第五章項目的控制2024/8/41項目質(zhì)量控制第五章項目的控制項目費用控制項目進度控制項目控制概述2第一節(jié)項目控制概述項目控制－就是要時刻對每項工作進行監(jiān)督，然后，對那些出現(xiàn)“偏差”的工作采取必要措施，以保證項目按照原定計劃執(zhí)行，使預定目標按時和在預算范圍內(nèi)實現(xiàn)．計劃是管理的核心，而控制是計劃得以順利執(zhí)行的核心！

31項目控制循環(huán)項目的進度控制有四個步驟：－建立基準線計劃－跟蹤和記錄項目實際進展－比較實際結果與計劃－采取行動1建立基準計劃2衡量進展3比較實際與計劃4采取行動4每個報告期內(nèi)分析當前狀況并與計劃比較（進度、預算）制定基準計劃（進度、預算）開始項目等待，進入下一個報告期收集實際進程數(shù)據(jù)（進度、成本）將變化列入項目計劃（范圍、進度、預算）計算出變更后的項目進度、預算和預測識別糾正措施和協(xié)調(diào)相關變化需采取糾正措施嗎？2項目控制的流程否是5

3項目控制手段和工具控制手段：制定并遵守計劃不斷監(jiān)督必要時進行調(diào)整溝通團隊工作可視化圖表工具：里程碑圖甘特圖費用成本曲線資源負荷圖項目成本記錄工作績效圖項目報告表6第二節(jié)項目進度控制項目進度控制的依據(jù)項目進度計劃及其支持細節(jié)項目進度計劃實施情況報告獲準的項目進度變更請求項目進度管理計劃書項目進度控制的方法和工具進度計劃變更控制系統(tǒng)（申請程序、批準程序變更實施程序和責任等）進展度量工具、圖表71278116310459進度線日歷線051015項目進度動態(tài)曲線圖—時間坐標網(wǎng)絡圖8累計完成任務量（%）Qb時間100△Tb△TcS型曲線比較圖△Qa△Ta計劃實際項目進度動態(tài)曲線圖-S型曲線比較圖特點：簡單，提供了實時的追蹤信息，是一種很好的可視化方法。但不能對偏差的原因做出解釋。9累計完成任務量（%）時間Q2Q1Q0△Q2△Q1100T0T1T2Tc△T1△T2ES曲線實際曲線LS曲線項目進度動態(tài)曲線圖-香蕉型曲線圖10項目進度動態(tài)曲線圖-里程碑圖里程碑圖（表）里程碑（milestone)是一個特定的重要事件或項目階段，代表項目工作中一個重要階段的完成。優(yōu)點里程碑標志著重要項目步驟的完成里程碑可以激發(fā)項目團隊的積極性里程碑提供了重新評估客戶好任何潛在變更的時機里程碑能夠?qū)Ω鞣N可交付成果進行說明，使成員對項目有一個正確的認識缺陷11波音公司XX項目的里程碑圖12項目進度動態(tài)曲線圖之四-跟蹤甘特圖13項目進度動態(tài)曲線圖-直方圖人力資源負荷圖(實際與計劃的對比）14

項目進度控制的類型按照不同管理層次對進度控制的要求分為三類：

·項目總進度控制：項目經(jīng)理等高層次管理部門對項目中各里程碑事件的進度控制

·項目主進度控制：主要是項目部門對項目中每一主要事件的進度控制。在多級項目中，這些事件可能就是各個分項目。

·項目詳細進度控制：主要是各作業(yè)部門對各具體作業(yè)進度計劃的控制，這是進度控制的基礎。

項目控制主要解決的問題是克服拖期，但實際進度與計劃不符的情況還有另外一種，即工作的過早完成。一般來說，這是有益無害的，但在有些特定情況下，某項工作的過早完成會造成資金、資源流向問題，或支付過多的利息。15

第三節(jié)費用控制

費用控制要保證各項工作要在它們各自的預算范圍內(nèi)進行。費用控制的基礎是事先就對項目進行的費用預算。費用控制的基本方法是規(guī)定各部門定期上報其費用報告，再由控制部門對其進行費用審核，以保證各種支出的合法性，然后再將已經(jīng)發(fā)生的費用與預算相比較，分析其是否超支，并采取相應的措施加以彌補。16

