企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險與防范—以阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉為例目錄TOC\o"1-2"\h\u3757企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險與防范—以阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉為例 124481前言 227960一、企業(yè)并購及其財務(wù)風(fēng)險的相關(guān)概念 211534（一）企業(yè)并購及其類型 213804（二）企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險 231652二、阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉的案例介紹 47480（一）并購的各方狀況 425910（二）并購過程 514395（資料來源：艾媒數(shù)據(jù)中心) 627293三、阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉的財務(wù)風(fēng)險分析 73034（一）阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉的定價風(fēng)險 73816（二）阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉的融資風(fēng)險 724988（三）阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉的支付風(fēng)險 725945（四）阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉的整合風(fēng)險 830792四、阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉的財務(wù)風(fēng)險防范措施 828665（一）以精準(zhǔn)的指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)定價 85788（二）采用綜合性的融資渠道及方式 923553（三）全方位多元化運用支付方式 1030872（四）做好高效關(guān)鍵的并購整合工作 1021108五、結(jié)論與啟示 115161參考文獻(xiàn)： 12摘要:在企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展的過程中，并購作為企業(yè)進(jìn)行發(fā)展擴(kuò)張的重要手段以及關(guān)鍵途徑，對企業(yè)提升自身經(jīng)營效益，優(yōu)化自身發(fā)展水平起著重要作用。但是任何投資活動都會伴隨一定的風(fēng)險,在激烈的市場競爭背景下,企業(yè)要實現(xiàn)高效并購就需要注重財務(wù)風(fēng)險的控制與防范,針對不同的財務(wù)風(fēng)險制定相應(yīng)的防范措施。本文重點研究阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉的案例，對并購過程中出現(xiàn)的一些財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行精準(zhǔn)解讀，提出阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉的財務(wù)風(fēng)險防范措施。關(guān)鍵詞:企業(yè)并購；阿里巴巴；網(wǎng)易考拉；財務(wù)風(fēng)險前言近年來，并購在我國企業(yè)形成新的發(fā)展趨勢，不僅表現(xiàn)在并購數(shù)量上，并購金額也有了實質(zhì)性的增長。我國在全球企業(yè)并購市場發(fā)展的主導(dǎo)力量之一，影響著全球并購進(jìn)程。為擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、增強實力許多企業(yè)選擇并購。每年都有很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購案例，尤其是一些比較大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，通過并購，企業(yè)可以提高影響力，形成絕對的競爭優(yōu)勢，同時也能夠找到新的適合企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇。