人力資源全案■第2部分

規(guī)章運用范本及各類績效考核指標

績效考核才旨標及運用范本相關說明

績效考核指標及運編碼版本

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用范本相關說明頁次1/3修改狀態(tài)

1.什么是績效考評

績效考評指的是針對被考評者所承擔的工作，應用科學的指標進行定性和定量分析，對被

考評者工作行為的實際效益和貢獻進行考核和評價.

績效考評通常包括被考評者品德、能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績以及個性適應(即被考評

者的性格、能力是否與其擔任的工作相適應)等5個方面的內容.

在考評過程中，需要堅持6個基本原則：

(1)客觀、公平與開放原則；

(2)及時將結果反饋給被考評者的原則；

(3)將考評規(guī)章化，并定期實施的原則；

(4)切實可行的原則；

(5)定性考評與定量考評相結合的原則；

(6)印象考評與數(shù)據精確考評相結合的原則.

2.傳統(tǒng)績效考評存在的問題

目前，關于績效考評的圖書非常多,這些圖書介紹的方法，以及確定的指標，從理論上說相當

完善，實用性卻不敢恭維.就我們了解的情況看，傳統(tǒng)績效考評明顯存在以下幾個問題：

(1)量化困難.傳統(tǒng)的績效考評彳艮多指標量化10分困難，難保精確和公平.更嚴重的后果

是,因為難以量化，考評流失形式,或者僅憑印象打分.

(2)強調考核到個人的局限性.傳統(tǒng)的績效考評強調考評到個人，這在操作上不太現(xiàn)實，

如果這項工作由人力資源部來實施，人力資源部并不了解每1個干部及員工的實際工作情

況,考評難免失真；如果這項工作交由各職能相關部門實施,人力資源部進行復核，也存在問題：

出于相關部門保護原因，相關部門負責人可能將每1個干部及員工都評出高分，缺乏客觀性，人

力資源部因為不了解實情,復核也等于走形式.

(3)強調個人考核，輕視相關部門考核，不利于激發(fā)相關部門干部及員工的團隊合作精神,

有時候，為了利益之爭，相關部門干部及員工之間還可能出現(xiàn)不正當競爭.

(4)公平性問題.考評到個人，并且以此考評在整個公司來評比優(yōu)劣，顯然是不公平的，因為

各個相關部門職能不1樣，各個干部及員工的工作不1樣缺乏可比性，甲相關部門的優(yōu)秀干部

及員工作出的

相關說明

編制人員審核人員批準人員一

編制時間審核時間批準時間

(續(xù))

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用范本相關說明頁次2/3修改狀態(tài)

貢獻，可能遠不及乙相關部門優(yōu)秀干部及員工作出的貢獻，但兩者的獎金卻可能是1樣多.

可能正是因為傳統(tǒng)績效考評實用性低的原因彳艮多企事業(yè)單位的績效考評實際上開展得

很差.在2002年里，我們曾經對30家中型企事業(yè)單位的人力資源管控現(xiàn)狀進行調查，這些企

事業(yè)單位在它們所處的行業(yè)中，都名列前茅，結果我們卻遺憾地發(fā)現(xiàn)：97.23%的企事業(yè)單位都

制定了較完善的考評規(guī)章，但真正按規(guī)章在考評的企事業(yè)單位,卻不到10%.被調查企事業(yè)單

位的考評主管幾乎都承認他們的考評純粹是走形式,幾乎完全憑印象打分.當我們問他們既然

是走形式，為什么還要考評時，他們說：總得有1個相關標準來決定工資分配，如果連形式也不

走1下，工資就發(fā)不下去.

3.績效考評指標及應用范本的特色

績效考證指標及應用范本是我們在實踐中總結出來,并經過較長時間實際應用而形成的

1套考評工具，它包括各種指標和表單.

該范本具有以下特色：

（1）強調實用性.該范本中的指標幾乎涵蓋了企事業(yè)單位經營管控的所有主要工作，具有

很強的實用性.

（2）徹底簡單化.該范本跨過了復雜的考核理論,將復雜的績效考評指標化、表單化，使考

評變得極其簡單.

