并購后整合的概念與關鍵問題概念并購后整合是指當買方獲得目標公司的資產(chǎn)所有權、股權或經(jīng)營控制權之后，進行的資產(chǎn)、人員、業(yè)務、運營支持等各方面的合并安排整合意味著將原本獨立的兩個企業(yè)實體合成為一個有機整體，并力求使整合后創(chuàng)造的價值大于兩家企業(yè)獨立運作的價值之和在實際的并購交易中，整合的程度有高有低，需視企業(yè)的具體并購目標而定中國企業(yè)面臨的關鍵問題如何確立整合的模式、程度和范圍？如何準確識別協(xié)同效應并確保其最大程度的實現(xiàn)？如何確保企業(yè)業(yè)務在整合過渡期間的正常運營？如何挽留企業(yè)的關鍵人才？如何建立適當?shù)慕M織架構、流程機制確保整合后的長期管理？整合的流程概覽關鍵任務

第一階段整合準備第三階段

整合實施與監(jiān)控第二階段

整合規(guī)劃規(guī)劃組織整合方案規(guī)劃業(yè)務整合方案規(guī)劃人員整合方案規(guī)劃文化整合方案識別價值定位和來源明確整合邏輯建立核心整合團隊首日計劃整合過程監(jiān)控設立整合基線及目標“清理團隊”

（如必要）制定對內對外溝通計劃職責交接給一線部門并細化工作計劃百日計劃1231.11.21.31.42.12.22.32.42.52.62.73.13.23.3整合的流程概覽關鍵任務

第一階段整合準備第三階段

整合實施與監(jiān)控第二階段

整合規(guī)劃規(guī)劃組織整合方案規(guī)劃業(yè)務整合方案規(guī)劃人員整合方案規(guī)劃文化整合方案識別價值定位和來源明確整合邏輯建立核心整合團隊首日計劃整合過程監(jiān)控設立整合基線及目標“清理團隊”

（如必要）制定對內對外溝通計劃職責交接給一線部門并細化工作計劃百日計劃1231.11.21.31.42.12.22.32.42.52.62.73.13.23.3明確關鍵問題，并從五個方面著手設計整合邏輯關鍵問題整合準備期的首要任務就是將企業(yè)決策層對交易的戰(zhàn)略思考傳達到整個并購團隊，確保大家擁有一致的目標和理解在傳達過程中，有幾個關鍵問題可以輔助團隊思考和討論：為什么進行此次并購交易？并購的初衷和希望實現(xiàn)的目標是什么？在并購和整合過程中，兩家企業(yè)分別能為整合后的企業(yè)貢獻什么？整合后的企業(yè)應該擁有什么樣的競爭優(yōu)勢和核心價值？從五個方面著手設計整合邏輯戰(zhàn)略邏輯：并購的目的是長期的戰(zhàn)略整合還是短期的運營整合？整合速度：投資者預期在什么時候可以創(chuàng)造價值？預期的收益有什么具體目標？要達到或超過這些目標，需要多快的速度？在整合及實現(xiàn)這些目標的過程中，不同領域的時間節(jié)奏是否一致，是否有哪些方面需要更長的時間？整合精神：整合的基本精神是讓大企業(yè)吞并小企業(yè)？還是兩家規(guī)模相當?shù)钠髽I(yè)強強聯(lián)合？整合系統(tǒng)：整合完成后，兩家企業(yè)將以沿用其中一家的業(yè)務系統(tǒng)、流程，還是選取各自的最優(yōu)實踐加以整合利用？整合范圍：兩家企業(yè)將在哪些業(yè)務和職能領域進行整合？以什么樣的時間進度進行？1.1明確整合邏輯同時也可借助“整合邏輯儀表盤”輔助思考整合速度整合系統(tǒng)選擇最

好的系統(tǒng)采用我們

的系統(tǒng)整合精神對等合并惡意收購時間就

是金錢從容進行戰(zhàn)略邏輯長期整合（戰(zhàn)略性整合）

短期整合（運營性整合）

整合范圍整合少數(shù)部門或不整合任何部門所有部門一次性整1明確整合邏輯“整合邏輯儀表盤”示例分析主要為了實現(xiàn)成本協(xié)同效應的合并主要為了實現(xiàn)長期增長的合并整合速度將選用的系統(tǒng)采用整合精神對等合并收購時間就是金錢從容進行戰(zhàn)略邏輯長期/戰(zhàn)略性的整合（如進入新的技術和地區(qū)）短期/運作性的整合(如產(chǎn)業(yè)合并）整合范圍少數(shù)部門整合速度將選用的系統(tǒng)選擇最好

