編號(hào)：時(shí)間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁(yè)碼：第頁(yè)民營(yíng)企業(yè)規(guī)范化管理管控研究目錄序言………………1引言……………2民營(yíng)企業(yè)管理管控不當(dāng)，發(fā)展受阻…………2（1）不規(guī)范管理管控的表現(xiàn)…………2家長(zhǎng)式的獨(dú)斷專行…………3任人唯親……………………3任意違反勞動(dòng)合同合約…………3人才流失嚴(yán)重………………3產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)……………3盲目產(chǎn)業(yè)多元化……………3融資手段不正規(guī)……………4賬目混亂……………………4“價(jià)格戰(zhàn)”…………………4侵犯知識(shí)產(chǎn)權(quán)………………4廣告宣傳不適當(dāng)……………4（二）不規(guī)范管理管控的原因…………5組織結(jié)構(gòu)不合理……………5管理管控決策不科學(xué)……………5缺乏科學(xué)有效的管理管控制度…………………5管理管控人員文化素質(zhì)普遍不高………………6信息化水平不高……………6（三）民營(yíng)企業(yè)實(shí)施規(guī)范化管理管控的意義…………6三.建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推進(jìn)民營(yíng)企業(yè)的規(guī)范化管理管控進(jìn)程…………6（1）在民營(yíng)企業(yè)中逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度……6突破單1產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化………………7突破業(yè)主制，建立規(guī)范的公司制…………7突破家族制管理管控模式，建立健全企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)……7（二）規(guī)范化管理管控制度的制定、貫徹實(shí)施與監(jiān)督檢查…………8規(guī)范化管理管控制度的制定……………………8規(guī)范化管理管控制度的貫徹執(zhí)行………………9制度執(zhí)行的監(jiān)督檢查問題…………………9（三）民營(yíng)企業(yè)的管理管控理念的更新………………10人本管理管控……………………10全球化………………………11知識(shí)管理管控……………………11（四）民營(yíng)企業(yè)管理管控工作的改善…………………12增強(qiáng)創(chuàng)新觀念，加快新產(chǎn)品開發(fā)…………12采用ASP信息化模式，推動(dòng)民營(yíng)中小企業(yè)信息化………13健全和完善人才聘用機(jī)制，提高技術(shù)開發(fā)能力…………13加強(qiáng)培訓(xùn)，提高民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的素質(zhì)…………………13營(yíng)造企業(yè)文化氛圍，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力……13建立危機(jī)決策系統(tǒng)，防患于未然…………14加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷，打造服務(wù)營(yíng)銷品牌………14參考文獻(xiàn)…………15后記………………16序言國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)端于20世紀(jì)80年代初期，由于中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和對(duì)外開放尚處初期，傳統(tǒng)觀念根深蒂固。當(dāng)時(shí)的民營(yíng)企業(yè)作為公有制經(jīng)濟(jì)的補(bǔ)充，受到較大限制，如不敢或不愿公開稱為民營(yíng)經(jīng)濟(jì)，而常常掛靠公營(yíng)單位，由此造成產(chǎn)權(quán)不清和產(chǎn)權(quán)糾紛，難以獲得正常的資金支持。另外，民營(yíng)企業(yè)規(guī)模普遍較小，尚未形成正常的公司治理結(jié)構(gòu)。從20世紀(jì)90年代后期開始，伴隨著地方政府的全面退出，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制的基本完成，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)涵也隨之發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化，即民營(yíng)企業(yè)越來越接近于主流經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)于“企業(yè)”的標(biāo)準(zhǔn)定義。有關(guān)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的研究似乎也隨之淡出了主流經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析視野。從研究合適的內(nèi)容上看，“解釋問題”逐漸為“解決問題”所替代，如何清除民營(yíng)企業(yè)發(fā)展所面臨的現(xiàn)實(shí)具體障礙成了關(guān)注的焦點(diǎn)。這意味著，1些理論上的重大問題已經(jīng)基本澄清，研究開始轉(zhuǎn)向具體操作層面。Demsetz1991年曾斷言，中國(guó)的大型國(guó)有企業(yè)將在25年內(nèi)變?yōu)槊駹I(yíng)企業(yè)（哈羅德·德姆塞茨，中譯本，1999）。后來事態(tài)的發(fā)展至少部分證實(shí)了其預(yù)言。如上海等地已開始將大型國(guó)有企業(yè)民營(yíng)化列為改革的中心任務(wù)之1（參見《中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)》2003年1月15日第1版）。接下來，民營(yíng)化的順序、時(shí)間、方式及程度則成為學(xué)者們討論的中心問題。）近年來，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展不僅為地方財(cái)政增加了稅收，為下崗職工再就業(yè)提供了機(jī)遇，更為重要的是為國(guó)企改革提供了可資借鑒的參考，其意義是非常深遠(yuǎn)的。但是，在肯定成績(jī)的同時(shí)，必須充分認(rèn)識(shí)到我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展仍處于起步階段，還不成熟。因此，在發(fā)展的過程中出現(xiàn)了1些問題，這些問題中，既有自身經(jīng)營(yíng)管理管控中的不足，也有企業(yè)外部環(huán)境限制困擾，所有這些，都直接影響到民營(yíng)企業(yè)的健康發(fā)展。概括起來，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：管理管控體制不夠健全、管理管控決策不科學(xué)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理、人才機(jī)制不靈活、利益機(jī)制不均衡、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不寬松等，其中管理管控不規(guī)范的問題很大程度上制約了民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。二、問題的解決為了改變民營(yíng)企業(yè)裹足不前的現(xiàn)狀，就必須要改善管理管控。本文首先通過對(duì)現(xiàn)階段民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展過程中暴露的1系列管理管控不規(guī)范的現(xiàn)象進(jìn)行剖析，進(jìn)而找出更深層次上的問題和弊端，從而探討解決民營(yíng)企業(yè)管理管控不規(guī)范的方法和途徑：即通過在民營(yíng)企業(yè)中逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，積極推進(jìn)規(guī)范化管理管控進(jìn)程，更新陳舊的管理管控理念，完善、改進(jìn)其管理管控工作。民營(yíng)企業(yè)規(guī)范化管理管控研究1、 引言民營(yíng)企業(yè)涵蓋了所有非國(guó)有和非集體所有的農(nóng)村和城鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)實(shí)體、城鎮(zhèn)民營(yíng)企業(yè)，主要包括私營(yíng)企業(yè)、外商投資企業(yè)（含港澳臺(tái)資企業(yè)）以及私人股東控股的股份制企業(yè)。