（3）將考評分為兩個層次，強調相關部門考評.我們認為,考評分兩個層次：第1個層次是

相關部門考評（同樣也是對相關部門負責人的考評），第2個層次是對各相關部門干部及員

工個人的考評.在第1個層次中，進行相關部門考評（相應地也就進行了相關部門負責人考評）

主要由人力資源部會同相關負責人來實施，在此考評基礎上，將整個公司待分配收益劃塊到各

相關部門；在第2個層次中，考評主要由各相關部門負責人或者分管副總進行,將已經劃塊到

相關部門的待分配收益進行再分配，最后落實到每個人頭上.在第2個層次中，由于相關部門整

體收益已經明確，就不存在相關部門保護問題了，而且，相關部門收益靠相關部門整個團隊努

力去爭取，有助于激發(fā)相關部門的團結拼搏精神.（4）范本堅持這樣的考評思想：首先明確

責任，然后依據責任確定指標,最后根據指標設置考評分值表和評分方法，在每1類考核中，我

們都分為“劃分責任"、"考核指標"和"考核辦法"，真正實現(xiàn)"負什么責，考核什么內容".

4.績效考評指標及應用范本的使用

本套范本可以按以下方法使用：

相關說明

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編制時間審核時間批準時間

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（1）復制范本，作為考評手冊,下發(fā)到相關相關部門和干部及員工,1方面使考評方與被考

評方加強溝通，另1方面增加考評工作的透明度，再1方面使被考評者知道自己的努力方向.

（2）該范本包括兩個層次，第1個層次是對相關部門（也即對相關部門負責人）考評，第2

個層次是對個人考評.在第1個層次里，分為"財務類考核"、"營銷類考核"、"生產類考核”、

"行政人事類考核"（該套范本是以制造企事業(yè)單位為例，其他類型企事業(yè)單位可以在指標類

別上進行取舍），這幾類考核分別進行，最后將各相關部門（也即相關部門負責人）的各類得

分加總并求出平均值，按平均值高低對相關部門（也即相關部門負責人）排序，高者為優(yōu)，低者

為劣.第2個層次的考核與傳統(tǒng)的考核差不多，主要由各相關部門實施.

需要說明的是，以相關部門考核為主，也存在公平問題（相關部門之間失去公平），因為各

相關部門職能不1樣,各相關部門的指標數(shù)量也不1樣.為了消除這1影響，我們在指標考核分

值設置上已作了考慮.如果需要進1步顯示公平，可以在平均值的計算中采用加權平均法，尤其

是大型企事業(yè)單位可以根據具體情況設置各類指標的權重.

另外，在使用范本時需要注意兩點：

第1,由于指標眾多，當期考核時，有的指標對應的業(yè)務可能沒有發(fā)生，此時，則1律按滿分

計算.

第2,當1個指標涉及幾種計算方法時，選擇其中1個，并且堅持這1選擇，禁止隨意更換,

以使期間與期間之間具備可比性.

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管控人員績效考核管控辦法

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第1章總則

第1條指導思想

以公司價值創(chuàng)造為核心，使業(yè)績透明化和管控系統(tǒng)化,把經營業(yè)績與公司、相關部門和個

人

的回報相結合，保證公司整體戰(zhàn)略目標得以層層分解和貫徹，并指導干部及員工不斷發(fā)展.

第2條適用范圍

本辦法適用于公司各中心、司屬各職能相關部門、分廠中層以下（含）管控管控人員（包

括公司各中心、司屬各職能相關部門經理、副經理、分廠廠長、副廠長、主任、副主任、生

產區(qū)長、

廠長助理、經理助理、主任助理、主管、科長、生產線長、專員）.

各分（子）公司可參照公司考核辦法制定各單位內部管控人員考核辦法并自行組織實施

（各分（子）公司財務負責人統(tǒng)1由公司財務管控相關部門進行考核）.

公司副總經理以上（含）高層管控者按照公司現(xiàn)行管控辦法考核.

第3條考核目的

為進1步建立和完善公司的績效考核體系和激勵約束機制,對各級管控人員的價值創(chuàng)造

過程及結果進行客觀、公正的評價，并通過此評價合理地進行價值分配，促進各級管控人員

與企事業(yè)單位共同發(fā)展，特制定本辦法.

第4條考核原則

管控人員考核必須堅持公平、公正、公開的原則，嚴格依據價值創(chuàng)造的結果（業(yè)績）和

價值創(chuàng)造過程中的表現(xiàn)，實現(xiàn)管控人員的薪資、獎勵、職位升降與考核結果緊密結合.公司管

人員績效考核工作遵循以下原則：

（1）以業(yè)績和能力為導向；

（2）定性考核與定量考核相結合；

（3）公開、公正；

（4）多角度考核.

