以KPI為關(guān)鍵

績效管理醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第1頁第1章績管理中十大關(guān)鍵問題………(1)第2章績效管理體系介紹………………(13)第3章指標體系建立與KPI選擇…(39)第1節(jié)KPI體系建立…………..……(40)第2節(jié)標桿基準法選擇KPI……..……(51)第3節(jié)成功關(guān)鍵分析法選擇KPI…..…(53)第4節(jié)策略目標分解法選擇KPI…..…(59)第5節(jié)指標定義與描述……….……(74)第4章詳細崗位績效指標與考評標準確實定…………(77)第1節(jié)詳細崗位績效指標確實定…..(78)目錄醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第2頁第2節(jié)指標權(quán)重確實定………………(97)第3節(jié)指標標準確實定………………(100)第5章經(jīng)營檢討與中高層述職……...…(105)第1節(jié)經(jīng)營檢討基本模型……….…(106)第2節(jié)業(yè)績協(xié)議與中期述職制度…………….………(114)附錄某企業(yè)中高層管理者述職管理要求………….…(117)第6章績效管理循環(huán)………………..…(119)第1節(jié)績效計蚜…….….(121)第2節(jié)績效輔導……..…(129)第3節(jié)績效考評………………….….…(139)第4節(jié)績效考評結(jié)果反饋與面談……………….….…(144)第5節(jié)績效考評結(jié)果利用………..…(150)附錄某企業(yè)績效管理制度………...….(153)

參考方獻……………..…(161)目錄醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第3頁績效管理中十大關(guān)鍵問題第1章醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第4頁企業(yè)績效管理中十大關(guān)鍵問題問題一:企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié),戰(zhàn)略目標沒有被層層分解到全部員工,員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相背離行為.問題二:企業(yè)績效管理僅僅被視為一個珠人力資源技術(shù),沒有與人力資源系統(tǒng)中其它業(yè)務板塊協(xié)同發(fā)揮作用.問題三:績效管理被賦予了太多目標和含義,造成企業(yè)績效管理關(guān)鍵目標不明確.問題四:績效管理被認為是人力資源部門工作,各級管理者沒有在績效管理中負擔玎應責任.問題五:組織.團體.個人之間績效存在差異,無法實現(xiàn)組織績效.團體績效和個人績效聯(lián)動.問題六:績效管理指標沒有重點,表達不出企業(yè)對關(guān)績關(guān)注和對員工行為引導.問題七:一考評指標無法表達對全部員工牽引.問題八:不能很好直轄市短期績效和長久績效之間關(guān)系,過分突出業(yè)績而了企業(yè)經(jīng)營安全.問題九:績效管理成為獎鑫分配伎倆.問題十:績效管理中聞員工參加,使得績效管理單純成為績效考評,妨礙了績效管理提升員工績效和能力作用發(fā)揮.醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第5頁績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)我們有一次進入一家企業(yè)進行人力資源機制建設項目,這家企業(yè)責任人一見面,就提出了幾個問題.有一個問題是非常有意思,他說每年他都要和各個部門簽署責任書,到年底時候依據(jù)責任書兌現(xiàn)獎金.每年到了年底時候各個部門績效目標完成情況都非常好,不過企業(yè)整體績效卻不是很好.我們對該企業(yè)目標設置和分解過程進行了研究.該企業(yè)每年年未由部門提出部門年度目標報企業(yè)審核.審核經(jīng)過后就據(jù)此簽署責任書.而部門晨制訂績效考評標按時,只按照本部門想法,提出是本部門能做到及當前亟須做;更多是向部門內(nèi)看,,而沒有有向上看,去關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略和整體珠經(jīng)營績效.企業(yè)在審核部門提出目標時也沒有考慮企業(yè)戰(zhàn)略,而是針對部門工作講座部門目標,最終造成“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象發(fā)生.部門努力做工作可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)來說是沒有價值,甚至是有負面影響.

分析:績效管理是戰(zhàn)略實施有效工具,戰(zhàn)略能否落地最終表達在目標能否層層分解落實到每位員工身上,促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)負擔責任.戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象發(fā)生,究其原因最主要還是績效目標分解存在問題.各部門.各職位績效目標不是從企業(yè)戰(zhàn)略逐層分解得到,而是依據(jù)各自工作內(nèi)容提出.績效管理與戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象,不能夠引導全部呂員工趨向組織目標.問題1醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第6頁績效管理僅僅被視為一個專業(yè)技術(shù)在國內(nèi)企業(yè)中,經(jīng)常能夠發(fā)覺企業(yè)員工對于考評態(tài)度是非常不認真.考評在許多企業(yè)或部門流于形式,僅僅停留在約上.人力資源部門費盡力氣制訂考評制度,希望經(jīng)過考評工作能夠區(qū)分出員工工作業(yè)績優(yōu)劣,引導員工改進工作作風和工作方法,不過往往事與愿違,考評結(jié)果大家都差不多,而且考評結(jié)果好與壞對于員工個人沒有任何影響.于是經(jīng)常有企業(yè)尋求我們幫助,讓我們輔導其制訂一套科學合理考評制度,認為只要有了這個制度,考評工作就能順利進行.而我們研究發(fā)覺,假如企業(yè)人力資源管理業(yè)務板塊不健全,即使再科學考評制度也改變不了企業(yè)當前現(xiàn)實狀況,也無法引發(fā)企業(yè)員工真正重視.

分析:績效管理作為一個有效管理工具,必須與人力資源管理系統(tǒng)中其它業(yè)務板塊相互配合才能發(fā)揮真正作用.單純將績效管理作為一個專業(yè)技術(shù),認為掌握或提升了這項技術(shù)操作能力就能夠?qū)崿F(xiàn)績效管理止是錯誤.人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格.績效管理.薪酬管理.培訓管理等多個業(yè)務板塊共同組成.績效管理必須基于任職資格制度,對員工工作績效以及適應崗位要求能力進行綜合評價,這種評價結(jié)果將應用于價值分配,以及后續(xù)培訓.崗位晉升等方面.只有整個系統(tǒng)有機協(xié)同才能對員工起到正向或者負向激勵作用.問題2醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第7頁績效管理關(guān)鍵目標不明確在企業(yè)中我們經(jīng)常會看到這么情景,每當?shù)搅思径饶昴r候,在人力資源部門再三催促下,主管會通知大家:“現(xiàn)在要開始考評了,每個人將自己工作總結(jié)一下.”然后員工開始對自己過去一段時間工作進行回顧和總結(jié),主管依據(jù)員工總結(jié)和平時觀察給員工一個評價,將評價結(jié)果交給人力資源部門以后,這項工作就算結(jié)束了.當然,有些企業(yè)可能會略有不一樣,比如要求了幾項考評指標等等.至于說考評結(jié)果怎樣利用,員工績效不佳原因是什么,怎么樣幫助員工提升績效則沒有些人去關(guān)心,更談不上經(jīng)過考評實現(xiàn)對員工能力成長導引了.所以,這些企業(yè)人力資源工作者以及各級管理者都在做考評工作,也都會以為績效考評有問題,不過問題窨在哪里,又找不出答案.另有一些企業(yè)則錯誤地認為績效管理是治療企業(yè)百病良藥,對績效管理賦予了太多目標和期望,甚至出現(xiàn)了用績效管理代替分配制度現(xiàn)象..

分析:上述情況都反應出企業(yè)對績效管理目標存在有認識上誤區(qū),不是簡單地將績效管理等同于績效考評,就是給績效管理賦予太多含義.實際上不一樣目標決定了不一樣績效管理形式,績效管理關(guān)鍵目標只有兩個:經(jīng)過績效評價為價值分配提供依據(jù);作為管理工具尋找企業(yè)經(jīng)營短板所在并不停改進.我們只有對績效管理目標進行明確定位,才能有放矢地設計對應評價方法和制度.才能真正了解績效管理各個步驟誤認為是績效管理,或者給績效管理賦予其它不應有含義.問題3醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第8頁績效管理是全部管理者管理責任當前在許多企業(yè)中對于績效管理認識存在著一個非常奇怪現(xiàn)象,首先各級主管都認同績效管理工作對于員工績效水平和技能提升主要性;另首先績效管理工作在詳細推選過程中總會碰到很大障礙,而這種障礙往往又主要來自各級主管.在這些企業(yè)中,各級主管中然認為績效管理工作非常主要,不過當人力資源部門組織業(yè)務部門進行績效考評工作時,業(yè)力主管往往會強調(diào)業(yè)務工作主要性和復雜程度,認為績效考評工作應該是人力資源部門事情,業(yè)力部門做這些是在浪費時間和精力.實在不得不進行考評時,往往也是主管位依據(jù)自己對下屬印象,作出一個非常主觀評價.這么評價結(jié)果必定是不可能完全反應被評價員工實際績效,最終止果只能是使績效考評工作碰到員工更大低觸.

