沃爾瑪物流案例分析總結(jié)第1篇沃爾瑪物流案例分析總結(jié)第1篇海爾物流管理運作模式分析

如何有效地加強物流管理，充分發(fā)揮現(xiàn)代物流在降低物資消耗、提高勞動生產(chǎn)率方面的作用，是自營還是外包，眾多家電企業(yè)紛紛尋求適合自身的物流運作模式。而海爾物流在此期間一枝獨秀，成為中國物流業(yè)界關(guān)注的亮點。文章通過對海爾物流的分析，指出了其在運作過程中的優(yōu)勢和缺陷，從而得到海爾物流對我國家電企業(yè)在物流運作模式選擇方面的啟示。

一、前言

(一)我國家電企業(yè)的市場環(huán)境

中國家電企業(yè)從20世紀80年代起步，通過自主研發(fā)、學習國外先進技術(shù)、引進國外先進生產(chǎn)線以及政府部門的大力扶持，取得了飛速的進展和令人矚目的成就。中國家電工業(yè)發(fā)展的成就主要表現(xiàn)在：中國家電業(yè)已形成了龐大的生產(chǎn)制造能力。家電行業(yè)的整體結(jié)構(gòu)，已從分散走向集中，從初期繁多而松散的企業(yè)結(jié)構(gòu)向大型企業(yè)集團邁進，形成了一批能夠主導市場，具有知名品牌和較高營銷水平的家電企業(yè)集團。海爾、新飛、美菱的電冰箱，海爾、小天鵝、榮事達的洗衣機，海爾、春蘭、格力、美的的空調(diào)器，格蘭仕的微波爐產(chǎn)量都超過百萬臺，規(guī)模達到了世界水平。行業(yè)基本上形成了規(guī)模經(jīng)濟，并已開始進入產(chǎn)業(yè)升級的結(jié)構(gòu)整合階段。一些有實力的大企業(yè)集團通過資產(chǎn)重組、聯(lián)合兼并、多元化經(jīng)營，其經(jīng)營優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢得到了充分發(fā)揮。不少企業(yè)已從單一的產(chǎn)品擴大到多品種。白色家電和黑色家電有交叉也有結(jié)合，許多綜合型大公司正在發(fā)展形成。

經(jīng)過多年的發(fā)展，涌現(xiàn)出海爾、長虹、TCL、春蘭、美的、海信、康佳等一批具有相當規(guī)模和競爭實力的企業(yè)，中國家電業(yè)成為國內(nèi)最為成熟的產(chǎn)業(yè)。

(二)我國家電企業(yè)的物流現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢

在我國目前的家電行業(yè)競爭中，_價格戰(zhàn)_一直在持續(xù)不斷地進行，無論是商業(yè)資本還是產(chǎn)業(yè)資本都在尋求靠壓縮成本來度日的新途徑。中永通泰_九虎聯(lián)盟_聯(lián)合采購;小天鵝、科龍與中遠集團聯(lián)手啟動全國最大安泰達家電物流平臺;東澤電器結(jié)盟安得物流;三聯(lián)改造物流體系;海爾整合內(nèi)部物流家電領(lǐng)域中近乎慘烈的競爭，使得眾多家電企業(yè)在生產(chǎn)成本幾乎很難再降低的情況下，被迫轉(zhuǎn)向另一個利潤源泉——物流領(lǐng)域的競爭。

通過和發(fā)達國家對比我們可以發(fā)現(xiàn)，我國家電物流提高效率的潛力極大。建立了現(xiàn)代物流體系的日本制造業(yè)流動資本年平均周轉(zhuǎn)率為15-18次，而國內(nèi)家電企業(yè)的流動資本周轉(zhuǎn)在2000年僅為次。以網(wǎng)絡(luò)著稱的TCL在各地的營銷及物流人員就有3萬人之多，每年光維持這一網(wǎng)絡(luò)的費用就多達數(shù)億元。中國物流與采購聯(lián)合會常務副會長丁俊發(fā)認為，如今的家電業(yè)競爭，已經(jīng)不再局限于生產(chǎn)成本、營銷手段等傳統(tǒng)方式，物流競爭開始占有重要地位。誰能更快速、更有效、更經(jīng)濟地完成物流環(huán)節(jié)，誰就會在競爭中占先機。

(三)我國家電企業(yè)主要的物流運作模式

1、物流聯(lián)盟方案——安泰達模式

廣州安泰達物流有限公司是由中遠物流、廣州科龍、無錫小天鵝三家企業(yè)共同出資組建的一家第三方物流公司，專注于為家電及消費電子類客戶提供綜合物流服務。其中中遠物流占股60%，其它兩家家電企業(yè)各占股20%。安泰達物流的定位是“社會化的第三方物流，確保為客戶提供一流的服務”。物流服務最主要的目的就是為企業(yè)降低成本，快速滿足客戶的各種不同的需求，提高服務水平。廠商把物流業(yè)務外包給第三方，在很大程度上是為了降低庫存，為JIT提供條件，也是物流變化的趨勢。

