送庫存管理生產(chǎn)安排生產(chǎn)計劃供應(yīng)鏈管理項目成本管控合同和分包商管理規(guī)劃和設(shè)計建設(shè)和委托項目整合項目風(fēng)險管理資本投資管理ISO

系統(tǒng)績效提升業(yè)績考核與對標(biāo)知識管理績效提升人事招聘人事計劃能力拓展人員績效管理人力資源通過安全、可靠、有效運營、強(qiáng)力績效管理和優(yōu)秀人才發(fā)展的抓手打造持續(xù)領(lǐng)先的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，從而占據(jù)國際領(lǐng)先地位“安全是我們持續(xù)運營的執(zhí)照”“我們積極尋求可靠性保障”“我們致力于減少業(yè)務(wù)中各個環(huán)節(jié)存在的浪費和損失，不斷挑戰(zhàn)技術(shù)極限”“我們通過自身經(jīng)驗總結(jié)和同業(yè)對標(biāo)不斷提升”“我們培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，為他們提供最佳發(fā)展機(jī)遇”核心指導(dǎo)思想五大原則最終成果示例：某領(lǐng)先石油天然氣公司從核心指導(dǎo)思想出發(fā)，形成五大原則，并進(jìn)而構(gòu)建完備的生產(chǎn)體系匿名客戶案例資料來源：麥肯錫分析10標(biāo)準(zhǔn)化體系的整體架構(gòu)：全面標(biāo)準(zhǔn)化體系是以管理理論體系為指導(dǎo)，以業(yè)務(wù)流程和管理流程為載體的矩陣式架構(gòu)資料來源：麥肯錫分析管理理論體系勘探開發(fā)生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化后期管理開發(fā)部署建設(shè)勘探評價管理流程標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營計劃/預(yù)算、投資/資金管理其他二級管理流程人力資源/績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃制定年度投資計劃制定預(yù)算管理資金管理人力資源管理績效管理5-10年戰(zhàn)略規(guī)劃滾動制定合同管理合規(guī)管理運營監(jiān)控安全環(huán)保資產(chǎn)管理采購管理存貨管理科技發(fā)展行政管理初步ab2全面標(biāo)準(zhǔn)化體系的架構(gòu)將會隨著項目的推進(jìn)而進(jìn)一步細(xì)化114.

持續(xù)改善

與時俱進(jìn)3.

試點先行

審慎推廣1.

統(tǒng)籌規(guī)劃優(yōu)先排序2.

重點突破

兼顧差異資料來源：麥肯錫分析隨著內(nèi)外環(huán)境、業(yè)務(wù)水平和管理手段的發(fā)展，需要對標(biāo)準(zhǔn)化體系方案進(jìn)行持續(xù)改善，與時俱進(jìn)，以確?？冃Х€(wěn)步提升在形成標(biāo)準(zhǔn)化體系的方案后需進(jìn)行充分試點，以接受實踐檢驗，并由經(jīng)驗豐富的專業(yè)人員審核，通過后方可全面施行雖然標(biāo)準(zhǔn)化體系應(yīng)當(dāng)是全面的，但在推進(jìn)過程中需要集中資源，首先選擇最關(guān)鍵的工作模塊（能創(chuàng)造最大價值或最有利于風(fēng)險規(guī)避）開展標(biāo)準(zhǔn)化專注于能夠帶來最多價值的地方，推行清晰的、代表先進(jìn)水平的、以事實為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化。需要注意的是，標(biāo)準(zhǔn)化體系的方案需要預(yù)留一定的靈活性，以完全適應(yīng)不同環(huán)境的具體需要標(biāo)準(zhǔn)化體系構(gòu)建應(yīng)遵循的四大原則12資料來源：麥肯錫分析任務(wù)分配資源時間分配討論工作方案討論流程討論目標(biāo)這項工作需要大量時間，因為需要從持有數(shù)據(jù)的第三方公司收集與負(fù)責(zé)合同的部門一起處理，進(jìn)行調(diào)查權(quán)限等工作油（氣）井地震特殊巖芯分析電磁數(shù)據(jù)一般而言IT部門沒有獲取舊翻譯資料的權(quán)限文獻(xiàn)檢索研究以前的報告收集這些歷史數(shù)據(jù)可能是一個問題獲得

許可采集

數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)判定遠(yuǎn)景構(gòu)造風(fēng)險分析經(jīng)濟(jì)評價&排序同級評審&匯報團(tuán)隊項目啟動大會數(shù)據(jù)采集&再處理對關(guān)鍵井的巖石物理分析開發(fā)區(qū)域情景或改進(jìn)已有判定圈閉評價前景概率分析移交ARP技術(shù)背景對G&G分析的最終審查對勘探委員會匯報技術(shù)背景轉(zhuǎn)換至商業(yè)背景同級評審初步計算地質(zhì)儲量建立區(qū)域的備選的概念上的模型與地震分析相關(guān)聯(lián)產(chǎn)生合成地震圖如有需要購買第三方數(shù)據(jù)改進(jìn)需要處理的數(shù)據(jù)單將數(shù)據(jù)提供給IT部門以處理研究選取反射界面和斷層地震特性分析巖石物理學(xué)地震建模油（氣）井對比和俘獲截面深度變換對前景進(jìn)行排序?qū)献骰锇閰R報在項目啟動大會的討論的基礎(chǔ)上改進(jìn)項目計劃收集研究

報告如果拾取特征不可獲得，就使用生物地層學(xué)方法檢查地震相位圖提取子波通常數(shù)據(jù)質(zhì)量無法滿足，那么就只能依靠校驗炮制量外包或公司內(nèi)部處理應(yīng)為項目計劃分配時間，進(jìn)行可行性研究發(fā)送給地質(zhì)學(xué)家進(jìn)行沉積學(xué)研究使用油（氣）進(jìn)信息或文獻(xiàn)檢索這些研究為了盆地開發(fā)結(jié)構(gòu)類型盆地建模電荷模型壓力封閉通過沉積環(huán)境的地震數(shù)據(jù)和幾何學(xué)獲得通常只生成一個版本的信息通常在小組會議中完成會議由項目經(jīng)理制定進(jìn)度這些量用來重新排序關(guān)鍵數(shù)據(jù)風(fēng)險分析同級評審小組確定參數(shù)發(fā)送評審報告ARP輸入–壓力時間曲線、生產(chǎn)情境、開發(fā)情境、投資情境、運營成本情境也可能生成加權(quán)情境輸出現(xiàn)金流NPVEMV基于EMV、戰(zhàn)略適應(yīng)性、合作關(guān)系和協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行排序通常不需要完整的技術(shù)評審，但可以影響到不同區(qū)域前景的排名在具體的試點工作中，將按照價值流對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新組合，形成標(biāo)準(zhǔn)化模塊，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化儲量可靠性安健環(huán)...按照儲量、可靠性、安健環(huán)等價值流對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新組合，形成標(biāo)準(zhǔn)化模塊，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化13對勘探、基本建設(shè)和采氣廠等重點領(lǐng)域進(jìn)行詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計工作，并最終形成一系列的標(biāo)準(zhǔn)化文件調(diào)整試點深入了解重點的領(lǐng)域詳細(xì)設(shè)計推廣資料來源：麥肯錫分析主要工作說明收集公司內(nèi)部現(xiàn)有的手冊與標(biāo)準(zhǔn)流程與有經(jīng)驗的工作人員討論現(xiàn)有的工作標(biāo)準(zhǔn)收集現(xiàn)有的流程說明A在可行的情況下，收集其它公司的手冊范例（最佳實踐）針對具體流程，考慮如何將最佳實踐運用到長慶如有必要，安排實地訪問，考察標(biāo)準(zhǔn)化體系先進(jìn)的公司發(fā)掘內(nèi)部最佳做法B引入相關(guān)領(lǐng)域的全球經(jīng)驗與最佳做法C整理現(xiàn)有流程，并與最佳做法進(jìn)行比對，發(fā)掘潛在差距比較分析差距D結(jié)合最佳做法和潛在差距，設(shè)計適用于實際操作的標(biāo)準(zhǔn)化手冊初稿與有經(jīng)驗的工作人員討論標(biāo)準(zhǔn)化手冊初稿并進(jìn)行修訂形成標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)

體系E評估具體項目所在地的情況，并進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整在實地操作手冊中還應(yīng)包含由于資產(chǎn)的特殊情況而需增刪的內(nèi)容按油氣田的類別來調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)化流程F進(jìn)行內(nèi)部對標(biāo)、專家小組評估和大量訪談，發(fā)現(xiàn)并整理內(nèi)部最佳做法對最佳做法中的可復(fù)制部分和須兼顧差異部分進(jìn)行甄別314標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計工作具體方法舉例：對比內(nèi)外部最佳做法，尋找現(xiàn)有工作中的提升空間，并針對其進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計問題點流量計流量計人工干預(yù)生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫陸上運營部門的質(zhì)檢現(xiàn)場經(jīng)理現(xiàn)場經(jīng)理匯報每天實際生產(chǎn)數(shù)據(jù)每月實際和預(yù)測生產(chǎn)數(shù)據(jù)每月實際和預(yù)測生產(chǎn)數(shù)據(jù)每月實際和預(yù)測生產(chǎn)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)表達(dá)方式缺乏一致性實際情況生產(chǎn)生產(chǎn)預(yù)測員Excel