分析:績效管理是在管理者與員工之間就目標制訂怎樣實現(xiàn)目標而達成共識過程,以及促使員工成功地實現(xiàn)目標管理方法.績效管理既然是一個管理方法和伎倆,那么真正主角只能是管理者和被管理者雙方,也就是考評者和被考評者,絕不是其它部門或者其它人.人力資源部作為服務性職能部門,在績效管理中只能起到組織.支持.服務和指導作用.而不是績效管理主體.我們認為作為管理者應該負擔主要責任是對下屬績效及能力提升負責.管理者必須經(jīng)過績效管理這一有效管理工具,引導員工努力實現(xiàn)績效目標.并為這一目標實現(xiàn)提供支持和指導.要意識到確保下屬成功是管理者責任.問題4醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第9頁組織績效.團體績效.個人績效之間存在差異.當代企業(yè)在經(jīng)營過程中,需要不停面對外界環(huán)境和組織內(nèi)部改變,及時調(diào)整工作方向和工作方式.傳統(tǒng).僵化組織形式往往無法做到快速煌調(diào)整和改變,于是團體相對簡單靈活組織形式和快速響應牲使得越來越多企業(yè)趨向于組建不一樣團體來應對各種各樣改變.不過,伴隨團體績效結(jié)果較差現(xiàn)象.還有企業(yè)中出現(xiàn)團體績效很好,而綜合在一起時發(fā)覺組織整體績效水平是在隆低.也就是說存在著組織績效與個體績效之間差異和脫節(jié),組織績效.團體績效和個人績效末能有機地銜接.

分析:這種司空見慣現(xiàn)實實現(xiàn)上是兩個原因造成;一是因為組織.團體和個人績效目標出現(xiàn)脫節(jié)造成;二是因為組織績效.團體績效和個人績效三者不一樣性質(zhì)決定.不論組織.團體還是個人目標都應該是起源于戰(zhàn)略,三者之間應該是層層分解和細化關(guān)系.個人績效是由員工職業(yè)化行為所決定,也就是說,個人績效主要考查是員工達成目標/結(jié)果方法是否到達職業(yè)行為標準,是否在按照職業(yè)化工作程序做正確事情;而團體績效則主要是由團體合作程序所決定和形成,團體建設.跨團體跨職能合作.知識經(jīng)驗共享.學習型組織建立是團體高績效決定原因;而企業(yè)文化和共同愿景則將個人.團體與組織和績效有機契合.最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標.問題5醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第10頁績效管理指標沒有重點在我們進行過咨詢輔導企業(yè)中,有不少企業(yè)考評指標設計得非常復雜,素質(zhì)指標.能力指標等等都包含在績效考評指標體系內(nèi).有一家企業(yè)生產(chǎn)車間員工給我們計算了一下,從企業(yè)考評制度開始.到部門.車間.再到班組.包括到一個生產(chǎn)線上操作工人考評指標多達60多個,從產(chǎn)量.消耗.考勤.請假.直至機臺衛(wèi)生.開會培訓等,幾乎全部活動都要求了詳細考評指標.員工說幾乎沒有些人能夠把全部考評指標和考評標準搞清楚.員工們對于這種制度非常反感,用員工自己話來說是天天工作都是“如履薄冰”.員工天天想不是怎樣把工作做得更加好,怎樣提升本人工作績效和工作技能.而在考慮怎樣不犯規(guī),怎么防止觸到捉人工作績效和工作技能,而是在考慮怎樣不犯規(guī),怎樣防止觸到捉罰線.在一些部門甚至出現(xiàn)了員工在工作允許情況下是能少干一點就少干一點現(xiàn)象,問其原因,回答是干是越多犯錯機會也越多,被扣罰可能性也就越大.與其這么,還不如少干一點,最起碼能夠確保不被扣罰.

分析:在實踐中,很多企業(yè)都在追求指標體系全方面和完整.績效考評指標包含了安全指標.質(zhì)量指標.生產(chǎn)指標.設備指標.政工指標等等,不一樣專業(yè)管理線獨立管理著一套指標,指標可謂是做到了面面俱到.但實際上,作為績效管理,應該抓住關(guān)鍵業(yè)績指標將員工行為引向組織目標方向.所以,應該經(jīng)過建立KPI體系將績效管理與員工業(yè)績結(jié)合在一起,引導員工行為趨向組織戰(zhàn)略目標.太多和太復雜指標只能是增加管理難度和降低員工滿意度,對員工行為是無法起到引導作用.問題6醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第11頁一套考評指標無法對全部員工產(chǎn)生牽引作用我們在一些企業(yè)進行調(diào)研時候,往往會碰到一個奇怪現(xiàn)象:有些部門員工對企業(yè)績效考評制度認可程度非常高,認為企業(yè)績效考評制度比較適合企業(yè)實際情況,考評信度和效度也是比較高.而另外一些部門員工則對企業(yè)考評制度極為抵觸,認為用企業(yè)要求制度根本就無法進行考評.人力資源部門人員也感覺非常委屈,強調(diào)沒有方法平衡各個部門要求.我們經(jīng)過深入了解后發(fā)覺,該企業(yè)績效考評制度最大問題是形式單一、企業(yè)多達幾十個職種,上百個崗位,每個職種.崗位工作都不一樣,各有特色.而人力資源部門在設計考評制度和考評指標時候盡管也發(fā)覺了這些問題,不過依然按照固有思緒,苦苦練索一個能夠適應企業(yè)全部工作崗位評價方法和指標體系.考評指標即使經(jīng)過一再修改,依然無法實現(xiàn)讓全部部門都滿意,最終不得不采取折中方法,結(jié)果出現(xiàn)了我們前面所說這種現(xiàn)象.分析:現(xiàn)在企業(yè)中伴隨知識會含量增加,工作個性化越來越顯著,不一樣勞動特點,績效結(jié)果表示方式也必定是不一樣.假如企業(yè)仍是抱著平均統(tǒng)一思想來處理人力資源工作必定是行不通.企業(yè)人力資源部門必須樹立市場意識和客戶意識,必須能夠為企業(yè)內(nèi)不一樣工作性質(zhì)員工提供不一樣人力資源產(chǎn)品,包含考評指標.只有這么,才能真正適應企業(yè)內(nèi)全部部門.員工要求.才能真正滿足企業(yè)人力資本增值要求.問題7醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第12頁怎樣防止員工追求短期績效,忽略長久績效有很多企業(yè)在進行績效考評時完全是以結(jié)果論英雄,考評指標主要是財務指標.主管人員關(guān)注也是財務指標完成情況,員工薪酬待遇等都是與財務指標過程中行為是否符合企業(yè)規(guī)范要求,以及這些行為給企業(yè)長久經(jīng)營帶來什么后果是沒有些人關(guān)心.比如,我們曾經(jīng)提供過服務一家企業(yè),他們對銷售人員考評非常簡單,就是以完成銷售量,按每單位計獎.員工為了完成企業(yè)銷售指標采取了各種各樣做法,但基本都是短期行為,幾乎極少有些人考慮長久市場培育,給企業(yè)后續(xù)發(fā)展帶來了很多問題.像美國安然企業(yè)也是因為過于追求業(yè)績而忽略了企業(yè)安全,最終造成了安然破產(chǎn).

分析:傳統(tǒng)財務指標只能反應企業(yè)短期績效,不能反應長久績效;只能反應最終止果,不能反應關(guān)鍵過程;只從財務角度度量績效,而沒有從客戶角度度量績效;不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動.采取單一財力指標進行績效評價,過于強調(diào)股東價值取向,偏重短期利益,勢必會引發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理者和員工行為短期化.所以,必須在企業(yè)內(nèi)按照平衡記分卡標準建立起包含財務指標.客戶指標.內(nèi)部運行指標和員工發(fā)展指標在內(nèi)綜合績效指標體系.經(jīng)過四個方面指標之間相互因果關(guān)系實現(xiàn)績效考評一績效改進以及戰(zhàn)略實施一戰(zhàn)略修正目標,從而將企業(yè)長久績效和短期績效協(xié)調(diào)在一起.問題8醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第13頁績效管理成為獎鑫分配伎倆有一次當我們進入一家國內(nèi)大型企業(yè)進行咨詢研究時,在前期訪談中幾乎全部被訪談人,包含管理者和基層員工,都提到企業(yè)考評是非常嚴格.而我們提出查閱企業(yè)績效管理制度時,整個企業(yè)居沒有一套完整績效管理制度.人力資源部門提供給我們僅僅是獎金分配制度,制度中非常明確地要求了第一項工作獎勵或扣罰金額或尺度,各下屬部門也都對應制訂了更為精細獎勵或扣罰要求.每個月末,員工也沒有考評表格,而是由各單位統(tǒng)計人員將全部相關(guān)員工獎勵或扣罰金額進行匯總,然后依據(jù)員工每固定獎金基數(shù)算出員工當月獎金數(shù).員工只有在拿到獎金以后,依據(jù)獎金額改變判斷領導對自己本月工作評價.當員工本月沒有被獎勵或者處罰時,員工根本無法判斷自己績效終究怎樣,在企業(yè)中處于什么位置,應該在哪些問題上注意改進.