安泰達的成立對家電業(yè)的物流模式產(chǎn)生重大的影響，其優(yōu)勢在于集中各股東的物流資源，利用先進的管理方法和信息技術(shù)，達到流程的優(yōu)化，進而節(jié)省客戶的總體物流成本、提高物流服務的水平。安泰達采取流行的物流資源重組的方法，讓物流社會化，給生產(chǎn)騰出精力來改善企業(yè)的經(jīng)營和管理。

2、外購物流服務方案——中意伊萊克斯第三方物流模式

1995年伊萊克斯與長沙中意電冰箱廠合資并組建了伊萊克斯-中意電冰箱有限公司，經(jīng)過全面考慮，公司決定采用物流外包策略，將公司業(yè)務全部交給第三方物流企業(yè)去做，伊萊克斯只負責產(chǎn)品生產(chǎn)，而中意冰箱廠也只全權(quán)負責產(chǎn)品的銷售與售后服務工作，從而充分利用第三方物流企業(yè)擁有的專業(yè)市場知識、網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)，擁有的規(guī)模經(jīng)濟和靈活性，適應企業(yè)對物流環(huán)節(jié)的各種需求。為了避免將物流業(yè)務交給一家第三方物流公司做有可能使業(yè)務受到牽制，伊萊克斯將其物流業(yè)務分別包給了多家物流公司，并讓他們之間相互競爭，優(yōu)勝劣汰，而伊萊克斯只需負責全面統(tǒng)籌，收到很好的效果。

3、美的安得商業(yè)物流模式

2000年1月，美的集團把物流業(yè)務剝離出來，成了安得物流公司。公司作為美的集團的一個獨立的事業(yè)部，成為美的其他產(chǎn)品事業(yè)部的第三方物流公司，同時也作為專業(yè)物流公司對外發(fā)展業(yè)務，美的可以使用安得物流也可以選擇其他物流公司。為滿足美的物流需求并適應公司對外物流業(yè)務發(fā)展所需，安得也建成了全國一體化的`倉儲體系。美的通過剝離物流業(yè)務，自己專心于產(chǎn)品生產(chǎn)和研發(fā)主業(yè)，由安得或社會其他第三方物流公司為其生產(chǎn)、制造、銷售提供專業(yè)化、信息化的最快捷的物流服務，取得了明顯的成效。

4、青島海爾企業(yè)物流模式——自營物流

海爾集團在各大家電企業(yè)中最早認識到了物流的重要性，也是最早對物流進行造勢的。海爾集團對于物流的改造其實是把物流部門推到一個企業(yè)的高度進行專業(yè)經(jīng)營，應該說這在世界上并不多見。因此海爾為此專門成立物流推進本部，由集團副總裁親自負責，本部下面設(shè)了三個事業(yè)部——采購事業(yè)部、配送事業(yè)部、儲運事業(yè)部，由此可見海爾對物流的重視。海爾物流的高效率來自于本部旗下三個事業(yè)部協(xié)同經(jīng)營。通過統(tǒng)一管理，海爾加大了對物流的監(jiān)控權(quán)和管理權(quán)，所有牽涉外部的事情全部采用招標的方式，同時以自建物流設(shè)施為主，并且在其中最大的改觀就是實施信息化，全部采用ERP進行管理，最大程度地保證透明、公開。海爾物流模式的成功在于高度重視、專業(yè)分工、信息掛帥、統(tǒng)一整合管理。

二、海爾物流的運作模式分析

(一)海爾的物流運作模式

1、海爾對整個集團物流業(yè)務進行了重新組合

海爾物理率先提出了三個JIT的管理，即JIT采購、JIT原材料配送、JIT成品分撥物理。首先，是采購JIT。采購師物流活動中重要的一環(huán)，海爾為推進物流重組，將集團的采購活動全部集中，規(guī)模化經(jīng)營，全球化采購。集團通過以ERP為后臺的B2B網(wǎng)上采購，、網(wǎng)上支付、網(wǎng)上招標，實施客戶關(guān)系管理，實現(xiàn)集團內(nèi)部與外部供應商的信息共享與共同計劃、共同開發(fā)，所有的供應商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過網(wǎng)上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現(xiàn)JIT采購。其次，是送料JIT。企業(yè)內(nèi)部的配送管理實施JIT管理，增加批次減少批量，以庫存速度提升庫存水平。配送事業(yè)部承擔降低庫存成本并對制造系統(tǒng)進行物流保障的重要作用，實現(xiàn)JIT送料，一方面使工廠現(xiàn)場整潔明亮，另一方面使庫存水平大幅度的降低，庫存面積減少了三分之一，庫存資金減少了一半。第三，是配送JIT。通過對集團各企業(yè)內(nèi)部的運輸資源進行整合重組，按照物流一體化的策略構(gòu)建儲運事業(yè)部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)及控制運輸業(yè)務，整合社會倉儲、運輸網(wǎng)絡(luò)資源，建立起覆蓋全國的網(wǎng)絡(luò)配送體系，為零距離銷售提供物流配送的保障。這樣，以海爾集團為核心企業(yè)，與供應商，分銷商用戶形成的供應鏈網(wǎng)絡(luò)，通過實施物流管理，在縮短提前期，降低庫存，加快資金周轉(zhuǎn)、提高響應市場應變能力方面，發(fā)揮了巨大的作用。海爾集團JIT的流程速度消滅了庫存空間，使庫存成為一條流動的河，傳統(tǒng)意義上的倉庫變成了配送中心，實現(xiàn)了“以時間消滅空間”通過對集團28個產(chǎn)品事業(yè)部的采購資源、原材料配送資源、成品配送資源整合，獲取了更優(yōu)的外部資源。