在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)背景下，我國各類企業(yè)發(fā)展迅速，快速擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模的同時，能夠在短期內(nèi)迅速實現(xiàn)生產(chǎn)集中和經(jīng)營規(guī)?；哪繕?biāo)，有助于企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略。經(jīng)過調(diào)查研究我國企業(yè)并購的成功率較低，究其原因，多半是因為財務(wù)風(fēng)險的存在。一方面，企業(yè)合并能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)經(jīng)營發(fā)展，降低資本輸出，產(chǎn)業(yè)規(guī)模系統(tǒng)化。以優(yōu)勝劣汰的整合方式，鞏固企業(yè)主營業(yè)務(wù)發(fā)展，使得股權(quán)系統(tǒng)化。另一方面，企業(yè)在開展并購的過程中，也面臨著不同的考驗，財務(wù)風(fēng)險就是最大的阻礙，只有統(tǒng)籌考慮,才能保障并購工作有序的進(jìn)行，從而促進(jìn)自身的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，本文通過介紹阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉的案例，分析阿里巴巴并購動因以及并購過程中所發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險，并針對這些風(fēng)險提供切實可行的建議及防范措施。一、企業(yè)并購及其財務(wù)風(fēng)險的相關(guān)概念（一）企業(yè)并購及其類型并購的內(nèi)涵非常廣泛，一般是指兼并和收購。企業(yè)通過并購行為，可以實現(xiàn)資產(chǎn)重組。通過企業(yè)的吞并或者收購是目前市場競爭的重要手段，也是調(diào)整企業(yè)運營的有效途徑，形成更加完整的產(chǎn)業(yè)鏈[1]。并購主要涉及效率理論、市場力量理論、并購整合理論、并購風(fēng)險管理理論等理論。效率理論主要是研究并購的協(xié)同效應(yīng)，認(rèn)為企業(yè)并購能夠使企業(yè)獲得某種形式的協(xié)同效應(yīng)，即1+1>2的效應(yīng)，從而有助于企業(yè)提高自身經(jīng)營業(yè)績，降低經(jīng)營風(fēng)險，具有潛在的社會效益[2]。任何企業(yè)在進(jìn)行并購交易時，所處的行業(yè)環(huán)境、自身運營情況都有所不同，戰(zhàn)略規(guī)劃也都不同，因此會基于自身情況以及結(jié)合被并購方的具體情況來制定并購戰(zhàn)略。企業(yè)并購有橫向并購、縱向并購和混合并購等主要類型。（二）企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險是指并購方在并購過程中，企業(yè)財務(wù)狀況惡化進(jìn)而導(dǎo)致財務(wù)成果損失，使得并購企業(yè)理想與現(xiàn)實結(jié)果產(chǎn)生巨大差距，從而使企業(yè)陷入財務(wù)風(fēng)險的困境當(dāng)中。在并購中，企業(yè)面對的財務(wù)風(fēng)險是也多樣化的[3]。財務(wù)活動的進(jìn)行，伴隨著各種各樣的并購風(fēng)險，主要類型有：1、定價風(fēng)險當(dāng)企業(yè)在進(jìn)行并購時，由于處在有差異的環(huán)境中，財務(wù)信息不能保證獲取的完整性，即財務(wù)報表反映出來的各種問題就會具有片面性。這對主并購方來說會造成判斷有誤的情況發(fā)生，比如不能準(zhǔn)確的判斷出被并購方的真實價值，如果它的價值被高估，那么并購方就會有所損失，會降低企業(yè)的并購效率。所以對于并購企業(yè)而言，不能隨意使用評估方法一定有對它的真實有所把握，不能做無用功。而針對于目標(biāo)企業(yè)的精準(zhǔn)預(yù)估，并購方要仔細(xì)審查該企業(yè)財務(wù)報表，從各種經(jīng)濟(jì)指標(biāo)查看該企業(yè)是否隱藏巨大問題，不能因為細(xì)微的疏忽讓企業(yè)承受巨大損失。