的系統(tǒng)采用我們的系統(tǒng)整合精神對等合并收購時間就是金錢從容進行戰(zhàn)略邏輯長期/戰(zhàn)略性的整合（如進入新的技術和地區(qū)）短期/運作性的整合(如產(chǎn)業(yè)合并）整合范圍少數(shù)部門或沒有任何部門所有部門一次性整合整合速度將選用的系統(tǒng)采用我們的系統(tǒng)整合精神對等合并時間就是金錢從容進行戰(zhàn)略邏輯長期/戰(zhàn)略性的整合（如進入新的技術和地區(qū)）短期/運作性的整合(如產(chǎn)業(yè)合并）整合范圍少數(shù)部門整合速度將選用的系統(tǒng)整合精神戰(zhàn)略邏輯整合范圍15151515151515151515上圖表示為主要為了實現(xiàn)成本協(xié)同的合并合并的戰(zhàn)略邏輯往往偏向短期的運營性整合對整合的速度要求較快在整合過程中往往買方占據(jù)主導，因而更傾向于在買方現(xiàn)有系統(tǒng)的基礎上僅將目標公司作為補充整合范圍也往往較廣上圖則是一種完全不同的整合邏輯，表示為以實現(xiàn)長期增長為目標的整合戰(zhàn)略邏輯偏向長期的戰(zhàn)略性整合整合速度比較從容整合雙方往往“勢均力敵”，因而采用對等的整合方式，選取兩家企業(yè)中相對較優(yōu)的實踐整合范圍往往只是選擇性的選擇最好

的系統(tǒng)采用我們的系統(tǒng)對等合并收購時間就是金錢從容進行長期/戰(zhàn)略性的整合（如進入新的技術和地區(qū)）短期/運作性的整合(如產(chǎn)業(yè)合并）少數(shù)部門或沒有任何部門所有部門一次性整合備用1.1明確整合邏輯根據(jù)整合邏輯和整合范圍確定各職能部門的總體整合程度保持獨立全面整合研究通過輕度的整合，營造創(chuàng)新文化提高經(jīng)由選擇的能力，如決策能力生產(chǎn)通過整合來實現(xiàn)最大化的協(xié)同效應建立最佳實踐營銷和銷售根據(jù)業(yè)務需要來進行整合完善流程借鑒知識和最佳實踐財經(jīng)實現(xiàn)全面協(xié)同效應，除了研發(fā)的接口部門，如采購實施最佳流程開發(fā)保留選定的研發(fā)人才群體內的工作文化通過整合來實現(xiàn)經(jīng)營中的協(xié)同效應HR保持足夠的靈活性實施最佳流程采購通過整合來實現(xiàn)最大化的協(xié)同效應IT實施最佳流程其他后勤部門主要目標/評價節(jié)約成本1.1明確整合邏輯示例下一步需識別整合的價值定位

常見的三種整合價值定位1.2識別價值定位和來源創(chuàng)新變革

強勢吞并弱勢現(xiàn)狀基礎上的強強聯(lián)合運營模式的變化程度

并購雙方之間的關系創(chuàng)造新模式采用已有模式由一方占主導地位雙方地位平等目標：快速從兩種模式過渡為一種模式目標：使兩種運營模式優(yōu)勢互補目標：創(chuàng)造新的策略/運營模式常見的三種整合價值定位1.2識別價值定位和來源強勢吞并弱勢買方占據(jù)主導地位雙方預期整合后的運營模式主要采用買方現(xiàn)有模式目的是為了以先進的運營模式和經(jīng)驗同化目標公司，確保優(yōu)秀的經(jīng)驗與實踐在并購后的公司中得到最大程度的延伸和傳承縮短整合時間，提高整合效率例如：日本企業(yè)在東南亞等發(fā)展中市場進行并購后，對目標公司的業(yè)務、文化、流程實行徹底整合與同化現(xiàn)狀基礎上的強強聯(lián)合并購雙方地位相對平等，規(guī)模與管理水平相當，或買方略弱于賣方方預期整合后的運營模式將主要采用雙方現(xiàn)有模式，通常會形成雙方在現(xiàn)狀基礎上的強強聯(lián)合，保留自身的先進經(jīng)驗，同時吸取對方的先進經(jīng)驗，真正實現(xiàn)優(yōu)勢互補種類似“戰(zhàn)略聯(lián)盟”的定位例如：印度塔塔集團（TataGroup）收購大宇汽車（Daewoo）；塔塔鋼鐵（TataSteel）收購Corus鋼鐵；三一收購普茨邁斯特（Putzmeister）；吉利收購沃爾沃（Volvo）創(chuàng)新變革不管并購雙方的相對關系、地位如何雙方期望通過并購整合探索新的運營和管理模式，并對現(xiàn)狀進行較高程度的改造，則通常會以創(chuàng)新變革為核心價值定位備用當前中國企業(yè)海外并購多屬于第二種：現(xiàn)狀基礎上的強強聯(lián)合近幾年，許多中國企業(yè)并購歐洲老牌企業(yè)，如吉利收購沃爾沃，三一收購普茨邁斯特基本屬于第二種定位：強強聯(lián)合這些企業(yè)均在收購后采取了相對低程度的整合策略，盡量保持目標公司在業(yè)務、運營、組織上的獨立性，而僅在研發(fā)、采購、渠道等環(huán)節(jié)學習對方先進經(jīng)驗，探索可能的協(xié)同效應這種類似于“戰(zhàn)略聯(lián)盟”或“合作伙伴”的整合定位是當前大多數(shù)中國企業(yè)最現(xiàn)實也最有效的選擇，或至少是在并購后數(shù)年內最恰當?shù)淖龇?，其背后的原因是多方面的?/p>