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展興起于1978年中國(guó)共產(chǎn)黨十1屆三中全會(huì)以后，1984年進(jìn)入蓬勃發(fā)展時(shí)期。1988年憲法修正案確定了我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的合法地位，1998年“兩會(huì)”期間更是明確規(guī)定了民營(yíng)經(jīng)濟(jì)是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。據(jù)相關(guān)資料顯示：目前我國(guó)私營(yíng)企業(yè)數(shù)已達(dá)202.85萬戶，非公有制企業(yè)實(shí)際從業(yè)人員已有上億人，營(yíng)業(yè)總收入11484.24億元，納稅額2001年比1999年上升了57%，民營(yíng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，年?duì)I業(yè)收入總額超過50億元的企業(yè)就有10家，其中如聯(lián)想、新疆廣匯這樣的行業(yè)巨頭；在上海，民營(yíng)企業(yè)已占其各類企業(yè)總數(shù)的53%，而在浙江這1比例是95%，另外，民營(yíng)企業(yè)提供了的75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會(huì)。這些都說明，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)已成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的1支堅(jiān)實(shí)力量。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在其初始創(chuàng)業(yè)階段，總是充滿了活力和生機(jī)，極富競(jìng)爭(zhēng)力和開創(chuàng)精神，對(duì)各種機(jī)會(huì)的把握和利用也總是恰到好處。從而取得了相當(dāng)可觀的效果和業(yè)績(jī)，有了1段為時(shí)不長(zhǎng)但速度極快的膨脹發(fā)展階段，并得以迅速崛起。然而，就在這些民營(yíng)企業(yè)完成了原始積累，具備了大踏步前進(jìn)的條件和能力之時(shí)，他們卻停了下來，有的迷失了目標(biāo)和方向，表現(xiàn)出1系列的非理性行為，有的則從此江河日下、迅速衰敗。隨著“入世”腳步的加快，國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨更大的挑戰(zhàn)，而我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在高速發(fā)展中遺留下了許多問題，特別是管理管控上的不規(guī)范已嚴(yán)重制約了企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展。為了改變這種現(xiàn)狀，本課題剖析了民營(yíng)企業(yè)在管理管控上存在的問題，并針對(duì)性的提出促進(jìn)民營(yíng)企業(yè)規(guī)范化管理管控的措施及建議，提倡建立現(xiàn)代企業(yè)制度，對(duì)加快民營(yíng)企業(yè)改制、促進(jìn)其向著合理、健康、有序的方向發(fā)展有重要的現(xiàn)實(shí)意義。二、民營(yíng)企業(yè)管理管控不當(dāng)，發(fā)展受阻（1）不規(guī)范管理管控的表現(xiàn)1.家長(zhǎng)式的獨(dú)斷專行從民營(yíng)企業(yè)的形成來看，我國(guó)目前的民營(yíng)企業(yè)大致有如下幾種形式：1種是從個(gè)體戶起家，逐漸積累發(fā)展起來，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業(yè)；1種是朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業(yè)；還有通過組建、承包、買斷鄉(xiāng)鎮(zhèn)或國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型過程的“紅帽子”企業(yè)等，其共同特點(diǎn)是，企業(yè)的所有權(quán)歸1個(gè)或1些投資者所有。其中，家族式企業(yè)又因?yàn)榫哂泻献鳌Q策的優(yōu)勢(shì)而更為普遍。但不論是家族式，還是合伙式，許多民營(yíng)企業(yè)都選擇了家長(zhǎng)式管理管控模式，即企業(yè)由1位強(qiáng)有力氣人物作為統(tǒng)帥，以家長(zhǎng)的身份帶領(lǐng)幾名親信，實(shí)行高度集權(quán)化的管理管控。家長(zhǎng)式管理管控與知識(shí)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)必須實(shí)施科學(xué)管理管控的要求相矛盾。企業(yè)采取家長(zhǎng)式管理管控，采用集權(quán)型、經(jīng)驗(yàn)型、事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)方式。凡事1個(gè)人說了算，只是憑著個(gè)人主觀臆斷，缺乏來自內(nèi)、外有效的監(jiān)督、反饋和制約，而經(jīng)營(yíng)者個(gè)人的文化素質(zhì)又極為有限，這就使得決策的正確性、準(zhǔn)確性大打折扣。2.任人唯親在用人機(jī)制上，親緣化特征濃厚。管理管控中，家族關(guān)系決定財(cái)產(chǎn)繼承關(guān)系，重要職位由家族成員擔(dān)任。民營(yíng)企業(yè)試圖用這種血緣關(guān)系建立起1種天然信任關(guān)系，以保證企業(yè)資產(chǎn)的安全性。企業(yè)起步時(shí)，由于多方面的原因無力吸引、招聘高級(jí)人才，只能靠親戚朋友來幫忙，這是他們成功的基礎(chǔ)之1，但同時(shí)也是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的隱患。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，1些已身居高位的“開企功臣”，逐漸成了企業(yè)發(fā)展的“絆腳石”。飛龍集團(tuán)總裁姜偉就曾痛定思痛地說過這樣1番話：“創(chuàng)業(yè)時(shí)1幫同甘共苦的難兄難弟，如今都成了元老，身居高位。只可惜，他們?cè)缫押茈y勝任日益膨脹的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)工作，占著位子，別人上不來不說，還不甘寂寞地亂發(fā)號(hào)施令，極大地影響和制約了企業(yè)的發(fā)展。”

3.任意違反勞動(dòng)合同合約民營(yíng)企業(yè)中，任意違反勞動(dòng)合同合約現(xiàn)象普遍。1些民營(yíng)企業(yè)，尤其是私營(yíng)企業(yè)和個(gè)體承包者拖欠和克扣工資，有的以實(shí)物抵沖，有的借著遲到、早退、夸大過錯(cuò)、休假等方式拖欠工資數(shù)月數(shù)年。任意延長(zhǎng)工作時(shí)間，利用節(jié)假日加班加點(diǎn)，卻不給付加班費(fèi)。對(duì)養(yǎng)老金、失業(yè)保險(xiǎn)金不及時(shí)交納，甚至拒絕交納，使職工老無所養(yǎng)，失業(yè)無保障，增添了許多后顧之憂。而中國(guó)的法律還不健全，企業(yè)主為了自身利益，侵害雇工正當(dāng)權(quán)益。4.人才流失嚴(yán)重?fù)?jù)調(diào)查，民營(yíng)企業(yè)近幾年的人才流失率達(dá)30%以上，1些醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達(dá)70%，民營(yíng)企業(yè)中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，1般為2-3年，其中，最短的僅為50天，最長(zhǎng)的也不過5年。由于民營(yíng)企業(yè)的制度安排、利益分配、福利保障和精神文化建設(shè)、激勵(lì)等方面的問題，使其難以留住優(yōu)秀人才，跳槽現(xiàn)象比較普遍。這1現(xiàn)象導(dǎo)致：加大了人力資本損耗，使人力資本使用成本上升；使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序難以維系，不僅影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且有損企業(yè)形象；影響企業(yè)員工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，跳槽者大多是企業(yè)中的骨干力量，這些人員的流失使企業(yè)員工隊(duì)伍老、弱化頻率上升；對(duì)其他員工造成心理壓力，因同事的跳槽會(huì)對(duì)留下來的員工從心理上造成不良的負(fù)面影響，使他們對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不滿，對(duì)自己的發(fā)展失去信心。