第5條考核用途

考核結果的用途主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）薪酬分配；

（2）職務升降；

（3）崗位調動；

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(4)干部及員工培訓.

第2章考核組織管控

第6條總裁辦職責

，僦辦是公司考核的最高決策機構，組織負責人公司的管控人員考核工作，承擔以下職責：

(1)考核管控規(guī)章及相關規(guī)章修訂的審核批示；

(2)最終處理各級管控人員的考核申訴；

(3)最終綜合權衡調節(jié)整體考核結果；

(4)參加階段績效考核會，對本階段的公司管控人員績效進行分析，提出建議和意見.

第7條企事業(yè)單位管控部及其職責

企事業(yè)單位管控部是中層管控人員考核工作的具體組織執(zhí)行機構,代表總裁辦承擔以下

職責：

(1)參與編制公司管控人員績效考核規(guī)章；

(2)對管控人員考核各項工作進行培訓與指導并為各相關部門提供相關咨詢；

(3)匯總經總裁辦審核批示后的年度和月度計劃，作為各相關部門年度及月度考核的基

礎；

(4)組織實施考核，收集考核數(shù)據，并傳遞到各個考核主體；

(5)收集各相關部門的《月度績效考核表》，統(tǒng)計匯總各個相關部門的評分結果；

(6)對相關部門考核過程進行監(jiān)督與檢查；

(7)通報相關部門月度、年度考核工作情況；

(8)協(xié)調、處理相關部門考核申訴的具體工作；

(9)將相關部門考核相關結果通報各相關相關部門和人力資源薪酬管控崗位.

第8條公司人力資源部及其職責

人力資源部是公司管控人員考核工作的具體組織執(zhí)行機構，承擔以下職責：

(1)修訂管控人員考核管控規(guī)章；

(2)對各項管控人員考核工作進行培訓與指導；

(3)在考核周期內全程參與目標值的商定、變更和管控；

(4)對各相關部門考核過程進行監(jiān)督與檢查,規(guī)范考核過程；

(5)組織各考核主體對被考核人進行評分，收集各相關部門中層以下人員的《月度績效

考核表》，匯總統(tǒng)計考核評分結果；

(6)組織處理考核異議；

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管控辦法頁次3/9修改狀態(tài)

(7)建立考核檔案，作為薪酬調整、職級調整、崗位調動、培訓I、獎勵懲戒等的依據.

第9條各相關部門負責人的職責

(1)負責本相關部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管控；

(2)負責處理本相關部門關于考核工作的申訴；

(3)負責對本相關部門考核工作中不規(guī)范行為進行糾正與處罰；

(4)負責幫助本相關部門管控人員制定年度、月度工作計劃和考核相關標準；

(5)負責所屬干部及員工的績效面談，并幫助干部及員工制定改進計劃；

(6)負責匯總、統(tǒng)計、申請與績效考核有關的數(shù)據，并對考核數(shù)據的真實性負責.

第10條回避規(guī)章

1.企事業(yè)單位管控部應當回避本相關部門的相關部門考核結果和處理意見，其考核結果

和處理建議由總裁負責完成，直接交給人力資源部薪酬管控.

2.人力資源部經理應當回避本人的考核結果和處理意見，其考核結果和處理建議由總裁

負責完成，直接交給人力資源部薪酬管控.

3.企事業(yè)單位管控部、人力資源部其他人員應當回避本人的考核結果和處理意見，其考

核結果和處理建議由人力資源部經理負責完成，直接交給人力資源部薪酬管控.

4.各相關部門副經理對直接下級的考核結果直接交給經理，由經理匯總本相關部門全體

人員的考核結果，直接交給人力資源部薪酬管控.

第101條考核周期

各級管控管控人員考核以月度考核和半年度考核相結合.

第102條考核維度

1.考核維度是指對考核對象考核時的不同角度、不同方面.

2.每1個考核維度由相應的測評指標組成，對不同的考核對象采用不同的考核維度、不

同的測評指標.