技術和管理經(jīng)驗的差距，以及文化、地域的巨大差異希望維護目標公司的品牌和管理理念，最大程度保存其價值，避免原有客戶和合作伙伴的流失深度整合的難度巨大，必然耗費管理層大量的時間和精力，影響正常的業(yè)務運營不過，從長遠來看，循序漸進地深化整合仍是有必要的。一般來說，收購完成后三至五年內建議企業(yè)盡量以穩(wěn)定為重，待度過這段敏感期后，便可以開始著手一些結構上的更進一步的整合1.2識別價值定位和來源明確價值定位后，需要進一步細化直接的價值來源1.2識別價值定位和來源運營價值客戶保留提高客戶份額縮短周期提高生產(chǎn)力利用率擴大市場份額重要員工留任人員任命的速度梳理優(yōu)化流程降低復雜度文化價值提升客戶滿意度增強員工參與度健康的企業(yè)自我診斷開放與透明的工作實踐績優(yōu)者上的培養(yǎng)、用人方針進行內部文化調研，并對調研結果進行積極響應和處理財務價值實現(xiàn)總營業(yè)費用協(xié)同效應實現(xiàn)資本支出協(xié)同效應達成每股收益目標達成市值目標減少運營資本提升營收增長速度提升利潤率（毛利、凈利等）細化價值來源應從操作難度小、見效快的領域入手，比如采購1.2識別價值定位和來源盡量從操作難度小、見效快的領域入手，這樣有助于在整合初期通過實實在在的成效迅速贏得組織內部對整合的支持印度塔塔全球飲料公司（TataGlobalBeverages）在收購英國茶葉品牌Tetley之后，由塔塔和Tetley分別派出等量的采購經(jīng)理共同組建了一支聯(lián)合采購隊伍，以此來降低采購和運輸?shù)某杀舅cTetley聯(lián)合采購和運輸Ulker與Godiva聯(lián)合采購土耳其的Ulker集團在收購比利時巧克力品牌Godiva之后也采取了類似的做法，雙方聯(lián)合進行可可和榛果等原料的采購盡早建立整合核心團隊

整合核心團隊的三個層級1.3建立核心整合團隊整合督導委員會整合管理辦公室業(yè)務及職能整合團隊組成成員主要職責企業(yè)決策層根據(jù)交易及整合需要臨時組建的團隊，可由企業(yè)內部的戰(zhàn)略部門、投資部門等擔任，也可由第三方專業(yè)機構擔任由從各業(yè)務和職能部門抽調的相關人員組成明確并購的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略方向審核并批準整合方案審核并批準整合的價值目標督導整合的總體進程，并就重要、爭議問題進行決策整合過程的核心機構明確整合邏輯，確定整合范圍識別整合中可能的價值設計總體整合方案設立整合基線及目標協(xié)調各層級、各部門之間的溝通與合作開發(fā)和管理整合實施的追蹤監(jiān)測工具及時發(fā)現(xiàn)整合過程中的風險與挑戰(zhàn)并及時提供解決方案整合準備期間由1-2名代表協(xié)助整合管理辦公室進行總體方案設計整合規(guī)劃期間擴大職能部門內部的整合團隊，在總體整合方案的基礎上制定部門細化的整合方案和工作計劃設立本部門的基線分析及目標具體參與整合的實施和監(jiān)控挑選團隊成員應遵循一定的原則；同時在團隊建立初期就制定章程規(guī)范各方行為，提升團隊效率1.3建立核心整合團隊挑選團隊成員應盡量遵循以下原則對企業(yè)內部的相關業(yè)務、職能等有充分的了解思想開明，能夠接受一定程度的變革與創(chuàng)新受到企業(yè)內部的普遍尊重整合的潛在受益者（如整合后的主要經(jīng)理人）同時應在團隊建立初期明確團隊章程在團隊設立初期就需要將團隊協(xié)作的章程進行規(guī)范，以提升整合工作的效率。通常，團隊章程應該包括（但不限于）以下幾個方面：對團隊架構和組成進行介紹對團隊中不同工作小組、人員的職責和義務進行介紹，可按階段擬定，并盡早定義不同階段的關鍵交付物對團隊協(xié)作中的關鍵流程和主要責任人進行定義對團隊協(xié)作中的爭議解決機制進行定義將團隊成員在整合工作中的表現(xiàn)直接與其績效指標掛鉤，增強責任感整合準備期應根據(jù)需要適時引入清理團隊1.4清理團隊交割完成前，由于買賣雙方仍是獨立運作的實體，因此不能彼此交換非公開的與業(yè)務緊密相聯(lián)的敏感數(shù)據(jù)但整合方案與目標的制定有時必須依靠內部信息進行基線研究，這時就需要一個獨立的第三方團隊來收集、分析、處理這些相關的敏感數(shù)據(jù)引入清理團隊階段一階段二階段三A階段三B清理團隊的工作分三階段進行1.4清理團隊數(shù)據(jù)收集清理團隊根據(jù)需要建立數(shù)據(jù)收集模板，并從雙方企業(yè)收集相關的敏感數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)分析清理團隊將收集到的數(shù)據(jù)進行整合，并根據(jù)整合目標、方案的要求進行相關分析數(shù)據(jù)輸出（交割前）將匯總、分析和清理后的數(shù)據(jù)發(fā)布給整合督導委員會，以供整合基線分析、目標制定等的需要數(shù)據(jù)輸出（交割后）在交割后第一天將全面分析結果和支撐數(shù)據(jù)展示給被整合相關團隊；根據(jù)需要參與后續(xù)的會議哪些數(shù)據(jù)需要清理團隊處理？