分析:在很多企業(yè)中都會出現(xiàn)這么問題.績效考評結(jié)果必須和激勵相結(jié)合才能發(fā)揮出它對員工牽引作用,這一點是毋庸置疑.不過績效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中關(guān)鍵步驟,絕不是獎鑫細分伎倆.績效管理關(guān)鍵目標終究是什么?我們通常將企業(yè)經(jīng)營過程分為價值創(chuàng)造.價值評價和價值分配三個階段,績效管理主要目標是引導員工提升績效水平,增加創(chuàng)造價值.同時經(jīng)過績效考評對于員工貢獻進行評價和區(qū)分,并進行價值分配.而這種分配則包含了物質(zhì)激勵.培訓.晉升等等,績效評價結(jié)果應用于物質(zhì)激勵,僅僅是績效評價結(jié)果應用一個方面,并不是績效管理伎倆和全部.問題9醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第14頁忽略員工參加在許多企業(yè)中員工對績效管理制度最大意見就是不了解,許多員工反應不知道企業(yè)考評是怎么進行;考評指標是怎樣得出;考評結(jié)果是什么;考評結(jié)果終究有什么用處等,至于自己在工作中存在哪些問題,而這些問題又是由什么原因造成,應該怎樣改進等等就更無從得知了.管理者也認為考評是比較敏感.因為考評是對一個員工工作表現(xiàn)進行評價,假如企業(yè)有強制百分比劃分.末位淘汰話,那就更麻煩了,因為勢必有些人會出現(xiàn)不合格績效評價結(jié)果.假如將這些評價方法.評價過程都公開話,那么就有可能造成管理者和被管理者之間直接矛盾沖突,不利于工作開展.而不公開評價方式和評價結(jié)果只掌握在少數(shù)管理者手中,怎樣利用也是由這些管理者決定.管理者這種認識造成了績效管理無法切實推行下去,使得績效管理對于員工引導作用不能有效地發(fā)揮出來,績效管理僅僅停留在了紙上,最終成為了一項額外工作.

分析:績效管理關(guān)鍵作用就是員工績效不停提升和技能不停提升.作為績效管理主體之一,我們強調(diào)員工在績效計劃.績效輔導以及績效評價和反饋全程參加;強調(diào)績效管理是一個管理方法,是指導員工和主管經(jīng)過承諾,共同提升績效管理工具.管理者必須對員工發(fā)展和提升真正負擔起責任,主動引導員工參加到管理活動中,而員工這種參加要經(jīng)過績效管理活動表達出來.問題10醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第15頁績效管理體系介紹＊績效管理體系與企業(yè)價值鏈關(guān)系＊以績效為關(guān)鍵核價值系統(tǒng)五大致系＊績效管理體系作用和定位第2章醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第16頁為何在許多企業(yè)中考評成了管理者期末不得不做作業(yè),而不能發(fā)揮出績效考評管理作用?為何在企業(yè)中考評一直起不到對員工引導作用?諸如這類問題一直困擾著企業(yè)管理人員和人力資源工作者.要想回答和處理這些問題,使績現(xiàn)效和管理真正成為管理者手中有效管理工具,而不但僅是年底時候不得不去做文字游戲,我們就必須對于績效管理體系有一個全方面認識.1績效管理體系與企業(yè)價值鏈關(guān)系在當今崇尚知識與人才知識經(jīng)濟時代,取得客戶滿意與忠誠已經(jīng)成為企業(yè)取得可連續(xù)發(fā)展關(guān)鍵步驟(見圖2-1).企業(yè)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為以客戶和市場為依據(jù)詳細目標,進而成為組織未來績效起源與動因.經(jīng)營客戶企業(yè)可連續(xù)發(fā)展用戶滿意用戶忠誠為用戶創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異產(chǎn)品與服務企業(yè)可連續(xù)發(fā)展圖2-1企業(yè)經(jīng)營價值鏈企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務提供員工需求滿足個人價值實現(xiàn)員工滿意員工生產(chǎn)率與素質(zhì)經(jīng)營人才企業(yè)經(jīng)營價值鏈醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第17頁要研究企業(yè)績效管理,首先應從企業(yè)整體價值鏈角度來思索.企業(yè)價值鏈管理是人力資源管理一個關(guān)鍵,它包含三個最基本部分;價值創(chuàng)造.價值證評價和價值分配(見圖2-2).價值創(chuàng)造是研究企業(yè)價值起源,要處理是誰創(chuàng)造了企業(yè)價值問題.關(guān)于這一點,在不一樣經(jīng)濟發(fā)展時期有著不一樣認識.在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時期認為土地和勞動創(chuàng)造了企業(yè)價值.而到了知識經(jīng)濟時代,則認為企業(yè)家才能.知識.資本和勞動共同創(chuàng)造了企業(yè)價值.企業(yè)價值創(chuàng)造出來以后,怎樣在眾多價值創(chuàng)造要素之間進行價值客觀分配成為關(guān)鍵問題.一套完善價值分配體系包含各種分配形式.分配結(jié)構(gòu)等.但這些都必須是建立在評價準確基礎上.要客觀地分配價值,必須對價值創(chuàng)造者貢獻度進行準確評價.從當代人力資源管理角度來說,說是要建立一個按照業(yè)績.能力分配企業(yè)機制,所以必須建立一個科學評價系統(tǒng).圖2-1價值鏈管理價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造價值要素定位＊誰創(chuàng)造了企業(yè)價值,價值創(chuàng)造理念整合*知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造主導要素*依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序評價機制與工具*以素質(zhì)模型為關(guān)鍵潛能評價體系*以任職資格標準為核心職業(yè)化行為評價體系*以戰(zhàn)略為導向KPI為關(guān)鍵績效改進體系*以提升管理者人力資源管理責任為中心績效管理循環(huán)體系分配機制與形式*各種價值分配形式;機會.職權(quán).工資.股權(quán).學習等.*分權(quán)機制與分權(quán)手冊*分享酬勞體系建立,兩金工程(金手銬與金飯碗)*酬勞內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異*富有競爭力酬勞水平確定*關(guān)鍵是組織權(quán)力與經(jīng)濟利益分享(價值實現(xiàn)與價值增值)(創(chuàng)造力:激勵)醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第18頁2以績效為關(guān)鍵價值評價系統(tǒng)五大致系對企業(yè)來講,必須建立一套客觀.公正績效評價系統(tǒng),這種績效評價系統(tǒng)必須是以企業(yè)績效文化為關(guān)鍵,必須是能夠與整個人力資源管理系統(tǒng)相契合,而且同整個企業(yè)戰(zhàn)略應該是結(jié)合在一起.我們認為完善績效評價系統(tǒng)是由以素質(zhì)模型為關(guān)鍵潛能評價體系.以任職資格標準為關(guān)鍵職業(yè)化行為評價體系.以戰(zhàn)略為導向KPI為關(guān)鍵績效考評體系.以經(jīng)營栓討及中期述職匯報為關(guān)鍵績效改進體系.以提升管理者人力資源管理責任為中心績效管理循環(huán)體系五大致系組成(見圖2-3)圖2-3以績效為關(guān)鍵價值評價系統(tǒng)這五個體系并不是孤立運行,而是相互交織,協(xié)同發(fā)揮作用.企業(yè)能否產(chǎn)生好業(yè)績,其決定原因是人問題.企業(yè)中不一樣崗位,對人提出要求不一樣.對一個人要求就在于處理崗位適應性問題,企業(yè)必須首先研究具備什么樣個性.什么樣潛能人,在某個特定崗位上工作更輕易產(chǎn)生高績效,這就是以素質(zhì)模型為關(guān)鍵潛能評價體系研究對象.潛能評價體系績效管理循環(huán)體系績效改進體系績效考評體系職業(yè)化行為評價體系績效文化醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第19頁經(jīng)過潛能評價體系處理了適當人到適當崗位問題后，還必須面正確一個問題是，這些含有企業(yè)需要關(guān)鍵專長員工到了特定崗位之后，怎樣使員I知道自己所從事某項工作職業(yè)化特征是什么，這就需要建立一個能產(chǎn)生高績效企業(yè)行為規(guī)范及標準，也就是建立一套任職資格標準體系，經(jīng)過該體系規(guī)范員工行為，當員工按照企業(yè)所制訂這種標準去做，就能夠產(chǎn)生高績效。對員工是否按照這些規(guī)范標準去工作進行評價就是以任職資格為關(guān)鍵職業(yè)化行為評價體系。"KPI為關(guān)鍵績效考評體系，必須是在職業(yè)化評價體系基礎上才能真正發(fā)揮作用。任職資格制度將企業(yè)員工進行了分層分類，那么對于不一樣層類員工就應有不一樣要求，KPI不但要成為企業(yè)員工行為約束機制，同時也要發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用。企業(yè)制訂了戰(zhàn)略之后，戰(zhàn)略靠什么來實現(xiàn)，必須有一套牽引機制和約束機制，必須使員工都朝著這個戰(zhàn)略去努力，這就需要一套指標來引導員工，這套指標就是KPI體系。KPI體系兩個作用是:一要成為員工約束機制；第二就是發(fā)揮戰(zhàn)略導向牽引作用。KPI設計出來了，不過市場是不停改變，企業(yè)也是不停改變，在這種改變條件下，終究KPI推進得怎樣，在這個過程中會發(fā)生一些什么樣變動，怎樣促進各個經(jīng)營管理者去關(guān)心這些KPI呢?為此我們設計了第四個系統(tǒng)，就是以經(jīng)營檢討和中期述職匯報為關(guān)鍵績效改進體系。