3.績效：衡量被考核人員通過努力所取得的工作成果,從以下3個方面考核：

(1)任務績效：體現(xiàn)本職工作任務完成的結果.每個崗位都有對應崗位職責的任務績效

指標；

(2)周邊績效：體現(xiàn)對相關相關部門的服務結果；

(3)管控績效：體現(xiàn)管控人員對下屬工作管控的結果.

4.態(tài)度：指被考核人員對待工作的態(tài)度和工作作風.態(tài)度考核分為積極性、協(xié)作性、

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管控辦法頁次4/9修改狀態(tài)

責任心、紀律性考核.

5.能力：指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質能力.

能力維度考核分為素質能力和專業(yè)技術能力.

第103考核程序

1.各考評主體對各相關部門正職進行考評評分，企事業(yè)單位管控部統(tǒng)計匯總后形成考核

報告,經各業(yè)務模塊分管負責人審核后進行排序評級.

2.企事業(yè)單位管控部將相關部門考核結果反饋到相關相關部門負責人.

3.相關部門正職及副職對下屬進行評分并根據得分確定下屬的綜合評定等級，上報人力

資源部，人力資源部將所有綜合評定結果上報各業(yè)務模塊分管負責人審核.

4.審核批示后的考評結果反饋到各相關部門，由各相關部門正職將最終考評結果反饋給

相關被考評人，并對工作成績進行肯定或表揚，對問題與不足提出改進方向.

5.A*資源I漪考泌鏢整理歸檔根據個人得分計算各級管控管控人員的月簸虹資.

第3章中層管控管控人員考核流程

第104條考核對象：公司各中心、司屬各職能相關部門經理、副經理、主任、分廠

廠長、

副廠長、生產區(qū)長、廠長助理.

第105條考核主體：由相關部門分管副總經理或總經理對相關部門進行考核.

第106條月度考核維度與權重：

考核維度考核人月度考核權重備注

滿意度評估直接上級10%滿意度評價表

工作業(yè)績直接上級50%月度績效考核表

內部管控總裁辦20%月度績效考核表

相關部門互評總裁辦10%相關部門互評表

其他總裁辦10%月度績效考核表

第107條月度考核時間

月度末次月1日~1。日

第108條考核流程

1.總裁辦在月度初啟動考核工作.上月的考核評定和下月工作計劃確定1起啟動：

2.直接上級根據公司經營計劃和實際工作要求，就本月度主要工作任務、考核相關標準

等

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內容與被考核人面談，并就業(yè)績指標、權重、考核相關標準等內容共同討論，參照公司《關鍵

業(yè)績指標（KPI）手冊》填寫《關鍵業(yè)績指標（KPI）選項卡》，后申請總裁辦；總裁辦根據

各系統(tǒng)《關鍵業(yè)績指標（KPI）選項卡》設計出各相關部門《月度績效考核表》，確定后雙方

各持1份，作為本月度的工作指導和考核依據.

計劃執(zhí)行過程中，被考核人直接上級須及時掌握計劃執(zhí)行情況,若出現(xiàn)重大計劃調整，需

經被考核相關部門負責人及其分管負責人共同商定，方可在總裁辦月中辦公會上提出變更相

應的相關部門績效考核表，明確指出工作中的問題才是出改進建議，并重新填寫相應的《月度績

效考核表》，報總裁批準后方可生效.

3.月末考核：

（1）考核期間,各相關部門提供生產經營、財務等方面的詳細數(shù)據資料給總裁辦.

（2）月度末，直接上級就工作績效與被考核人面談,共同總結上月度任務目標完成情況

（同時討論確定下月度的目標、計劃），根據《滿意度評價表》獨立提出考評意見，并傳遞給

總裁辦.

（3）月度末，總裁辦下發(fā)《相關部門互評表》給相關聯(lián)相關部門負責人，由其獨立對被考

核人提出考評意見，并傳遞給總裁辦.

4.統(tǒng)計匯總考核得分：

總裁為*艮據收集到的被考核人的評分資料、對比考核相關標準，明確被考核相關部門各

項指標實際完成情況，進行統(tǒng)計、匯總、計算各項指標得分，填寫《月度績效考核表》.

5.計算個人月度考核得分：

副經理/經理級管控人員各項考核指標綜合得分為本人月度績效考核實得分值.

6.審核批示個人月度考核結果：

考核期結束后的次月12日前，總裁辦匯總所有考核結果與數(shù)據，并按分管副總經理或總

經理一總裁流程進行審核批示.