表格最新的預(yù)測預(yù)測情況預(yù)測員要同時進(jìn)行技術(shù)預(yù)測和“經(jīng)處理的”預(yù)測數(shù)據(jù)要求由于無法反向理順數(shù)據(jù)，導(dǎo)致必須重新預(yù)測對整體概況不清楚。哪些是“經(jīng)處理的”數(shù)據(jù)與哪些是“真實”數(shù)據(jù)缺乏透明度重復(fù)預(yù)測導(dǎo)致的負(fù)擔(dān)對每月數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性要求缺乏清晰的預(yù)期缺乏有序的信息流–(如：現(xiàn)場QPRs在BULT

QPR之后發(fā)生)‘損失’模型有什么損失?在生產(chǎn)什么?井站業(yè)績陸上、海上交流缺乏可靠性–無法了解實際情況，就沒有分配對關(guān)鍵的IT系統(tǒng)缺乏24小時監(jiān)控–如果沒有實際情況;就無法分配給合作伙伴部門經(jīng)理每周開采實際數(shù)據(jù)和預(yù)測數(shù)據(jù)(生產(chǎn)分配)‘客戶’油藏模型鉆機(jī)進(jìn)度安排每周例會技術(shù)性和‘PI’預(yù)測對油藏預(yù)測的內(nèi)在不穩(wěn)定性缺乏理解合作伙伴對匯報內(nèi)容的準(zhǔn)確性過于重視對臨時要求缺乏“過濾”流程缺乏針對業(yè)績推動因素的深層分析，從而無法改善預(yù)測能力缺乏足夠的精湛測試，從而無法保證分配準(zhǔn)確–需要人工干預(yù)‘損失’模型(損失)要求每周兩次重復(fù)預(yù)測客戶案例資料來源：麥肯錫分析15最終成果示例：勘探、基本建設(shè)和采氣廠的標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊將包括“標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)化、流程的標(biāo)準(zhǔn)化和設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化”，并明確指出標(biāo)準(zhǔn)化成果推廣時需要根據(jù)具體情況增刪的內(nèi)容示意性資料來源：麥肯錫分析流程的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)化推廣時應(yīng)充分考慮靈活性和適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容說明示例評價工作成果的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)評估勘探前景的標(biāo)準(zhǔn)鉆井勘探的最低預(yù)期回報率具體的操作方法所遵循的標(biāo)準(zhǔn)程序（通常是流程圖）勘探評估流程，從探區(qū)篩選到油井報告評估詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計或布局油井設(shè)計設(shè)備規(guī)格16最終成果示例：標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊各章節(jié)中所包括的內(nèi)容示意資料來源：麥肯錫分析簡單扼要說明流程的目的與覆蓋范圍部門職責(zé)清晰，明確負(fù)責(zé)人及其職責(zé)范圍使用規(guī)范術(shù)語，以避免誤解清楚描述工作結(jié)束時的最終成果提供相關(guān)參考文件以方便使用使用量化指標(biāo)衡量成果列出適用的法律或規(guī)定，體現(xiàn)合規(guī)性詳細(xì)列出各項修訂內(nèi)容，以方便追蹤版本沿革確保適當(dāng)管控和記錄的表格整體架構(gòu)/關(guān)鍵要素輔助材料最終成果說明，如圖表或示例詳細(xì)的書面說明詳細(xì)說明在不同地區(qū)情況下需增加和刪減的內(nèi)容質(zhì)量控管支持，如控制點說明檢驗事項等17議題項目的推進(jìn)方法和成果示例總體工作計劃和工作方式項目費用安排18資料來源：麥肯錫分析項目將于4月中旬啟動，至8月底，共計20周4月5月6月7月8月工作模塊一理論體系建設(shè)理論體系設(shè)計理論體系的進(jìn)一步完善進(jìn)行大量的內(nèi)外部訪談比較并吸收國際油田企業(yè)/全球領(lǐng)先同業(yè)的最佳實踐對基層的潛力進(jìn)行診斷和預(yù)估工作模塊二標(biāo)準(zhǔn)化工作試點將通用的標(biāo)準(zhǔn)化思想、方法、原理與長慶的實際情況相結(jié)合，形成全面標(biāo)準(zhǔn)化總體架構(gòu)總體框架構(gòu)建對勘探、基本建設(shè)和采氣廠進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化詳細(xì)設(shè)計對3項重點業(yè)務(wù)的現(xiàn)有管理辦法和標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)展進(jìn)行診斷通過對標(biāo)、訪談形成內(nèi)部最佳做法并與國外最佳實踐進(jìn)行對比完成標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計初稿對變革骨干實施傳幫帶，培養(yǎng)能力成果匯總，完成報告12對已經(jīng)開展的標(biāo)準(zhǔn)化工作進(jìn)行總結(jié)，完成管理報告19在此項目中，麥肯錫將既開展具體的分析研究，又注重實現(xiàn)知識和技能的轉(zhuǎn)移，通過培養(yǎng)長慶的變革骨干推動長慶標(biāo)準(zhǔn)化體系的又好又快建設(shè)資料來源：麥肯錫分析麥肯錫主要工作長慶油田主要工作開展具體分析與研究工作開展訪談和相關(guān)信息采集進(jìn)行數(shù)據(jù)分析總結(jié)提煉改進(jìn)建議及措施提供知識輔導(dǎo)定期進(jìn)行專家拜訪，召開研討會，協(xié)助解決重大問題提供普適性的原則和方法，進(jìn)行培訓(xùn)和宣貫提供相關(guān)知識信息和意見企業(yè)愿景和項目目標(biāo)企業(yè)管理、生產(chǎn)、作業(yè)的實踐現(xiàn)狀企業(yè)內(nèi)部最佳實踐經(jīng)驗推動并實施標(biāo)準(zhǔn)化工作推動全公司的標(biāo)準(zhǔn)化持續(xù)推進(jìn)監(jiān)控評估工作持續(xù)推進(jìn)系統(tǒng)改善合作模式一麥肯錫既當(dāng)老師又當(dāng)學(xué)生合作模式三麥肯錫只當(dāng)輔導(dǎo)員統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、質(zhì)量把關(guān)進(jìn)行總體項目管理，控制項目進(jìn)度提供方法和工具，分享最佳實踐經(jīng)驗協(xié)助能力提升，培養(yǎng)變革骨干在項目關(guān)鍵結(jié)點進(jìn)行質(zhì)量把關(guān)進(jìn)行具體內(nèi)容設(shè)計按照時間節(jié)點，結(jié)合崗位實踐經(jīng)驗進(jìn)行具體設(shè)計工作對廣大員工提供培訓(xùn)模式二麥肯錫只當(dāng)老師隨著對長慶20-30名變革骨干的傳幫帶，實現(xiàn)知識和技能的轉(zhuǎn)移，麥肯錫在項目中將逐漸從合作模式一轉(zhuǎn)為合作模式二，以培養(yǎng)長慶標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)的自我復(fù)制和持續(xù)改善能力麥肯錫的工作模式20建議的聯(lián)合項目小組結(jié)構(gòu)資料來源：麥肯錫分析長慶油田公司待定麥肯錫華強(qiáng)森盛修平余進(jìn)徐海指導(dǎo)委員會長慶油田公司高層領(lǐng)導(dǎo)（待定）技術(shù)專家委員會長慶油田各領(lǐng)域資深專家相關(guān)單位（如研究院）資深專家全球石油資深專家（如需要，麥肯錫可幫助推薦）麥肯錫全球?qū)＜褹ndersBrunStuartBoddenMarkDavisGregTerzianDanielCole麥肯錫支持團(tuán)隊1名資深行業(yè)研究分析員2名圖表制作專家1名溝通專家1-2名資深翻譯1名行政助理主要工作把握整體項目方向充分利用項目資源參加項目中的匯報會議審議最終成果批準(zhǔn)建議方案設(shè)計項目進(jìn)行方式保證分析質(zhì)量和最終成果滿足提交最終產(chǎn)品的期限要求收集數(shù)據(jù)參與訪談進(jìn)行分析準(zhǔn)備溝通文件參與研討會對項目標(biāo)準(zhǔn)化成果進(jìn)行把關(guān)和方向指導(dǎo)幫助項目組借鑒吸收國際經(jīng)驗對相關(guān)工作進(jìn)行支持全職項目小組長慶油田公司待定麥肯錫（待確認(rèn)）趙家煒（項目經(jīng)理）趙于莉（理論體系）蘇旻（勘探）周幼寧（基本建設(shè)）胡丹（采氣生產(chǎn)）項目聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)小組麥肯錫全職項目小組成員與全球?qū)＜乙灰粚?yīng)21麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)小組將包括全球和中國地區(qū)的石油和運營專家，具有廣泛的石油企業(yè)（包括中石油）服務(wù)經(jīng)驗(1/2)資料來源：麥肯錫與中石油的合作經(jīng)驗：在中石油重組上市及組織管理項目中領(lǐng)導(dǎo)麥肯錫團(tuán)隊，并在隨后的合作（如幫助中石油推進(jìn)改善投資管理體系，提升資本使用效率、俄羅斯戰(zhàn)略及多次研討會）中起到核心領(lǐng)導(dǎo)作用標(biāo)準(zhǔn)化及運營經(jīng)驗：幫助中國一家大型能源公司實施迄今為止已有5年的業(yè)績轉(zhuǎn)型，包括制定中長期規(guī)劃，進(jìn)行集約化、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型能源行業(yè)相關(guān)經(jīng)驗：幫助一家大型綜合性煉油公司制定市場進(jìn)入戰(zhàn)略、設(shè)計公司組織機(jī)構(gòu)以及實施方案為一個亞洲國家政府制定能源政策與中石油的合作經(jīng)驗：麥肯錫與中石油合作的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊成員之一，除提供自身大量經(jīng)驗外負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)麥肯錫的全球知識網(wǎng)絡(luò)與資源為歷次合作提供專家支持能源行業(yè)相關(guān)經(jīng)驗：在為遍及全球的超級大型石油公司、地區(qū)性國家石油公司、獨立勘探開發(fā)公司和油田服務(wù)公司提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)方面有豐富經(jīng)驗在石油天然氣公司發(fā)展戰(zhàn)略、成本及資本效率、運營及供應(yīng)鏈管理、戰(zhàn)略規(guī)劃及業(yè)績管理和組織變革等領(lǐng)域有著精深的業(yè)務(wù)經(jīng)驗最近的部分相關(guān)經(jīng)驗對項目的貢獻(xiàn)對中石油管理體系及其歷史沿革的深入理解利用廣泛的能源客戶服務(wù)經(jīng)驗對項目方向進(jìn)行指導(dǎo)并對成果把關(guān)對麥肯錫亞太區(qū)相關(guān)資源的協(xié)調(diào)調(diào)動對中石油管理體系的深入理解利用廣泛的歐洲大型石油天然氣客戶服務(wù)經(jīng)驗對項目方向進(jìn)行指導(dǎo)并對成果把關(guān)對麥肯錫歐洲相關(guān)資源的協(xié)調(diào)調(diào)動盛修平歐洲石油天然氣咨詢業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人資深董事倫敦分公司華強(qiáng)森亞太區(qū)能源咨詢業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人資深董事上海分公司南加州大學(xué)中國政治經(jīng)濟(jì)學(xué)博士南加州大學(xué)人文學(xué)學(xué)士麻省理工大學(xué)機(jī)械工程學(xué)博士麻省理工大學(xué)機(jī)械工程學(xué)學(xué)士22麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)小組將包括全球和中國地區(qū)的石油和運營專家，具有廣泛的石油企業(yè)（包括中石油）服務(wù)經(jīng)驗(2/2)資料來源：麥肯錫與中石油的合作經(jīng)驗：領(lǐng)導(dǎo)麥肯錫團(tuán)隊與中石油進(jìn)行過多次合作（如幫助中石油推進(jìn)改善投資管理體系，提升資本使用效率、俄羅斯戰(zhàn)略及多次研討會）標(biāo)準(zhǔn)化及運營經(jīng)驗：幫助一家大型國有企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程與管理流程的全面流程再造，培訓(xùn)客戶的變革骨干并協(xié)助其將新的流程體系在全集團(tuán)范圍內(nèi)推廣能源行業(yè)相關(guān)經(jīng)驗：幫助國際超大型石油公司制定多領(lǐng)域發(fā)展/投資戰(zhàn)略協(xié)助一家領(lǐng)先國有能源公司進(jìn)行績效考核體系的建立及實施幫助國內(nèi)領(lǐng)先的能源投資公司制定五年戰(zhàn)略規(guī)劃與中石油的合作經(jīng)驗：領(lǐng)導(dǎo)中石油改善投資管理項目標(biāo)準(zhǔn)化及運營經(jīng)驗：幫助中國最大的能源企業(yè)之一制定中長期發(fā)展規(guī)劃，并推進(jìn)集團(tuán)化、集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、精益化、國際化的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型長期領(lǐng)導(dǎo)國有大型能源企業(yè)地方分公司的精益運營項目，包括部分生產(chǎn)流程的優(yōu)化和標(biāo)準(zhǔn)化，以及投資管理流程優(yōu)化能源行業(yè)相關(guān)經(jīng)驗：幫助一家地方能源企業(yè)上市，包括制定全面的戰(zhàn)略舉措和系統(tǒng)詳盡的管理流程最近的部分相關(guān)經(jīng)驗對項目的貢獻(xiàn)對中石油管理體系和多方面關(guān)鍵議題的深入理解利用廣泛的能源客戶和國有企業(yè)客戶服務(wù)經(jīng)驗對項目方向進(jìn)行指導(dǎo)并對成果把關(guān)對中石油管理體系的深入理解利用長期開展精益運營項目的經(jīng)驗對項目方向進(jìn)行指導(dǎo)并對成果把關(guān)徐海資深項目經(jīng)理上海分公司余進(jìn)大中華區(qū)能源和基礎(chǔ)材料咨詢業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人董事北京分公司加州理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士阿肯色州大學(xué)商學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士國際關(guān)系學(xué)院國際經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院金融學(xué)學(xué)士23最近的部分相關(guān)經(jīng)驗全職項目小組將和全球?qū)＜乙黄穑餐七M(jìn)項目注：全職項目工作小組成員尚不確定，將視顧問的具體工作安排和本項目的日程安排而定資料來源：麥肯錫對項目的貢獻(xiàn)AndersBrun副董事奧斯陸分公司標(biāo)準(zhǔn)化及運營經(jīng)驗：領(lǐng)導(dǎo)一家大型綜合性煉油公司的全面業(yè)績提升項目，包括制定市場進(jìn)入戰(zhàn)略、設(shè)計公司組織機(jī)構(gòu)并協(xié)助實施長期領(lǐng)導(dǎo)某北歐石油企業(yè)的轉(zhuǎn)型，包括陸上和海上業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)設(shè)計，運營模式制定、生產(chǎn)流程優(yōu)化、內(nèi)外部對標(biāo)等能源行業(yè)相關(guān)經(jīng)驗：長期服務(wù)于西歐和北歐的多家大型石油企業(yè)，在勘探和生產(chǎn)運營方面具有廣泛而豐富的經(jīng)驗，涵蓋勘探、開發(fā)、生產(chǎn)等價值鏈各環(huán)節(jié)，以及規(guī)程制定、業(yè)務(wù)和管理流程優(yōu)化、精益運營、市場進(jìn)入、兼并收購等多方面重要議題挪威管理學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)學(xué)士借助廣泛的歐洲石油天然氣企業(yè)運營提升經(jīng)驗對項目的總體開展提供方法論支持為項目小組提供石油天然氣行業(yè)的知識經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)化及運營經(jīng)驗：幫助東南亞一家領(lǐng)先的石油公司開展運營效率提升，使其位于南中國海的主要海上平臺之一實現(xiàn)大量成本節(jié)約幫助國內(nèi)一家領(lǐng)先的鋼鐵企業(yè)開展能效提高診斷并確定每年約1億5千萬人民幣的成本降低幫助國內(nèi)一家領(lǐng)先的醫(yī)藥企業(yè)開展精益轉(zhuǎn)型幫助德國一家領(lǐng)先的手機(jī)充電器制造企業(yè)開展精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型曾服務(wù)于英特爾公司及英格索蘭公司，擔(dān)任生產(chǎn)系統(tǒng)經(jīng)理和產(chǎn)品設(shè)計工程師英國巴思大學(xué)機(jī)械工程碩士上海交通大學(xué)機(jī)械工程學(xué)士利用豐富的項目管理經(jīng)驗把握項目進(jìn)度，推動項目具體分析工作，并對項目成果負(fù)責(zé)利用豐富的生產(chǎn)運營經(jīng)驗系統(tǒng)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)趙家煒項目經(jīng)理精益運營專家上海分公司全職項目小組項目經(jīng)理全球?qū)＜?4全職項目小組將和全球?qū)＜乙黄穑餐七M(jìn)項目——管理理論體系StuartBodden董事新加坡分公司標(biāo)準(zhǔn)化及運營經(jīng)驗：幫助一家全球性大石油公司制定標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)體系，并推動其在全球范圍內(nèi)的試點及實施幫助一家中亞大型的石油和天然氣公司制定業(yè)績提升的運營改革和標(biāo)準(zhǔn)化方案能源行業(yè)相關(guān)經(jīng)驗：幫助一家北美大型的石油和天然氣公司制定戰(zhàn)略發(fā)展方案，包括確定戰(zhàn)略方向，組織架構(gòu)需求和資金需求幫助一家礦產(chǎn)管理公司確定商業(yè)模型，并分析價格、銷量和交易結(jié)構(gòu)對創(chuàng)造價值的影響幫助一家北美大型的石油和天然氣公司制定商業(yè)能源發(fā)展戰(zhàn)略，包括分析價值鏈上每個環(huán)節(jié)的吸引力，可能的商業(yè)模式和競爭威脅標(biāo)準(zhǔn)化及運營經(jīng)驗幫助一家中國能源公司實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和運營效率提升，制定轉(zhuǎn)型方案，引入國際先進(jìn)實踐，并提升管理和運營效率幫助一家世界領(lǐng)先的工程機(jī)械制造公司進(jìn)行亞洲新生產(chǎn)基地選址并參與制定運營轉(zhuǎn)型和庫存管理方案幫助一家世界領(lǐng)先電子消費品制造商對其在中國的供應(yīng)鏈管理進(jìn)行優(yōu)化能源行業(yè)相關(guān)經(jīng)驗幫助一家大型國有能源企業(yè)提升公司治理水平，輔助其制定新部門的流程和職能美國德州大學(xué)工商管理碩士美國布朗大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)和應(yīng)用數(shù)學(xué)雙學(xué)士清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院管理學(xué)碩士清華大學(xué)計算機(jī)科學(xué)學(xué)士借助為全球大石油公司構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)體系的經(jīng)驗為小組構(gòu)建管理理論體系提供幫助為項目小組提供石油天然氣行業(yè)的知識經(jīng)驗借助出色的分析和提煉能力對各種資料、訪談進(jìn)行分析總結(jié)借助其他行業(yè)的運營和標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)驗對項目提供借鑒趙于莉咨詢顧問北京分公司注：全職項目工作小組成員尚不確定，將視顧問的具體工作安排和本項目的日程安排而定資料來源：麥肯錫最近的部分相關(guān)經(jīng)驗對項目的貢獻(xiàn)全職項目小組成員全球?qū)＜?5全職項目小組將和全球?qū)＜乙黄?，共同推進(jìn)項目——勘探MarkDavis咨詢顧問倫敦分公司石油天然氣勘探相關(guān)經(jīng)驗：幫助一家歐洲石油公司在勘探績效上制定提升戰(zhàn)略和設(shè)計組織架構(gòu)，并實施國際領(lǐng)先企業(yè)對標(biāo)幫助歐洲石油行業(yè)投資公司對某石油天然氣上游企業(yè)進(jìn)行盡職調(diào)查、完成并購并實施業(yè)績提升曾在殼牌石油公司工作8年：曾作為勘探地質(zhì)學(xué)家，制定在英國、挪威和荷蘭的勘探方案，并成功發(fā)現(xiàn)多處油田曾作為勘探顧問，領(lǐng)導(dǎo)勘探風(fēng)險評估和組合優(yōu)化的改革和實施曾作為資深經(jīng)濟(jì)學(xué)家，幫助高級管理層制定在非洲的改組方案標(biāo)準(zhǔn)化及運營經(jīng)驗：幫助東南亞某國家石油公司改進(jìn)石油產(chǎn)品運輸，實施運輸碼頭作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化改進(jìn)，提升作業(yè)效率、縮短作業(yè)時間幫助一家國際領(lǐng)先的繼電器生產(chǎn)廠家、設(shè)計并實施“端到端”的精益改造計劃幫助一家電視生產(chǎn)商設(shè)計并實施精益化方案，提高其產(chǎn)量和勞動力利用率領(lǐng)導(dǎo)一家大型的液晶顯示器生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)質(zhì)量提升項目其他相關(guān)經(jīng)驗：曾在佳能擔(dān)任運營高級經(jīng)理，在美集物流主管出口業(yè)務(wù)運營瑞士國際管理學(xué)院工商管理碩士英國利物浦大學(xué)地球物理學(xué)博士英國杜倫大學(xué)地球物理學(xué)碩士美國麻省理工-薩拉戈薩物流中心供應(yīng)鏈管理碩士上海交通大學(xué)國際船運學(xué)士借助客戶服務(wù)及之前殼牌的工作經(jīng)歷為勘探業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化工作提供借鑒和指導(dǎo)為項目小組提供勘探方面的具體知識和經(jīng)驗借助長期、廣泛的運營項目經(jīng)驗提供標(biāo)準(zhǔn)化的方法論和工具，并付諸于勘探模塊的具體設(shè)計工作借助其他行業(yè)的運營和標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)驗對項目提供借鑒蘇旻咨詢顧問精益運營專家上海分公司注：全職項目工作小組成員尚不確定，將視顧問的具體工作安排和本項目的日程安排而定資料來源：麥肯錫最近的部分相關(guān)經(jīng)驗對項目的貢獻(xiàn)全職項目小組成員全球?qū)＜?6全職項目小組將和全球?qū)＜乙黄?，共同推進(jìn)項目——基本建設(shè)GregTerzian全球勘探開發(fā)行業(yè)專家休斯敦分公司石油天然氣基本建設(shè)相關(guān)經(jīng)驗：曾為遍及北美、亞洲、拉丁美洲、歐洲及中東各地區(qū)的多家石油和天然氣公司提供過鉆井和基本建設(shè)咨詢致力于協(xié)助客戶制定勘探開發(fā)戰(zhàn)略、進(jìn)行業(yè)務(wù)績效管理、開發(fā)應(yīng)用“戰(zhàn)略對標(biāo)”方法以及在并購前篩選潛在并購對象、考量協(xié)同效應(yīng)大小、評估并促成勘探開發(fā)行業(yè)的大型并購項目其他相關(guān)經(jīng)驗：