1費用控制的內(nèi)容費用控制是在項目實施過程中通過開展項目成本的監(jiān)督好管理努力將實際成本處于受控狀態(tài)被控制在項目預算范圍內(nèi)的工作監(jiān)控費用執(zhí)行情況以確定與計劃的偏差確使所有發(fā)生的變化被準確記錄在費用線上避免不正確的、不合適的或者無效的變更反映在費用線上就審定的變更，通知利益相關者采取措施，將預期的費用超支控制在可接受的范圍內(nèi)費用控制還應包括尋找費用向正反兩方面變化的原因，同時還必須考慮與其它控制過程（范圍控制、進度控制、質(zhì)量控制等）相協(xié)調(diào)。172費用控制的依據(jù)費用線實施執(zhí)行報告這是費用控制的基礎，實施執(zhí)行報告通常包括了項目各工作的所有費用支出，同時也是發(fā)現(xiàn)問題的最基本依據(jù)。改變的請求改變的請求可能是口頭的也可能是書面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改變可能是請求增加預算，也可能是減少預算。18

3

費用控制的方法與技術

費用控制改變系統(tǒng)通常是說明費用線被改變的基本步驟，這包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)及調(diào)整系統(tǒng)，費用的改變應該與其它控制系統(tǒng)相協(xié)調(diào)。實施的度量主要幫助分析各種變化產(chǎn)生的原因，掙得值分析法是一種最為常用的分析方法。費用控制的一個重要工作是確定導致誤差的原因以及如何彌補、糾正所出現(xiàn)的誤差。附加的計劃很少有項目能夠準確的按照期望的計劃執(zhí)行，不可預見的各種情況要求在項目實施過程中重新對項目的費用作出新的估計和修改。計算工具通常是借助相關的項目管理軟件和電子制表軟件來跟蹤計劃費用、實際費用和預測費用改變的影響。

19掙得值方法（1）掙得值方法是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。掙得值方法的三個基本參數(shù)計劃工作量的預算費用（BCWS,即BudgetedCostforWorkScheduled，新改為PV，計劃價值)。BCWS是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預算工時(或費用)。計算公式為：BCWS=計劃工作量×預算定額。BCWS主要是反映進度計劃應當完成的工作量而不是反映應消耗的工時(或費用)。20掙得值方法（2）掙得值方法的三個基本參數(shù)已完成工作量的實際費用(ACWP，即ActualCostforWorkPerformed，新改為AC，實際費用)。ACWP是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時(或費用)。ACWP主要是反映項目執(zhí)行的實際消耗指標。21掙得值方法（3）掙得值方法的三個基本參數(shù)已完工作量的預算成本(BCWP,即BudgetedCostforWorkPerformed，新改為EV，實現(xiàn)價值)。BCWP是指項目實施過程中某階段按實際完成工作量及按預算定額計算出來的工時(或費用)，即掙得值(EarnedValue)。BCWP的計算公式為：ＢＣＷＰ=已完工作量×預算定額。22掙得值方法（4）掙得值方法的四個評價指標費用偏差(CostVariance-CV)：CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異。計算公式為CV=BCWP-ACWP。當CV為負值時表示執(zhí)行效果不佳，即實際消費人工(或費用)超過預算值即超支。反之當CV為正值時表示實際消耗人工(或費用)低于預算值，表示有節(jié)余或效率高。23資源百分數(shù)（%）月cvBCWPACWP資源百分數(shù)（%）月cvBCWPACWP圖（1）圖（2）CV>0表示完成某工作量時，實際資源消耗低于計劃值（如圖1）。CV<0表示完成某工作量時，實際資源消耗高于計劃值（如圖2）。CV=0表示完成某工作量時，實際資源消耗等于計劃值。費用偏差CV=BCWP-ACWP24掙得值方法（5）掙得值方法的四個評價指標進度偏差(ScheduleVariance-SV)：SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。其計算公式為SV=BCWP-BCWS。當SV為正值時表示進度提前，SV為負值表示進度延誤。25資源百分數(shù)（%）資源百分數(shù)（%）SVSV△H△HBCWPBCWSBCWPBCWS月月SV>0表示實際完成工作量超過預算值，即進度提前SV<0表示實際完成工作量小于預算值，即進度拖延SV=0表示實際完成工作量等于預算值，即符合計劃進度26掙得值方法（6）掙得值方法的四個評價指標費用執(zhí)行指標(CostPerformedIndex-CPI)：CPI是指預算費用與實際費用值之比(或工時值之比)。計算