5.產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量問題是困擾民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，據(jù)近年來國(guó)家技術(shù)監(jiān)督局調(diào)查顯示，國(guó)有企業(yè)約有20%左右的抽查樣品不合格，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為30%左右，民營(yíng)企業(yè)在45%左右。服務(wù)質(zhì)量差也是民營(yíng)企業(yè)普遍存在的問題,很多商品賣出去找不到提供售后服務(wù)的地方，給消費(fèi)者帶來不便與麻煩。而生產(chǎn)和銷售假、冒、偽、劣商品，欺騙了廣大消費(fèi)者，更嚴(yán)重的危害其人身安全。6.盲目產(chǎn)業(yè)多元化民營(yíng)企業(yè)在“船大抗風(fēng)浪”的思想推動(dòng)下，盲目地掀起“產(chǎn)業(yè)多元化”的風(fēng)潮。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，許多民營(yíng)企業(yè)家們擔(dān)心將全部資產(chǎn)系于1個(gè)行業(yè)會(huì)1損俱損，便提出了產(chǎn)業(yè)多元化。這種“把雞蛋放在不同籃子”以減少風(fēng)險(xiǎn)的做法固然不錯(cuò)，但由于決策及執(zhí)行過程中的盲目性，1些民營(yíng)企業(yè)到頭來卻是以己之短拼人之長(zhǎng)，四面出擊而首尾難顧。太陽(yáng)神集團(tuán)就是由于企業(yè)對(duì)保健品市場(chǎng)前景的懷疑，決定尋找“多角支撐點(diǎn)”，涉足的領(lǐng)域包括汽車、化妝品、石油、邊貿(mào)等，耗去集團(tuán)3.4億元家產(chǎn)，結(jié)果是公司元?dú)獯髠?，而且延誤了主業(yè)的深度發(fā)展。

7.融資手段不正規(guī)由于民營(yíng)企業(yè)多是以親情為紐帶形成的投資主體，無法滿足企業(yè)快速發(fā)展對(duì)資金的巨大需求，迫使企業(yè)或者放慢發(fā)展速度，或者采用其他高風(fēng)險(xiǎn)、高成本的融資手段，從而制約了企業(yè)的有效擴(kuò)張。有些民營(yíng)企業(yè)在資金缺乏的時(shí)候，認(rèn)為銀行門檻太高，手續(xù)繁雜，寧可高息借貸，也不愿意向銀行借款據(jù)調(diào)查顯示，民營(yíng)企業(yè)在籌資時(shí)，采用相互擔(dān)保、高利貸等方式籌資的現(xiàn)象很普遍。8.賬目混亂2003年6月財(cái)政部組織的會(huì)計(jì)信息質(zhì)量檢查，首次將民營(yíng)企業(yè)列為檢查對(duì)象。2004年1月8號(hào)，公布的會(huì)計(jì)信息質(zhì)量報(bào)告顯示，大部分民營(yíng)企業(yè)存在會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作薄弱、白條抵現(xiàn)金、財(cái)務(wù)管理管控混亂等問題，尤其是提前確認(rèn)收入、粉飾報(bào)表的現(xiàn)象比較突出。被抽查的12戶民營(yíng)企業(yè)資產(chǎn)不實(shí)11.48億元，所有者權(quán)益不實(shí)10.34億元，利潤(rùn)不實(shí)5.9億元。9.“價(jià)格戰(zhàn)”隨著進(jìn)入市場(chǎng)的商家越來越多，而市場(chǎng)需求量又不斷地趨于飽和，于是同行之間為搶占市場(chǎng)，紛紛打起了價(jià)格戰(zhàn)，往往是幾敗俱傷，使整個(gè)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)都受損失。民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，壓低了價(jià)格，降低了行業(yè)的利潤(rùn)率。比如玻璃行業(yè)，5mm浮法玻璃的價(jià)格，從2000年中期的最高點(diǎn)每重量箱90元下跌到了2002年上半年的不足50元，跌幅達(dá)40%以上。10.侵犯知識(shí)產(chǎn)權(quán)2002年春節(jié)過后不久，在知識(shí)產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域，國(guó)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)接連遭遇了幾件事：先是DVD廠家在歐盟被扣貨，跨國(guó)公司飛利浦?jǐn)r路收取專利費(fèi)。其理由是中國(guó)企業(yè)使用了飛利浦的專利而未付專利費(fèi)。然后，日本摩托車企業(yè)聯(lián)合代表團(tuán)來華“打假”。“打假團(tuán)”包括本田、雅馬哈、鈴木、川崎重工等。他們?cè)诒本┌輹?huì)國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、國(guó)家質(zhì)量檢驗(yàn)檢疫總局和國(guó)家工商總局等與打假有關(guān)的中國(guó)政府部門，受到高層官員的接見，并向中方遞交了大量指控中國(guó)同行侵權(quán)的材料。緊接著，令溫州打火機(jī)廠家擔(dān)心的事終于發(fā)生了：歐盟的1項(xiàng)“產(chǎn)品安全條例”在今年2月通過。該“條例”規(guī)定進(jìn)口價(jià)格在2歐元以下的打火機(jī)，必須要有“安全裝置”。這意味著占世界產(chǎn)量八成的中國(guó)打火機(jī)，將被排擠出歐洲市場(chǎng)。因?yàn)椋嘘P(guān)這1裝置的技術(shù)專利多為歐洲國(guó)家控制，中國(guó)企業(yè)如果要用就要向其購(gòu)買，其生產(chǎn)成本因此上升，價(jià)格優(yōu)勢(shì)喪失殆盡。

11.廣告宣傳不適當(dāng)民營(yíng)企業(yè)大多把“王婆賣瓜法”用過了頭，陷入了廣告效應(yīng)的誤區(qū)。企業(yè)從原來不懂得宣傳、不重視宣傳，到說與做并重、名與實(shí)并重，無疑是1大進(jìn)步，甚至有時(shí)有點(diǎn)“過分”也可以理解。但凡事要有個(gè)度，如果把它用到了不適當(dāng)?shù)某潭?，就可能引火上身。更有甚者，?shí)行所謂的“概念經(jīng)濟(jì)”，這類企業(yè)并不是致力于產(chǎn)品開發(fā)和提供服務(wù)，而是致力于創(chuàng)造和經(jīng)營(yíng)1種概念，寄希望于通過廣告宣傳1夜成名。殊不知這只是1種不正常的強(qiáng)賣強(qiáng)買式的“強(qiáng)化教育”，遲早會(huì)被消費(fèi)者所識(shí)破和拋棄。愛多與秦池等“標(biāo)王”的隕落就很值得人們?nèi)ニ伎肌?/p>

（二）不規(guī)范管理管控的原因雖然民營(yíng)企業(yè)在改革開放后取得了相當(dāng)可觀的效果和業(yè)績(jī)，但由于受制于當(dāng)時(shí)的宏觀經(jīng)濟(jì)體制與社會(huì)環(huán)境，民營(yíng)企業(yè)本身的機(jī)制帶有非規(guī)范性，管理管控上先天不足，是造成民營(yíng)企業(yè)高成活率、高死亡率、低生命周期的重要原因。1.組織結(jié)構(gòu)不合理目前，民營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)很多，而且結(jié)構(gòu)間存在密不可分的血緣關(guān)系。橫向化、扁平化的組織模式受到民營(yíng)企業(yè)的青睞。所謂橫向化、扁平化是指減少組織的中間管理管控層次，增加管理管控幅度，通過權(quán)利下放和分散經(jīng)營(yíng)，使組織從等級(jí)制度轉(zhuǎn)為網(wǎng)絡(luò)工作，金字塔結(jié)構(gòu)逐漸被更廣、更平坦的組織形式取代。然而，實(shí)踐證明，大規(guī)模的橫向型組織并不能使公司獲得最佳的業(yè)績(jī)，過分的扁平化影響了公司整體發(fā)展和控制能力，形成扁平化誤區(qū)。而扁平化絕對(duì)不是解決組織問題的全部答案和唯1手段。而在中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)中真正科學(xué)的實(shí)施扁平化的公司為數(shù)不多，許多還停留在盲目照搬照抄階段。三株就是1個(gè)典型的例子。盲目的組織變革使三株管理管控混亂，從而也暴露了營(yíng)銷體制的問題，竄貨、隨意夸大產(chǎn)品功效、價(jià)格倒掛等市場(chǎng)短期行為嚴(yán)重，從而走向失敗。2.管理管控決策不科學(xué)戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略決策制訂得正確與否，直接決定企業(yè)的發(fā)展未來。民營(yíng)企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略決策失誤和經(jīng)營(yíng)者的素質(zhì)很有關(guān)系，文化素質(zhì)的低下或經(jīng)營(yíng)管理管控水平的低下必然會(huì)導(dǎo)致其判斷錯(cuò)誤。而關(guān)鍵原因在于企業(yè)采取家長(zhǎng)式管理管控模式，凡事1個(gè)人說了算，缺乏來自內(nèi)、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準(zhǔn)確性大打折扣。民營(yíng)企業(yè)決策管理管控的局限性、隨意性，造成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的浪漫化、模糊化，企業(yè)決策不計(jì)算成本，不追求效益，決策過程只是憑著“大概”、“可能”、“估計(jì)”、“大致”等非理性判斷進(jìn)行。盲目搞多角化經(jīng)營(yíng)，對(duì)自己不熟悉的領(lǐng)域不進(jìn)行深入的市場(chǎng)調(diào)查和研究分析，又不吸收新經(jīng)營(yíng)相關(guān)項(xiàng)目的專業(yè)人才，盲目進(jìn)入，結(jié)果必定導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。3.缺乏科學(xué)有效的管理管控制度對(duì)許多民營(yíng)企業(yè)家來說，企業(yè)管理管控只能算是嚴(yán)格管理管控，并非真正意義上的科學(xué)管理管控。企業(yè)不是靠健全的機(jī)制和客觀事實(shí)來管理管控人，而是憑經(jīng)營(yíng)者主觀的經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)，靠簡(jiǎn)單的信任和親情去約束人，看似事必躬親，管得寬，抓得細(xì)，實(shí)際既辛苦，效果也不1定好，而且容易出問題。以人情代替制度，其代價(jià)必然是管理管控的漏洞、經(jīng)濟(jì)的損失和親情的失落。之所以會(huì)這樣，1是部分企業(yè)根本就有制度意識(shí)，認(rèn)為制度是假大空，沒有用；二是即使有了制度也不完整、不細(xì)致、不嚴(yán)密，環(huán)境變化了企業(yè)發(fā)展了，還沿用老1套；無法起到應(yīng)有的效用；三是只注重制度建設(shè)，不注重制度的實(shí)施和管理管控，走過場(chǎng)，搞形式，把制度貼在墻上，實(shí)際卻不按制度辦事；四是平日信誓旦旦，1有親友、熟人摻和在里面，就感情用事，喪失原則立場(chǎng)，甚至自己1套，別人1套，為自己大開方便之門，賞罰不均。執(zhí)法不嚴(yán)，制度也就成了1紙空文。4.管理管控人員文化素質(zhì)普遍不高由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，對(duì)人才的要求也越來越高。民營(yíng)企業(yè)面臨著嚴(yán)懲的人才危機(jī)和信任危機(jī)，因?yàn)榧易逯胁豢赡墚a(chǎn)生這么多“優(yōu)秀可靠”的人才，即使有也是忠誠(chéng)有嘉，才能有限。其根本原因有以下幾方面：（1）企業(yè)的觀念落后，管理管控方式生硬，認(rèn)為員工和企業(yè)的關(guān)系只是勞動(dòng)力的買賣關(guān)系，而沒有從思想意識(shí)上真正重視過人才，把員工的利益和人格尊嚴(yán)逼到他們心理隨的極限。許多優(yōu)秀人才紛紛跳槽，就是因?yàn)樗麄冸y于融入企業(yè)家庭圈內(nèi)，其抱負(fù)得不到施展，很難有個(gè)人成就感，無奈只好走為上策。（2）管理管控者的法律意識(shí)薄弱。1些民營(yíng)企業(yè)主為了牟取暴利，不擇手段，侵犯專利、違反勞動(dòng)合同合約、生產(chǎn)假冒偽劣產(chǎn)品等短期行為都是其法律意識(shí)薄弱的表現(xiàn)。（3）缺乏誠(chéng)信。民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者為了逃避稅務(wù)，就做假帳調(diào)減利潤(rùn)；而為了爭(zhēng)取到投資，有做假帳增加利潤(rùn)。而1些企業(yè)為了擴(kuò)大產(chǎn)品銷路，夸大產(chǎn)品功效和質(zhì)量，欺詐消費(fèi)者的行為時(shí)有發(fā)生。5.信息化水平不高調(diào)查顯示，盡管近89.34%的民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)信息化抱著“結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，推進(jìn)信息化進(jìn)程”的態(tài)度，但僅有42.64%的企業(yè)“接入互聯(lián)網(wǎng)”，23.86%的企業(yè)“擁有企業(yè)注冊(cè)域名”，13.20%的企業(yè)在網(wǎng)站上進(jìn)行“電子商務(wù)”。企業(yè)信息化進(jìn)程緩慢。

經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，近九成的企業(yè)網(wǎng)站都沒有建立有效的聯(lián)系方式能讓用戶與企業(yè)溝通。只在每個(gè)主頁(yè)的最下方提示：如有問題請(qǐng)發(fā)電子郵件至某某信箱，有的則是電話或傳真。這說明了很多企業(yè)不過把網(wǎng)站作為1個(gè)廣告招牌來使用，而忽略了網(wǎng)站的交互特性，也沒有挖掘出網(wǎng)站的廣泛用途，未能取得理想的網(wǎng)絡(luò)效益。

（三）民營(yíng)企業(yè)實(shí)施規(guī)范化管理管控的意義我們所稱的規(guī)范化管理管控，是指根據(jù)本公司的章程的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，合理地制定公司的組織規(guī)程和基本制度以及各類管理管控事務(wù)的作業(yè)流程(包括各類報(bào)表、圖表、公司的CI規(guī)范等等)，以形成統(tǒng)1、規(guī)范和相對(duì)穩(wěn)定的管理管控體系，通過對(duì)該體系的實(shí)施和不斷完善，達(dá)成公司管理管控動(dòng)作的井然有序、協(xié)調(diào)高效之目的。實(shí)施規(guī)范化管理管控的意義，從微觀上講，有利于民營(yíng)企業(yè)提高工作效率，降低管理管控成本，進(jìn)而取得良好的經(jīng)濟(jì)效益；管理管控體系的健全有助于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂實(shí)施，防止民營(yíng)企業(yè)行為短期化；有利于提升民營(yíng)企業(yè)形象，形成良好的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。從宏觀上看，可以從管理管控上引導(dǎo)民營(yíng)企業(yè)走出困境，增強(qiáng)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)活力，使其更好的發(fā)揮對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的推動(dòng)作用。三、建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推進(jìn)民營(yíng)企業(yè)的規(guī)范化管理管控進(jìn)程（1）在民營(yíng)企業(yè)中逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度目前我們所說的現(xiàn)代企業(yè)制度是指適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)化大生產(chǎn)要求，以法人財(cái)產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)，以有限責(zé)任為核心，以公司制為基本形式，規(guī)范企業(yè)各方面基本經(jīng)濟(jì)關(guān)系的制度體系。所謂“現(xiàn)代”，意指其既有別于古典企業(yè)制度，又不同于相關(guān)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的工廠制度。在中國(guó)的企業(yè)改革實(shí)踐中，改革者們?cè)诮Y(jié)合中國(guó)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，并充分借鑒了發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)制度模式的基礎(chǔ)上，提出了以“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理管控科學(xué)”為基礎(chǔ)特征的現(xiàn)代企業(yè)制度模式?，F(xiàn)代企業(yè)制度的主要合適的內(nèi)容1般涉及現(xiàn)代企業(yè)法人制度、公司成立和破產(chǎn)制度、現(xiàn)代企業(yè)組織制度、現(xiàn)代企業(yè)管理管控制度（比如現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度和市場(chǎng)型的勞動(dòng)人事制度）等。1.