2、在物流運作中海爾實施了供應鏈管理

現(xiàn)代物流區(qū)別與傳統(tǒng)物流的兩個最大特點：第一是信息化，第二是網(wǎng)絡(luò)化。富有海爾特色的一流三網(wǎng)統(tǒng)分體現(xiàn)了這兩個特點，為海爾實現(xiàn)現(xiàn)代的物流管理奠定了軟的技術(shù)基礎(chǔ)。“一流”是指以訂單信息流為中心提高企業(yè)的市場響應速度，快速獲取訂單與滿足訂單：“三網(wǎng)”為別是全球供應鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計算機信息網(wǎng)絡(luò)。這三個網(wǎng)物流的基礎(chǔ)與支持，體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化?！叭W(wǎng)”同步運動，將企業(yè)內(nèi)部資源與外部資源有機連接為一體。海爾集團使用世界一流ERP軟件供應商SAP提供的產(chǎn)品，完成了物流、信息流與資金流的統(tǒng)一，整個集團內(nèi)部實施了ERP管理系統(tǒng)，以此系統(tǒng)為基礎(chǔ)，搭建一個面對供應商的BBP采購平臺，實現(xiàn)與供應商之間的網(wǎng)上采購業(yè)務管理，包括網(wǎng)上招標，網(wǎng)上采購，網(wǎng)上支付。降低采購成本，優(yōu)化分供方，訂單處理的時間由原來的5-7天縮短至目前不到1天。在企業(yè)內(nèi)部，計算機管理信息系統(tǒng)搭建了海爾集團內(nèi)部的信息高速公路，能將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化企業(yè)內(nèi)部的信息，以信息代替庫存，達到零運營資本的目的。

3、物流產(chǎn)業(yè)化

所謂物流產(chǎn)業(yè)化，是指要物流產(chǎn)業(yè)形成社會普遍承認的規(guī)模程度，通行法則和在全社會范圍內(nèi)達到通變，以徹頭徹尾地從質(zhì)的規(guī)定性上達到提倡的目標?！爱a(chǎn)業(yè)化”即是指使具有同一屬性的企業(yè)或組織集合社會承認的規(guī)模程度，以完成從量的集合到質(zhì)的激變，真正成為國民經(jīng)濟中以某一標準劃分的重要組成部分。海爾通過對本企業(yè)原有物流功能的破壞性重組，整合了企業(yè)原有的資源、擴展了物流規(guī)模化經(jīng)營、構(gòu)筑了現(xiàn)代的物流體系，增強了物流的核心競爭了，形成社會普遍承認的規(guī)模程度。擁有了優(yōu)質(zhì)的全球供應商資源，積累了豐富的實踐經(jīng)驗，運用了世界上最先進的信息技術(shù)與物流技術(shù)，使海爾物流具備了聯(lián)合采購、第三方物流與第四方物流能力。

(二)海爾物流運作的利弊分析

①海爾物流成功實施帶來的效益

海爾在對企業(yè)進行全方位流程再造的基礎(chǔ)之上，依托強大的全球配送網(wǎng)絡(luò)，利用先進的信息技術(shù)與物流技術(shù)，打造現(xiàn)代物流體系，實現(xiàn)了物流全過程的精細化管理，使企業(yè)的運營效益發(fā)生了奇跡般的變化：