當(dāng)然財務(wù)報表由于人為的限制，里面的內(nèi)容通過相關(guān)人員是可以進(jìn)行修改的，一旦數(shù)據(jù)或者會計政策被修改，那么該財務(wù)報表就不能反映企業(yè)的真實情況，這樣會對收購方造成收購的困難[4]。2、融資風(fēng)險企業(yè)并購對資金支持需求比較高，錯誤的籌集方式會讓企業(yè)資本結(jié)構(gòu)與財務(wù)杠桿嚴(yán)重不平衡，陷入融資的風(fēng)險當(dāng)中。其中包括融資規(guī)模風(fēng)險和融資結(jié)構(gòu)風(fēng)險，首先融資規(guī)模風(fēng)險是指企業(yè)沒有選擇正確的籌措方式，盲目集資，對結(jié)構(gòu)與成本分析不到位，預(yù)估過高，加劇成本壓力，影響企業(yè)的綜合效益，不利于順利進(jìn)行并購活動。其次融資結(jié)構(gòu)風(fēng)險針對的是資金獲取的問題，企業(yè)利用發(fā)行股票的途徑來進(jìn)行集資，盡管能夠有效的緩解當(dāng)前階段資金短缺、融資困難的現(xiàn)狀，但是這種方式無疑會分散控股，削弱對企業(yè)的絕對控制權(quán)，在獲取資金協(xié)助的同時，也不能保證不被其他控股公司收購合并，潛在的融資風(fēng)險也是不可忽視的[5]。3、支付風(fēng)險支付風(fēng)險是指通過不同的方式支付費用方式和不同費用標(biāo)準(zhǔn)來用以換取對目標(biāo)收購企業(yè)的最大利益和最終控制權(quán)。不同的銀行付款方式對于不同企業(yè)來說，也會有不同的風(fēng)險產(chǎn)生。在企業(yè)或者客戶采用不同支付的方式時，要根據(jù)不同支付方式的優(yōu)勢和特點，并綜合以下因素來考慮如何選擇各種支付的方式，而非簡單選擇其一。若是未能選擇適宜的支付方式，那么就容易導(dǎo)致企業(yè)、客戶企業(yè)產(chǎn)生利潤方面的損失[6]。對企業(yè)支付方式產(chǎn)生影響的原因包括：第一是支付現(xiàn)金，導(dǎo)致并購企業(yè)現(xiàn)金流越來越少，大量現(xiàn)金留存導(dǎo)致資金量斷裂而陷入支付風(fēng)險中。第二是混合支付，混合支付方式組合不好也不利于后期整合。第三是股權(quán)支付，分散大部分股權(quán)讓企業(yè)陷入困境，削弱其對股份乃至企業(yè)的控制權(quán)，不利于企業(yè)整體發(fā)展。4、整合風(fēng)險企業(yè)并購，雙方必須進(jìn)行各方面的整合，從競爭到合作的關(guān)系轉(zhuǎn)變，這中間必然存在著諸多矛盾，想要一一化解，也必定會承擔(dān)一定的風(fēng)險，進(jìn)而阻礙整合進(jìn)度，拖慢并購的整體進(jìn)程。并購工作結(jié)束之后，必須根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行整合，具體包括了管理方面的整合、人力資源的整合、財務(wù)整合、企業(yè)文化整合等。其中，財務(wù)整合屬于后期整合中的關(guān)鍵內(nèi)容。財務(wù)整合風(fēng)險具體指的是在企業(yè)并購結(jié)束的時候，因為資源浪費導(dǎo)致并購成本的大量增加，以及因為并購雙方的財務(wù)整合管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置不同、人員的分工產(chǎn)生不必要的資源浪費，導(dǎo)致的財務(wù)整合風(fēng)險[7]。二、阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉的案例介紹（一）并購的各方狀況1、阿里巴巴概況阿里巴巴成立于20世紀(jì)末，主要服務(wù)對象是中小企業(yè)，目標(biāo)是為更多用戶提供“網(wǎng)站設(shè)計+推廣”服務(wù)。由于引進(jìn)了風(fēng)投，阿里迅速開始了新一輪的海外擴(kuò)張，通過這一舉措，阿里成功走向海外。然而在市場的殘酷競爭下，由于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)不景氣，阿里多次歷經(jīng)低谷，海外市場不得不快速縮減。為了應(yīng)對這一局面，阿里又研發(fā)創(chuàng)造了許多新項目。通過線上與線下的結(jié)合，阿里為供應(yīng)商提供額外服務(wù)，尋求新的盈利方向。二十一世紀(jì)初，阿里的“關(guān)鍵詞”服務(wù)開始陸續(xù)上線，為阿里帶來了巨大收益。