7.考核結果反饋：

審核批示后，由分管負責人將相關部門考核結果反饋分管相關部門負責人，并負責進行解

答.如相關部門負責人對結果提出質疑，可以提請申訴.

第4章中層以下管控人員考核流程

第109條考核對象：公司中心、司屬各職能相關部門（分廠）經理助理、主任助理、科

室

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名

管控辦法頁次6/9修改狀態(tài)

主管、科長、生產主管、線長、專員、各類會計、出納、質檢員、結構設計師、外觀設計師、

審計監(jiān)察員、計劃員、工藝定額員、配（發(fā)）貨員、采購計劃員、中級以上機電維修工（含）.

第210條考核主體：由相關部門副經理或經理進行考核.

第2101條考彳亥維度與權重：

考核維度權重考核主體備注

工作業(yè)績50%直接上級月度績效考核表

工作態(tài)度20%直接上級月度績效考核表

工作能力20%直接上級月度績效考核表

其他10%人力資源部月度簌考核表

第21025吳月度考核時間

月度末次月1日一10日

第2103<能考核流程

1-啟動芝緞

人力資源部在月度初啟動考核工作.上月度的考核評定和下月度的工作計劃確定1

起啟動.

2.確定名施效目標.

直接上級根據公司經營計劃和實際工作要求，就本月度主要工作任務、考核相關標準等

內容

與被考核人面談，并就業(yè)績指標、權重、考核相關標準等內容共同討論,設計出本相關部門管

控人員《月度￡責效考核表》，確定后雙方各持1份，作為本月度的工作指導和考核依據.

計劃執(zhí)行過程中，若出現(xiàn)重大計劃調整，須變更相應的部室管控人員月度績效考核表.

被考核人直接上二級須及時掌握計劃執(zhí)行情況，明確指出工作中的問題，提出改進建議.

3.月末W緞

月度結束后，直接上級就工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度與被考核人面談，共同總結上

月度任務目標完成情況（同時討論確定下月度的目標、計劃），根據《月度績效考核表》獨

立提出考評意見，在本相關部門管控人員《月度績效考核表》中填寫.

4.統(tǒng)計》二總考核得分.

人力資源部根據收集到的被考核人的評分資料、對比考核相關標準，明確被考核相關部

門各項指標實區(qū)完成情況，進行統(tǒng)計、匯總、計算各項指標得分，填寫《月度績效考核表》.

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5.計算個人月度考核得分.

中層以下管控管控人員月度綜合考核實得分值=本人績效考核評估實得分值x60%+

直接上級績效考核評估實得分值,40%

6.審核批示個人月度綜合考核結果.

考核期結束后的次月12日前，人力資源部匯總所有考核結果,并按相關部門負責人—各

相關部門分管負責人流程進行審核批示.

7.個人月度綜合考核結果反饋.

直接上級將最終考核結果反饋給被考核人，雙方就考核結果面談.直接上級要明確指出被

考核人的成績與不足，聽取被考核人的意見并詳細記錄.

第5章考核結果的應用

第2104考核結果等級分布

分數(shù)段101~102分91~100分81~9。分71~8。分70分以下

等級ABCDE

第2105條考核分值計算

1.考核基準分為100分，超越激勵20分，最高得分不超過120分.超越激勵分值必須分

布在工作業(yè)績這1維度中；

2.為了維護績效考核的平衡性，各中心、司屬相關部門被納入績效考核范圍的中層以下

人員，當月考核等級為A的人數(shù)不超過本相關部門納入考核總人數(shù)25%;等級為B的人數(shù)應

不超過本相關部門納入考核總人數(shù)25%;等給為C的人數(shù)應不超過本相關部門納入考核總

人數(shù)25%;等級為D及以下的人數(shù)不得低于本相關部門納入考核總人數(shù)的25%.