②提高了效率，降低了成本

海爾物流通過JIT采購、JIT配送、JIT分撥實現(xiàn)同步流程，從而形成了直接面對市場的、完整的以信息流支撐的物流、商流、資金流的同步流程體系。從而獲得了基于時間的競爭優(yōu)勢，以時間消滅空間，達到以最低的物流總成本向客戶提供最大的附加價值服務。這樣的運行速度為海爾贏得了源源不斷的訂單。企業(yè)內(nèi)部實施了ERP系統(tǒng)，建立了企業(yè)內(nèi)部的信息高速公路，將用戶信息同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，實現(xiàn)以信息替代庫存，零資金占用。在企業(yè)外部，CRM與BBP平臺搭建起企業(yè)與用戶、企業(yè)與供應商溝通的橋梁。所有的供應商均在網(wǎng)上接收訂單、網(wǎng)上查詢供貨計劃與庫存、網(wǎng)上招標、網(wǎng)上支付，大大加快了訂單響應速度。目前，海爾集團每個月平均接到10余萬個銷售定單，需要采購的物料品種達30多萬種。由于所有的采購基于訂單，采購周期減到3天;所有的生產(chǎn)基于訂單，海爾改存儲物資的倉庫為過站式配送中心，實現(xiàn)2小時送料到工位;所有的配送基于訂單，產(chǎn)品一下線，中心城市在8小時內(nèi)、輻射區(qū)域在24小時內(nèi)、全國在4天之內(nèi)即能送達。

海爾通過實施現(xiàn)代物流，保證了集團的高速增長，實現(xiàn)了采購成本持續(xù)環(huán)比降低6%以上，倉儲面積減少90，原材料庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù)降低77，物流成本下降10~15，整個供應鏈的運作費用將下降10~25，實現(xiàn)了兩個高三個零——高速度、高效率以及零庫存、零運營成本和與顧客的零距離。

③整個資源，優(yōu)化供應鏈

海爾通過整合全球化的采購資源，建立起雙贏的供應鏈，多產(chǎn)業(yè)的積聚促成一條完整的家電產(chǎn)業(yè)鏈，大大地提高了核心競爭力。建立起強大的全球供應鏈網(wǎng)絡(luò)，使海爾的供應商由原來的2200多家優(yōu)化至不到800家，而國際化供應商的比例卻上升至，目前世界五百強企業(yè)中有五分之一已成為海爾的合作伙伴。全球供應鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。海爾發(fā)展品牌集群，目標是搭建起一條完整的家電產(chǎn)業(yè)鏈，目前已初見成效。截至2004年底，海爾先后在青島、黃島開發(fā)區(qū)、合肥、大連建立了四個配套園，累計引進供應商周邊建廠項目達106個(其中青島地區(qū)達85個)，累計引進資金億元，解決勞動力就業(yè)近4萬人。整合全球配送網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在海爾物流配送網(wǎng)絡(luò)從城市擴展到農(nóng)村，從沿海擴展到內(nèi)地，從國內(nèi)擴展到國際，目前與300多家運輸公司建立了緊密的合作關(guān)系，國內(nèi)可調(diào)配車輛16000輛。在全國建有42個配送中心，每天向1800個專賣店與9000多個網(wǎng)點配送10萬多臺產(chǎn)品;同時B2C產(chǎn)品與備件配送全面開展，形成了完善的成品分撥物流體系，備件配送體系與逆向物流體系。

④打造物流核心競爭力，社會化物流顯成效

2003年，海爾物流在發(fā)展企業(yè)物流的同時，成功地向物流企業(yè)進行了轉(zhuǎn)變，以客戶為中心，為客戶提供增值服務。目前海爾第三方物流服務領(lǐng)域正迅速拓展至IT業(yè)、食品業(yè)、制造業(yè)等多個行業(yè)，并取得一定成效。例如，海爾通過LES第三方物流系統(tǒng)操作平臺，向某高科技企業(yè)集團提供全方位物流服務時，客戶可以從網(wǎng)上查詢庫存，進行BOM管理，可以管理到貨物的批次號、序列號、保修期等，幫助客戶實現(xiàn)了增值，獲得客戶滿意。另一方面，在不斷拓展第三方物流業(yè)務的同時，海爾開始提供第四方物流服務，幫助客戶規(guī)劃、實施和執(zhí)行供應鏈的程序，并先后為制造業(yè)、航空業(yè)等領(lǐng)域的企業(yè)提供了物流增值服務。物流業(yè)務已成為海爾新的經(jīng)濟增長點

2、海爾物流的缺陷

①海爾的物流沒有社會化，還在延續(xù)“大而全”、“小而全”的生產(chǎn)模式和經(jīng)營觀念，使貨運呈現(xiàn)貨源封閉狀態(tài)，增加了營運成本。

對于物流基礎(chǔ)設(shè)施，海爾巨資建設(shè)了青島立體倉庫，但對于遍布全國的租賃倉庫海爾卻不能投資進行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對物流信息系統(tǒng)(ALIS)，衛(wèi)星在途定位系統(tǒng)(GPS)，電子地圖(GIS)，電子數(shù)據(jù)標準化(EDI)，海爾更不可能進行大規(guī)模投資，因為海爾的戰(zhàn)略目標在于成為世界知名的家電生產(chǎn)商，而不是物流企業(yè)。