敏感數(shù)據(jù)與非敏感數(shù)據(jù)的區(qū)分1.4清理團隊敏感數(shù)據(jù)非敏感數(shù)據(jù)客戶與產(chǎn)品相關數(shù)據(jù)單獨客戶信息單獨產(chǎn)品價格及定價策略單獨產(chǎn)品成本結構市場活動計劃供應商相關數(shù)據(jù)采購價格采購數(shù)量談判主要條款關系維護策略研發(fā)相關數(shù)據(jù)研發(fā)計劃及進程研發(fā)成本競爭計劃新增生產(chǎn)線或生產(chǎn)基地計劃關閉生產(chǎn)線或生產(chǎn)基地計劃核心設備、工藝流程相關信息組織與人力資源數(shù)據(jù)員工人數(shù)與分布職責說明財務數(shù)據(jù)總體成本數(shù)據(jù)市場數(shù)據(jù)公開的品牌調研數(shù)據(jù)公開的市場份額數(shù)據(jù)其他公開的客戶、供應商、研發(fā)、生產(chǎn)線或生產(chǎn)基地相關信息整合的流程概覽關鍵任務

第一階段整合準備第三階段

整合實施與監(jiān)控第二階段

整合規(guī)劃規(guī)劃組織整合方案規(guī)劃業(yè)務整合方案規(guī)劃人員整合方案規(guī)劃文化整合方案識別價值定位和來源明確整合邏輯建立核心整合團隊首日計劃整合過程監(jiān)控設立整合基線及目標“清理團隊”

（如必要）制定對內對外溝通計劃職責交接給一線部門并細化工作計劃百日計劃1231.11.21.31.42.12.22.32.42.52.62.73.13.23.3業(yè)務整合方案中最重要的是銷售環(huán)節(jié)上的客戶保留計劃

客戶保留計劃應分四步完成2.1規(guī)劃業(yè)務整合方案步驟一步驟二步驟三步驟四客戶基線研究識別兩家企業(yè)重疊的客戶，最關鍵的客戶，及由于整合可能流失的高風險客戶通過對不同類型客戶的關鍵指標（銷售額、增長率、利潤率、人數(shù)、產(chǎn)品組合及產(chǎn)品訴求等）的分析初步判定不同客戶在整合過程中的優(yōu)先級別和保留關鍵點擬定保留計劃及銷售目標通過與內部一線銷售團隊的溝通，進一步明確各優(yōu)先級客戶的主要訴求和保留關鍵點，擬定初步的保留計劃和目標整合各國各地區(qū)的客戶保留目標和銷售目標，初步制定整合后的銷售目標在組織內部廣泛溝通，聽取反饋與客戶溝通保留計劃通過客戶座談會、上門拜訪等形式與客戶進行溝通，了解客戶對整合的主要顧慮，并向客戶溝通整合的主要目的、整合后可能的優(yōu)勢、整合過程中對客戶的關鍵保留措施（獎金方案、老客戶優(yōu)惠價格等），安撫客戶的憂慮，并獲取客戶的支持優(yōu)化并實施保留計劃及銷售目標。根據(jù)組織內部的反饋和客戶溝通的結果，進一步優(yōu)化客戶保留計劃和銷售目標將客戶保留計劃和銷售目標融入整合后的總體銷售戰(zhàn)略，制定詳細的實施計劃并督導、監(jiān)控計劃的實施組織架構整合方案的設計應通過現(xiàn)狀研究、總體設計、方案細化等幾個步驟完成2.2規(guī)劃組織整合方案組織架構的現(xiàn)狀研究組織架構整合總體設計組織架構整合方案細化整合管理辦公室將兩家企業(yè)詳細的組織架構信息匯總分析，包括：組織架構的總體設計原則（BU制還是區(qū)域制）各層級上的主要部門設置（總部、地區(qū)分部等）各部門的主要職責和權力各部門的人員配置部門內部及部門間協(xié)作的關鍵流程整合管理辦公室將現(xiàn)狀研究的結果呈報至督導委員會，并提出整合總體設計的初步意見由督導委員會討論決定組織架構整合的總體原則，核心問題包括：整體組織架構設計原則，尤其是整合前兩家企業(yè)不一致時（比如買方采用BU制，目標公司采用區(qū)域制）識別重要的部門變化，同時明確部門變化的原因和可能產(chǎn)生的風險在不同的部門間，尤其在買方和目標公司之間職責和權力應如何分配，決策和協(xié)作的關鍵流程要點有哪些針對部門變化，人員配置如何變更；是否有需要大幅裁員或大量遷移、引進人才的部門當督導委員會就以上關鍵問題達成一致后，應由整合管理辦公室繼續(xù)細化方案設計，包括：細化部門設置（比如從總部級別的部門設計細化至分部級別的設計）估算部門變化帶來的員工變化細化關鍵決策和協(xié)作流程然后再次呈報督導委員會批準并定案人員整合是跨國并購整合中的難點，包含四個關鍵點2.3規(guī)劃人員整合方案人員整合是跨國并購整合的難點人員整合包含四個關鍵點語言不同文化不同宗教不同社會環(huán)境不同高層人事變動員工整合關鍵人才保留工會管理高層人事變動應盡早決定和宣布；人事變動的方式取決于買賣雙方的規(guī)模和能力對比2.3規(guī)劃人員整合方案整合準備期就應及早決定和宣布高層人事變動這樣一方面可以對整合期間的組織架構和員工心理起到穩(wěn)定作用另一方面可以讓新指派的高層人員盡早參與到整合規(guī)劃中，促使其對整合規(guī)劃和實施，以及企業(yè)的長遠發(fā)展進行更深入的思考，同時使整合成為其職責和績效考核的重要組成部分高層指派的方式和流程則可根據(jù)并購整合的具體情況進行選擇和分類當并購整合雙方旗鼓相當時，應盡量完成完整、標準的面試和選舉流程，以確保各方意見的充分表達以及指派人員能夠得到組織內部的支持當買方的規(guī)模和能力明顯優(yōu)于目標公司時，可更多地依賴決策層小范圍的討論和指派，以縮短高層人員不定的過渡時期，更快實現(xiàn)組織內部的穩(wěn)定當買方的規(guī)模和能力明顯弱于目標公司時，可盡量減少高層人事變動，僅選擇性地進行個別領導崗位的交流或替換在許多新興跨國企業(yè)的并購后整合中，對目標公司高層管理人員基本都持挽留的態(tài)度2.3規(guī)劃人員整合方案挽留目標公司高層的原因顯示了買方對目標公司團隊的整體信心和尊重對于目標公司在整合期間的整體穩(wěn)定、客戶維護、員工保留等均有積極作用如處理得當，原目標公司的高層管理人員不僅會十分樂意留任，而且可能煥發(fā)新的動力和干勁舉例：土耳其Ulker集團收購比利時Godiva后挽留高層“Ulker集團從一開始就很直接地告訴我們‘我們很希望和你一起工作；我們相信你；我們應該怎樣做更好；懇請你能否繼續(xù)領導Godiva？’所以我決定試一下。結果是這種工作關系漸入佳境，收購三年后我仍在這里?！?/p>