經(jīng)營檢討和中期述職是一個共享學習和連續(xù)進行績效改進過程。KPI完成過程是要進行指標分解，定時述職要求管理者和經(jīng)營者對推進過程中指標完成情況、碰到主要問題、取得主要經(jīng)驗等進行分析。經(jīng)過績效分析找出問題，找出改進績效問題行動和辦法。同時這種述職也是進行能力提升和潛能發(fā)掘以及需求資源支持過程。第五套體系是要建立一個以提升管理者人力資源管理責任為中心績效管理循環(huán)體系。人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略性工作，人力資源管理不不過人力資源部門事情，而是全體管理者責任。那么管理者怎樣去推行人力資源管理責任呢?怎樣來推行這種輔導員工、教育員工、提升員工責任呢?要靠制醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第20頁3績效管理體系整個人力資源管理系統(tǒng)中作用和定位基于能力人力資湖泊管理系統(tǒng)是由任職資格體系，績效管理體系.潛能評價開發(fā)體系.薪酬管理體系，培訓開發(fā)體系和人力資源規(guī)劃六個業(yè)務板塊組成（見圖2－4）。以KPI為關(guān)鍵績效管理體系基于戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃基于市場.業(yè)績能力薪酬管理體系基于崗位適應潛能評價開發(fā)體系培訓開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃與設計分層分類任職資格體系圖2－4人力資源管理六大業(yè)務板塊這六大業(yè)務板塊之間不是簡單線形關(guān)系,在整個管理過程中它們是相互交織,相第作用,相互協(xié)同關(guān)系。六大支持系統(tǒng)協(xié)同運作如圖2－5所表示。醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第21頁任職資格體系＊劃分職類.職種.職級＊確立各類各級任職（晉升）標準＊建立在任職資格基礎上職位說明書人力資源規(guī)劃（年度計劃）＊分析未來人力資源供需關(guān)系（數(shù)量.結(jié)構(gòu).素質(zhì)）＊確定人力資源補充.調(diào)整.素質(zhì)提升方案潛能評價開發(fā)體系＊確定業(yè)績與員工素質(zhì)匹關(guān)系,建立素質(zhì)模型。＊提出戰(zhàn)略性改進路徑確定職位標準提供招聘依據(jù)依據(jù)需求外部補充依據(jù)需求內(nèi)部調(diào)整確定職業(yè)發(fā)展提供跑道,等級和晉升方法招聘管理異動管理考評管理薪酬管理培訓管理晉升管理確定培訓標準提供培訓依據(jù)確定培訓標準和方式方法外部競爭性內(nèi)部公平性基于KPI業(yè)績測評素質(zhì)能力測評人力資本增值職業(yè)發(fā)展能力提升做好工作選擇確保培育使用培訓開發(fā)體系:＊依據(jù)人力資源戰(zhàn)略設計培訓體系＊結(jié)合職業(yè)發(fā)展制訂員工培訓計劃薪酬管理體系＊制訂價值分配基本標準和工資政策＊確定價值等級,工資結(jié)構(gòu)和支付方式績效管理體系＊確定各中心.各部門KPI＊制訂考評制度（方式.方法及應用）圖2－5六大業(yè)務板塊動作圖醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第22頁在整個系統(tǒng)中,任職資格體系是基礎,依據(jù)任職牡丹,業(yè)內(nèi)全部工作崗位被劃入不一樣職類職種范圍,不一樣職種有不一樣發(fā)路徑。任職資格制度使得全部員工都有了多條職業(yè)發(fā)展跑道（見圖2－6）,防止了千軍萬馬爭過管理獨木橋現(xiàn)象。同時,不一樣任職資格對應著不一樣薪酬區(qū)間和發(fā)空間。任職資格體系領導者高級教授管理者教授監(jiān)督者業(yè)務骨干基層業(yè)務主體初做者圖2－6任職資格體系醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第23頁績效管理體系在整個系統(tǒng)中負擔了中樞和關(guān)鍵作用,如圖2－7所表示。戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織結(jié)構(gòu),業(yè)務流程以及人力資源規(guī)劃配置,作為基礎步驟潛能評價體系和任職資格體系則在規(guī)劃和配置基礎上對員工發(fā)通道和職業(yè)生涯進行設計。詳細地講,潛能評價體系更關(guān)注是員工是否適合做某一職種工作,發(fā)展?jié)摿υ鯓?。而任職資格體系則關(guān)注是員工能不能,是不是勝任,是否具備詳細某一職位所需技能,知識,經(jīng)驗等。任職資格體系對于確定職位任職者提出了行為標準和能力標準,從能力和行為兩方面對職閏任職者進行要求。其中行為標準是從流程角度對任職者關(guān)鍵行為進行規(guī)范,從而產(chǎn)生了員工績效行為依據(jù)和標準,績效管理制度據(jù)此對員工價值創(chuàng)造活動進行評價,判斷其是否符合所任資格要求,或者對其績效進行整體評從。激勵制度則依據(jù)評從果對創(chuàng)造價值進行分配,依據(jù)與任職資格符合程序?qū)T工進行獎懲,并產(chǎn)生培訓需求,引導員工能力得以不停提升。不過,在企業(yè)現(xiàn)實慶用中,績效管理體系定位往往存在問題。在大多數(shù)企業(yè),尤其是一些國有企業(yè)中,績效考評非常明確,只是為了分配而進行?？荚u制度甚至等同于獎金分配制度,制度上非常明確地要求了某項工作未完成扣多少錢等處罰性辦法,使員工注意力都集中在怎樣防止犯“規(guī)“被罰,而不是怎樣努力提升工作績效上,更嚴重是在一些企業(yè)甚至出現(xiàn)員工盡可能少做事現(xiàn)象,因為做得多犯“規(guī)“幾率就大,也就意味著被罰幾率大?？冃Ч芾碇贫茸髡麄€人力資源管理系統(tǒng)中樞和關(guān)鍵,要想發(fā)揮出其應有作用,就必須重新定位,當績效管理制度定位為分配制度時,必定出現(xiàn)上述情形,也就更談不上對員工能力提升引導了,所以,績效管理制度首先應同分配制度相分離,建立以任職資格為基礎,變單項獎為基于KPI全方面績效評價體系,再通守薪酬制度,崗位輪換制度,培訓教育制度,資格晉升制度等體同對員工激勵。變負向激勵為正向引導,不停是升員工能力和工作績效水平。醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第24頁以KPI為關(guān)鍵績效管理體系基于戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃基于市場．業(yè)績能力薪酬管理體系基于崗位適應潛能評價開發(fā)體系培訓開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃與設計分層分類任職資格體系圖2－7績效管理體系戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略組織機構(gòu)設置職類職種劃分績效管理體系潛能評價體系任職資格體系薪酬管理體系培訓開發(fā)體系激勵步驟基于績效改進培訓需求發(fā)入薪酬依據(jù)產(chǎn)生績效行為依據(jù)產(chǎn)生績效潛質(zhì)依據(jù)依據(jù)素質(zhì)確定課程依據(jù)資格等級確定薪酬中樞和關(guān)鍵基礎步驟基礎醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第25頁4績效管理關(guān)鍵思想在于不停提升組織和員工績效績效管理第一要求就是不停提升組織和員工績效。完整績產(chǎn)管理由績效計劃，績效輔導，績效診療，績效評價，績效反饋幾部分組成，并成一個閉循環(huán)過程（見圖2－8）。從組織層面來說，表現(xiàn)為績效管理循環(huán)，即經(jīng)過計劃.實施.輔導.檢驗，酬勞來引導員工實現(xiàn)組織績效目標和提升組織績效水平；從個人層面來講，表現(xiàn)為不停提升績效改進循環(huán)，經(jīng)過員和主管共同參加，通守績效輔導，檢驗等幾個步驟實現(xiàn)員工技能不停提升和績效不停提升。輔導輔導計劃實施酬勞改進檢驗績效管理績效管理績效管理績效管理績效改進循環(huán)績效管理循環(huán)計劃酬勞檢驗輔導實施目標輔導圖2－8績效管理循環(huán)醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第26頁5績效管理是一個連續(xù)溝通過程績效管理是管理者和員工雙方就目標及怎樣到達目標而達成共識,并幫助員工成功到達目標管理方法?？冃Ч芾聿皇呛唵稳蝿展芾?也絕不能將績效評價等同于績效管理?？冃гu價僅僅是績效管理中一個部分,它尤其強調(diào)溝通,輔導及員工能力提升,而且溝通應該是貫通一直,在不一樣階段溝通重點也有所區(qū)分（見表2－1）。表2－1全過程溝通計劃員工主管輔導員工主管檢驗員工主管酬勞員工主管反饋溝通反饋溝通反饋求援反饋指導反饋說明反饋糾偏反饋改進反饋勉勵在計劃階段,主管與員工經(jīng)過溝通就目標和計劃達成一致,并確定績效評價標準。在輔導階段,員工就完成績效目標過程中碰到問題和障礙向主管求援,作為主管有義務對員碰到問題提供技能上指導或幫助員工處理外部資資源等障礙。同時,在這一階段員工還應依據(jù)條件改變,經(jīng)過與主管溝通達成一致后,提出計劃變更,并確定新評價標準。檢驗階段,實際上是主管收醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第27頁集評價數(shù)據(jù)和及時糾偏過程,員工有責任向主管匯報工作進展,主管則應對員工在完成目標過程中出現(xiàn)問題進行及時糾偏,防止問題累積和擴大。在酬勞階段,主管首先應該明確員工有權(quán)利得到關(guān)于自己工作正確評價。這種評價對于員工來說就是一個酬勞。而主管在向員工反饋時,應將這種溝通視為雙方共同處理問題一個機會,經(jīng)過溝通員工應找出工作中不足,并明確下一階段努力方向（見圖2－9）。