②海爾采取青島工廠(或各地生產(chǎn)基地)——各地區(qū)域配送中心——銷售商(或海爾形象店)的物流線路使得運輸價格居高不下。

其中工廠——配送中心干線的運輸，海爾將業(yè)務交給自己的車輛或簽約大型車隊，對于零散車輛不予考慮，這使得運輸價格居高不下。區(qū)域配送中心向銷售商采取配送制，配送指令由各地工貿(mào)公司下達，由于配送中心無法事先得知產(chǎn)品去向，只能依靠當?shù)嘏渌推髽I(yè)，但費用結(jié)算統(tǒng)一由物流推進青島本部結(jié)算，這就使得當?shù)嘏渌推髽I(yè)將墊付資金成本追加到配送費用中，例如西安的大一物流公司在2002年6月還在追要2001年的配送費用，并在以后的配送中不得不將資金成本考慮進去。

③對于不同特點的產(chǎn)品，物流模式單一。

2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區(qū)制;將電腦事業(yè)部的資金流和物流收回，分別并入工貿(mào)公司和集團的物流本部，由集團統(tǒng)一控制;海爾3C負責商流和銷售，并拿出5%的利潤給上述兩個部門，以獲得相應的資金流和物流的支持。其實3月整改后，相當一部分經(jīng)銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了。原來發(fā)一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費用;而改為海爾集團的物流本部統(tǒng)一平臺之后，時間要長好幾天，而且費用也增加到了幾百元。IT物流周轉(zhuǎn)頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特點被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一采購和統(tǒng)一運輸后，表面上共享了平臺，但由于規(guī)模沒有上來，機制又不靈活，反而造成采購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價格政策。

(三)海爾物流未來發(fā)展和目標

海爾無愧為“中國供應鏈管理覺醒第一人”，通過改變企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行的流程再造(BPR)建立起了供應鏈管理(SCM)運行的支持系統(tǒng)平臺，使企業(yè)的服務理念和服務模式升華，使現(xiàn)有資源進行了高效整合，優(yōu)化了資源配置，使企業(yè)價值最大化。海爾物流的目標是成為世界一流的物流增值服務提供商。目前除集團內(nèi)業(yè)務外，海爾物流已經(jīng)開始為華普、長城電腦、郎酒、雀巢、APP、樂百氏等提供不同要求的高質(zhì)量物流增值服務。海爾物流希望利用自己高品質(zhì)的服務為所有企業(yè)建立起高效的供應鏈體系。

三、改進海爾物流運作模式的建議

(一)轉(zhuǎn)化經(jīng)營觀念、提高服務水平

盡管海爾在“三個轉(zhuǎn)移”的思路中提出了“從制造業(yè)向服務業(yè)轉(zhuǎn)移”的產(chǎn)業(yè)方向，但是，海爾目前仍然是一個制造企業(yè)，因此，海爾不能像有些國外的跨國公司那樣，把生產(chǎn)和分銷全部外包出去。但是在目前第三方物流已經(jīng)成為行業(yè)趨勢下，海爾物流要想繼續(xù)保持公司在物流消減成本方面的競爭了，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展壯大，就必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營理念、管理方法，擴展服務范圍，提高服務質(zhì)量。

(二)改變傳統(tǒng)的運輸和車輛調(diào)配管理制度

排除了使用自己的車輛和簽約大隊的約束，合理且有效地使用社會零散車輛，這樣不僅可以改善配送中心的輻射范圍，縮短配送半徑，同時可以盡可能的降低配送成本。而對于配送中心，生產(chǎn)商完全不必一手掌控，可以交給連鎖店、批發(fā)商、代理商、專賣店、店中店，由這些人共同出資來租這個配送中心，這樣既節(jié)約了生產(chǎn)商的費用，又提高了配送中心的作業(yè)效率。

(三)根據(jù)產(chǎn)品的不同特性組織物流行為

以IT產(chǎn)品為例，根據(jù)產(chǎn)品體積小、重量輕、價值高、物流周轉(zhuǎn)率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特性，海爾不應放入統(tǒng)一的家電成品配送渠道，而是將該類產(chǎn)品物流外包給專業(yè)第三方物流企業(yè)。這樣不僅可以減產(chǎn)產(chǎn)品的物流成本、縮短運達時間，同時也能夠提高用戶對海爾服務的滿意度，只有這樣才能利用海爾物流為本企業(yè)的發(fā)展壯大和提高市場競爭力提供支持。

(四)大力發(fā)展新型配送服務

發(fā)展流通加工型配送服務，通過流通加工環(huán)節(jié)進行集中下料、合理套裁，實現(xiàn)優(yōu)材優(yōu)用、小材大用，提高原材料利用率。將流通加工和物流配送相互結(jié)合，實行成品、半成品配送，進一步方便配送用戶，降低配送費用，促進物流配送和流通加工產(chǎn)業(yè)的良性循環(huán)發(fā)展。

(五)加強對物流技術(shù)人才和管理人才的培養(yǎng)