–JimGoldman,GodivaCEO買方也可以考慮派出1-2名高管加入目標公司的董事會或管理層，其目的并非挑戰(zhàn)或監(jiān)視目標公司的決策，而更多地是起到買方與目標公司間的橋梁作用，促進雙方在重要決策上的溝通和理解員工整合應分三步完成2.3規(guī)劃人員整合方案兩家公司原員工不受影響的部門和職位，原員工直接保留由于整合帶來變化的部門和職位，這部分員工暫時納入企業(yè)人才庫不適合企業(yè)新的員工規(guī)劃，或員工自愿退出的則選擇退出機制根據(jù)企業(yè)新的員工規(guī)劃和員工自身的意愿，將人才庫的員工指派到新的崗位由人力資源部輔助新職介紹遣散自愿離職提前退休將兩家企業(yè)的原員工分為兩類：一類是不受整合影響的部門和職位，則原員工直接留任另一類是受到整合影響需要改革或削減的部門和職位，這部分員工暫時納入企業(yè)人才庫將人才庫內的員工再分成兩類：一類是根據(jù)新的員工規(guī)劃和員工自身意愿，在企業(yè)內有適合崗位的則指派至新的崗位另一類是不適合企業(yè)新的員工規(guī)劃或員工自愿退出的主要針對退出的員工由人力資源部根據(jù)員工具體情況，協(xié)助其選擇遣散、新職介紹、自愿離職、提前退休等退出機制第一步第二步第三步整合步驟關鍵人才保留是人員整合的第三個關鍵點

常見的關鍵人才類型2.3規(guī)劃人員整合方案中層管理者比如部門經(jīng)理或地區(qū)經(jīng)理掌握著企業(yè)的許多關鍵客戶資源、供應鏈資源或培養(yǎng)并領導著對企業(yè)有重大貢獻的優(yōu)秀團隊某些特殊技術、工藝的專家對企業(yè)的科技研發(fā)、核心競爭力有著不可忽視的影響企業(yè)的元老對企業(yè)的歷史、內部政治、文化等有著深厚的理解在員工中有較高的威望整合團隊必須在人力資源部門的協(xié)助下盡快識別出關鍵人才，并對其離開的風險程度和離開后給企業(yè)可能帶來的損失盡早做出預判針對關鍵人才的訴求制定適宜的保留政策