突破單1產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化本來，民營(yíng)企業(yè)在產(chǎn)權(quán)上比國(guó)有企業(yè)明晰，但由于歷史的原因，也存在類似國(guó)有企業(yè)體制上的某些弊病。雖然有70%以上的私營(yíng)企業(yè)名義上掛著XX的牌子，但實(shí)質(zhì)上大多數(shù)還是業(yè)主制。1般只有1個(gè)投資主體，或是父子、兄弟、夫妻合伙經(jīng)營(yíng)。因此，必須實(shí)行產(chǎn)權(quán)制度改革。如何改革？1是變單1投資主體為多元化投資主體，突破獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的局限，發(fā)展混合經(jīng)濟(jì)。通過投資主體多元化，形成合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，有利于迅速形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。民營(yíng)企業(yè)可以把獨(dú)資的組織改為混合投資形式。公有、私有、外資互相參股，互相滲透，也可以搞職工持股的股份合作制企業(yè)。二是清產(chǎn)合資界定產(chǎn)權(quán)。有的民營(yíng)企業(yè)，是向集體或國(guó)有承包或租賃的，有的是國(guó)家或集體單位投資或擔(dān)保貸款的，現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展壯大了，產(chǎn)權(quán)關(guān)系卻不清楚。因此，必須進(jìn)行清產(chǎn)核資，明晰產(chǎn)權(quán)，界定歸屬，確定各自所占比例。三是解決掛靠問題。過去由于對(duì)非公有制經(jīng)濟(jì)存在認(rèn)識(shí)和政策上的障礙，許多民營(yíng)企業(yè)掛靠在國(guó)有或集體企業(yè)上?，F(xiàn)在，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)理直氣壯的還自己1個(gè)真面目。如果有必要繼續(xù)掛靠，首先要明晰產(chǎn)權(quán)歸屬。在明晰產(chǎn)權(quán)的前提下，國(guó)有與非公有制經(jīng)濟(jì)可以互相滲透發(fā)展混合型經(jīng)濟(jì)，明確出資者和經(jīng)營(yíng)者權(quán)責(zé)，實(shí)行兩權(quán)分離。2.突破業(yè)主制，建立規(guī)范的公司制所有制與其實(shí)現(xiàn)形式是兩個(gè)不同的概念。同1種所有制，可以有不同的實(shí)現(xiàn)形式；不同的所有制可以采用同1種實(shí)現(xiàn)形式。不論何種所有制企業(yè)都要找到與之適應(yīng)的實(shí)現(xiàn)形式，非公有制經(jīng)濟(jì)同樣也要尋找到最好的實(shí)現(xiàn)形式。公司制是現(xiàn)代企業(yè)制度的有效形式。公司制是1種混合經(jīng)濟(jì)組織，它突破了單1投資主體，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化，有利于按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作；它產(chǎn)權(quán)明晰，透明度高，實(shí)現(xiàn)了“兩權(quán)”分開，有利于調(diào)動(dòng)生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者的積極性和創(chuàng)造性，有利于加強(qiáng)管理管控，推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步；有利于資產(chǎn)的流動(dòng)與重組，把企業(yè)推向市場(chǎng)，更好的適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要。有遠(yuǎn)見卓識(shí)的企業(yè)家，如果自己企業(yè)已有1定規(guī)模，應(yīng)當(dāng)大膽的進(jìn)行公司制改革，走股份化、集團(tuán)化之路，逐步實(shí)現(xiàn)有業(yè)主制向現(xiàn)代公司制轉(zhuǎn)變，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進(jìn)行資產(chǎn)重組改制。多數(shù)民營(yíng)企業(yè)可以改為多個(gè)投資主體的XX，有條件的可以改為XX，規(guī)模較小的企業(yè)可以改為股份合作制企業(yè)。3.突破家族制管理管控模式，建立健全企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)在實(shí)現(xiàn)公司制基礎(chǔ)上，要建立健全企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，依法建立股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子，形成權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，既相互獨(dú)立、職責(zé)分明、各司其職，又互相協(xié)調(diào)、形成合力。對(duì)這四種機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)和工作方法、工作程序要規(guī)定的清清楚楚，其中的關(guān)鍵是要明確董事會(huì)作為企業(yè)決策中心的職能。董事會(huì)要建立議事制度和工作程序，企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的重要問題、經(jīng)營(yíng)者的選擇以及利潤(rùn)分配等都必須由董事會(huì)集體討論決定。董事會(huì)的組成要視股東投資狀況而定，也可以吸收有關(guān)專家參加董事會(huì)。董事長(zhǎng)1般是由控股者出任。經(jīng)理班子作為執(zhí)行機(jī)構(gòu)，全面負(fù)責(zé)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。為了實(shí)行“兩權(quán)分開”，董事長(zhǎng)原則上不兼任總經(jīng)理，由董事會(huì)按公開、公平、擇優(yōu)的原則聘任總經(jīng)理，真正做到擇賢用能。要在企業(yè)中建立黨組織、工會(huì)組織和職代會(huì)，并探索如何發(fā)揮這些組織在企業(yè)中的作用。（二）規(guī)范化管理管控制度的制定、貫徹實(shí)施與監(jiān)督檢查1.規(guī)范化管理管控制度的制定企業(yè)管理管控制度是企業(yè)員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中共同需遵守的規(guī)定和準(zhǔn)則的總稱，包括組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、部門劃分及職能分工、崗位描述、專業(yè)的管理管控制度、工作流程、管理管控表單等管理管控制度文件，是管理管控的依據(jù)。管理管控制度文件的制定是1項(xiàng)復(fù)雜的工作。首先，制定的制度必須科學(xué)、合理、系統(tǒng)、規(guī)范、可操作。其次，制度要符合企業(yè)實(shí)際，不僅要與公司內(nèi)部體系相吻合，還要考慮與外部環(huán)境如市場(chǎng)、客戶決策鏈等的匹配性，具有復(fù)雜狀態(tài)下的應(yīng)變能力和靈活性。三是制度的制定過程是長(zhǎng)期的不斷完善的過程，1項(xiàng)制度經(jīng)起草、研討、評(píng)審、試行到發(fā)布執(zhí)行后，并不代表制度的制定工作已經(jīng)完成，制度的制定并不是1勞永逸的，要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化和不斷出現(xiàn)的問題做出不斷的調(diào)整，進(jìn)行修訂和完善。為此，民營(yíng)企業(yè)自上而下要有1個(gè)統(tǒng)1的認(rèn)識(shí)，整個(gè)制定過程要有全員參與的思想，和不斷創(chuàng)新的思想。制度制訂的前期要進(jìn)行廣泛深入的調(diào)研，各級(jí)相關(guān)部門、1線員工要積極配合、參與，各抒己見，這項(xiàng)工作不僅僅是某1個(gè)部門的工作，更是全企業(yè)各部門的工作。起草后的制度草案要進(jìn)行研討，廣泛征求各部門及員工意見，尤其是部門領(lǐng)導(dǎo)的意見。在此過程，各相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)將其作為1項(xiàng)重要的工作來做，只有這要，才能保證制度的更符合企業(yè)實(shí)際，減少今后操作中的障礙，提高其可操作性。為了提高制度的適應(yīng)性和靈活性，制訂的制度要有粗有細(xì)，粗的地方符合靈活性管理管控要求，細(xì)的地方則符合原則性管理管控的要求?？梢詫⒅贫确譃閮纱箢?