CPI=BCWP／ACWP當CPI＞1表示低于預算

CPI＜1表示超出預算

CPI＝1表示實際費用與預算費用吻合27掙得值方法（7）掙得值方法的四個評價指標進度執(zhí)行指標(SchedulePerformedIndex-SPI)：SPI是指項目掙得值與計劃值之比，計算SPI=BCWP／BCWS

當SPI＞1表示進度提前

SPI＜1表示進度延誤

SPI＝1表示實際進度等于計劃進度28BCWS:項目預算費用或計劃工程投資額BCWP:完成項目預算費用或?qū)崿F(xiàn)工程投資額ACWP:完成工作實際費用或消耗工程投資額BCWP-ACWP=費用偏差CVBCWP-BCWS=進度偏差SVBCWP/ACWP=CPI費用執(zhí)行指標BCWP/BCWS=SPI進度執(zhí)行指標掙得值方法（8）29掙得值方法幾個參數(shù)的計算（1）估計EAC（EstimateatCompletion)：按照完成情況估計在目前實施情況下完成項目所需的總費用EAC：EAC=實際支出＋按照實施情況對剩余預算所作的修改，這種方法通常用于當前的變化可以反映未來的變化時。EAC=實際支出＋對未來所有剩余工作的新估計，這種方法通常用于當過去的執(zhí)行情況顯示了原有的估計假設條件基本失效的情況下或者由于條件的改變原有的假設不再適用。EAC=實際支出＋剩余的預算，適用于現(xiàn)在的變化僅是一種特殊的情況，項目經(jīng)理認為未來的實施不會發(fā)生類似的變化。30掙得值方法幾個參數(shù)的計算（2）估計ETC（EstimatetoCompletion)：按照完成情況估計完工尚所需的。（見EAC方法）BAC，總預算基準線。31有效使用掙值管理注意事項有效利用掙值管理的關鍵是要提供準確實時的項目信息，特別是工作包完成的百分比。常見的法則有0/100法則：如果某項活動沒有完成，則它的完成百分比為0，全部做完則是100%。該法精確度差，適用于時間短的工作包。50/50法則：一項活動開始后就可以認為已經(jīng)完成50%，全部完成，才認為是完成了100%。同樣適用于時間短的工作包。完成百分比法則：基于三分法（0、33%、67%、100%）或四分法（0、25%、50%、75%、100%）或更細致的百分比。適用于時間較長的工作包。32例：水星項目WBS/月1月2月3月4月5月6月7月完成百分比人員配置87100計劃制定4680原型開發(fā)2860全面設計381033構造23025轉移100竣工檢查1550月實際值81181110300水星項目，計劃歷時8個月，預算成本118000美元。開始時間是1月份，以下是6月份收集的數(shù)據(jù)，試評價項目進展情況。33水星項目進展評價進度偏差計劃值（PV）103掙值（EV）44進度績效指數(shù)0.43(EV/PV)完工估算時間1/0.43×8=18.7月結論：項目不能如期完工，項目進度落后10個月。成本偏差實際成本（AC）78掙值（EV）44成本績效指數(shù)0.56(EV/AC)完工估算成本1/0.56×118000=210714美元結論：項目成本超支，超支210000美元。34工作

01020304050607080910A10(20,100%)B20(25,100%)C

20(60,100%)D

15(50,75%)E

25(50,40%)F

20(0,0%)案例討論計劃費用/周(實際費用，完成百分比)35第四節(jié)項目質(zhì)量控制什么是質(zhì)量？美國質(zhì)量管理專家戴明認為質(zhì)量是產(chǎn)品與標準的偏差36質(zhì)量管理

什么是質(zhì)量管理？質(zhì)量管理是指在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動.37近代質(zhì)量管理的發(fā)展階段38質(zhì)量管理的主要方法--PDCA循環(huán)統(tǒng)計的工具大環(huán)帶小環(huán)周而復始階梯式上升39項目質(zhì)量管理什么是項目質(zhì)量管理？項目質(zhì)量管理是為保證項目達到原先規(guī)定的各項要求而進行的組織活動。40項目質(zhì)量管理過程質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制41項目質(zhì)量管理的目的確保項目按規(guī)定的要求滿意地實現(xiàn)。項目質(zhì)量管理42項目質(zhì)量管理體系質(zhì)量管理體系概述質(zhì)量管理體系是指在質(zhì)量方面指揮和控制項目組織及其活動的管理體系，包括硬件和軟件兩大部分。43項目質(zhì)量管理體系建立質(zhì)量管理體系所依據(jù)的國際標準和國家標準國際標準化組織（ISO）：ISO9000系列標準我國：GB/T19000—2000系列標準44