常見關鍵人才保留政策示例2.3規(guī)劃人員整合方案留職獎金如員工承諾在一定時間內不離職，則企業(yè)提供一定程度的薪資獎勵，獎勵力度可由員工對企業(yè)的重要程度和員工離職的風險大小來決定例如，員工重要程度高且離職風險高時，留職獎金與工資的比例可到達2：1，即留職一年便在現(xiàn)有工資基礎上獎勵兩年的工資又如，員工重要程度較低且離職風險較低時，留職獎勵與工資的比例可控制在1：2或1：4的水平，及留職一年便在現(xiàn)有工資基礎上獎勵半年或三個月的工資，或者更少加速的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃如員工承諾在一定時間內不離職，則企業(yè)提供更多的發(fā)展機會或更快速的職業(yè)發(fā)展道路例如，如員工承諾2年之內不離職，則企業(yè)向員工提供出國深造或企業(yè)內部更多的輪崗機會又如，如員工承諾3年之內不離職，則企業(yè)向員工承諾一定時間內升級至領導崗位整合參與通過將員工引入到整合規(guī)劃和實施進程中，培養(yǎng)其對企業(yè)的歸屬感和責任感，這種形式往往還包含著整合結束后參與員工的職位升遷這種方式往往比較適合正處在事業(yè)快速發(fā)展階段有較高職業(yè)抱負的員工精神肯定通過頒發(fā)員工特別貢獻獎，或者高層領導直接表示員工對企業(yè)重要性等形式對員工進行充分肯定，強化其對企業(yè)的歸屬感和榮譽感這種方式往往比較適合在企業(yè)效力時間較長的元老型員工保留政策制定完善后，還需專門團隊長期跟進，以保證所有政策得到落實，兌現(xiàn)給予員工的承諾，樹立正面的雇主形象，強化員工對企業(yè)的信心備用人員整合還需注意處理與當?shù)貏诠そM織的關系

案例：勞資糾紛使上汽-雙龍整合舉步維艱2.3規(guī)劃人員整合方案案例背景2004年10月，上汽集團5億美元獲得韓國雙龍汽車48.92%的股份，后增持至51.33%，成為雙龍汽車最大股東在2008年的經(jīng)濟危機中，主營SUV車型的雙龍汽車遭受重創(chuàng)上汽與雙龍在并購后整合過程中低估了工會強大的影響力，未能處理好人員、文化整合等關鍵問題，導致內部管理混亂，生產(chǎn)經(jīng)營受到嚴重影響雙龍汽車最終在2009年9月宣告破產(chǎn)人員整合不當、勞資糾紛是整合失敗重要原因高層人事變動方面，上汽入主雙龍不到一年即因業(yè)績不佳罷免了原社長，但隨后并沒有派出一個強有力的中方團隊進行交接。屈指可數(shù)的幾個中方人員既不熟悉國際化收購和運作，也不熟悉韓國當?shù)貜碗s的環(huán)境和習慣，根本無法有力地推進整合勞資糾紛處理不當。由于經(jīng)濟危機雙龍業(yè)績不佳，上汽要求工會方面配合進行員工結構調整，但工會堅持對600名整頓解雇員工實行全員雇用，并多次組織罷工，甚至扣留中方管理人員，圍堵中國駐韓使館，譴責上汽集團“竊取韓國汽車技術、違背當初投資協(xié)議”公司方面也采取了給罷工工廠斷電，動用公司職員4600多人強行沖入示威工廠等激進舉措雙龍的業(yè)績和效率受到嚴重影響在上汽收購后的4年多時間里，擁有7100多人的雙龍汽車年產(chǎn)量一直徘徊在9-15萬輛，遠遠低于其他韓國汽車廠商平均一輛車的人工費用占總費用的20%以上，而競爭對手的這一比例僅為10%左右文化整合通常有三種模式2.4規(guī)劃文化整合方案雙方文化差異小雙方文化差異大買方能力相對弱買方能力相對強融合型的整合由于差異小，整合產(chǎn)生的改變少，整合的難度低，因此容易進行相對平等的融合，各取其精髓，互相強化同化型的整合由于買方能力強，因此可以直接采取文化輸出的方式同化目標公司，提高整合和管理效率最低程度的整合由于買方能力弱，因此文化整合難度高，比較現(xiàn)實的做法是保持兩者文化的相對獨立，但注重加強交流，以期實現(xiàn)長遠的融合不管選擇哪種文化整合模式，都應針對現(xiàn)有企業(yè)文化展開現(xiàn)狀研究，這是模式選擇和整合方案制定的關鍵基礎2.4規(guī)劃文化整合方案大規(guī)模員工問卷需要設計比較復雜的問卷，并進行較大樣本量數(shù)據(jù)分析優(yōu)勢：全面、深入地發(fā)掘員工對企業(yè)文化的理解和定義，以及員工心目中企業(yè)文化的具體體現(xiàn)劣勢：較高的時間和人員投入，需要專門的團隊負責調研的設計、協(xié)調、數(shù)據(jù)管理和分析適用于業(yè)務、文化差異較大，并購前對彼此了解較少，卻又必須進行高度整合的企業(yè)或是在并購前期已發(fā)現(xiàn)有潛在文化沖突的企業(yè)或是對整合速度要求不高，追求長遠融合、平穩(wěn)過渡的企業(yè)簡化的員工問卷進行簡化的員工問卷調研，一定程度上是第一種形式的精簡版優(yōu)勢：操作相對容易，對時間和人員投入的要求較低劣勢：僅能對企業(yè)文化的表象有一定了解，如操作不當甚至容易變成單純的走形式適用于業(yè)務、文化差異較小，并購前對彼此已有一定了解，并且只進行局部整合的企業(yè)或是對整合的速度有比較迫切的要求，追求快速整合的情況員工座談會進行員工座談會，通過定性的研究實現(xiàn)對企業(yè)文化的理解優(yōu)勢：通過員工的討論得到其對企業(yè)文化更直觀的理解和反映，同時以面對面交流的形式深入探討企業(yè)文化產(chǎn)生的根源劣勢：對員工的時間、座談的場地等有較高的要求和限制，如何科學地抽樣也是一個難點由于這種形式的獨特性，通常不會單獨使用，而是會與第一或第二種形式搭配使用，實現(xiàn)定量研究和定性研究的結合，確保企業(yè)文化現(xiàn)狀研究的全面和有效性企業(yè)文化現(xiàn)狀研究的三種形式描述優(yōu)劣勢適用情況為整合方案進行基線調查并設立整合目標：應從各職能領域挖掘可能的成本節(jié)約或效率提升措施2.5設立整合基線及目標領域評估現(xiàn)有效率的方法（可將自身數(shù)據(jù)與同業(yè)進行比對）可能的成本節(jié)約或效率提升措施研發(fā)研發(fā)投入水平：研發(fā)費用/營業(yè)收入的比例研發(fā)投入效率：每件新產(chǎn)品所需要的研發(fā)費用單件新產(chǎn)品研發(fā)周期整合后精簡重復職能的研發(fā)人員關閉重復職能的研發(fā)中心/實驗室，或促使其轉型合并研發(fā)項目，及時停止重復的研發(fā)項目共享當前使用率不高的實驗室/實驗設備通過技術轉移提升整體研發(fā)效率采購制作規(guī)模曲線，估算規(guī)模上升可能節(jié)約的采購成本估算供應商改變可能帶來的風險和成本，比對節(jié)約的成本合并供應商名單，盡量供應商以實現(xiàn)規(guī)模采購利用兩家企業(yè)中較低的采購價格通過存貨管理提高彼此存貨的利用率生產(chǎn)生產(chǎn)效率：生產(chǎn)成本/營業(yè)收入的比例制作規(guī)模曲線，估算規(guī)模上升可能節(jié)約的生產(chǎn)成本比較生產(chǎn)技術和生產(chǎn)流程評估現(xiàn)有的資本支出計劃共同制定生產(chǎn)計劃，共享相同的生產(chǎn)步驟生產(chǎn)設備維修保養(yǎng)服務/團隊共享關閉重復職能的生產(chǎn)線/廠房，或促使其轉型利用規(guī)模效應降低單品生產(chǎn)成本利用外包降低生產(chǎn)成本過經(jīng)驗學習和轉移普及先進的生產(chǎn)流程和工藝，優(yōu)化生產(chǎn)管理銷售和營銷銷售及營銷投入效率：銷售及營銷費用/營業(yè)收入的比例評估現(xiàn)有分銷渠道和物流體系評估現(xiàn)有市場推廣渠道代理商合并直接銷售隊伍合并，從單產(chǎn)品銷售向多產(chǎn)品銷售的轉變物流服務提供商及物流設施合并使用共同的銷售平臺G&AG&A投入效率：G&A費用/營業(yè)收入的比例評估IT系統(tǒng)效率或潛在成本節(jié)約的機會合并支持服務部門，如財務、人力資源等提高不動產(chǎn)的使用效率使用共同的IT系統(tǒng)尋找最優(yōu)的稅收方案（跨國）整合方案的最后一個模塊是溝通計劃