，第1類是基本的管理管控制度，如《組織管理管控制度》，其條約條款盡量是根本性的、準(zhǔn)則性的和原則性的；第二類是1般的管理管控制度，如管理管控規(guī)范、管理管控辦法、實(shí)施細(xì)則、工作條例等，其合適的內(nèi)容是具體的、流程性的、可操作的，如《統(tǒng)計(jì)管理管控系統(tǒng)及操作規(guī)范》（各項(xiàng)企業(yè)管理管控制度文件有不同的稱謂，因其各自的功能作用、影響范圍、制定實(shí)施的程序等而有不同的含義）。同1項(xiàng)制度的不同條約條款也可有粗有細(xì)，對(duì)1些剛性的條約條款可根據(jù)外部環(huán)境的特殊性或緊急性要求制定相應(yīng)的“快速通道”。說到創(chuàng)新，它貫穿于整個(gè)過程，1項(xiàng)制度從無到有，制度文件的設(shè)計(jì)、編制本身就是1項(xiàng)創(chuàng)新，要考慮內(nèi)外環(huán)境、各種要素、條件和制約因素，以及與其他制度的相互聯(lián)系等等。管理管控制度的規(guī)范性和創(chuàng)新性是相互影響相互作用互為基礎(chǔ)的關(guān)系。所以，參與起草、研討、修訂及相關(guān)員工都要開動(dòng)腦筋，不斷創(chuàng)新。當(dāng)然，現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是要有完善的法人治理結(jié)構(gòu)，這是前提。如果把制度比作民營(yíng)企業(yè)實(shí)施規(guī)范化管理管控的軟件系統(tǒng)平臺(tái)，良好的組織體系和健全的機(jī)制便是硬件，而各項(xiàng)制度的貫徹執(zhí)行就是系統(tǒng)平臺(tái)上的應(yīng)用。所以組織體制、制度平臺(tái)、實(shí)施應(yīng)用三者缺1不可。2.規(guī)范化管理管控制度的貫徹執(zhí)行民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到1定規(guī)模必須走向“法治”化，把大量的重復(fù)出現(xiàn)的事項(xiàng)，許多優(yōu)秀的管理管控方法、經(jīng)驗(yàn)以制度的形式定下來，變個(gè)人的智慧為集體的智慧，服務(wù)于各部門與廣大員工。所以首先要解決的還是認(rèn)識(shí)問題，企業(yè)自上而下要達(dá)成共識(shí)，執(zhí)行各項(xiàng)制度不僅不會(huì)降低效率增加勞動(dòng)，反而可以使員工尤其是經(jīng)理們?cè)谕瑯訔l件下大大提高效率，使之從原有瑣碎的事務(wù)中解脫出來，降低其勞動(dòng)強(qiáng)度與復(fù)雜度。其次是制度貫徹執(zhí)行的組織保證問題。企業(yè)各項(xiàng)制度（基本管理管控制度和1般管理管控制度）應(yīng)由董事會(huì)或總裁發(fā)布執(zhí)行，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理在制度的貫徹執(zhí)行中1定要起帶頭作用，保證制度的權(quán)威性。各級(jí)部門、領(lǐng)導(dǎo)、員工在執(zhí)行中遇到問題時(shí)要做到1律先按制度執(zhí)行，若認(rèn)為制度不合理的，可及時(shí)向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或有關(guān)部門反映，由有關(guān)部門考慮是否需要按規(guī)定程序進(jìn)行修訂。同時(shí)，為了使制度的實(shí)施和監(jiān)督反饋有1個(gè)暢通的渠道，可按1定比例在各部門設(shè)置制度輔導(dǎo)員或?qū)徍藛T，并在各事業(yè)部分別設(shè)置1名總督導(dǎo)，總督導(dǎo)由總裁任命。從而構(gòu)成從總部到各部門經(jīng)理、總督導(dǎo)，到各制度輔導(dǎo)員再到公司全體員工的制度實(shí)施、監(jiān)督、反饋體系。三是人治與法治的平衡問題。制度的執(zhí)行要講究原則性與靈活性相結(jié)合。法治的特點(diǎn)是它的原則性和剛性，要照章辦事；而人治的特點(diǎn)是它的靈活性和可變性，根據(jù)人的主觀意志做出抉擇。人治與法治兩者必須平衡，過分強(qiáng)調(diào)人治，會(huì)導(dǎo)致主觀隨意性，導(dǎo)致制度形同虛設(shè)，導(dǎo)致“老實(shí)人吃虧”現(xiàn)象，這正是許多管理管控問題的根源所在。而過分強(qiáng)調(diào)法治，有時(shí)會(huì)導(dǎo)致管理管控的僵化、死性，致使企業(yè)沒有生機(jī)和活力。而民營(yíng)企業(yè)中則是人治過重。事實(shí)上，兩者是相互依存，相互補(bǔ)充的。原則性是靈活性必須考慮的前提，靈活性是原則性在管理管控實(shí)踐中的1種創(chuàng)新。1方面，制度本身要有1定的靈活性和適應(yīng)性，要有粗有細(xì)。另1方面，制度的執(zhí)行要有靈活性，正所謂“制度是死的，人是活的”。我們實(shí)踐中總結(jié)出1條可供參考的原則是“制度的執(zhí)行要注重流程，但不拘泥于形式”。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎教授的研究發(fā)現(xiàn)，海外華人的民營(yíng)企業(yè)大都是企業(yè)家比企業(yè)有名，如企業(yè)家李嘉誠(chéng)，但外國(guó)公司往往是企業(yè)比企業(yè)家更知名，如可口可樂、通用。這說明中國(guó)的文化歷來崇尚個(gè)人魅力，重人不重制度，人治大于法治。華人企業(yè)是領(lǐng)袖中心型企業(yè)，而跨國(guó)公司是制度中心型企業(yè)。在西方，每個(gè)人的能力有限，但1旦進(jìn)入企業(yè)這個(gè)系統(tǒng)，每個(gè)人的能力被充分地發(fā)揮出來，甚至有放大效應(yīng)，管理管控的成功很大程度上靠的是1套完善的制度、模式。而中國(guó)的企業(yè)則大不相同，中國(guó)企業(yè)的管理管控更多的是靠“能人”。因此，關(guān)于人治與法治的把握，對(duì)中國(guó)的企業(yè)將是1個(gè)長(zhǎng)期的課題。再者，是制度執(zhí)行的手段問題。民營(yíng)企業(yè)許多制度的執(zhí)行可以借助計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理管控，如財(cái)務(wù)管理管控、合同合約管理管控、信息資源管理管控等等。1項(xiàng)管理管控工作從手工到計(jì)算機(jī)自動(dòng)化管理管控需要員工更新觀念，改變操作習(xí)慣，全員積極配合，協(xié)同處理。3.制度執(zhí)行的監(jiān)督檢查問題要使各項(xiàng)制度在全企業(yè)范圍得以貫徹實(shí)施，有效的監(jiān)督機(jī)制是必不可少的。否則，同樣會(huì)導(dǎo)致制度形同虛設(shè)和隨意性的人治管理管控問題。制度執(zhí)行的監(jiān)督檢查，其目的是通過外在壓力的約束和控制，使管理管控的執(zhí)行行為符合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、任務(wù)和相關(guān)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)要求。所以，首要的還是解決認(rèn)識(shí)問題，要使各部門、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到監(jiān)督檢查并不是目的，并不是監(jiān)督或干涉員工的具體工作，是就完善企業(yè)的管理管控而言的。正如ISO9000質(zhì)量體系的執(zhí)行有賴于內(nèi)審和外審制度1樣。其次是檢查的組織問題，檢查工作具有權(quán)威性，必須由總裁或總經(jīng)理牽頭或授權(quán)，由相關(guān)部門的總督導(dǎo)負(fù)責(zé)，通過有關(guān)輔導(dǎo)員或?qū)徍藛T組成審核小組來有相關(guān)計(jì)劃的實(shí)施。在此基礎(chǔ)上，剩下的就是方法問題。1個(gè)民營(yíng)企業(yè)可能有數(shù)十項(xiàng)管理管控制度和行為規(guī)范，各項(xiàng)制度與各部門的相關(guān)程度又不1樣，所以要對(duì)各部門對(duì)所有的制度的執(zhí)行情況作1個(gè)系統(tǒng)的監(jiān)督、檢查、評(píng)審，是非常復(fù)雜的工作。首先，要根據(jù)1定的依據(jù)劃分部門與制度的相關(guān)關(guān)系或關(guān)聯(lián)程度，如直接相關(guān)、緊密相關(guān)、基本相關(guān)、基本無關(guān)。然后，根據(jù)制度與經(jīng)營(yíng)管理管控的重要程度，及其與各部門的關(guān)聯(lián)程度，分類別通過不同的辦法進(jìn)行監(jiān)督檢查。如對(duì)核心管理管控制度，直接相關(guān)與緊密相關(guān)的部門要進(jìn)行全面的檢查，而與各項(xiàng)制度基本相關(guān)的部門可隨機(jī)抽檢等。檢查著重“應(yīng)知”“應(yīng)會(huì)”和執(zhí)行效果方面。