從此，阿里走上B2B道路，陸續(xù)淘寶、阿里旺旺等軟件上線。對淘寶的投資也陸續(xù)增加，使得其市場占有率大幅度提高。緊接著開啟一站式服務(wù)，保證各個環(huán)節(jié)的連續(xù)性[8]。至此，阿里致力于全面優(yōu)質(zhì)化的服務(wù)，讓其形成完整的生態(tài)鏈，在電子商務(wù)方面獨樹一幟。2、網(wǎng)易考拉概況網(wǎng)易在20世紀(jì)末就已經(jīng)成為了中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司之一，21世紀(jì)初順利進(jìn)軍美國市場。在電子郵件服務(wù)、媒體平臺、游戲公司等方面取得了卓越的成效，為中國這方面的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。網(wǎng)易考拉海購作為其旗下最炙手可熱的電商平臺，集客戶媒體資源于一身，資金贊助也隨之而來，至此，它的發(fā)展速度勢不可擋。市場發(fā)展迅速，網(wǎng)易考拉需要找到新的出口。從網(wǎng)易的角度看，網(wǎng)易考拉業(yè)績近年不斷下滑，持續(xù)虧損，不利于網(wǎng)易的整體業(yè)務(wù)發(fā)展。在業(yè)務(wù)層面，網(wǎng)易的主營業(yè)務(wù)是游戲，對于融合新零售這一難題，網(wǎng)易考拉始終找不到合適的方式和手段。網(wǎng)易考拉主打自營，資產(chǎn)占比巨大，因此十分注重物流與倉儲，但是在這樣的模式下會造成巨大的成本壓力，限制了網(wǎng)易的整體發(fā)展[9]。（二）并購過程1、阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉的動因分析（1）謀求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)并購前，在國際市場上，天貓國際與網(wǎng)易考拉的市場占比勢均力敵，但同時也分散了進(jìn)口電商的市場份額占有率。在阿里并購考拉之后，兩者合二為一，共同占領(lǐng)國際市場，就相當(dāng)于阿里整體占比高達(dá)總份額的50%。一方面，阿里巴巴借助于淘寶，通過網(wǎng)絡(luò)直播等方式加速了國際化進(jìn)程，同時也穩(wěn)固了國內(nèi)市場，跨境電商的客戶與日俱增；另一方面，通過收購網(wǎng)易考拉，融合了考拉優(yōu)質(zhì)的跨境電商服務(wù)，在電商方面站穩(wěn)腳跟。阿里的收購，有效的解決了電商方面的財務(wù)壓力，同時加大主營業(yè)務(wù)的投入，讓考拉在原有的基礎(chǔ)上獲得更專業(yè)更規(guī)范的運作機(jī)構(gòu)以及操作團(tuán)隊，是個“雙贏”的過程[10]。（2）實現(xiàn)戰(zhàn)略重組天貓國際和考拉海外購物有很高的商業(yè)相似性，合并流程較為順利。合并完成后，考拉的主要治理團(tuán)隊快速完成了建設(shè)。首先，網(wǎng)易考拉海購在跨境電商方面的市場占比，可能對阿里加強壟斷市場有較大作用；其次，合作戰(zhàn)略事實上是一種分工和優(yōu)化，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)需要很長一段時間，才能做到你中有我、我中有你，兼容并存的發(fā)展情況。（3）獲得特殊資產(chǎn)--媒體流量“帶貨”此次阿里收購行為，彰顯了阿里對媒體流式業(yè)務(wù)抱有極大的興趣。媒體流量驅(qū)動下的“帶貨”的完成，與阿里電商和大娛樂產(chǎn)業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不謀而合。跨境電商是國內(nèi)消費升級的產(chǎn)品。起初網(wǎng)易只是一家傳媒公司，考拉海購是跨境電商平臺，但實質(zhì)早已加入了媒體流量。對于阿里巴巴而言，想要再次進(jìn)入博會跨境采購標(biāo)準(zhǔn)，收購跨境電子商務(wù)公司顯然比投資更劃算。因為構(gòu)建跨境電子商務(wù)供應(yīng)鏈體系并不是一件容易的事情。況且當(dāng)前跨境監(jiān)管越來越嚴(yán)格，可能無法抓住生產(chǎn)能力不足、實力強大的優(yōu)質(zhì)商品的供應(yīng)鏈。