戰(zhàn)略確認計劃形成標準業(yè)務指導及時糾偏評價酬勞改時方向管理者員工溝通反饋管理者員工溝通反饋管理者員工溝通反饋對于主管來說:＊經(jīng)過溝通幫助下屬提升能力；＊及時有效溝通有利于主管全方面了解被考評員工工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地提供對應輔導及資源；醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第28頁＊及時有效溝通有利于主管客觀公正地評價下屬工作績效；＊有效溝通有利于提升考一核工作有效性，提升員工對績效考評及與績效考評親密相關(guān)激勵機制滿意度。對于員工來說:＊及時有效溝通有利于發(fā)覺自己上一階段工作中不足績效改進點；＊以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同處理問題工參加工作管理一個形式；＊經(jīng)過及時有效溝通讓員工對自己工作績效得到及時績效反饋，是下一步績效改進工作起點。6一套完善績效管理機制應該是能夠針對不一樣對象采取個性化績效管理方式企業(yè)對員工管理方式是由對于員工認識決定。在傳統(tǒng)經(jīng)濟體制下，企業(yè)對全部員工采取都是一樣評價方法，依據(jù)是按勞動付出進行分配思想。進入知識經(jīng)濟時代后，伴隨工作中知識含量提升和知識型勞動者增加，工作形式也逐步趨向多樣化。知識性勞動特殊工作方式、知識型員工工作過程難以直接監(jiān)控、知識勞動結(jié)果難以衡量等特征都使得價值評價體系建立變得復雜而不確定。企業(yè)必須以新思維來對待員工，要以營銷視角來開發(fā)組織中人力資源。從某種意義來說，人力資源管理也成為一個營銷工作，即企業(yè)是站在員工需求角度，經(jīng)過提供令用戶滿意人力資源產(chǎn)品與服務來吸納、留住、激勵、開發(fā)企業(yè)所需要人才。所以，企業(yè)績效管理體系必須能夠適應這種多元化、個性化工作形式，應該能夠針對不一樣工作性質(zhì)員工提供不一樣績效管理形式，。通常情況下，和君創(chuàng)業(yè)提議客戶依據(jù)員工在企業(yè)中負擔責任不一樣，或者工作性質(zhì)對員工進行區(qū)分對待，設計分層分類績效管理體系。首先要從任醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第29頁職者所需要知識．技能要求，以及從工作責任相同性角度進行職類職種劃分，確定各職位對任職者知識．技能．應負職責及對企業(yè)影響大小相對水平，在職位體系網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中找到對應位置，從而有針對性地建立分層分類績效管理體系。如圖2－10所表示。方法一:按照員工在企業(yè)中負擔責任不一樣，劃分為3－4個層次，建立適應不一樣層次績效管理體系，如表2－2所表示。大差異性小低相同性高任職要求完成職責范圍內(nèi)工作所需具備條件:1．知識與經(jīng)驗2．技能…應負職責反應工作需實現(xiàn)結(jié)果:1．對業(yè)務責任2．對下屬責任職層劃分醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第30頁表2－2職層劃分范例職層劃分標準高層＊依據(jù)環(huán)境改變，把握企業(yè)經(jīng)營方向，主持制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標或某一業(yè)務發(fā)展目標，主持規(guī)劃設計和改進業(yè)務系統(tǒng)，組織實施業(yè)務領域創(chuàng)新（如事業(yè)領域創(chuàng)新．產(chǎn)品創(chuàng)新．市場創(chuàng)新等）。＊培養(yǎng)后備繼任者以及中堅人才中層＊參加企業(yè)或某一專業(yè)領域規(guī)劃設計。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，站在戰(zhàn)略和業(yè)務系統(tǒng)高度和角度建立所在業(yè)務系統(tǒng)業(yè)務標準及作業(yè)規(guī)范；監(jiān)督，判斷和指導下屬或下級業(yè)務工作，落實企業(yè)和部門目標，不停研究和開發(fā)業(yè)務技術(shù)與方法，推進工作方法創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，水斷提升所在部門及業(yè)務系統(tǒng)進行效率。＊指導下屬或下級職業(yè)生涯設計，培養(yǎng)下屬或下級關(guān)鍵專長與技能。基層＊在各自崗位上嚴格執(zhí)行業(yè)務標準，熟練掌握業(yè)務技術(shù)和方法，依據(jù)標準獨立完成工作任務；能夠?qū)ぷ鞣椒ㄟM行技術(shù)革新。＊在生產(chǎn)一線流程崗位上，對確保生產(chǎn)設備高效運轉(zhuǎn)負擔直接責任；對產(chǎn)量．質(zhì)量．生產(chǎn)成本及完成任務及時性負擔直接責任；對生產(chǎn)各步驟服務質(zhì)量與及時性負擔直接責任。醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第31頁表2－3依據(jù)職層建立績效評價體系類型績效評價特征績效評價方式評價周期高層管理者基于經(jīng)營效益達成KPI考評KPI考評述職匯報一年中層管理者以任職資格為基礎，基于策略目標實現(xiàn)KPI考評KPI考評述職匯報六個月中基層員工KPI考評及基于KPI落實關(guān)鍵行為考評KPI考評行為考評季度作業(yè)類員工部門KPI分解及KPI實現(xiàn)關(guān)鍵行為每日評價KPI考評行為考評每日統(tǒng)計月度考評依據(jù)職層劃分,我們能夠設定不一樣績效評價方式,如表2－3所表示。醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第32頁管理類表2－11職類劃分范例方法二:依據(jù)工作性質(zhì)不一樣設計不一樣績產(chǎn)管理方式。首先，依據(jù)工作性質(zhì)不一樣，將企業(yè)內(nèi)部全部職位劃分為不一樣職類，如圖2－11所表示職類劃分要素1對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)高效運行和各項經(jīng)營管理決議正確性負擔直接責任技術(shù)類2對企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中選進性負擔直接責任作業(yè)類3對產(chǎn)品產(chǎn)量.質(zhì)量和生產(chǎn)成本負擔直接責任市場類4對企業(yè)產(chǎn)品品牌及市場擁有率負擔直接責任專業(yè)類5對為行政管理系統(tǒng)提供專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務質(zhì)量負擔直接責任醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第33頁表2－4依據(jù)職類劃分建立績效評價體系類型績效評價特征績效評價方式評價周期負擔管理責任各級管理者基于經(jīng)營效益達成KPI考評業(yè)績目標評價六個月或年度業(yè)務或研發(fā)普通工作人員基于業(yè)績目標承諾完成和工作改進業(yè)績目標評價計劃完成評價季度行政類或事務類工作人員基于職位應負責任和例外工作完成評價負擔責任貢獻評價季度從事例行性工作人員工作量完成評價工作量及準確性評價月度然后,經(jīng)過對每個職類工作特點進行分析,將工作特點相同,能夠采取同種績效評價方式職種合并,建立績效評價體,如表2－4所表示。醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第34頁7績效管理不但僅是結(jié)果評價，更強調(diào)過程管理當前企業(yè)中存在主要問題是將績效管理簡單了解為績效考評。主管人員認為績效管理就是在委度末或者年度末填寫那幾張表格。但實際上，績效考評絕不等于績效管理，績效考評只是績效管理循環(huán)中一個步驟?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程（見圖2－12），在這個過程中，它不但強調(diào)達成績效結(jié)果，更要經(jīng)過目標，輔導.評價.反饋等步驟，重視達成結(jié)果過程。企業(yè)必須建立一個以提升管理者人力資源為管理現(xiàn)任績效管理循環(huán)體系。人力資源管理不只是人事部門事情，而是全體管理者責任，與員工確定績效計劃，績效標準，對員工進行過程輔導以及對員工進行激勵都是作為直接管理者一線經(jīng)理人力資源管理責任，一線經(jīng)理要負擔起對人管理責任（見圖2－13）。圖2－12績效管理循環(huán)過程戰(zhàn)略目標績效指標與目標計劃與標準績效輔導改進與再計劃績效評價與反饋績效文化績效激勵醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第35頁確定績效計劃績效輔導數(shù)據(jù)搜集績效診療績效反饋再計劃plandocheckactionreplan明確績效考評目標考評者和上級主管雙方在總結(jié)上期績效前提下,結(jié)合當期工作重點,以KPI體系為指導,經(jīng)過充分溝通,共同確定和確認本季度工作計劃與目標（每個目標或標準應堅持SMART標準）設置監(jiān)控點,信息搜集及反饋渠道計劃實施過程是考評者與被考評者共同實現(xiàn)目標過程,上一級主管有責任輔導與幫助下屬改進工作方法,提高工作技能；下屬有責任向上一級匯報工作進展情況,就工作問題求援于主管進行評價,確定改進目標考評者與被考評者共同對照考評目標與工作結(jié)果,找出差距,明確下階段績效目標和改進目標?？冃Э荚u及反饋階段績效輔導階段績效計劃階段圖2－13績效管理三階段醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第36頁8完整績效管理系統(tǒng)應該由兩大部分組成,即二級KPI確定階段和績效循環(huán)階段完整績效管理系統(tǒng)應該是由兩大部分組成,即二級KPI確定階段和個人績效循環(huán)階段（見圖2－14）圖2－14績效管理基本框架集團戰(zhàn)略部門策略分解與SWOT分析集團目標確定集團策略目標分解部門目標確定二級KPI確定行為指標個人考評指標確定個人績效循環(huán)績效輔導過程部門目標分解個人目標確定績效評價與反饋醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第37頁在二級KPI確定階段，企業(yè)首先應該依據(jù)戰(zhàn)略，檢點企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境和障礙，并據(jù)此確定企業(yè)年度經(jīng)營重點，從企業(yè)KPI庫中選擇對應指標進行監(jiān)控。