物流在我國起步較晚，物流人才極度欠缺，雖然海爾物流在我國整個家電行業(yè)做得比較出色，但是對于一些物流技術(shù)人才和管理人才的需求仍然極為迫切，尤其是在海爾物流革命進行的過程中，海爾被迫不得不咨詢國外一些職專業(yè)的物流機構(gòu)和物流管理方面的專家，以指導海爾物流的成功改革，所以對于海爾來說，必須通過培訓及考察等手段，培育一批具有專業(yè)物流知識的人才，為海爾物流以后的發(fā)展出謀劃策。

四、海爾物流對我國家電企業(yè)的啟示

(一)物流再造要充分考慮自身條件

海爾經(jīng)過25年的不斷發(fā)展，整個集團已經(jīng)擁有了較大的規(guī)模。為了今后的持續(xù)發(fā)展，需要最大化地運用規(guī)模這個資源。同時海爾有良好的管理基礎(chǔ)。海爾的OEC管理，即日清管理，要求對每件事、每個人、每天進行全方位的管理，這種OEC管理方式在海爾集團內(nèi)部實施了多年，已經(jīng)取得了很好的效果，成為海爾發(fā)展的重要基石。另一種有效的管理方式是市場鏈管理。市場鏈實際上就是把外部市場競爭機制內(nèi)部化，實施市場鏈之后，大大激發(fā)了員工的活力和創(chuàng)造精神，特別是為海爾物流改革打下基礎(chǔ)。

(二)物流改革首先應當進行業(yè)務流程再造

海爾的經(jīng)驗證明，業(yè)務流程再造是一場“創(chuàng)造性”的破壞，就是將原有的成功經(jīng)驗統(tǒng)統(tǒng)打破，不斷打破原有的平衡，重塑自我。它讓企業(yè)的整個系統(tǒng)貼近顧客、迎合市場，要求理順和優(yōu)化業(yè)務流程，強調(diào)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動，并從整體流程全局最優(yōu)的目標，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動。企業(yè)的物流改造必須建立在流程再造的基礎(chǔ)上，與企業(yè)的生產(chǎn)流程、財務流程、銷售流程等相適應，才能達到預期的效果。

(三)重視現(xiàn)代物流信息化建設(shè)

當前國內(nèi)企業(yè)的信息系統(tǒng)管理模式和科技含量與國際相比還有很大差距。我國的物流信息系統(tǒng)整體發(fā)展水平不高，即使使用第三方物流，時下國內(nèi)40%-50%的企業(yè)和物流公司的訂單聯(lián)絡(luò)還是電話，很少有網(wǎng)絡(luò)。信息不通，所造成的貨運成本浪費在國內(nèi)是非常嚴重的問題。迂回運輸、重復作業(yè)、空載行駛的物流資源浪費現(xiàn)象屢見不鮮，市場上缺乏一個統(tǒng)一有序的物流信息系統(tǒng)溝通平臺和信息交換機制，物流信息經(jīng)常在狹窄的地域范圍、有限的組織個體之間不同程度的重復，而達不到信息資源的共享，達不到更廣泛和有效地交流。因此，無論是自己做物流還是交給第三方物流公司，只有企業(yè)從微觀層次上改善自身物流信息系統(tǒng)的建設(shè)，國家從宏觀層次上給予必要的網(wǎng)絡(luò)、資金支持，才能真正實現(xiàn)現(xiàn)代信息化物流管理模式。

(四)以供應鏈管理思想充分整合社會資源

為了保證物流改革的科學性和合理性，海爾邀請了專業(yè)的物流公司協(xié)助其確定企業(yè)物流系統(tǒng)的設(shè)計方案，其中有咨詢公司，也有做配送、運輸?shù)囊恍┢髽I(yè)，還有提供基礎(chǔ)設(shè)施的一些企業(yè)。在這些企業(yè)提供的方案中選擇比較，挑選最優(yōu)的方案。海爾還從國內(nèi)、國際聘請一些專家組成了物流專家委員會，他們將最新的物流理論和改革方案介紹到海爾，使海爾的物流改革能夠緊緊把握世界物流管理的最新成果和潮流。國外的一些成熟模式可以拿來就用，借力使海爾不用再摸索。因此，企業(yè)在實行現(xiàn)代物流管理時，不能只注重整合企業(yè)內(nèi)部的資源，而是充分關(guān)注企業(yè)內(nèi)外資源的整合。在可能的情況下，與其他企業(yè)聯(lián)合，實現(xiàn)進一步的資源共享。這種聯(lián)合，可以以資本為紐帶，組建于本企業(yè)業(yè)務范圍相關(guān)的物流中心，也可以以契約為基礎(chǔ)，增強企業(yè)資產(chǎn)的利用效率，實現(xiàn)對運輸設(shè)施、倉儲設(shè)施的共同使用。

五、小結(jié)