2、阿里巴巴收購網(wǎng)易考拉整合過程企業(yè)整合如何進(jìn)行有效的整合是并購成功的關(guān)鍵所在，阿里收購考拉同樣也是在艱難的磨合中得以完成，阿里如何在短短的200天實現(xiàn)完全整合，是付出了絕對的努力，但是找對方法才是最重要的，阿里在進(jìn)行整合的過程中，逐步實現(xiàn)了對考拉的物理整合和團(tuán)隊梳理，解決了組織結(jié)構(gòu)和文化差異的整合，緊接著就是策略和定位的確定，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)上的深入融合，各階段如下：圖1阿里巴巴收購網(wǎng)易考拉整合過程（資料來源：作者整理)3、阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉帶來的效果根據(jù)艾媒數(shù)據(jù)中心發(fā)布的資料，2019年網(wǎng)易考拉、天貓國際和海囤全球的市場份額28％、25％和13％，因此，在收購之前，網(wǎng)易考拉就有一定發(fā)展前景，只是一直苦于尋求創(chuàng)新的方式，阿里的收購是網(wǎng)易考拉通過另一種方式來實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的有效途徑。圖22019HI中國跨境電商平臺市場份額分布（資料來源：艾媒數(shù)據(jù)中心)從市場份額來看，雙方合并的市場占比過半，阿里巴巴與網(wǎng)易考拉的合并整組也許會讓現(xiàn)階段跨境電商的影響力更上一層樓，在國際市場的地位不容小覷。天貓國際主要經(jīng)營平臺入駐模式，在直營業(yè)務(wù)方面也能獨當(dāng)一面。阿里并購網(wǎng)易考拉，充分發(fā)揮雙方優(yōu)勢，一定程度上威脅了其他品牌電商的發(fā)展進(jìn)度，也相應(yīng)地削弱了競爭風(fēng)險。阿里對考拉的收購，事實上是一種縱向并購的方式，這種方式一方面有利于雙方加強聯(lián)系，更好地實現(xiàn)整合；另一方面有助于緩解企業(yè)的成本壓力，減少不必要的交易費用[11]。三、阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉的財務(wù)風(fēng)險分析（一）阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉的定價風(fēng)險在并購前企業(yè)應(yīng)該做好各種準(zhǔn)備工作，阿里在并購網(wǎng)易考拉首先會出現(xiàn)的問題是企業(yè)在并購前的競爭和估價風(fēng)險。因為我們國家的資產(chǎn)風(fēng)險管理評估服務(wù)行業(yè)還尚處于一個高速發(fā)展的階段，并且在風(fēng)險管理評估的專業(yè)技術(shù)或者管理手段上還沒有成熟，股價誤差也是不確定的，很多企業(yè)或因為實力經(jīng)驗不足，不能夠準(zhǔn)確的進(jìn)行估價工作，或因為競爭激烈，對自己的綜合實力不夠自信，沒有立足于實際估價，這些都會造成評估誤差。在阿里并購網(wǎng)易考拉之前，我們所熟知的騰訊以及拼多多等平臺都覬覦過網(wǎng)易考拉，想要納入麾下。但是最終結(jié)果令人震驚，阿里以20億美元的高價收購了網(wǎng)易考拉，要知道這個價格與阿里、京東以及拼多多上市公司的市值相當(dāng)，況且阿里并不知曉網(wǎng)易考拉的真實財務(wù)狀況，而且有資料顯示，網(wǎng)易考拉是網(wǎng)易的流量輸送，用戶資源的共享等，這些可能造成阿里這次的并購存在溢價并購[12]。（二）阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉的融資風(fēng)險企業(yè)并購實際上也是融資的過程，因此需要可靠的資金來源，以及足夠的資金支持，而一般的企業(yè)實力不夠雄厚，僅僅依靠自己的內(nèi)部積累并不能有效進(jìn)行并購，這時就徐亞借助外部力量，考慮對外集資的方式來籌措足夠的資金。但企業(yè)不能盲目集資，要確定所需的資金量，同時也要考慮成本與結(jié)構(gòu)等重要因素。所以對融資的預(yù)算就顯得至關(guān)重要，企業(yè)要制定相應(yīng)地預(yù)算制度來實現(xiàn)更好的融資。以阿里巴巴為例，第一階段進(jìn)行自我融資，這種融資方式資金有限，風(fēng)險較大；第二階段進(jìn)行天使投資，投資金額不足；第三階段進(jìn)行風(fēng)險投資，投資者會占用股權(quán)，造成經(jīng)營壓力；第四階段通過上市，進(jìn)行股票增值。阿里巴巴多輪融資，面臨著控制權(quán)分散的風(fēng)險，同時當(dāng)經(jīng)營狀況不好或者虧損時，經(jīng)營的資本報酬率低于舉債率，公司就要負(fù)擔(dān)巨額利息，使得收益下降幅度變大。