實得績效工資=（本人月度績效工資相關標準額/100x本人月度績效實得分）/本人

月度

相關標準出勤天數(shù)X本人月度實際出勤天數(shù)

第2106條考核結果與調薪

1.考核結果將直接由黝向各級管控1鴦控人員下半年二匚資序列的變動；

考核結果ABCDE備注

0.當職務不發(fā)生變化時，工資序列只

工資序列升降級數(shù)10

512能升到該職位的最高級

2.工資序列升（降）每年1次,在每年2月份和8月份根據半年度考核結果進行調整,

半年度考核結果=￡半年度每月考核分/6;

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名

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3.干部及員工崗位調動、職務晉升，工資職級調整可不受公司規(guī)定的調薪時間限制；

4.干部及員工具有下列條件之1者，工資將破格降級：

(1)職務降聘或免聘；

(2)因本人過錯，給公司造成重大經濟損失或損害公司形象者；

(3)多次或重復違反公司和所在單位規(guī)章規(guī)章者；

(4)因個人能力或身體原因,長期無法勝任或實際未行使本職務(或崗位)職權者.

第2107條職務升降

1.考核星果】敲響各級管控管控人員的職務升降；

2.進行職務晉升，必須同時具備以下條件；

(1)半年度考核結果為A;

(2)通過有關相關部門組織的綜合測評；

(3)上級崗位有空缺,或公司有上級崗位儲備需求；

(4)滿足以上條件者職務可晉升1級.

3.管控人員半年度綜合考核結果為D者,即降聘或免聘(調整工作崗位或免職).

4.經審核批示破格晉升或降職者,不受考核結果限制.

第6章考核面談與績效改進

第2108條考核面談

管控人員考核的核心是結合管控人員的管控目標和工作目標計劃,目的是對管控人干部

及員工作進行監(jiān)督和指導，在工作思路和績效改進方面提供幫助.因此，考核結束后，考核者應

當與被考核者進行面談.

第2109條中層管控管控人員績效面談

1.分管負責人在考核期結束后次月20前,依據考核結果，與被考核者就績效改進與能力

提升進行溝通；

2.總裁辦I艮據每季度管控人員考核綜合結果，召開由各相關部門分管負責人和被考核相

關部門參加的業(yè)績質詢會，對各相關部門本季度業(yè)績及管控問題進行研討，指導各相關部門提

出行動改進措施，并報總裁辦備案，由總裁辦跟蹤、檢查、監(jiān)督執(zhí)行.

第310條中層以下管控管控人員績效面談

1.各相關部門負責人在考核期結束后次月20日前，依據考核結果,與被考核者就績效改

進與能力提升進行溝通；

2.各相關部門分管負責人根據半年度管控人員考核綜合結果，召開由分管相關部門負責

人和被考核者參加的業(yè)績質詢會，對被考核者半年度工作業(yè)績及管控能力提升進行研討，指導

被考核

者提出行動改進措施，并報人力資源部備案,由人力資源部跟蹤、檢查、監(jiān)督執(zhí)行.

第3101條績效改進

考核面談和業(yè)績質詢?yōu)榭己苏吲c被考核者就績效改進與能力提升所進行的溝通應做?I：

1.以產供銷為主要導向、以數(shù)據為基礎、以解決問題為目的、對事不對人；

2.讓被考核者了解自身工作的優(yōu)、缺點；

相關說明

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(續(xù))

管控人員績效考核編碼版本

名

管控辦法頁次9/9修改狀態(tài)

3.對下1階段工作的目標和要求意見1致；

4.討論制定雙方都能接受的書面績效改進行動方案和培訓計劃，并有考核主管相關部門

跟蹤、檢查、監(jiān)督執(zhí)行.

第7章考核結果的管控

第3102條考核指標和結果的修正

考核結束后人力資源部每月還應對受客觀環(huán)境變化等因素影響較大考核指標和考核結

果進行修正.

第3103條考核結果反饋

被考核者有權了解自己的考核結果，人力資源部應在考核結束后5個工作日內,向被考

核者通知考核結果.

第3104條考核結果歸檔

考核結束后考核結果作為保密資料.

第3105條考核結果申訴

1,申訴受理機構

被考核人如果對考評結果持有異議，可以采取書面形式向總裁辦、人力資源部申訴.公

司總裁辦是管控人員考核申訴的最終處理機構.1般申訴由人力資源部負責調查協(xié)調提

出建議.

2.提出申訴

中層管控管控人員的申訴由公司總裁辦直接決定是否受理以及如何處理答復，中層以下

管控管控人員以書面形式向人力資源部申請申訴書.申訴書內容包括：申訴人姓名、相關部

門、

申訴事項、申訴事由.

3.申訴受理

(1)受理相關部門接到管控人員申訴后，應在3個工作日內做出是否受理的答復.對于

申訴事項無客觀事實依據，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理.