在當今全球化的環(huán)境下，在顧客對顧客、質(zhì)量、價值、速度更為關(guān)注的情況下，物流必然成為更多廠商的核心競爭力之一。其實不論是海爾自建物流體系，還是寶潔那樣外包物流，都體現(xiàn)出非常重視物流，只是采取的方式不一樣而已。

目前發(fā)達國家的物流費用約占國民生產(chǎn)總值的10%。而我國社會支出的物流費用約占GDP的20%，中國物流管理水平較發(fā)達國家有很大的差距。目前，一些工商企業(yè)開始重視物流管理，認識到物流是企業(yè)“第三方利潤源”開始重視企業(yè)的物流發(fā)展。而海爾作為“中國物流覺醒第一人”，其改革與發(fā)展可以為我國企業(yè)物流的發(fā)展起到一定的楷模與理論指導作用。

沃爾瑪物流案例分析總結(jié)第2篇美國本土零售企業(yè)大多數(shù)將運輸這一環(huán)節(jié)外包，由企業(yè)外專門的運輸公司承包進行貨運，從長期運營來看，這無疑加大了企業(yè)的成本。而沃爾瑪公司，不僅擁有自己的運輸車隊及司機，而且都有極其專業(yè)的管理模式。這就給沃爾瑪又增加了一個天然的優(yōu)勢，沃爾瑪公司可以進行不限時的補貨，甚至可以做到在24小時內(nèi)滿足任一家沃爾瑪商城的商品配送。這極大地增強了沃爾瑪公司銷售的穩(wěn)定性，為顧客提供源源不斷的貨物，同時也在一定程度上減少了倉儲貨物帶來的壓力，降低了成本。

沃爾瑪物流案例分析總結(jié)第3篇物流探索新模式運作

導語：浙江華瑞集團十多年來，華瑞集團在紡織化纖行業(yè)的信息、物流領(lǐng)域辛勤耕耘，獲得了長足發(fā)展。連續(xù)多年入選全國服務業(yè)500強和物流百強企業(yè)之列。我們一起來看看這個綜合物流企業(yè)是如何發(fā)展的吧。

華瑞素描

隨著第三方物流模式的推廣，物流企業(yè)如何提高專業(yè)化水平成為影響物流業(yè)與制造業(yè)聯(lián)動發(fā)展的一個核心問題。尤其是對于總包物流，要求物流商對海運、碼頭、汽運、倉儲等各個環(huán)節(jié)都要有全面的了解和掌控。華瑞物流擁有倉庫、碼頭、海運船隊和信息系統(tǒng)等一系列物流設(shè)施，物流自有資產(chǎn)達億元人民幣。其中包括位于蕭山、張家港等地的倉庫，總面積達萬平方米，在乍浦港的5萬噸級海河聯(lián)運碼頭，適合專業(yè)運輸?shù)暮＿\船隊等。這些物流設(shè)施不但為華瑞物流的總包業(yè)務提供了有力的硬件支持，而且便于對整個物流環(huán)節(jié)都能夠有更加全面、深刻的了解，制定科學、專業(yè)的物流解決方案。

管理規(guī)范是一大優(yōu)勢。物流業(yè)與制造業(yè)的聯(lián)動離不開品牌和信任，而規(guī)范化管理則是建立品牌和信任的基礎(chǔ)。華瑞物流擁有一支200人的專業(yè)化物流管理團隊，制定了一整套科學規(guī)范的管理制度，相關(guān)企業(yè)分別獲得ISO9000、OSAHS18000、SMS等體系認證。華瑞開展物流業(yè)務已有十多年的歷史，是鄭州商品交易所指定PTA期貨交割倉庫，在紡織化纖行業(yè)具有較高的信譽和知名度。這些不但為華瑞帶來業(yè)務量的增長，更促使華瑞與一些合作伙伴達成資本戰(zhàn)略上的合作。

與金融相結(jié)合的總包業(yè)務是一大強項。當今的制造業(yè)都面臨著成本、融資、效益的挑戰(zhàn)。而物流企業(yè)與制造企業(yè)共同攜手來做這篇文章，空間無疑要放大許多。華瑞利用豐富的紡織化纖行業(yè)物流運作經(jīng)驗，不斷進行著創(chuàng)新和嘗試。在為國內(nèi)外知名石化企業(yè)提供PTA、聚酯切片、塑料等石化產(chǎn)品的綜合物流服務的同時，與銀行配合，想方設(shè)法將物流方案設(shè)計、海運、江運、汽運、碼頭中轉(zhuǎn)、保稅倉儲、貨物配送等多種服務與融資、墊資、代收款等業(yè)務相結(jié)合，爭取為制造業(yè)客戶創(chuàng)造更多的資金價值。