制定溝通計劃應分三步進行步驟一步驟二步驟三確定溝通對象名單內部：員工、管理層、工會等外部：客戶、經(jīng)銷商、供應商、服務提供商、股東、媒體、當?shù)厣虝?、行業(yè)協(xié)會、政府機關等細分：對特定溝通對象進一步細分以確保溝通的準確性，比如在對員工的溝通中，需要區(qū)分全體員工、一線銷售員工、關鍵人才的溝通計劃針對不同對象制定溝通方案理解每類溝通對象對整合的主要期待和顧慮，日常的習慣及偏好在此基礎上制定相應的溝通方案，包括：傳達的核心信息，預期達成的目標溝通渠道（比如公開信、座談會等）溝通主體（即誰來發(fā)布公開信，誰來主持座談會）溝通時間和地點輔助的溝通材料等還需制定一個總體實施計劃，即協(xié)調哪些溝通行動應提早進行，哪些可推后，同時還要確保不同的溝通計劃在傳達的信息上沒有沖突，前后一致持續(xù)溝通并獲取反饋在制定溝通方案的同時設計相應的評估和追蹤措施在每次執(zhí)行溝通行動之后及時收集“聽眾”的反饋，并在下一次溝通計劃中著力改進2.6制定對內對外溝通計劃另外，制定和實施溝通計劃還需注意以下要點溝通越早越好，最好先于非正式的流言好的溝通要做到及時、準確、一致將溝通對象中的領導者引入到溝通計劃的制定過程中語言直接，信息明確，不要讓溝通對象有太多解讀的空間不要只說“做了什么事”，還要講出“為什么這么做”沒有新信息或新進展時也要定期溝通，避免不必要的擔憂和猜疑重要的信息可以多次重復，加深溝通對象的印象整合前期當整合的方案、目標尚不明確時可將溝通的重點放在流程而不是結果或決定上，同時決不可輕易承諾不僅注意每一次溝通傳達的個體信息，還要關注不同階段的溝通和針對不同對象的溝通串聯(lián)起來的總體信息，因為溝通對象會以這種方式解讀在溝通中頻繁地匯報成果是樹立信息和獲取支持的重要方式對內部的溝通總是應該先于對外部的溝通2.6制定對內對外溝通計劃至此，總體整合方案的規(guī)劃基本完成，整合管理辦公室應將職責交接給一線部門并細化工作計劃此前所有步驟均由整合管理辦公室牽頭進行，每個業(yè)務或職能部門抽調1-2名經(jīng)理級別的負責人深度參與到總體規(guī)劃的制定過程總體規(guī)劃完成后，這些經(jīng)理人將返回到各自部門，組建部門內部的整合團隊，傳達總體規(guī)劃的指導原則和主要內容，帶領團隊進一步細化工作計劃，包括：將不同任務模塊化，比如劃分為部門的財務基線分析模塊，職能整合方案模塊，人員整合方案模塊，然后將不同模塊分配給不同團隊成員將整合過程劃分為幾大階段，識別出每個階段的主要任務、具體措施和主要交付物等，并規(guī)定關鍵的時間點、匯報點，同時明確檢驗工作效果的措施由部門整合團隊的負責人將不同模塊的工作計劃匯總，統(tǒng)一提交整合管理辦公室審核批準2.7職責交接給一線部門并細化工作計劃整合的流程概覽關鍵任務