曾在Unocal石油公司工作8年，分別擔(dān)任儲量管理工程師、鉆探工程師及鉆探主管標(biāo)準(zhǔn)化及運營經(jīng)驗：幫助一家世界領(lǐng)先的電梯生產(chǎn)廠家設(shè)計并實施精益化方案，包括標(biāo)準(zhǔn)精益生產(chǎn)流程，提升管理架構(gòu)，強(qiáng)化觀念和技能幫助一個韓國高科技公司診斷它的近20家供應(yīng)商的精益生產(chǎn)流程，發(fā)現(xiàn)和提出最佳實踐并量化實施標(biāo)準(zhǔn)化的影響幫助一家合資汽車制造企業(yè)優(yōu)化供應(yīng)鏈流程，包括銷售預(yù)測生產(chǎn)計劃改進(jìn)，精益生產(chǎn)，和供應(yīng)商提升其他相關(guān)經(jīng)驗：曾擔(dān)任蘋果電腦公司產(chǎn)品運營經(jīng)理，負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)在亞洲的生產(chǎn)合作伙伴普林斯頓大學(xué)機(jī)械工程學(xué)碩士加州大學(xué)伯克利分校石油工程學(xué)學(xué)士美國密歇根大學(xué)工商管理碩士六西格瑪黑帶大師通過金融分析師(CFA)1級借助客戶服務(wù)及之前Unocal的工作經(jīng)歷為基本建設(shè)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化工作提供借鑒和指導(dǎo)為項目小組提供基本建設(shè)方面的具體知識和經(jīng)驗借助長期、廣泛的運營項目經(jīng)驗提供標(biāo)準(zhǔn)化的方法論和工具，并付諸于勘探模塊的具體設(shè)計工作借助其他行業(yè)的運營和標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)驗對項目提供借鑒周幼寧咨詢顧問精益運營專家上海分公司注：全職項目工作小組成員尚不確定，將視顧問的具體工作安排和本項目的日程安排而定資料來源：麥肯錫全職項目小組成員全球?qū)＜易罱牟糠窒嚓P(guān)經(jīng)驗對項目的貢獻(xiàn)27全職項目小組將和全球?qū)＜乙黄穑餐七M(jìn)項目——采氣生產(chǎn)DanielCole項目經(jīng)理倫敦分公司石油天然氣生產(chǎn)相關(guān)經(jīng)驗：幫助一家國際大型企業(yè)在歐洲和非洲制定石油和天然氣的勘探和生產(chǎn)戰(zhàn)略借鑒國際最佳實踐，幫助一家大型的歐洲天然氣公司制定儲量管理計劃標(biāo)準(zhǔn)化及運營經(jīng)驗：幫助一家大型能源企業(yè)設(shè)計運營轉(zhuǎn)型計劃，并推動實施幫助一家中東的國家級石油公司提升核心管理流程其他相關(guān)經(jīng)驗：曾在?？松梨诠ぷ?，負(fù)責(zé)油田的建設(shè)和運營標(biāo)準(zhǔn)化及運營經(jīng)驗：幫助一家大型輸電企業(yè)實施全面的運營效率提升和精益轉(zhuǎn)型幫助一家美國領(lǐng)先的儀器設(shè)備生產(chǎn)廠家設(shè)計和實施中國原料采購的流程優(yōu)化和標(biāo)準(zhǔn)化幫助一家美國電力公司建立低成本國家采購標(biāo)準(zhǔn)化流程，并應(yīng)用于8個發(fā)電廠幫助一家能源設(shè)備生產(chǎn)廠家進(jìn)行效率提升并制定業(yè)務(wù)擴(kuò)張計劃其他相關(guān)經(jīng)驗：曾在通用電器公司工作3年，負(fù)責(zé)4個流水線工廠和2個工作單元工廠的生產(chǎn)流程優(yōu)化和精益轉(zhuǎn)型；主導(dǎo)新產(chǎn)品的開發(fā)；負(fù)責(zé)年度1億美元的采購劍橋大學(xué)地質(zhì)學(xué)碩士帝國理工學(xué)院地球物理學(xué)碩士清華大學(xué)機(jī)械工程學(xué)士六西格瑪綠帶生產(chǎn)和庫存管理證書(CPIM)借助客戶服務(wù)及之前埃克森美孚的工作經(jīng)歷為采氣生產(chǎn)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化工作提供借鑒和指導(dǎo)為項目小組提供油氣生產(chǎn)方面的具體知識和經(jīng)驗借助長期、廣泛的運營項目經(jīng)驗提供標(biāo)準(zhǔn)化的方法論和工具，并付諸于采氣生產(chǎn)模塊的具體設(shè)計工作借助其他行業(yè)的運營和標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)驗對項目提供借鑒胡丹咨詢顧問精益運營專家上海分公司注：全職項目工作小組成員尚不確定，將視顧問的具體工作安排和本項目的日程安排而定資料來源：麥肯錫最近的部分相關(guān)經(jīng)驗對項目的貢獻(xiàn)全職項目小組成員全球?qū)＜?8議題項目的推進(jìn)方法和成果示例總體工作計劃和工作方式項目費用安排29項目費用安排麥肯錫收費的三個原則按雙方達(dá)成的預(yù)算方案收費，流程如下與客戶共同制定項目目標(biāo)，制定工作方法、項目期限和麥肯錫小組組成麥肯錫根據(jù)投入的資源制定預(yù)算，將全權(quán)負(fù)責(zé)在預(yù)算范圍內(nèi)實現(xiàn)項目目標(biāo)如果繼續(xù)進(jìn)行項目并不能確保取得潛在的價值，客戶和麥肯錫任何一方都有權(quán)隨時終止項目如果項目在未完成時提前結(jié)束，我們僅要求客戶支付到項目終止日為止的費用麥肯錫咨詢價格不與在項目期間實現(xiàn)的具體目標(biāo)相聯(lián)系，以免導(dǎo)致咨詢?nèi)藛T只注重短期目標(biāo)，而使客戶的長期利益受到損害，從而影響到咨詢工作的客觀性麥肯錫作為全球“一體化”公司，在世界各地的收費水平都是很接近的，我們最主要的成本即我們的咨詢?nèi)藛T的費用在全世界也是相近的麥肯錫對于核心客戶給予的投入與優(yōu)惠中石油是麥肯錫在全球的最重要客戶之一，麥肯錫非常重視與中石油及其下屬企業(yè)的合作。相對一般企業(yè)客戶，對于中石油及其下屬企業(yè)麥肯錫將進(jìn)行資源的投入，這體現(xiàn)在對長慶油田實際收費的折讓上。但此優(yōu)惠不會影響項目的過程與項目的質(zhì)量麥肯錫給予此次項目的一次性特別折讓由于這是第一次與長慶油田合作，麥肯錫非常希望雙方的合作有一個良好的開局。為了體現(xiàn)最大的合作誠意，經(jīng)全球董事會特別批準(zhǔn)，麥肯錫愿意在為核心客戶提供的優(yōu)惠基礎(chǔ)上，為本項目提供一次性特別折讓。如在未來與長慶油田進(jìn)一步開展其他咨詢合作項目，麥肯錫將維持核心客戶的優(yōu)惠標(biāo)準(zhǔn)，不在進(jìn)行特別折讓人民幣萬元每月收費標(biāo)準(zhǔn)麥肯錫每標(biāo)準(zhǔn)月實際專業(yè)咨詢收費245專業(yè)咨詢費(不含營業(yè)稅)每標(biāo)準(zhǔn)月1對核心客戶的最大優(yōu)惠對本次項目的一次性特別折讓35025%5%項目時間長度按標(biāo)準(zhǔn)月計25麥肯錫專業(yè)咨詢收費（不含5.26%營業(yè)稅）1,2251一個標(biāo)準(zhǔn)月為四周，即20個工作日2 已考慮第一模塊僅為2個標(biāo)準(zhǔn)月因素資料來源：麥肯錫30附錄開展標(biāo)準(zhǔn)化工作的具體方法業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化管理流程標(biāo)準(zhǔn)化麥肯錫相關(guān)經(jīng)驗與案例31對重點研究領(lǐng)域（如勘探、基本建設(shè)、采氣廠）的關(guān)鍵工作模塊進(jìn)行優(yōu)先排序調(diào)整試點深入了解重點研究的領(lǐng)域詳細(xì)設(shè)計推廣資料來源：麥肯錫分析主要任務(wù)說明研究重點領(lǐng)域并對模塊優(yōu)先排序價值分析：如各關(guān)鍵流程在未來五年對油氣產(chǎn)量的貢獻(xiàn)風(fēng)險評估，例如HSE風(fēng)險評估評估重點工作模塊對流程標(biāo)準(zhǔn)化的適用性綜合價值、風(fēng)險和可行性優(yōu)先排序A確定所有最終