部門在明確企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營重點指導下，對部門經(jīng)營情況進行檢點，制訂部門對應策略目標，并從KPI庫中選擇重點監(jiān)控指標，形成二級KPI(部門目標)。，部門目標明確以后，即進入個人績效管理循環(huán)過程。普通我們將這個過程分為三個階段，即績效計劃階段、績效輔導階段和績效評價反饋階段。經(jīng)過這三個階段作用，使得績效管理最終成為一個閉循環(huán)，實現(xiàn)員工和組織績效不停提升。9高層管理強調(diào)各級管理者參加和管理責任，明確績效管理是各級管理者主要責任和工作?？冃Ч芾硎谴_保戰(zhàn)略實施有效管理工具，從這個意義上講企業(yè)全部管理者都應該負擔績效管理責任。績效管理成為全部管理者主要管理工作，不過不一樣層次和不一樣職能管理者在績效管理中責任是有所區(qū)分。高層管理者在績效管理不一樣階段負擔責任也是不一樣(見圖2—15)，主要責任包含:●明確使命追求；●確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃；●組織開發(fā)和設計戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素(CSP)和財務評價標準；●組織制訂企業(yè)年度經(jīng)營管理策略目標，提供資源和政策支持；●組織制訂企業(yè)一級KPI體系；●定時重點關(guān)注企業(yè)一級KPI變動情況，發(fā)覺問題及時組織評定；●定時召開經(jīng)營檢討會，對階段性經(jīng)營管理情況進行檢討，制訂對策●指標分解到部門，審核部門二級KPI，并確定績效考評指標權(quán)重；●部門簽署業(yè)績協(xié)議或目標責任書；●組織開展中高層管理人員中期述職。醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第38頁戰(zhàn)略規(guī)則績效考評績效監(jiān)控考評結(jié)果用于分配和激勵經(jīng)營管理目標與計劃＊明確使命追求＊設定戰(zhàn)略目標＊指導戰(zhàn)略規(guī)劃制訂＊審批戰(zhàn)略規(guī)劃＊督導戰(zhàn)略規(guī)劃落實＊制訂年度經(jīng)營方針.目標＊制訂企業(yè)年度計劃＊主持企業(yè)年度計劃會議＊主持經(jīng)營檢討會，確定改進計劃與布署改進行動＊明確考評結(jié)果與浮開工資掛鉤系數(shù)＊明確考評結(jié)果與晉升級數(shù)關(guān)系＊明確考評結(jié)果與獎金福利分配等關(guān)系＊明確考評結(jié)果與干部調(diào)配關(guān)系＊主持經(jīng)營檢討會和中期述職會,評定與考評中高層業(yè)績,明確考評結(jié)果百分比關(guān)系＊審批考評制度＊與下屬企業(yè)或部門簽署業(yè)績協(xié)議＊依靠績效匯報,關(guān)注績效變動狀況,動態(tài)協(xié)調(diào)工作關(guān)系＊及時提供關(guān)鍵資源和重點支持圖2－15高層管理者在績效管理中責任醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第39頁中層管理者主要作用是分解部門負擔組織目標，并指導和幫助下屬完成計劃目標，是績效管理實施關(guān)鍵主體之一。在績效管理中，中層管理者負擔責任主要包含:＊依據(jù)企業(yè)公布戰(zhàn)略規(guī)蚜及一級KPI體系，明確本部門年度及季度策略目標和經(jīng)營管理重點；＊設計部門二級KPI，從部門職責響應企業(yè)戰(zhàn)略和一級KPI體系；＊依據(jù)審核經(jīng)過二級KPI與企業(yè)簽署業(yè)績協(xié)議或目標責任書；＊部門績效執(zhí)行計劃設計和職位KPI設計；＊參加企業(yè)中層中期述職；＊組織部門績效考評；＊與下屬溝通確定績效改進目標與計劃。不一樣職能部門在企業(yè)績效管理系統(tǒng)中責任也是不一樣，只有對這些部門責任進行清楚定位，才能真正使各部門都參加績效管理中來（見圖2－16）戰(zhàn)略規(guī)則績效考評績效監(jiān)控考評結(jié)果用于分配和激勵經(jīng)營管理目標與計劃企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部門分管人力資源部門分管企業(yè)管理及財務部門分管圖2－16不一樣職能部門在績效管理中責任定位醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第40頁指標體系建立與KPI選擇＊KPI體系建立＊標桿基準法選擇KPI＊成功關(guān)鍵分析法選擇KPI＊策略目標分解法選擇KPI＊指標定義與描述第3章醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第41頁第1節(jié)KPI體系建立KPI(keyperformanceindicators),漢字含義為關(guān)鍵業(yè)績指標,是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決議經(jīng)過層層分解產(chǎn)生可操作性戰(zhàn)術(shù)目標,是宏觀戰(zhàn)略決議執(zhí)行效果監(jiān)測指針。通常情況下,KPI用來反應策略執(zhí)行效果。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果關(guān)鍵指標,其目標是建立一個機制,將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動,以不停增強企業(yè)關(guān)鍵競爭力和連續(xù)地取得高效益。使考評體系不但成為激勵約束伎倆,更成為戰(zhàn)略實施工具。1KPI庫與KPI體系區(qū)分企業(yè)在經(jīng)營過程中,伴隨市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部情況改變,經(jīng)營者、管理者在不一樣時期會設定不一樣戰(zhàn)略目標,管理者在不一樣時期關(guān)重視點也會有所區(qū)分,這種改變必須經(jīng)過績效指標改變和調(diào)整來引導員工將注意力集中于企業(yè)當期經(jīng)營重點。我們將企業(yè)在不一樣時期關(guān)注KPI體系稱為戰(zhàn)略導向KPI體系,而將企業(yè)不一樣時期全部KPI體系集合稱為KPI庫。企業(yè)必須建立動態(tài)開放KPI庫,經(jīng)過不停完善和積累,形成企業(yè)資源庫,依據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整從指標庫直接選取適當KPI進行考評和評價。2建立戰(zhàn)略導向企業(yè)KPI體系意義＊使KPI體系不但成為企業(yè)員工行為約束機制,同時發(fā)揮戰(zhàn)略導向牽引作用。＊經(jīng)過員工個人行為目標與企業(yè)戰(zhàn)略相契合,使KPI體系有效地闡釋與傳輸企業(yè)戰(zhàn)略,成為企業(yè)戰(zhàn)略實施工具。醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第42頁＊是對傳統(tǒng)績效考評理念(以控制關(guān)鍵）創(chuàng)新。戰(zhàn)略導向KPI體系在評價.監(jiān)督員工行為同時，強調(diào)戰(zhàn)略在績效考評過程中關(guān)鍵作用。戰(zhàn)略導向KPI體系與普通績效考評體系區(qū)分如表3－1所表示。表3—1戰(zhàn)略導向KPI體系與普通績效考評體系區(qū)分戰(zhàn)略導向KPI體系普通績效考評體系假設前提＊假定人們會采取一切必要行動以抵達事先確定目標＊假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標＊假定人們不清楚應采取什么行動以實現(xiàn)目標＊假定制訂與實施戰(zhàn)略與普通員工無關(guān)考評目標＊以戰(zhàn)略為中心，指標體系設計與利用都是為戰(zhàn)略服務＊以控制為中心，指標體系設計與利用起源于控制意圖，也是為更有效地控制個人行為服務指標產(chǎn)生＊在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生＊通常是自下而上依據(jù)個人以往績效與目標產(chǎn)生指標起源＊起源于組織戰(zhàn)略目標與競爭需要＊起源于特定程序，即對過去行為與績效修正指標組成及作用＊經(jīng)過財務與非財務指標相結(jié)合，表示關(guān)注短期效益，兼顧長久發(fā)展標準；指標本身不但傳達了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果過程＊以財務指標為主，非財務指標為輔，重視對過去績效評價(what)，且指導績效改進出發(fā)點是過去績效存在問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤收入分配體系與戰(zhàn)略關(guān)系＊與KPI值、權(quán)重相搭配，有利于推進組織戰(zhàn)略實施與組織戰(zhàn)略相關(guān)程度不高，但與個人績效好壞親密相關(guān)醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第43頁3怎樣建立KPI體系?要建立企業(yè)KPI體系，必須首先明確所建立KPI體系導向是什么，也就是我們必須首先回答以下問題：＊企業(yè)戰(zhàn)略是什么?＊成功關(guān)鍵原因是什么7＊什么是關(guān)鍵績效?＊怎樣處理好績效考評基本矛盾?怎樣協(xié)調(diào)擴張與控制，收益增加與潛力增加突出重點與均衡發(fā)展，定量考評與定性評價之間關(guān)系?＊是考評結(jié)果還是考評過程?