第一階段整合準備第三階段

整合實施與監(jiān)控第二階段

整合規(guī)劃規(guī)劃組織整合方案規(guī)劃業(yè)務整合方案規(guī)劃人員整合方案規(guī)劃文化整合方案識別價值定位和來源明確整合邏輯建立核心整合團隊首日計劃整合過程監(jiān)控設立整合基線及目標“清理團隊”

（如必要）制定對內對外溝通計劃職責交接給一線部門并細化工作計劃百日計劃1231.11.21.31.42.12.22.32.42.52.62.73.13.23.3打好整合啟動“第一仗”：首日計劃什么是首日？首日在法律意義上是指交割后的第一個工作日，標志著被收購方的出售股權在法律上正式歸買方所有首日也標志著整合的正式啟動，因此被認為是整合過程中的關鍵時間點之一首日的具體時間由于審批流程的延遲或提前，往往具有一定的不可控性，因此企業(yè)最好能盡早擬定“首日計劃”，即截至首日應該完成或啟動的主要任務清單，為首日及后續(xù)的整合工作做好準備3.1首日計劃領域截至首日應完成的任務清單溝通定義完備的內外部溝通計劃，包括溝通對象、渠道、內容、時間和地點等發(fā)布正式新聞稿并向媒體答疑協(xié)調內部各國或各地的整合啟動人力資源初步確定高層人事安排擬定針對新企業(yè)實體的職業(yè)序列和薪酬方案向員工溝通新的人力資源政策初步識別保留和需要重新安排的員工財務統(tǒng)一兩家企業(yè)的內部財務報表系統(tǒng)開設、新增賬戶，進行必要的授權評估被收購企業(yè)的資本開支項、決策流程、審計流程等信息技術交接信息技術證書確保關鍵應用程序正常運轉統(tǒng)一兩家企業(yè)的內部郵件、電話系統(tǒng)建立內部網(wǎng)絡交換系統(tǒng)打好整合啟動“第一仗”：首日計劃（續(xù)）領域截至首日應完成的任務清單法務收集并審核所有與合作伙伴、監(jiān)管機構、訴訟、合同、不動產(chǎn)等相關的主要法律文件建立必要的內部健康、安全和環(huán)境組織確保完善的安保及應急預案到位物流制定至所有物流中心的考察計劃制定針對物流供應商的溝通計劃調整進出口所需文件資料生產(chǎn)確保新的企業(yè)實體滿足所有生產(chǎn)相關的法律法規(guī)要求確保生產(chǎn)計劃、過程及質量控制、交付、庫存管理、設備維護等相關流程措施正常確保正在進行中的生產(chǎn)活動平穩(wěn)過渡研發(fā)明晰買方所有與收購整合相關的知識產(chǎn)權權益，包括知識產(chǎn)權的轉移、使用、保護等確保相關技術和證書的成功轉移銷售制定了完善的客戶保留計劃協(xié)調內部銷售人員的安排確保正在進行中的訂單順利交付供應制定針對供應商的溝通計劃審核所有供應合同，確保整合期間的連續(xù)性，同時進行必要的修訂確保正在進行中的采購流程順利進行稅收識別任何拖欠稅款評估統(tǒng)一財務報表系統(tǒng)后對稅收和審計可能產(chǎn)生的影響審核所有的投資項目、合同等3.1首日計劃首日結束后的百日為整合的關鍵階段，需周詳計劃，以