并且在融資過程中出現(xiàn)的融資風(fēng)險進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為企業(yè)財務(wù)危機(jī)，具體表現(xiàn)為償債能力下降，信用等級下降。（三）阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉的支付風(fēng)險支付風(fēng)險出現(xiàn)在在企業(yè)并購實施階段，許多企業(yè)實力不足，自留資金短缺，并不能支撐并購的一系類活動，這時就需要來自于外部的助力，比如說償還債務(wù)、股權(quán)融資，都能夠幫助企業(yè)進(jìn)行并購。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，阿里有足夠的資本進(jìn)行收購，但是阿里在收購網(wǎng)易考拉之前，已經(jīng)將大量資金投入收購餓了么、高德地圖，優(yōu)酷土豆這些上市公司，而且收購的價格都不低，如果一直采用現(xiàn)金支付發(fā)方式，會造成資金鏈出現(xiàn)斷裂，現(xiàn)金流大幅減少，財務(wù)危機(jī)嚴(yán)重。而且就近些年來說，阿里巴巴致力于規(guī)?；投鄻有园l(fā)展，并購的公司數(shù)量一直在增加，這樣對后面對其他領(lǐng)域的企業(yè)投資也有影響，這些不確定的因素將會增加阿里公司的支付風(fēng)險。無論并購方企業(yè)采用哪種支付方式都有其對應(yīng)的支付風(fēng)險,而采用多種支付方式可以一定程度上避免支付手段過于單一而導(dǎo)致過于集中的支付風(fēng)險。阿里巴巴收購網(wǎng)易考拉，選擇了風(fēng)險較大的現(xiàn)金支付，由于存在匯兌差別，現(xiàn)金支付可能會成為造成匯兌損失的主要手段?，F(xiàn)金支付在某種程度上也會影響股東權(quán)益，會使企業(yè)失去股東的支持與信任，進(jìn)一步增加財務(wù)風(fēng)險。除此之外，現(xiàn)金支付在稅務(wù)管理上存在一定困難，虛開發(fā)票的風(fēng)險不容忽視[13]。（四）阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉的整合風(fēng)險整合風(fēng)險通常發(fā)生在企業(yè)并購后期，是企業(yè)整合的關(guān)鍵期，企業(yè)雙方那個通常會尋求實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，但往往由于生產(chǎn)技術(shù)上的不平衡導(dǎo)致難以實現(xiàn)，從而產(chǎn)生整合風(fēng)險，在這時期，稍有不慎就會引起破產(chǎn)。其次在組織結(jié)構(gòu)以及文化制度方面，并購也會面臨較大的風(fēng)險，并購雙方可能會因此產(chǎn)生矛盾，內(nèi)部消耗嚴(yán)重的話會進(jìn)一步縮小雙方原有的優(yōu)勢，也是整合風(fēng)險的來源。網(wǎng)易考拉以自營模式為主，擁有一整套的供應(yīng)鏈體系，阿里巴巴旗下的天貓國際更注重平臺發(fā)展，如何將這兩種截然不同的模式進(jìn)行有效整合也是面臨的瓶頸之一。除此之外，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的整合也是風(fēng)險來源之一，并購之后的團(tuán)隊組織融合、關(guān)鍵人才的體系搭建都至關(guān)重要。再者，網(wǎng)易考拉是否能夠融入新的企業(yè)文化，和阿里完美融合也值得思考。因此，阿里并購考拉在整合方面風(fēng)險也不容小覷，如何防范整合風(fēng)險，把競爭變成合作是我們研究的方向之一。四、阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉的財務(wù)風(fēng)險防范措施（一）以精準(zhǔn)的指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)定價企業(yè)并購方在選取價值評估方面，需要著重把握有效的方法，才能更好的評估目標(biāo)企業(yè)。在并購中，企業(yè)定價制度不完整，判斷能力差，都會影響定價工作的正常進(jìn)度。因此企業(yè)在防范財務(wù)風(fēng)險的過程中，需要利用精準(zhǔn)化、綜合化的指標(biāo)來進(jìn)行科學(xué)的定價。首先，在企業(yè)并購階段，要廣泛采用信息技術(shù)手段，有效發(fā)揮大數(shù)據(jù)的整體應(yīng)用效果，全面綜合的鞏固定價工作。