成果確定操作手冊的覆蓋范圍和內(nèi)容評估具體的需求評估并決定最終成果的類型，例如是設(shè)計模版還是操作手冊B制定詳細(xì)的工

作計劃分析工作量并將工作分成各工作組及（或）工作模塊擬定詳細(xì)的工作計劃；確定重要的里程碑，把握工作進(jìn)度分配工作并明確各自的職責(zé)C成立工作組并

開展準(zhǔn)備工作確定人員需求，包括人數(shù)及能力要求組建工作團(tuán)隊召開啟動會議，做好準(zhǔn)備工作D32R 對重點領(lǐng)域進(jìn)行評估的框架資料來源：麥肯錫分析示意性A產(chǎn)量貢獻(xiàn)–重點領(lǐng)域產(chǎn)量貢獻(xiàn)–關(guān)鍵工作模塊產(chǎn)量貢獻(xiàn)–關(guān)鍵工作模塊生產(chǎn)

可靠性EOR2IOR開發(fā)

新油田已開發(fā)

油田

新發(fā)現(xiàn)2增長量

09-14前景評估鉆井結(jié)果調(diào)研移交…技術(shù)評估供應(yīng)商評估成本布局…

IOREOR流程研發(fā)…價值風(fēng)險可行性勘探評估開發(fā)安排建設(shè)生產(chǎn)根據(jù)業(yè)務(wù)計劃等，找出有助于達(dá)成目標(biāo)的重點領(lǐng)域在各重點領(lǐng)域中，評估關(guān)鍵工作模塊的重要性對各工作模塊，根據(jù)之前的價值分析進(jìn)行評分同時根據(jù)風(fēng)險價值與經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化的“可行性”進(jìn)行評分確定在設(shè)計中需要保持靈活性的地方根據(jù)價值、風(fēng)險和可行性對重點領(lǐng)域的模塊進(jìn)行綜合排序?qū)χ攸c領(lǐng)域進(jìn)行價值評估對工作模塊進(jìn)行價值評估1開發(fā)新油田1已開發(fā)油田新發(fā)現(xiàn)開發(fā)新油田IOR,EOR及生產(chǎn)可靠性運維角色/責(zé)任1生產(chǎn)可靠性資產(chǎn)完整性33示意性資料來源：麥肯錫分析長慶2015年產(chǎn)量目標(biāo)油氣當(dāng)量增長到5,000萬噸（比2008年增長208%）原油產(chǎn)量增加1402萬噸，比08年增長189%天然氣產(chǎn)量增加240億方，比08年增長230%井站優(yōu)化活動對產(chǎn)量帶來的提升1310115955135767912123清理注水井維護(hù)井站調(diào)整液泵大小維護(hù)升降設(shè)備射孔堵水堵氣控制沙土改變產(chǎn)油層側(cè)鉆總計替換球閥重新完井優(yōu)化油管壓裂酸化清洗開采設(shè)備額外開采量，1,000桶/天首先選取提升空間>100%的模塊進(jìn)行優(yōu)化目前的開采水平開采優(yōu)化后的潛力

從要實現(xiàn)的目標(biāo)出發(fā)，設(shè)定優(yōu)先排序的尺度標(biāo)準(zhǔn)A834詳細(xì)設(shè)計的具體工作內(nèi)容調(diào)整試點深入了解重點的領(lǐng)域詳細(xì)設(shè)計推廣資料來源：麥肯錫分析主要工作說明收集公司內(nèi)部現(xiàn)有的手冊與標(biāo)準(zhǔn)流程與有經(jīng)驗的工作人員討論現(xiàn)有的工作標(biāo)準(zhǔn)收集現(xiàn)有的流程說明A在可行的情況下，收集其它公司的手冊范例（最佳實踐）針對具體流程，考慮如何將最佳實踐運用到長慶如有必要，安排實地訪問，考察標(biāo)準(zhǔn)化體系先進(jìn)的公司發(fā)掘內(nèi)部最佳做法B引入相關(guān)領(lǐng)域的全球經(jīng)驗與最佳做法C整理現(xiàn)有流程，并與最佳做法進(jìn)行比對，發(fā)掘潛在差距比較分析差距D結(jié)合最佳做法和潛在差距，設(shè)計適用于實際操作的標(biāo)準(zhǔn)化手冊初稿與有經(jīng)驗的工作人員討論標(biāo)準(zhǔn)化手冊初稿并進(jìn)行修訂形成標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)

體系E評估具體項目所在地的情況，并進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整在實地操作手冊中還應(yīng)包含由于資產(chǎn)的特殊情況而需增刪的內(nèi)容按油氣田的類別來調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)化流程F進(jìn)行內(nèi)部對標(biāo)、專家小組評估和大量訪談，發(fā)現(xiàn)并整理內(nèi)部最佳做法對最佳做法中的可復(fù)制部分和須兼顧差異部分進(jìn)行甄別35先進(jìn)的技術(shù)先進(jìn)的鉆頭設(shè)計和鉆頭材料可將鉆頭的維護(hù)工作量降至最低并減少在垂直和側(cè)向鉆井時的鉆頭故障時間新的套管技術(shù)，如跟管鉆進(jìn)，可大大縮短非生產(chǎn)性時間零井下設(shè)備故障和零災(zāi)難性故障確保采用高質(zhì)量井下設(shè)備，如水泵和馬達(dá)，有助于將故障的發(fā)生次數(shù)降至最低管理井下設(shè)備的庫存可降低在故障發(fā)生時的非生產(chǎn)性時間嚴(yán)格把控合同審核標(biāo)準(zhǔn)，災(zāi)難性事故概率最小化，如，管道破裂案例：通過借鑒最佳做法，減少鉆井和完井的浪費并增強(qiáng)穩(wěn)定性客戶案例其它工作動員/遣散時間短先進(jìn)的鉆機(jī)設(shè)計和鉆機(jī)布局有助于大大縮短安裝和拆卸時間，而六西格瑪方法可以增強(qiáng)業(yè)績的穩(wěn)定性在必要情況下充足的鉆機(jī)運輸能力有助于鉆機(jī)的快速運輸Andarko,Encana和Deutag

在優(yōu)化鉆機(jī)動員/遣散方面領(lǐng)先先進(jìn)的技術(shù)和學(xué)習(xí)完井作業(yè)的六西格瑪方法，可有效縮短完成時間優(yōu)化的壓裂設(shè)計和壓裂材料能夠縮短壓裂時間對壓裂作業(yè)的實時監(jiān)控與同時學(xué)習(xí)有助于縮短后續(xù)的完井作業(yè)時間先進(jìn)的井站規(guī)劃流程汲取最新的井站經(jīng)驗，而不是采用過時的井站規(guī)劃，以大大降低鉆井時間確保公司內(nèi)部油藏管理的流程和鉆井組織架構(gòu)相吻合，確?？焖俎D(zhuǎn)變最佳實踐經(jīng)驗六十秒即時換模:

大大削減時間的潛力最佳做法自動化:防錯生產(chǎn)和防御性維護(hù)最佳做法改善:

持續(xù)改善理念+嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯栴}解決最佳做法關(guān)鍵的成功要素潛在縮減天數(shù)5.52.00.21.601.20.5完井側(cè)向鉆井鉆進(jìn)曲線總計階段鉆機(jī)安裝鉆井-開始C資料來源：麥肯錫分析5.536案例：通過借鑒最佳實踐，建立對供應(yīng)商的主動管理方法并建立合作伙伴關(guān)系供應(yīng)商培養(yǎng)部署精益運營團(tuán)隊，以協(xié)助鉆井、完井和壓裂作業(yè)員簡化運營樹立持續(xù)改善的理念精益運營團(tuán)隊專注彌補(bǔ)公司運營中的缺陷，從而抓住改善帶來的好處供應(yīng)商管理帶新供應(yīng)商進(jìn)入油砂EPC行業(yè)培養(yǎng)那些能逐漸勝任更大且要求更高的項目的小型EPC公司專業(yè)化的供應(yīng)商支持中心，側(cè)重中長期改善技能關(guān)鍵的成功要素-石油關(guān)鍵的成功要素-天然氣最佳實踐經(jīng)驗對逐步提高供應(yīng)商競爭能力進(jìn)行投資供應(yīng)商開發(fā)績效管理在制定合同條款時確保能與承包方共享鉆井、完井和壓裂作業(yè)改善帶來的好處系統(tǒng)化地淘汰表現(xiàn)不佳的承包方用更大額的合約獎勵表現(xiàn)突出的供應(yīng)商，最大化地利用它們的產(chǎn)能，以避免它們?yōu)楦偁帉κ止ぷ鲗Π磿r并在預(yù)算范圍內(nèi)完成工作給予重大獎勵以合同形式確定合作伙伴關(guān)系，以統(tǒng)一激勵共享改善過程控制管理月度和季度評分卡，以確保鉆井、完井和壓裂作業(yè)提供方與公司的利益保持一致監(jiān)督返工的井站，以從質(zhì)量角度提供一個完整全景圖召開供應(yīng)商研討會，以解決業(yè)績問題匯報打分卡上平衡短期和長期的表現(xiàn)確定項目子要素預(yù)算和安排整個項目完成的進(jìn)度確定關(guān)鍵的瓶頸平衡積分卡制定簡單、公平和定量的方法，以評估供應(yīng)商客戶案例資料來源：麥肯錫分析C37案例：對比內(nèi)外部最佳做法，尋找現(xiàn)有業(yè)務(wù)中的提升空間，并針對其

進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計問題點流量計流量計人工干預(yù)開采數(shù)據(jù)庫陸上運營部門的質(zhì)檢FMFM匯報每天開采實際數(shù)據(jù)每周開采實際數(shù)據(jù)和預(yù)測數(shù)據(jù)每月開采實際數(shù)據(jù)和預(yù)測數(shù)據(jù)每月開采實際數(shù)據(jù)和預(yù)測數(shù)據(jù)提供數(shù)據(jù)的方式缺乏一致性實際情況開采開采預(yù)測員Excel

表格最新的預(yù)測預(yù)測情況預(yù)測員要同時進(jìn)行技術(shù)預(yù)測和“經(jīng)處理的”預(yù)測數(shù)據(jù)要求由于歷史數(shù)據(jù)不一致，導(dǎo)致必須再次預(yù)測對整體概況不清楚?！敖?jīng)處理的”數(shù)據(jù)與“真實”數(shù)據(jù)缺乏透明度重復(fù)預(yù)測導(dǎo)致的負(fù)擔(dān)對每月數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性要求缺乏清晰的預(yù)期缺乏有順序的信息流–(如：先是BULT

QPR，再是油田QPRs)‘損失’模式有什么損失?開采什么?井站業(yè)績陸上、海上交流缺乏可靠性–無法了解實際情況，就沒有分配對關(guān)鍵的IT系統(tǒng)缺乏24小時監(jiān)控–如果沒有實際情況;就無法分配給合作伙伴BUL每周開采實際數(shù)據(jù)和預(yù)測數(shù)據(jù)(生產(chǎn)分配)‘客戶’油藏模式鉆探時間安排每周例會技術(shù)性和‘PI’預(yù)測對油藏預(yù)測的內(nèi)在不穩(wěn)定性缺乏理解合作伙伴對匯報內(nèi)容的準(zhǔn)確定過于重視對臨時要求缺乏“過濾”流程缺乏針對業(yè)績推動因素的深層分析，從而無法改善預(yù)測能力缺乏足夠的精湛測試，從而無法保證分配準(zhǔn)確–需要人工干預(yù)‘損失’模式(損失)要求每周兩次重復(fù)預(yù)測客戶案例資料來源：麥肯錫分析D38簡單扼要說明流程的目的與覆蓋范圍部門職責(zé)清晰，明確負(fù)責(zé)人及其職責(zé)范圍使用規(guī)范術(shù)語，以避免誤解清楚描述工作結(jié)束時的最終成果提供相關(guān)參考文件以方便使用使用量化指標(biāo)衡量成果列出適用的法律或規(guī)定，體現(xiàn)合規(guī)性詳細(xì)列出各項修訂內(nèi)容，以方便追蹤版本沿革確保良好控制和記錄的表格 撰寫操作手冊的內(nèi)容來源示意性評估內(nèi)部最佳實踐引入全球最佳實踐資料來源：麥肯錫分析E收集內(nèi)部實踐資料訪談工作人員收集手冊/作業(yè)流程評估內(nèi)部實踐內(nèi)部對標(biāo)比較專家小組對內(nèi)部實踐進(jìn)行定性評估與業(yè)界專家進(jìn)行改進(jìn)方案的討論對國內(nèi)外案例進(jìn)行總結(jié)；引入長慶可借鑒的經(jīng)驗專家座談：邀請外部專家講解案例，并對現(xiàn)有的實踐提出改進(jìn)意見建立正確的標(biāo)準(zhǔn)化觀念標(biāo)準(zhǔn)化的效果/價值標(biāo)準(zhǔn)化的可操作性需要考慮靈活度的條件…根據(jù)內(nèi)部實踐以及外部學(xué)習(xí)的成果，改進(jìn)現(xiàn)有做法充分結(jié)合現(xiàn)有（潛在的）數(shù)字化和自動化手段39 最終成果示例：標(biāo)準(zhǔn)操作手冊的主要組成部分示意資料來源：麥肯錫分析簡單扼要說明流程的目的與覆蓋范圍部門職責(zé)清晰，明確負(fù)責(zé)人及其職責(zé)范圍使用規(guī)范術(shù)語，以避免誤解清楚描述工作結(jié)束時的最終成果提供相關(guān)參考文件以方便使用使用量化指標(biāo)衡量成果列出適用的法律或規(guī)定，體現(xiàn)合規(guī)性詳細(xì)列出各項修訂內(nèi)容，以方便追蹤版本沿革確保適當(dāng)管控和記錄的表格整體架構(gòu)/關(guān)鍵要素輔助材料最終成果說明，如圖表或示例詳細(xì)的書面說明詳細(xì)說明在不同地區(qū)情況下需增加和刪減的內(nèi)容質(zhì)量控管支持，如控制點說明檢驗事項等E40案例：某國家石油公司的全面標(biāo)準(zhǔn)化體系概述撰寫“StatoilHydro手冊”來闡述核心理念手冊發(fā)放給約3萬名員工及重要的外部合作伙伴“哲學(xué)基礎(chǔ)”標(biāo)準(zhǔn)程序標(biāo)準(zhǔn)流程標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計一共制定約1,350條程序涵蓋幾乎所有業(yè)務(wù)成果和后臺支持程序詳細(xì)描述各項工作流程僅覆蓋與業(yè)務(wù)成果相關(guān)的關(guān)鍵工作流程與各類手冊、檢查清單相聯(lián)系，在業(yè)務(wù)流程中實施提供重要設(shè)備的規(guī)格，如渦輪、壓縮機(jī)、管道等針對鉆井關(guān)鍵流程等提供標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，包括部份油氣田的設(shè)備選擇標(biāo)準(zhǔn)體系資料來源：麥肯錫分析價值鏈