(2)受理的申訴時間，首先由受理相關部門對干部及員工申訴內容進行調查，然后與管控

人員直接上級、相關上級進行協(xié)調、溝通.不能協(xié)調的，上報總裁辦處理.

(3)申訴處理答復：總裁辦應在接到申訴申請書的15個工作日內明確答復申訴人；

不能答復的，應在20個工作日內,對干部及員工申訴內容進行再調查，最遲明確答復不能超過

30個工作日.總裁辦的答復為最終答復.

第8章附則

第3106條本辦法由公司人力資源部負責制訂、解釋及修訂,企事業(yè)單位管控部、人力

資源

部共同組織推行，總裁辦負責跟蹤、監(jiān)督執(zhí)行；

第3107條本辦法自200x年x月x日起開始正式執(zhí)行.公司有關管控人員績效考核的

文件、規(guī)章不再生效.

相關說明

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財務類考核/資金籌集管控考核/責任劃分

財務類考物資金籌集編碼版本

名

管控考核;責任劃分頁次1/1修改狀態(tài)

資金籌集管善控由財務總且導負總體責任，財務相關部門負責具體責任,其他各相關部門在職

責范圍內對涉及財務事項的'管控負管控責任.

具體如下

(1)審查相關部門報出的資本性支出申請及固定資產購置計劃。

(2)匯總編制公司年度固定資產購置計劃。

(3)檢查年度固定資產購置計劃的執(zhí)行情況。

(4)審查各項經營性支出預算。

1財務部卜(5)匯總編制公司資金使用計劃及籌資計劃。

(6)籌集公司所需資金。

(7)控制籌資成本。

財(8)組織公司資本金及負債的會計核算。

務(9)及時提供籌資所需會計信息。

總(10)本部門費用預算編制及執(zhí)行。

監(jiān)r(l)審查各部門報出的固定資產購置申請。

1機電設備部|<

(2)匯總上報固定資產購置計劃。

1(3)本部門費用預算的編制及執(zhí)行。

其他部門「各自所在部門費用預算的編制及執(zhí)行。

相關說明

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財務類考核/資金籌集管控考核/考核指標

財務類考核/資金籌集編碼版本

名稱

管控考核/考核指標頁次1/1修改狀態(tài)

資金籌集管控考核指標是與責任劃分相對應的，具體指標如下：

1.財務部考凝標

定性指標

(1)年度固定資產購置計劃的審查編報情況.

(2)年度固定資產購置計劃完成情況.

(3)年度公司資金預算審查編報情況.

(4)年度公司籌資計劃編報情況.

(5)資金計劃完成情況.

(6)本相關部門日常資金使用計劃編報情況.

定量指標

(1)籌資計劃完成率.

籌資計劃完成率=實際籌資額+計劃籌資額X100%

(2)籌資成本控制率.

籌資成本控制率=實際籌資成本+計劃籌資成本x100%

2.機電設備部考核指標

定性指標

(1)固定資產購置申請審查情況.

(2)固定資產購置計劃完成情況.

(3)本相關部門日常資金使用計劃編報情況.

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財務類考核/資金籌集管控考核;考核方法

財務類考核/資金籌集編碼版本

T小

管控考核;考核方法頁次1/2修改狀態(tài)

1.財務部考核分值表

考核對象:財務部考核時間：

指標類別指標分值實際得分備注

(1)年度固定資產購置計劃的審直編報情況5

(2)年度固定資產購置計劃完成情況10

(3)年度公司資金預算審查編報情況5

(4)年度公司籌資計劃編報情況5

定性指標

(5)資金計劃完成情況10

(6)本相關部門日常濱金使用計劃編報情況5

(1)籌資計劃完成率35

(2)籌資僻控制率25

定量指標

合計100

參考評分方法

(1)定性指標.

1海區(qū)定資產購置計劃K瑋穹描艮愉兄優(yōu)秀5分艮好3分,1股1分差0分

2)"年度固定資產購置計劃完成情況”：優(yōu)秀10分，良好6分,1般2分，差0分.

3)"年度公司資金預算審查編報情況”：優(yōu)秀5分，良好3分,1般1分差0分.

4)”年度公司籌資計劃編報情況"：優(yōu)秀5分，良好3分,1般1分，差0分.

5)"資金計劃完成情況"：優(yōu)秀10分良好6分,1股2分差0分.