盡管定價工作并非最終目標(biāo)，但后續(xù)的談判價格與定價的準(zhǔn)確性有重大聯(lián)系。因此，在定價工作中，企業(yè)不要高估定價，以及過度自信。企業(yè)可以利用現(xiàn)有的大數(shù)據(jù)分析細(xì)致全面的信息和繁雜的數(shù)據(jù)，也可以通過大數(shù)據(jù)技術(shù)全面核查目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營效益、財務(wù)狀況以及市場份額。通過分析大數(shù)據(jù)進(jìn)行精準(zhǔn)定位，科學(xué)有效的完成定價工作。其次，定價工作按照任務(wù)要求完成后，企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)隨后就成為對弈雙方。雙方都希望實現(xiàn)自我利益最大化，企業(yè)想低價收購，盡可能減少支出完成并購工作，而目標(biāo)企業(yè)的目的在于如何“提高身價”，從中獲得更大的利益。因而企業(yè)應(yīng)在研究國內(nèi)外環(huán)境分析的基礎(chǔ)上綜合評價企業(yè)價值，并搭建定價結(jié)構(gòu)，采用成本法清算價格來衡量企業(yè)價值，作為最低的并購價格，同時采用收益法來評估企業(yè)價值，作為最高收購價格。在這個范圍內(nèi)交涉，確保并購企業(yè)掌握主動權(quán)，這樣對自己的合法權(quán)益才有保障，有效維護(hù)自己的經(jīng)營成果。再者，在定價和評估過程中，在市場調(diào)節(jié)平衡下，健全的資本市場和市場運行制度是實現(xiàn)企業(yè)和社會資源優(yōu)化配置的必要條件。并購交易分為包括多個步驟，評估、融資、會計核算以及法律程序，這些需要并購企業(yè)與被并購方加強合作，借助外部力量才能順利完成定價工作。（二）采用綜合性的融資渠道及方式在企業(yè)并購的過程中，公司選擇融資途徑時，必須基于公司內(nèi)部的實際情況,關(guān)注財務(wù)風(fēng)險以及發(fā)生成本，最大限度上減少公司的融資成本，保障并購工作的順利進(jìn)行。但是由于融資成本情況復(fù)雜，企業(yè)要從實際出發(fā)，在合并的過程中保證收益率大于成本率，最大程度上降低企業(yè)損失，消除生產(chǎn)經(jīng)營的負(fù)面影響。融資有利于企業(yè)集資，也對企業(yè)持續(xù)發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。為了更好的提高企業(yè)的發(fā)展效果，企業(yè)要著重注意融資管理，同時最大限度的保證融資有效性和質(zhì)量。然而，企業(yè)融資并非易事，仍然存在比較嚴(yán)重的問題，會成為企業(yè)融資的阻礙，也不利于企業(yè)融資的優(yōu)質(zhì)發(fā)展。在實踐過程中，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行融資方式的全面創(chuàng)新，企業(yè)應(yīng)該廣泛拓展進(jìn)行融資渠道[14]。為讓企業(yè)保持持續(xù)快速發(fā)展，企業(yè)要重點完善現(xiàn)階段的融資體制，要保證該體制適用于企業(yè)的正常經(jīng)營以及并購工作。毋庸置疑的是普通的經(jīng)營與發(fā)展與企業(yè)并購并非相似，其融資的側(cè)重點明顯不同。一般來說，伴隨著企業(yè)并購工作的推進(jìn)，也會相應(yīng)增加資金需求，由于目標(biāo)企業(yè)的資金鏈需要持續(xù)發(fā)展，企業(yè)對流動資金的供給也要相應(yīng)增加。阿里巴巴收購網(wǎng)易考拉沒有盲目的融資，在現(xiàn)金流足夠情況下，提前規(guī)劃盡快融資；及時引進(jìn)風(fēng)投方式以及海外融資等渠道，關(guān)注長期發(fā)展，采用綜合性的融資渠道和方式。（三）全方位多元化運用支付方式 企業(yè)籌劃負(fù)責(zé)管理以及發(fā)展的過程中,并購環(huán)節(jié)中存在多元化和系統(tǒng)性的財務(wù)風(fēng)險。如果企業(yè)能夠準(zhǔn)確選擇并且能夠運用各種各樣的支付方式，那么不僅能在一定程度上降低支付方面存在的風(fēng)險，而且同時還能夠改善和提高并購工作，達(dá)到減少企業(yè)現(xiàn)存的現(xiàn)金方面的壓力，從而完善企業(yè)的總體并購質(zhì)量。從一個角度來說，為了企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在并購支付的時候，詳盡并且從全方位考慮支付方式和隨之而來的風(fēng)險。