所有的價值鏈流程都包括在生產(chǎn)體系里跨價值鏈HSE道德與法律信息技術(shù)市場宣傳運營管理財務(wù)勘探工程建設(shè)鉆井和完井項目開發(fā)運營維護(hù)市場營銷和銷售E41確認(rèn)參數(shù)范圍油氣資源現(xiàn)值范圍每個參數(shù)的潛在風(fēng)險潛在的經(jīng)濟(jì)效益開始制定同事審查核對表小組啟動會上制定工作計劃，確定里程碑以更新項目進(jìn)展經(jīng)簡化決策門檻進(jìn)入下一門檻的要求文件要求角色和責(zé)任困難中等容易區(qū)塊遠(yuǎn)景前期準(zhǔn)備階段1開展具體工作階段2鉆井準(zhǔn)備工作完畢階段3鉆井方案獲得批準(zhǔn)同事在關(guān)鍵環(huán)節(jié)提供幫助同事審查開始同事審查和風(fēng)險審查結(jié)束井位審查勘探委員會批準(zhǔn)前景前期工作名稱量潛力和油氣類型主要風(fēng)險類別確認(rèn)重要的不確定性批準(zhǔn)工作計劃，調(diào)查重要的不確定性向資源漏斗中輸入前期工作完成同事審查核對表完成風(fēng)險報告完成前景儲藏，相關(guān)成本和經(jīng)濟(jì)效益分析完成前景報告勘探委員會會議記錄井位審查提出井站方案每一項應(yīng)具有確定量和風(fēng)險范圍且批準(zhǔn)工作計劃MEV很有吸引力且確定進(jìn)一步消除風(fēng)險的潛力或戰(zhàn)略價值批準(zhǔn)同事和風(fēng)險審查且POS>20%且正EMV或戰(zhàn)略價值勘探委員會批準(zhǔn)案例：勘探前景評估手冊提議者建議者決策者團(tuán)隊團(tuán)隊地區(qū)經(jīng)理團(tuán)隊項目經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理項目經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理高級副總裁E資料來源：麥肯錫分析4275E 案例：某陸上國家石油公司為關(guān)鍵的工作模塊開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化的流程面臨的挑戰(zhàn)無法滿足生產(chǎn)目標(biāo)在設(shè)備非正常運轉(zhuǎn)和發(fā)生故障時造成大量損失前線需要不斷的滅火沒有現(xiàn)成的做法幫助減輕主要的損失來源重點領(lǐng)域人工舉升手冊人工舉升的規(guī)格和選擇規(guī)劃和故障排除:螺桿泵噴射泵電潛泵空腔泵氣舉系統(tǒng)活塞氣舉匯集室氣舉生產(chǎn)流程手冊克服生產(chǎn)問題的程序:砂控問題（機(jī)械方法和化學(xué)方法）腐蝕問題結(jié)蠟問題氣井中的液體負(fù)荷…資料來源：麥肯錫分析43

案例：通過標(biāo)準(zhǔn)化采購流程，解除瓶頸，提高了生產(chǎn)效率E進(jìn)入WBSSAP2個月資源財務(wù)需要在前一個階段完成創(chuàng)建流程報告1個小時文件SOWITBEE/OE起草合同投標(biāo)的準(zhǔn)備1天文件宣布(投標(biāo))由主管單位批準(zhǔn)10天書面宣布1天注冊3天資格預(yù)審1-7天文件投標(biāo)商名單公司簡介宣布資格預(yù)審1/2天RFQ3天文件ITBRFQ交納注冊費準(zhǔn)備預(yù)投標(biāo)1/2天投標(biāo)前會議1天招標(biāo)開始日期/截止日期1天現(xiàn)場參觀1-3天評估-技術(shù)10-20天宣布1天商務(wù)開放1天商務(wù)方面的評估7天TKDN算術(shù)邀請供應(yīng)商來澄清1-3天協(xié)商(如果報價>OE就協(xié)商)1-10天BPMIGAS

批準(zhǔn)1-20天BOD主管單位>5mn宣布1天拿到合同

1天簽署合同1天抗議異議期回應(yīng)異議0-10天申訴回應(yīng)申訴0-10天準(zhǔn)備準(zhǔn)備中標(biāo)

計劃3天異議期回應(yīng)異議0-10天申訴回應(yīng)申訴0-10天準(zhǔn)備合同1個小時流程報告的批準(zhǔn)1天1-2天異議和回應(yīng)3-21天3天3-14天1天1天=<5天=<5天10天對地方內(nèi)容的異議TKDN抗議=<5天20天結(jié)束總的

交貨周期=

102-213個

工作日=<5天是否否是是否是否否是交貨時間效率的提高天數(shù)之前102-21348-123之后-50%杠桿1：消除活動杠桿2：將活動標(biāo)準(zhǔn)化調(diào)整過的1天資料來源：麥肯錫分析44推進(jìn)試點工作的具體工作內(nèi)容調(diào)整試點深入了解重點的領(lǐng)域詳細(xì)設(shè)計推廣資料來源：麥肯錫分析主要任務(wù)說明評估已制定的標(biāo)準(zhǔn)化流程由經(jīng)驗豐富的專家評估手冊的可行性覆蓋范圍是否合適質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)標(biāo)手冊內(nèi)容是否清楚準(zhǔn)確A進(jìn)行試點準(zhǔn)備考慮與現(xiàn)有情況相比的改變程度、風(fēng)險值大小、復(fù)雜程度等因素，評估哪些新標(biāo)準(zhǔn)手冊需要重點進(jìn)行試點選擇合適的試點單位，列出所需資源在試點前確定比較基準(zhǔn)，籌備所需資源B開展試點并評估結(jié)果在選擇的單位進(jìn)行試點，然后核準(zhǔn)新手冊觀察新手冊使用狀況，訪談試點人員，總結(jié)測試經(jīng)驗C45s案例：通過標(biāo)準(zhǔn)化的方式幫助一家國際大石油公司提升其海上鉆井效率2003021999200001每天鉆進(jìn)米數(shù)每年80-110個海上油井每年鉆井投資大約為15億美元公司內(nèi)部大約有350名全職員工，合同工大約有1,500名背景資料來源：麥肯錫分析重要舉措油井設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備選擇標(biāo)準(zhǔn)化與承包商合作方式的正規(guī)化側(cè)重于作業(yè)重復(fù)程度高的鉆井組合，以提高標(biāo)準(zhǔn)化的應(yīng)用程度46調(diào)整的具體工作內(nèi)容調(diào)整試點深入了解重點的領(lǐng)域詳細(xì)設(shè)計推廣資料來源：麥肯錫分析主要任務(wù)說明根據(jù)試點反饋情況進(jìn)行調(diào)整匯總試點經(jīng)驗，修改手冊和設(shè)計如何落實試點經(jīng)驗修訂手冊進(jìn)行因地制宜的調(diào)整A形成最終的標(biāo)準(zhǔn)化流程確定標(biāo)準(zhǔn)化流程和操作手冊取得專家團(tuán)體的最后核準(zhǔn)B針對新流程編制宣貫材料公布新手冊向所有使用者宣貫新手冊向前線員工提供必要的培訓(xùn)C確定標(biāo)準(zhǔn)化成果的實施方案建立持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制，以確保新手冊和標(biāo)準(zhǔn)化流程的質(zhì)量成立責(zé)任小組，定期對質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，并在必要時進(jìn)行調(diào)整D47 通過四個步驟實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)系統(tǒng)的持續(xù)改善D資料來源：日本某汽車公司；麥肯錫分析示意1234編寫/修改手冊/設(shè)計培訓(xùn)操作員使用新手冊檢查手冊和設(shè)計使用是否恰當(dāng)改善程序和流程

1編寫/修改手冊和設(shè)計－準(zhǔn)確記錄最佳實踐，包括內(nèi)容、方式、原因和關(guān)鍵元素等對工作人員進(jìn)行培訓(xùn)－培訓(xùn)工作人員如何使用手冊，將各操作手冊放在公開的場所2檢查手冊使用是否恰當(dāng)－作為日常工作的一部分，主管、經(jīng)理和/或經(jīng)驗豐富的工作人員檢查他人的工作，以確保遵循手冊/設(shè)計的要求，同時記錄不恰當(dāng)?shù)牟僮髑闆r3改善程序和流程－通過研討會、持續(xù)改進(jìn)舉措和頭腦風(fēng)暴會等建議機(jī)制，鼓勵各級員工積極地改善程序和流程448附錄開展標(biāo)準(zhǔn)化工作的具體方法業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化管理流程標(biāo)準(zhǔn)化麥肯錫相關(guān)經(jīng)驗與案例49管理流程標(biāo)準(zhǔn)化體系構(gòu)建的總體架構(gòu)資料來源：文獻(xiàn)檢索；麥肯錫分析戰(zhàn)略規(guī)劃流程經(jīng)營計劃/預(yù)算、投資/資金管理流程人力資源和業(yè)績考核流程運營實施流程公司治理及架構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)公司管理結(jié)構(gòu)制定發(fā)展規(guī)劃設(shè)定5年戰(zhàn)略目標(biāo)編訂經(jīng)營計劃保障運營實施開展運營監(jiān)控人力資源管理行業(yè)分析外部沖擊市場需求供應(yīng)價值鏈監(jiān)管風(fēng)險銷售規(guī)模整合營運財務(wù)指標(biāo)技術(shù)社會目標(biāo)售電收入售電成本毛利直接經(jīng)營費用凈貢獻(xiàn)公司費用分?jǐn)傁⒍愓蹟偳坝叟f和攤銷息稅前盈利所得稅稅后凈營業(yè)利潤投入資本回報率(ROIC)新增營運資本投入營運和投資現(xiàn)金流1XXXXXXXXXXXXXXX財務(wù)指標(biāo)戰(zhàn)略方向SWOT分析業(yè)務(wù)組合排序組織影響運營指標(biāo)重大事故發(fā)生率成本應(yīng)收帳款X

XX戰(zhàn)略舉措財務(wù)分析里程碑組織指標(biāo)人員招聘X實施投資管理編制公司報告銷售收入成本利潤Q1Q2Q3Q4業(yè)績合同綜合分值

決定業(yè)績獎金業(yè)績合同分?jǐn)?shù)60200100KPI投資管理部門企劃、財務(wù)部門監(jiān)督審核部門審計委員會人力資源部門人力資源部營運部門采油廠第一年運營預(yù)算成本應(yīng)收帳款Q1Q2Q3Q4財務(wù)部門資金配置、結(jié)構(gòu)優(yōu)化第一年組織、人員、系統(tǒng)預(yù)算人員要求工廠其它資源Q1Q2Q3Q4X