＊應該建立一個什么樣運行機制?＊回答了上述問題以后，就要開始KPI分解。建立KPI體系普通有兩條根本：按組織結(jié)構(gòu)分解，目標一伎倆方法；按主要流程分解，目標一責任方法見圖（3－1）。經(jīng)營流程分解組織結(jié)構(gòu)分解指標體系目標一伎倆目標－責任圖3－1建立KPI體系根本醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第44頁基于建立KPI體系兩條根本，我們通常有三種方式來建立企業(yè)KPI體系:依據(jù)部門負擔責任不一樣建立KPI體系；依據(jù)職類職種工作性質(zhì)不一樣建立KPI體系；依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系。下面分別介紹這三種方式。依據(jù)部門負擔責任不一樣建立KPI體系（見圖3－2）圖3－2組織目標分解組織目標系統(tǒng)目標部門目標部門目標系統(tǒng)目標部門目標部門目標依據(jù)部門負擔責任不一樣建立KPI體系方式,主要強調(diào)部門從本身負擔責任角度,對企業(yè)目標進行分解,進而形成評價指標,這種方式優(yōu)勢在于突出了部門參加,不過有可能造成戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象發(fā)生,指標可能更多是對于部門管理責任表達,而了對于流程責任表達。醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第45頁依據(jù)部門負擔責任不一樣建立KPI體系示比如表3－2所表示。表3－2依據(jù)部門負擔責任不一樣建立KPI體系示例部門指標側(cè)重指標名稱市場部市場份額指標銷售增加率，市場擁有率，品牌認識度，銷售目標完成率，市場競爭比率客戶服務指標投訴處理及時率，客戶回訪率，客戶檔案完整率，客戶流失率經(jīng)營安全指標貨款回收率，成品周轉(zhuǎn)率，銷售費用投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本指標生產(chǎn)效率，原料損耗率，設備利用率，設備生產(chǎn)率質(zhì)量指標成品一次合格率經(jīng)營安全指標原料周轉(zhuǎn)率，備品周轉(zhuǎn)率，在制品周轉(zhuǎn)率技術(shù)部成本指標設計損失率質(zhì)量指標設計錯誤再發(fā)生率，項目及時完成率，第一次設計完成到投產(chǎn)前修改次數(shù)競爭指標在競爭對手前推出新產(chǎn)品數(shù)量，在競爭對手前推出新產(chǎn)品銷量采購部成本指標采購價格指數(shù)，原材料庫存周轉(zhuǎn)率質(zhì)量指標采購達成率，供給商交貨一次合格率人力資源部經(jīng)營安全指示員工自然流動率，人員需求達成率，培訓計劃完成率，培訓覆蓋率醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第46頁依據(jù)職類職種工作性質(zhì)不一樣建立KPI體系（見圖3－3）圖3－3依據(jù)職種分解策略目標提升客戶滿意研發(fā)職種指標1指標2指標3市場職種………生產(chǎn)積種營銷職種降低成本研發(fā)職種指標1指標2指標3市場職種………生產(chǎn)積種營銷職種由圖3－3中能夠看出,基于職類職種劃分建立KPI體系,突出了對組織詳細策略目標響應。各專業(yè)職種按照組織制訂每一項目標,提出專業(yè)響應辦法。不過,這種設置指標方式增加了部門管理難度,有可能出現(xiàn)忽略部門管理責任現(xiàn)象。而且依據(jù)職種工作性質(zhì)確定KPI體系更多是結(jié)果性指標,缺乏驅(qū)動性指標對過程描述。依據(jù)職類職種不一樣工作性質(zhì)建立KPI體系示比如表3－3所表示。醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第47頁表3－3依據(jù)職類職種建立KPI體系示例職類職種職種定義指標名稱管理服務類財經(jīng)負責資產(chǎn)計劃，管理，使用與評定工作，對企業(yè)財經(jīng)系統(tǒng)安全與效益負擔責任預算費用控制，支出審核失誤率，獎金調(diào)度達成率……人力資源開發(fā)依據(jù)戰(zhàn)略要求，保障人才供給，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提升員工整體素質(zhì)，對人力資源管理與開發(fā)系統(tǒng)有效運行負擔責任員工自然流動率，人員需求在率，培訓計劃達成率，關(guān)鍵人才流失率……市場類營銷支持及時有效地為營銷活動提供支持與服務，對企業(yè)產(chǎn)品與服務品牌認知度，忠誠度，美譽度負擔責任市場擁有率，品牌認知度，投訴處理率，客戶檔案完整率………營銷從事產(chǎn)品市場拓展與商務處理工作，及時滿足客戶需求，對企業(yè)產(chǎn)品市場擁有率與覆蓋面負擔責任銷售目標達成率，銷售增加率，銷售費用投入產(chǎn)出比，貨款回收及時完成率……采購保障原輔料有效供給，對原輔料質(zhì)量以及供給及時有效負擔責任采購任務達成率，，采購價格指數(shù)，供給商一次交貨合格率……技術(shù)類工藝技術(shù)從事原料倉儲，生產(chǎn)工藝技術(shù)支持工作，保障生產(chǎn)工藝準確實施，預防保養(yǎng)生產(chǎn)線，對生產(chǎn)步驟高效支憲負擔責任設計及時完成率，技術(shù)服務滿意度，生產(chǎn)設備技術(shù)故障停臺時數(shù)……研發(fā)從事產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)等研發(fā)與創(chuàng)新工作，對確立產(chǎn)品及技術(shù)在行業(yè)中優(yōu)勢地位負擔責任設計損失率，第一次設計完成到投產(chǎn)修改次數(shù)，單項目及時完成率醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第48頁依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系平衡記分卡關(guān)鍵思想是經(jīng)過財務,客戶,內(nèi)部經(jīng)營過程,學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動因果關(guān)系實現(xiàn)績效考評一績效改進以及戰(zhàn)略實施一戰(zhàn)略修正目標。首先經(jīng)過財務指標保持對組織短期業(yè)績關(guān)注；另首先經(jīng)過員工學習,信息技術(shù)利用與產(chǎn)品,服務創(chuàng)新提升客戶滿意度,共同驅(qū)動組織未來財務績效,展示組織戰(zhàn)軌跡（見圖3－4）圖3－4平衡記分卡關(guān)鍵思想財務角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東／投資者?財務角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東／投資者?財務角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東／投資者?財務角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東／投資者?愿景與戰(zhàn)略依據(jù)平衡記分卡建立企業(yè)KPI體系兼顧了對結(jié)果和過程關(guān)注,不過基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生全方面KPI體系還要同本年度指標精細篩選相結(jié)合。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生是全方面體系,某一年度指標詳細采取必須經(jīng)過經(jīng)營檢討來確定,這是我們下一節(jié)介紹重點醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第49頁依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系示比如表3－4所表示表3－4依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系示例指標類別指標側(cè)重指標名稱財務指標財力效益情況銷售增加率，市場擁有率，品牌認識度，銷售目標完成率，市場競爭比率資產(chǎn)運行情況投訴處理及時率，客戶回訪率，客戶檔案完整率，客戶流失率償債能力情況貨款回收率，成品周轉(zhuǎn)率，銷售費用投入產(chǎn)出比發(fā)展能力情況銷售營業(yè)增加率．資本積累率，總資產(chǎn)增加率，固定資產(chǎn)成新率，三年利潤平均增加率，三年資本增加率客戶指標價格情況價格波動比率服務情況促銷效益比率，客戶滿意度，客戶檔案完整率品牌情況產(chǎn)品上架率，動銷率，投訴處理及時率，貨款回籠率，銷售收入完成率，信息反饋及流向，相對市場擁有率內(nèi)部運行指標質(zhì)量情況原輔料采購計劃完成率，原料質(zhì)量一次達標率，正品率，工藝達標率成本情況采購價格綜合指數(shù)，原輔料耗損率，單位成品原輔料成本效率情況配送及時率，設備有效作業(yè)率，產(chǎn)品供貨周期，生產(chǎn)能力利用率學習與發(fā)指標學習指標培訓覆蓋率，關(guān)鍵人才流失率，人才適配度發(fā)展指標技術(shù)與產(chǎn)品貯備度，產(chǎn)品產(chǎn)品創(chuàng)新程度醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第50頁KPI體系建立以后，我們會發(fā)覺指標非常多，得出一套指標涵蓋范圍也比較廣，假如直接以這些指標進行監(jiān)控話，指標會顯得太多，主管們根本不可能對這幾十個指標給予同等注意。所以，我們需要對KPI進行深入分析和選擇，以確定企業(yè)當期需要重點關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績指標。