項目質(zhì)量規(guī)劃

質(zhì)量管理規(guī)劃或者稱為質(zhì)量規(guī)劃指識別哪些質(zhì)量標準適用于本項目，并確定如何滿足這些標準的要求。二、項目質(zhì)量規(guī)劃45項目質(zhì)量規(guī)劃應注意的問題注意的問題標準和規(guī)則范圍說明和產(chǎn)品說明質(zhì)量策略其他過程的結果46質(zhì)量規(guī)劃的工具與技術1、成本效益分析質(zhì)量成本包括著呈反方向變動的兩類成本（1）質(zhì)量糾正成本。（2）質(zhì)量保證成本。

項目質(zhì)量與成本關系圖產(chǎn)量成本高中低質(zhì)量產(chǎn)量、質(zhì)量、成本曲線產(chǎn)量、成本曲線質(zhì)量、成本曲線高中低低中高47因果圖，又稱魚刺圖，用于說明各種直接原因和間接原因與所產(chǎn)生的潛在問題和影響之間的關系。下圖即是一個因果圖。時間機器方法材料能源測量人員環(huán)境重大缺陷結果潛在因素工具48設計檢查修正通過開始實施程序流程圖系統(tǒng)或程序流程圖，用于顯示一個系統(tǒng)中各組成要素之間的相互關系。下圖是設計復查程序流程圖示例。49

實驗設計

1601008060402001009080質(zhì)量主次因素排列圖主次因素排列圖法（帕雷托圖法）——找出影響質(zhì)量的主要因素的一種簡單而有效的方法。50質(zhì)量規(guī)劃的結果

質(zhì)量管理計劃實施說明核對單51項目質(zhì)量保證

質(zhì)量保證的內(nèi)涵已不是單純地為了保證質(zhì)量。質(zhì)量保證的主要工作是促進完善質(zhì)量控制，以便準備好客觀證據(jù)，并根據(jù)對方的要求有計劃、有步驟地開展提供證據(jù)的活動。52對工程質(zhì)量負領導責任各專業(yè)責任工程師、經(jīng)營組、材料組施工班組檢查監(jiān)督施工質(zhì)量，嚴格控制質(zhì)量標準主管項目質(zhì)量體系運行，收集整理工程資料落實檢查技術措施、方案的實施，控制材料設備的采購及檢驗負責本工序質(zhì)量，杜絕不合格分項項目經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理技術負責人項目質(zhì)檢員協(xié)調(diào)生產(chǎn)與質(zhì)量的關系對質(zhì)量、技術全面負責負責控制工程實體質(zhì)量項目質(zhì)量保證體系53項目質(zhì)量保證計劃項目質(zhì)量保證計劃的編制依據(jù)項目質(zhì)量計劃的實施項目質(zhì)量計劃的驗證54項目質(zhì)量控制

質(zhì)量控制的含義質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求。質(zhì)量控制的目標就是確保項目質(zhì)量能滿足有關方面所提出的質(zhì)量要求（如適用性、可靠性、安全性等）。質(zhì)量控制的范圍涉及到項目質(zhì)量形成全過程的各個環(huán)節(jié)。質(zhì)量控制的工作內(nèi)容包括了作業(yè)技術和活動，即包括專業(yè)技術和管理技術兩方面。55質(zhì)量控制的特點影響質(zhì)量的因素多。質(zhì)量控制的階段性。易產(chǎn)生質(zhì)量變異。易產(chǎn)生判斷錯誤項目一般不能解體、拆卸項目質(zhì)量受費用、工期的制約質(zhì)量控制的特點56質(zhì)量控制的主要工作內(nèi)容預防靜態(tài)調(diào)查和動態(tài)調(diào)查確定因素和隨機因素誤差范圍和控制界限

57項目質(zhì)量控制的步驟選擇控制對象。為控制對象確定標準或目標。制定實施計劃，確定保證措施。按計劃執(zhí)行。跟蹤觀測、檢查。發(fā)現(xiàn)、分析偏差。根據(jù)偏差采取對策。58實施質(zhì)量控制的工具與技術1、控制圖2、直方圖