XXX

XX第一年財務(wù)預(yù)算銷售收入成本利潤Q1Q2Q3Q4投入資本...法律

事務(wù)法律糾紛法律防范健康

安全

環(huán)保采購

管理合同

管理科技

發(fā)展信息

管理行政

管理業(yè)績合同財務(wù)類

指標(biāo)經(jīng)營類

指標(biāo)管理類

指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（舉例）權(quán)重量化目標(biāo)投資資本

回報率稅息前利潤收入SAIF成本/收入比關(guān)鍵舉措完成情況員工滿意度50%35%15%20%4億元20億元40%50%完成80%資產(chǎn)

管理存貨

管理業(yè)績跟蹤年度

計劃至今

完成收入成本投入資本...風(fēng)險

控制20%30%20%30%35%40%HSE制度50s項目將通過全面的評估建立管理流程診斷模式，明確重點提升方向資料來源：麥肯錫分析調(diào)研訪談研討會分析通過四種方式進(jìn)行診斷……并基于診斷關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)，確定重點提升方向關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)重點提升方向管理流程診斷總結(jié)并討論51對關(guān)鍵管理流程進(jìn)行診斷分析，確認(rèn)提升空間和提升手段對現(xiàn)有管理流程打分1=較大提升空間3=中等5=最佳實踐為管理流程設(shè)計評估機(jī)制制定提升手段資料來源：麥肯錫分析示意12345人力資源/業(yè)績考核人力資源業(yè)績考核通過流程標(biāo)準(zhǔn)化，精干作業(yè)區(qū)，并探索可能的組織模式調(diào)整方向行政管理公司治理治理結(jié)構(gòu)合理制定各橫向、縱向部門間的職能劃分及工作界面管理結(jié)構(gòu)運營實施合同管理合規(guī)管理運營監(jiān)控安全環(huán)保通過標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、造價以及模塊化建設(shè)、規(guī)?；少彛嵘a(chǎn)建設(shè)效率，降低運營成本資產(chǎn)管理財務(wù)管理采購管理存貨管理科技發(fā)展經(jīng)營計劃/預(yù)算、投資/資金管理投資管理設(shè)定清晰的項目評估機(jī)制，基于投資收益進(jìn)行投資管理并設(shè)定經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃確認(rèn)關(guān)鍵提升空間人員結(jié)構(gòu)不合理，二三線比例偏高，技術(shù)人員比例偏低，造成編制龐大上級與下級部門間權(quán)責(zé)不清晰，存在職能重復(fù)和管理缺位的現(xiàn)象缺乏業(yè)務(wù)間的有效協(xié)調(diào)，存在“邊設(shè)計、邊施工、邊生產(chǎn)”的現(xiàn)象預(yù)算基于歷史水平，缺乏對項目的標(biāo)準(zhǔn)評估機(jī)制戰(zhàn)略目標(biāo)更注重近期財務(wù)目標(biāo)而非企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展在愿景的總框架下設(shè)計階段目標(biāo)，平衡戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性和靈活性中長期戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定借鑒國際經(jīng)驗52總部高層投資組合負(fù)責(zé)人技術(shù)經(jīng)理工作負(fù)責(zé)人前線員工業(yè)務(wù)經(jīng)理外部伙伴最終成果示例：建立詳細(xì)的中小型投資控制流程圖資料來源：麥肯錫分析啟動擬定總體年度計劃開發(fā)各單位年度計劃評估并調(diào)整決定并核準(zhǔn)年度計劃敲定具體實施計劃客戶案例2.取得年度計劃的設(shè)定條件1.年度計劃啟動4.根據(jù)反饋數(shù)據(jù)與優(yōu)先排序擬定整體報告3.收集與評估各方對年度計劃的意見8.提出各單位的年度總計劃9.提出各單位的年度總計劃13.評估并調(diào)整年度計劃14.評估并調(diào)整年度計劃19.敲定

年度計劃20.敲定

年度計劃5.評估各區(qū)域的可操作性15.確認(rèn)對年度計劃的調(diào)整6.評估各區(qū)域的可操作性16.確認(rèn)對年度計劃的調(diào)整7.評估各區(qū)域的可操作性17.確認(rèn)對年度計劃的調(diào)整25.細(xì)化實施計劃24.設(shè)計實施計劃26.簽署供應(yīng)商合同投資組合管理12.評估年度計劃11.可行性研究22.項目計劃決議21.項目提議23.

核準(zhǔn)計劃18.資產(chǎn)級計劃提議10提出總體投資預(yù)算53資料來源：麥肯錫分析最終成果示例：項目將對關(guān)鍵業(yè)務(wù)的成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計建議的可研報告內(nèi)容范圍示例某管道項目的可研報告目錄1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.總論項目建設(shè)的必要性氣源市場輸氣線路管道防腐輸氣工藝線路用管輸氣站場自動控制通信公用設(shè)施承包商策略節(jié)能環(huán)境保護(hù)勞動安全衛(wèi)生組織機(jī)構(gòu)及定員項目實施進(jìn)度安排投資估算與資金籌措財務(wù)評價3.1.33.1.23.1.1可研報告中應(yīng)深化的章節(jié)3.1.23.1.1通過增加風(fēng)險規(guī)避方案和項目風(fēng)險價值評價來強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)評價中的風(fēng)險管理部分增加關(guān)鍵路徑，形成一體化日程表可研報告中應(yīng)增加的章節(jié)3.1.3承包商策略（包括主要設(shè)備供應(yīng)商及承包商的初步短名單和大致供應(yīng)情況）另外，前期工作（可研和初設(shè)）中使用的經(jīng)濟(jì)評價模型及所有的經(jīng)濟(jì)假設(shè)都應(yīng)以電子文件形式附在可研報告之中，以保證項目后評價時能追溯項目前期工作的細(xì)節(jié)可研中的新增章節(jié)可研中需進(jìn)一步深

化的章節(jié)客戶案例54最終成果示例：對流程中需要使用的先進(jìn)工具和方法進(jìn)行介紹風(fēng)險評估方法示例客戶案例資料來源：麥肯錫分析目前的風(fēng)險分析過于簡化且缺少具體規(guī)避方案引進(jìn)系統(tǒng)化的風(fēng)險管理流程新的可研報告中將包括與實際風(fēng)險相結(jié)合的規(guī)避方案和風(fēng)險價值評價風(fēng)險分析僅使用簡化的敏感度分析，而不考慮實際中風(fēng)險可能的變化范圍及其對項目的綜合影響形成風(fēng)險價值評價估計風(fēng)險的變化范圍，量化分析對項目的影響綜合各類風(fēng)險，形成項目風(fēng)險價值評價機(jī)制風(fēng)險規(guī)避方案未明確責(zé)任主體，未設(shè)定完成日期建立詳細(xì)的風(fēng)險規(guī)避任務(wù)表，明確任務(wù)責(zé)任主體及完成日期將風(fēng)險經(jīng)濟(jì)評價模型以及所用的經(jīng)濟(jì)假設(shè)細(xì)節(jié)以電子文件形式附在可研報告之中，以供后評價時追溯經(jīng)濟(jì)評價模型及經(jīng)濟(jì)假設(shè)細(xì)節(jié)不附在可研報告之中項目風(fēng)險管理的三步法識別風(fēng)險因素，確定關(guān)鍵風(fēng)險因素制定風(fēng)險規(guī)避方案，量化風(fēng)險變化范圍形成采取規(guī)避措施后的項目風(fēng)險價值評價ABC建立完善的風(fēng)險管理系統(tǒng)的關(guān)鍵成功因素不僅是設(shè)計完整的流程和工具，更重要的是加強(qiáng)風(fēng)險管理意識，從而在真正意義上積極地規(guī)避風(fēng)險，提升項目業(yè)績55最終成果示例：項目將設(shè)計一系列工具確保管理流程的實施效果客戶案例資料來源：麥肯錫分析設(shè)置了所有項目整體業(yè)績指標(biāo)（如項目效益達(dá)標(biāo)、進(jìn)度、投資超支項目比例等），便于管理層掌握所轄投資項目的整體表現(xiàn)設(shè)置了風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)，實時跟蹤對公司投資回報影響較大的風(fēng)險因素，引起管理層的重視實時監(jiān)控在建項目組合和項目儲備庫的組成變化，為公司長期投資戰(zhàn)略的形成提供參考依據(jù)設(shè)置各分公司所有項目整體業(yè)績指標(biāo)，便于橫向?qū)?biāo)關(guān)鍵重大項目以概要的形式單獨出現(xiàn)，便于管理層迅速找到問題并直接干預(yù)對跟蹤表上的“黃燈”問題進(jìn)行非正式質(zhì)詢；對“紅色警報”召開正式的管理層會議，進(jìn)行深入分析，制定改進(jìn)方案，并監(jiān)督后續(xù)行動的執(zhí)行投資業(yè)績監(jiān)控表示例56附錄開展標(biāo)準(zhǔn)化工作的具體方法麥肯錫相關(guān)經(jīng)驗與案例57麥肯錫是中國石油長慶油田分公司最理想的合作伙伴麥肯錫是全球和中國管理咨詢領(lǐng)域公認(rèn)的第一品牌1麥肯錫是全球石油天然氣行業(yè)咨詢的領(lǐng)導(dǎo)者2麥肯錫在中國的石油和天然氣領(lǐng)域擁有豐富的經(jīng)驗3麥肯錫是中國石油的長期合作伙伴4麥肯錫全球資源可以被最大程度地運用到長慶油田

項目中5麥肯錫為技能轉(zhuǎn)移充