6)"本相關部門日常資金使用計劃編報情況"：優(yōu)秀5分，良好3分,1般1分，差0分.

(2)定量指標.

1)"籌資計劃完成率"：以計劃為基數(shù)，達到計劃給30分；每超過計劃1%則在30分基

礎上加1分,35分為上限；每低于計戈IJ1%貝帆1分，扣完為止.

2)”籌資成本控制率”：以計劃為基數(shù)，達到計劃給20分；每｛軒計劃1%則在30分基

礎上加1分,25分為上限；每高于計劃1%貝II扣1分，扣完為止.

相關說明

編制人員審核人員批準人員

編制時間審核時間批準時間

(續(xù))

財務類考核/資金籌集編碼版本

名稱

管控考核/考核方法頁次2/2修改狀態(tài)

2.機電設備部考核分值表

考核對象：機電設備部考核時間：

指標類別指標分值實際得分備注

(1)固定資產購置申請審置情況10

(2)固定資產購置計劃完成情況85

(3)本相關部門日常資金使用計劃編報情況5

定性指標

定量指標

合計100

參考評分方法

定的旨標.

(1)"固定資產購置申請審查情況"：優(yōu)秀10分，良好6分,1般2分，差0分.

(2)"固定資產購置計劃完成情況"：優(yōu)秀85分，良好60分,1股30分，差0分.

(3)"本相關部門日常資金使用計劃編報情況"：優(yōu)秀5分，良好3分,1般1分，差0分.

相關說明

編制人員審核人員批準人員

編制時間審核時間批準時間

財務類考核/貨幣資金使用管控考核/責任劃分

財物類考初貨幣資金使編碼版本

名

用管控考物責任劃分頁次1/1修改狀態(tài)

貨幣資金.使用管控由財務總監(jiān)負總體責任，財務相關部門負具體責任，其他各相關部門在

職責范圍內先t涉及財務事項的管控負責.

具體如下

(1)編制貨幣資金收支計劃并檢查其執(zhí)行情況。

(2)制定各項貨幣資金控制制度并負責其日?？刂?。

(3)組織資金調度，保持貨幣資金正常合理余額。

(4)確定備用金的使用范圍和使用額度，制定備用金的報銷制度。

1財務部卜(5)貫徹執(zhí)行有關貨幣資金管理的各項規(guī)章制度，嚴格審查有關

貨幣資金的收、付憑證的真實性和合法性。

財(6)具體處理公司貨幣資金的舊常收、支業(yè)務。

務(7)正確組織貨幣資金核算，及時提供計劃控制所需數(shù)據。

總(8)負責現(xiàn)金和銀行存款的管理，保證貨幣資金的安全完整。

監(jiān)(9)反映、監(jiān)督備用金的管理和報銷情況。

(1)了解公司的貨幣資金供求和收支情況。

’1其他部門卜

(2)制定并落實貨幣資金和備用金的各項管理制度。

?(3)制定相應的崗位責任制。

相關說明

編制人員審核人員批準人員

編制時間審核時間批準時間

財務類考核/貨幣資金使用管控考核/考核指標

財務類考核/貨幣資金使編碼版本

名稱

用管控考勘考核指標頁次1/2修改狀態(tài)

貨幣資金使用管控考核指標是與責任劃分相對應的，具體指標如下：

財務部

1.定性指標

(1)貨幣資金收支計劃的編制相關質量和檢查力度.

(2)各項貨幣資金的控制規(guī)章的制定情況.

(3)資金調度的滿意程度.

(4)備用金的管控相關質量.

(5)貫徹執(zhí)行各項政策法規(guī)、規(guī)章規(guī)章情況.

(6)各項貨幣資金管控的管控水平.

2.定量指標

(1)貨幣資金收(支)計劃實施差異率.

貨幣資金收(支)計劃實施差異率=收入(支出)實際數(shù)十收入(支出)計劃數(shù)X100%

(2)貨幣資金管控的賬、實相符程度(發(fā)生差錯的次數(shù)、差錯率).

現(xiàn)金銀行存款賬實差錯率=實際差錯金額+收入(支出)積數(shù)x100%

(3)提供會計信息指標規(guī)定時限.

以上指標中，涉及收入和支出,考核時取數(shù)額小者.

相關說明

編制人員審核人員批準人員

編制時間