“應(yīng)知”是檢查員工是否熟悉或掌握相關(guān)的制度條約條款、合適的內(nèi)容，即“知不知道”的問題，這是執(zhí)行的前提?！皯?yīng)會(huì)”是檢查員工是否吃透有關(guān)合適的內(nèi)容，掌握有關(guān)流程，能進(jìn)行相關(guān)的操作等，是“會(huì)不會(huì)”“執(zhí)不執(zhí)行”的問題，是制度執(zhí)行的保證。執(zhí)行效果主要檢查執(zhí)行的過程、流程、結(jié)果等是否及時(shí)、準(zhǔn)確、完整、規(guī)范。民營(yíng)企業(yè)規(guī)范化管理管控制度建設(shè)是1項(xiàng)長(zhǎng)期而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到各個(gè)部門、各個(gè)員工，甚至?xí)艿接嘘P(guān)方面的阻力，但對(duì)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展而言，規(guī)范化管理管控是不可缺少的，制度建設(shè)是極其重要的。所以，我們要做的是進(jìn)行不斷地創(chuàng)新，充分發(fā)揮群體優(yōu)勢(shì)，力求創(chuàng)造出1個(gè)新制度。（三）民營(yíng)企業(yè)的管理管控理念的更新1.人本管理管控到目前為止,人類管理管控理念大致經(jīng)歷了經(jīng)驗(yàn)管理管控、科學(xué)管理管控、行為管理管控三個(gè)時(shí)期。這些時(shí)代管理管控理念雖然各有特點(diǎn)，但都是基于物質(zhì)的重要性而構(gòu)建的，也就是說總體來看，可以認(rèn)為是物本管理管控理念下的三個(gè)時(shí)期。隨著生產(chǎn)技術(shù)現(xiàn)代化和管理管控現(xiàn)代化，國(guó)際上企業(yè)管理管控正從以物為中心轉(zhuǎn)向以人為中心，關(guān)心職工、理解職工、凝聚職工，充分發(fā)揮職工的聰明才智，樹立職工的主人翁意識(shí)，以保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展?！白鹬厝?、信任人是IBM的第1宗旨”，揭示了優(yōu)秀企業(yè)之所以能獲得成功的奧妙所在。日本的企業(yè)家也堅(jiān)信：“企業(yè)的成功首要的是來自企業(yè)內(nèi)部的活力，取決于全體員工的精神。”日本前首相大平認(rèn)為，戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)復(fù)興是依靠人的頭腦、進(jìn)取心、紀(jì)律性和不屈不撓的精神這些無形的資源發(fā)展起來的。松下幸之助則指出：“組織固然重要，但公司還是以‘人’的問題為優(yōu)先考慮。”通用汽車公司前總裁史龍亞佛德說過：“你可以拿走我全部的資產(chǎn)，但是你只要把我的組織人員留下來給我，五年內(nèi)我就能夠把所有失去的資產(chǎn)賺回來?！边@深刻地說明了物質(zhì)資產(chǎn)易得，人力資源難求的道理。因而，如何尊重人、愛惜人，發(fā)揮人的潛力，是每個(gè)企業(yè)家必須認(rèn)真對(duì)待的問題。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，大都生產(chǎn)工具落后，產(chǎn)品品質(zhì)和勞動(dòng)效率很難得到保障。但即使是這些落后的生產(chǎn)工具，仍然給企業(yè)帶來了可觀的利潤(rùn)。生產(chǎn)工具的作用給老板們（特別是農(nóng)村出身的老板們）留下了深刻印象，第1次得到機(jī)器的人，必然對(duì)機(jī)器頂禮膜拜。所以，長(zhǎng)期以來，生產(chǎn)工具的作用得到強(qiáng)化，勞動(dòng)者反而成為生產(chǎn)工具的客體，勞動(dòng)者的創(chuàng)造性得不到有力的發(fā)揮。現(xiàn)在，生產(chǎn)工具已不是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的絆腳石，得到1套先進(jìn)的機(jī)器及技術(shù)已不是什么難事。根本問題在于，隨著勞動(dòng)者素質(zhì)的提高，重機(jī)器、重工具、輕視人的管理管控方式，已變得很不適應(yīng)。如何確立員工的主體地位，發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，已成為民營(yíng)企業(yè)的首要工作。

民營(yíng)企業(yè)必須提倡“以人為本”的管理管控理念。必須認(rèn)識(shí)“以人為本”，并不是簡(jiǎn)單地以某個(gè)或某1群體為本，而是把以員工為本、顧客為本和社會(huì)公眾為本三者結(jié)合起來，充分考慮企業(yè)在三者之間的位置；不是單純地以物質(zhì)鼓勵(lì)為本，也不是單純地以精神激勵(lì)為本，而是把握不同層次人的需求，從不同層次滿足人的不同需求；不是簡(jiǎn)單地以關(guān)懷照顧為本，而是以塑造人為本，既為人提供發(fā)展自己的機(jī)會(huì)，又為企業(yè)培育有用之才；不是以短期重視人的口號(hào)為本，而是以長(zhǎng)期實(shí)施尊重人為本。企業(yè)要把“以人為本”的思想，深入到企業(yè)各種制度和行為規(guī)范中去，深入到企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略中去，深入到企業(yè)的靈魂中去。2.全球化隨著中國(guó)入世腳步的加快，中國(guó)必將成為全球經(jīng)濟(jì)中不可分割的1部分。這對(duì)企業(yè)的行為和競(jìng)爭(zhēng)方式有著兩方面的意義：1方面是外國(guó)企業(yè)在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)；另1方面，中國(guó)企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，必須在自己的領(lǐng)域里增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。很多企業(yè)必須去海外尋找新的市場(chǎng)與利潤(rùn)來源?，F(xiàn)在，1些中國(guó)頂尖企業(yè)正在打造全球知名品牌，從而奠定在國(guó)際市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位。美的則是其中的佼佼者。在過去10年中，公司以每年40%的規(guī)模增長(zhǎng)。美的已成為全球最大的電風(fēng)扇、電飯煲和注油式電暖器供應(yīng)商，僅去年的出口額就增長(zhǎng)了66%。出口管理管控就是其成功的秘訣。美的集團(tuán)在實(shí)施貼牌生產(chǎn)（OEM）這1短期生產(chǎn)戰(zhàn)略的同時(shí)（它為18家全球零售集團(tuán)和世界10大知名品牌做貼牌生產(chǎn)），兼顧了創(chuàng)造國(guó)際知名品牌的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略。到2000年11月，其品牌價(jià)值已達(dá)12.3億美元，1舉超越了科龍和康佳等著名品牌，上升為中國(guó)第8大知名品牌。目前，美的已與東芝、三洋和德州儀器（TexasInstruments）等全球企業(yè)展開了全面的技術(shù)合作。民營(yíng)企業(yè)早該意識(shí)到，要增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)必須走國(guó)際化的道路，那些市場(chǎng)已經(jīng)開放、競(jìng)爭(zhēng)加劇的產(chǎn)業(yè)中尤其如此。這些產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)已微乎其微，只有大力開拓海外市場(chǎng)才有發(fā)展余地。然而，現(xiàn)實(shí)情況是，所有企業(yè)都不約而同地打起了價(jià)格戰(zhàn)，到頭來使生產(chǎn)完全無利可圖。由此可見，價(jià)格戰(zhàn)不是長(zhǎng)久之計(jì)，繼續(xù)死守國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不可能產(chǎn)生更多價(jià)值。中國(guó)的出口企業(yè)在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)要面臨多種挑戰(zhàn)，僅靠廉價(jià)無法競(jìng)爭(zhēng)。這需要從產(chǎn)品開發(fā)到售后服務(wù)1系列的出口管理管控能力。因此，中國(guó)出口企業(yè)必須考慮在產(chǎn)品、質(zhì)量、銷售渠道、客戶服務(wù)等諸多方面建立與眾不同的差異化戰(zhàn)略；同時(shí)，要積極進(jìn)行品牌建設(shè)。3.知識(shí)管理管控所謂知識(shí)管理管控，即把人力資源的不同方面和信息技術(shù)、市場(chǎng)分析乃至企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等協(xié)調(diào)統(tǒng)1起來，共同為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，從而產(chǎn)生整體大于局部之和的經(jīng)營(yíng)效果。知識(shí)管理管控的主要合適的內(nèi)容有信息的收集、篩選、整理和分析，最新科學(xué)技術(shù)的跟蹤，外部環(huán)境的調(diào)研和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等。