與物流相配套的信息化服務是一個擅長?，F(xiàn)代物流離不開信息化這個科學手段。華瑞信息公司創(chuàng)建有“中國化纖信息網(wǎng)”、“中國棉紡信息網(wǎng)”等“四網(wǎng)兩刊”，其中“中國化纖信息網(wǎng)”被譽為“中國化纖第一網(wǎng)”，其強大的網(wǎng)絡(luò)平臺和專業(yè)隊伍，使華瑞物流不但內(nèi)部的物流信息化管理走在同行前列，而且使客戶能獲得石化、紡化行業(yè)市場信息、遠程物流資訊查詢等多種信息支持。

2008年3月，為了將物流產(chǎn)業(yè)做專做大做強，集團將其核心物流業(yè)務的相關(guān)資產(chǎn)整合重組，按照上市企業(yè)的規(guī)范要求，成立了浙江華瑞物流股份有限公司。公司注冊資本億元人民幣，旗下有4家控股和參股企業(yè)。主要經(jīng)營范圍涵蓋倉儲、碼頭、海陸運輸、總包物流等，客戶遍及華東、華南和環(huán)渤海地區(qū)。

探索體會

2008年下半年以來，國際金融風暴對國內(nèi)各行各業(yè)都造成了嚴重影響，作為出口依賴度大、市場飽和度高且國家政策扶持力度小的紡織化纖行業(yè)，更是雪上加霜。企業(yè)融資困難，原料價格大幅波動，物流成本難以控制等等，制造企業(yè)苦不堪言。作為一個面向制造業(yè)的第三方物流服務企業(yè)，如何把握機遇，轉(zhuǎn)危為機，開創(chuàng)新的高端物流服務模式，從而促進物流與制造業(yè)聯(lián)動發(fā)展，成為一個嚴峻課題。一年多來華瑞在這方面做了一些有益的探索。

改善服務，提升供應鏈的競爭力

華瑞物流擅長承接以件雜貨為特征的國內(nèi)總包物流業(yè)務。這類業(yè)務數(shù)量較大，在金融危機形勢下，客戶對物流的成本、貨損、及時率要求更加高。如何發(fā)揮第三方物流的專業(yè)優(yōu)勢，來滿足客戶的市場需求，從而在市場低迷期提升競爭力和品牌形象，華瑞把重點放在提升公司自身的三方面能力：

一是提升資源上的整合能力?？偘锪黜椖恐泻＿\是最關(guān)鍵的一環(huán)，海運成本通常占到項目成本的60%，海運時間占總運輸時間的70%。而目前件雜貨的海運船只(一般在1000~5000噸)大多數(shù)屬于個人船東，船只經(jīng)營上處于相當程度的無序狀態(tài)。特別在海運市場低潮期，船只每月等貨的侯泊時間長達5~8天。2008年以來，華瑞對以往合作的500多艘船只進行清理、評估，對其中合適的80多艘船只列入了合格船舶名錄，建立“華瑞海運船舶聯(lián)盟”。船東免費加入聯(lián)盟，由華瑞物流鎖定跟蹤船舶動態(tài)，根據(jù)合同項目的貨運需求、船舶動態(tài)編制專門的海運計劃，從而在船舶運行效率、滿載率上得到顯著提高。目前在船舶聯(lián)盟中約有15%的船舶每月的等貨時間控制在1~3天，海運效益較一般船只提高20%。貨物資源與船舶資源的整合具有很強的乘數(shù)效應。華瑞力圖通過擴大合同項目及其貨物量，配置合適的船舶，設(shè)計合理的多邊航線和配載方案，使件雜貨的海運實現(xiàn)準班輪化。

二是提升全過程的改善能力。華瑞體會到，總包物流必須在貨物門到門的全過程管理中的改善上下功夫。華瑞的一個項目運送的是紙張類的輕??貨，由于船舶無法滿載而使單位運費居高不下。為此華瑞專門打造大敞口的集散兩用船只，一方面船艙的堆放率明顯提高，另一方面改進配載工藝，下部散件碼放，上部再用集裝箱堆放。同時，協(xié)調(diào)裝卸港同時進行散、集兩類作業(yè)。通過這種改進，僅這一項單位海運成本可下降30%，一年可節(jié)省600萬元人民幣。另外，華瑞還充分聯(lián)合物流用品制造企業(yè)、碼頭等對特殊貨種的托盤、輔助包裝物、搬運工藝進行改進，使碼頭裝卸效率提高40%，物流環(huán)節(jié)的貨損下降55%。

三是提升執(zhí)行中的協(xié)調(diào)能力。由于資金緊張，制造商對如何減少貨物的在途時間更加關(guān)注，過去貨物海運到銷地后可以入庫的，現(xiàn)在則盡量直接運到客戶。這中間最大的問題是碼頭卸貨時如何提高貨物的集中快速疏港能力。為此華瑞重點加強汽運運力的組織，著力做好碼頭卸船、汽車運輸和客戶卸車等整個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)作業(yè)，保持物流的通暢。目前華瑞一次可組織120輛汽車，碼頭的PTA平均卸貨速度達一條線每小時180噸，