通慣用三種方式來選擇KPI:一個是外部導向法，即標桿基準法，經(jīng)過選擇業(yè)界最正確企業(yè)或流程作為基準，來牽引本企業(yè)提升績效；第二種是成功關(guān)鍵分析法，即經(jīng)過提煉本企業(yè)歷史成功經(jīng)驗和要素進行重點績效監(jiān)控(見圖3—5)；第三種是采取平衡記分卡思想策略目標分解法，即經(jīng)過建立包含財務指標與非財務指標綜合指標體系對企業(yè)績效水平進行監(jiān)控(見圖3—6)。圖3－5成功關(guān)鍵分析法提升客戶滿意關(guān)鍵成功要素1（KPI維度）KPI要素1KPI要素2關(guān)鍵成功要素2關(guān)鍵成功要素3KPI指標X關(guān)鍵成功要素4醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第51頁戰(zhàn)略目標經(jīng)營重點財務策略運行策略客戶策略員工管理策略圖3－6策略目標分解法醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第52頁第2節(jié)標桿基準法選擇KPI標桿基準法是企業(yè)將本身關(guān)鍵業(yè)績行為與最強競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先、最有名望企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較,分析這些基準企業(yè)績效形成原因,在此基礎上建立本企業(yè)可連續(xù)發(fā)展關(guān)鍵業(yè)績標準及績效改進最優(yōu)策略程序與方法。標桿基準法成功關(guān)鍵在于尋找業(yè)界最正確業(yè)績標準作為參考基準數(shù)據(jù)(如,客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等)。確定最優(yōu)績效標準后,企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績標準為牽引,確定企業(yè)成功關(guān)鍵領域,經(jīng)過各部門及員工連續(xù)不停學習與績效改進,縮小與最優(yōu)基準之間差距(見圖3—7)。圖3－7標桿基準法示例指標XA企業(yè)B企業(yè)C企業(yè)基準企業(yè)本企業(yè)差異醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第53頁1標桿基準分類標桿基準能夠有不一樣選擇標準，通常有兩種分類方式:按照特征劃分或按照參考對象劃分。按照特征能夠分為三類:＊戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)標桿系統(tǒng)(總體戰(zhàn)略標準能標準、最正確實踐標準等)；＊管理職能標桿系統(tǒng)(市場營銷、人力資源、生產(chǎn)作業(yè)等)；＊跨職能標桿系統(tǒng)(客戶標準、成本標準等)。按照標桿參考對象分為三類:＊個體行為標桿＊流程標桿；＊系統(tǒng)標桿。2標桿基準法選擇指標基本程序＊詳細了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務流程與管理策略，從組成這些流程關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運行瓶頸；＊選擇與研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)業(yè)績，剖析行業(yè)領先者共性特征，構(gòu)建行業(yè)標桿基本框架；＊深入分析標桿企業(yè)經(jīng)營模式，從系統(tǒng)角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢起源(包含個體行為標桿、職能標桿、流程標桿與系統(tǒng)標桿)，總結(jié)其成功關(guān)鍵要領；＊將標桿企業(yè)業(yè)績與本企業(yè)業(yè)績進行比較與分析，找出存在差異，借鑒其成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)、能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標。醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第54頁第3節(jié)成功關(guān)鍵分析法選擇KPI成功關(guān)鍵關(guān)鍵點分析，就是要尋找一個企業(yè)成功關(guān)鍵關(guān)鍵點是什么，并對企業(yè)成功關(guān)鍵關(guān)鍵點進行重點監(jiān)控。經(jīng)過尋找企業(yè)成功關(guān)鍵，層層分解從而選擇考評KPI。基本思想是經(jīng)過分析企業(yè)取得成功或取得市場領先地位關(guān)鍵原因，提煉出造成成功關(guān)鍵業(yè)績模塊(又稱“KPI維度”)；再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對這些要素進行量化考評與分析，須將素細分為各項指標，即KPI。經(jīng)過成功關(guān)鍵分析法選擇KPI，分為三個步驟:＊經(jīng)過魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，就是明晰要取得優(yōu)異業(yè)績所必需條件和要實現(xiàn)目標。尋找企業(yè)成功關(guān)鍵，基本上要包括三方面問題:第一，這個企業(yè)為何成功，過去成功靠什么，過去成功有哪些要素；第二，分析在過去那些成功要素之中，哪些能夠使企業(yè)連續(xù)成功，哪些要素已經(jīng)成為一個企業(yè)連續(xù)成功障礙；第三，要研究作為一個企業(yè)，要面向未來，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，未來追求目標是什么，未來成功關(guān)鍵終究是什么。＊深入分解。對模塊進行解析和細化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一個“描述性”工作要求，是對維度目標細化。＊確定KPI。對于一個要素，可能有眾多用于反應其特征指標，但依據(jù)KPI考評方法要求和便于考評人員實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定KPI。指標篩選標準是:有效性，該項指標能夠客觀、最為集中地反應要素要求；量化性，盡可能使用定量化衡量指標，防止憑感覺、主觀判斷來影響考評結(jié)果公正、公平；易測算性，考評測算數(shù)據(jù)資料能夠比較輕易取得，而且計算過程盡可能簡單。醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第55頁某旅游企業(yè)對其下屬各分企業(yè)進行考評。步驟1KPI維度分析在選擇分企業(yè)KPI時候，我們首先利用魚骨圖對企業(yè)關(guān)鍵成功要素進行了分析。關(guān)鍵成功要素是確保企業(yè)組織目標實現(xiàn)主要保障，而這些關(guān)鍵成功要素也就是企業(yè)保持市場競爭力關(guān)鍵步驟，必須給予格外重視，也就是企業(yè)關(guān)鍵績效領域。企業(yè)要想達成組織目標，必須在這些關(guān)鍵領域保持較高水平。經(jīng)過我們與該旅游企業(yè)管理層重復討論，最終確定了該企業(yè)作為旅游企業(yè)關(guān)鍵成功要素一共有四項:第一項市場領先；第二項客戶服務；第三項利潤增加；第四項組織建設(見圖3—8)。案例分析提升客戶滿意客戶服務市場領先組織建設利潤增加圖3－8某旅游企業(yè)分企業(yè)成功關(guān)鍵分析醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第56頁步驟2KPI要素解析KPI維度確定以后，也就是成功關(guān)鍵確定以后，我們進行了深入解析。這種解析過程主要是處理以下幾個問題：（1）每個維度內(nèi)容是什么?（2）怎樣確保這些維度目標能夠?qū)崿F(xiàn)?（3）每個維度目標實現(xiàn)關(guān)鍵辦法和伎倆是什么?（4）維度目標實現(xiàn)標準是什么?我們對該四個KPI維度進行了深入解析（見圖3－9）圖3－9某旅游企業(yè)KPI要素解析圖市場領先市場競爭力市場拓展力品牌影響力利潤增加應收帳款費用控制純利潤組織建設人員紀律文化客戶服務客戶滿意客戶資源管理醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第57頁步驟3選擇KPI要素深入細化，就是KPI設計和選擇了。對指標選擇有三個要求:第一是有效性，就是要求所設計指標能夠客觀地，最為集中地反應要素要求；第二是可量化，所設計指標應該盡可能能夠量化，能夠評價出來，盡可能防止憑主觀判斷影響；第三是易測量，怎樣來衡量每一個KPI要素，衡量指標可能有若干項，應該選擇考評，測算數(shù)據(jù)資料能夠比較輕易取得，而且計算過程盡可能簡單輕易指標來進行衡衡量。關(guān)于這一點，我們僅以市場依靠維度分解為例進行說明（見圖3－10）圖3－10某旅游企業(yè)KPI選擇示例市場領先市場競爭力市場拓展力品牌影響力當期接待團次當期接待人次當期營業(yè)收人新客戶數(shù)量新業(yè)務營業(yè)收入增加市場宣傳有效性醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第58頁步驟4匯總形成某旅游企業(yè)分企業(yè)一級KPI表（見表3－5）表3－5某旅游企業(yè)分企業(yè)一級KPI表KPI維度KPI要素KPI市場領先市場競爭能力當期接待團次當期接待人次當期營業(yè)收入市場拓展能力新客戶數(shù)量新業(yè)務營業(yè)增加率品牌影響能力市場宣傳有效性客戶服務客戶滿意度客戶對品牌認知度每團次客戶投訴數(shù)量客戶資源管理客戶檔案管理利潤增加應收帳款回款速度．期限呆帳，壞帳數(shù)量費用控制辦公費用業(yè)務招待費用純利潤純利潤目標達成率組織建設人員骨干人才離職率干部輸出數(shù)量紀律性總企業(yè)政策執(zhí)行情況文化員工綜合滿意指數(shù)醫(yī)療企業(yè)以KPI為核心的績效管理第59頁步驟5二級KPI建立在成功關(guān)鍵分析法中,二級KPI建立方法和一級KPI建立方法是基本雷同,只是分析對象有所區(qū)分。我們?nèi)砸阅陈糜纹髽I(yè)計劃高度部門為例進行說明,如圖3－11和圖3－12所表示。圖3－11