石油巨頭德士古集團(tuán)（Texaco）采用的信息系統(tǒng)可以使分散在150個(gè)國(guó)家的18,000位企業(yè)員工共享信息與知識(shí)。盡管這樣龐大的信息庫(kù)是眾多企業(yè)夢(mèng)寐以求的，但是其意義并不在于規(guī)模，而在于它使人員之間的交流更加密切，尤其是他們可以交流經(jīng)驗(yàn)，相互排憂解難。知識(shí)共享使企業(yè)的運(yùn)作更加快速高效。這也是企業(yè)知識(shí)管理管控，或曰“智力資本管理管控”的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)所在。過去，我們著眼于改善企業(yè)內(nèi)部所產(chǎn)生的信息。企業(yè)收集的信息有90%以上都是企業(yè)內(nèi)部的情況。現(xiàn)在，制訂成功的發(fā)展戰(zhàn)略越來越依靠外部信息，比如客戶以外的人群、企業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未使用的技術(shù)、尚未開拓的市場(chǎng)等等。只有充分掌握了這些信息，企業(yè)才能在世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)突變的情況下，做好迎接新變化和新挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備?！蔽覀?cè)诹私膺^去信息的同時(shí)，應(yīng)該同樣關(guān)注未來。了解過去的信息在相對(duì)穩(wěn)定的行業(yè)中十分有用。研發(fā)、市場(chǎng)調(diào)研、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的應(yīng)用，大部分這類活動(dòng)都是基于已知的信息。但是當(dāng)不同行業(yè)開始融合、行業(yè)界限變得越來越模糊時(shí)，對(duì)未來發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行分析把握就顯得格外關(guān)鍵了。知識(shí)管理管控大師ThomasA.Stewart在Business2.0雜志中寫道：“掌握未來信息的關(guān)鍵，并不是對(duì)信息進(jìn)行分析處理，而是對(duì)信息進(jìn)行排列、發(fā)現(xiàn)其中的模式。對(duì)未來的研究與其說是制訂相關(guān)計(jì)劃，不如說是發(fā)掘可能性更恰當(dāng)。”了解未來還包括研究客戶的真正需求，而不僅僅是他們自稱需要什么。了解客戶的期望有助于提高客戶對(duì)企業(yè)的滿意度。但是，只有發(fā)現(xiàn)客戶尚未滿足的潛在需求，甚至連他們自己還沒有意識(shí)到的需求，才能夠推動(dòng)真正的創(chuàng)新。比如，索尼的顧客當(dāng)年絕不會(huì)對(duì)企業(yè)反映他們需要1部隨身聽。在新產(chǎn)品發(fā)明生產(chǎn)出來之前，消費(fèi)者無法想象到這樣1種產(chǎn)品。索尼正是發(fā)現(xiàn)了客戶希望能隨時(shí)隨地聽到音樂這1潛在需求，才得以完成了這1偉大的創(chuàng)新。

民營(yíng)企業(yè)也應(yīng)重視知識(shí)與信息在管理管控工作中的重要作用，努力培養(yǎng)能進(jìn)行知識(shí)管理管控的人才，在企業(yè)管理管控過程中注重信息的收集，并學(xué)會(huì)用科學(xué)的方法加以處理，用來審視過去、把握現(xiàn)在、預(yù)測(cè)未來，使管理管控更有效，決策更科學(xué)。

（四）民營(yíng)企業(yè)管理管控工作的改善1.增強(qiáng)創(chuàng)新觀念，加快新產(chǎn)品開發(fā)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)“1次創(chuàng)業(yè)”的成功得益于解放思想和敢于創(chuàng)新。實(shí)踐必將再次證明，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)“二次創(chuàng)業(yè)”的實(shí)現(xiàn)也有賴于解放思想和勇于創(chuàng)新。為此，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)必須盡早擺脫舊有習(xí)慣勢(shì)力和主觀偏見的束縛，增強(qiáng)創(chuàng)新觀念，在企業(yè)創(chuàng)新上下功夫。民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新是從形成新產(chǎn)品構(gòu)思到實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品商業(yè)化的完整過程，它是民營(yíng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新過程可分為創(chuàng)新決策、創(chuàng)新R&D、創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)三個(gè)階段。產(chǎn)品創(chuàng)新決策是民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新行為中最為重要的環(huán)節(jié)。在此階段應(yīng)處理好新產(chǎn)品的市場(chǎng)定位、合作伙伴與合作方式的選擇、開發(fā)方式的選擇幾方面的問題。在產(chǎn)品創(chuàng)新R&D階段，民營(yíng)企業(yè)既要千方百計(jì)籌措R&D活動(dòng)需要的經(jīng)費(fèi)，同時(shí)也應(yīng)謹(jǐn)慎小心，避免研究開發(fā)支出過大或回收期過長(zhǎng)，以致大大超出企業(yè)籌措運(yùn)用資金的能力，拖垮企業(yè)。而民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)過程的核心和實(shí)質(zhì)是，企業(yè)要為生產(chǎn)新產(chǎn)品創(chuàng)造必要的物質(zhì)條件，為銷售新產(chǎn)品進(jìn)行必要的市場(chǎng)開拓，使新產(chǎn)品為市場(chǎng)和用戶所接受，從而收回產(chǎn)品創(chuàng)新的全部投入，并取得相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益。創(chuàng)新的費(fèi)用投入仍然是這1階段的重要問題。民營(yíng)企業(yè)不僅要投入大量資金用于新產(chǎn)品生產(chǎn)能力的獲取，而且要投入1定資金用于新產(chǎn)品的市場(chǎng)開拓，以保障創(chuàng)新的最終實(shí)現(xiàn)。

2.采用ASP信息化模式，推動(dòng)民營(yíng)中小企業(yè)信息化調(diào)查的結(jié)果顯示，由于民營(yíng)中小企業(yè)受自身資源--規(guī)模、資金、人才和管理管控方面的局限，這決定其對(duì)信息化的需求：信息化的起點(diǎn)比較低；對(duì)貿(mào)易信息，商業(yè)機(jī)會(huì)十分看重；強(qiáng)調(diào)短期的投入--產(chǎn)出--收益。針對(duì)這些需求特點(diǎn)，我們認(rèn)為，采用ASP(ApplicationServiceProvider)信息化模式，能助民營(yíng)中小企業(yè)信息化1臂之力。ASP，即應(yīng)用服務(wù)供應(yīng)商，就是通過向應(yīng)用服務(wù)供應(yīng)商購(gòu)買或租用企業(yè)信息化管理管控系統(tǒng)產(chǎn)品，進(jìn)入第三方的大型網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，充分利用已有的網(wǎng)絡(luò)資源。首先，這可以降低信息化系統(tǒng)的總體擁有成本及風(fēng)險(xiǎn)。中小企業(yè)資金有限，不可能拿出幾百萬元錢來購(gòu)買應(yīng)用軟件、服務(wù)器和路由器等網(wǎng)絡(luò)設(shè)備；同時(shí)應(yīng)用軟件和設(shè)備隨著技術(shù)進(jìn)步也在不斷升級(jí)，企業(yè)已購(gòu)置的設(shè)備和軟件有逐步被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。因此，中小企業(yè)通過應(yīng)用軟件、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和技術(shù)服務(wù)的外包(ASP)，既可節(jié)省大筆開支，