就支付方式而言，支付方式之間是存在明顯差別的。打個比方說，有些支付方式的風(fēng)險易于顯現(xiàn)，它的風(fēng)險可能是低風(fēng)險，有些支付方式的風(fēng)險當(dāng)時不能顯露出來，它會在企業(yè)后續(xù)經(jīng)營過程中顯現(xiàn)出來。盡管支付方式各不相同，但是在選擇具體支付方式的同時展開進(jìn)行具體的風(fēng)險防范與規(guī)避，根據(jù)并購的不同需求去選擇與之對應(yīng)的支付手段。從另外一個角度來說，準(zhǔn)確劃分支付成本和支付邊界的同時進(jìn)行高效化預(yù)判，不僅能最大程度上實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險防范，而且可以最大化的加大對風(fēng)險的管理力度。為了降低支付風(fēng)險，要保證選擇正確的支付方式。所以，前提是企業(yè)應(yīng)該具有不變的資本，可以根據(jù)實際需要選擇支付方式，保證企業(yè)資本高于企業(yè)所支付的價款，并且還需要結(jié)合自身實際經(jīng)營情況全方位商量探究[15]。另外還有，應(yīng)該準(zhǔn)確地引導(dǎo)企業(yè)把握好并購交易的時機(jī)，并明確支付的數(shù)量與方式、時間，這對于進(jìn)行支付過程中風(fēng)險的評估以及防控工作具有積極意義。（四）做好高效關(guān)鍵的并購整合工作企業(yè)經(jīng)營過程中的樞紐和要點是并購工作，并購結(jié)束后的財務(wù)整合步驟必不可缺，這是企業(yè)不斷經(jīng)營的落腳點，也是企業(yè)卓有成效營運的重點所在。但是在財務(wù)整合這一步驟中，由于還有較明顯的弊端以及漏洞，易于產(chǎn)生其他相關(guān)的風(fēng)險。所以，在完成并購之后，企業(yè)應(yīng)完成并且細(xì)化財務(wù)整合這一步驟，從而達(dá)成效率高的資源整合和共享。從一個角度來說，在企業(yè)兼并收購過程中，企業(yè)應(yīng)該合理高能的掌控企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，在被兼并的公司內(nèi)部建立一套評價經(jīng)營業(yè)績與績效考核制度，同時在掌握產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及其變動情況的根基上，從長遠(yuǎn)的角度考慮，對被兼并收購的公司的經(jīng)營策略采取融合手段統(tǒng)一。換句話說，科學(xué)高效的兼并收購工作，不僅可以達(dá)到簡單層次的“1+1=2”甚至能達(dá)到“1+1>2”的效果。為了達(dá)成全方位的資源整合和高效發(fā)展，進(jìn)一步達(dá)到更上一層地提升企業(yè)的品牌核心競爭力，最終擴(kuò)大和提升企業(yè)的發(fā)展空間。為了達(dá)到進(jìn)一步改良企業(yè)的發(fā)展效率的效果，企業(yè)需要在兼并收購結(jié)束后從戰(zhàn)略角度實現(xiàn)對資源的主導(dǎo)及運用。從另一個角度來說，企業(yè)在兼并收購結(jié)束之后的整合步驟中，應(yīng)進(jìn)一步關(guān)注高速提高被兼并企業(yè)的盈利能力。毋庸置疑，個別企業(yè)被其他企業(yè)兼并收購的原因之一是前者獲利能力不足，或者面臨破產(chǎn)或者解散的困境，也有可能是被兼并收購企業(yè)戰(zhàn)略的經(jīng)營戰(zhàn)略存在問題。無論怎樣，企業(yè)在兼并收購工作完成之后，應(yīng)該立即為被兼并企業(yè)進(jìn)行“輸血”，同時更要快速采取措施增強企業(yè)的“造血”能力。為了擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，在完成兼并收購之后，企業(yè)應(yīng)該優(yōu)化相關(guān)的文化建設(shè)，加快企業(yè)內(nèi)部資源的匯合。除此之外，為了實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)的自由和統(tǒng)一，企業(yè)還應(yīng)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)調(diào)整和改良資源分配的方式，要對企業(yè)的財務(wù)信息進(jìn)行整理和歸納，企業(yè)內(nèi)部還應(yīng)建立不同、的全新的預(yù)算制度。為了加快實施這一全球化戰(zhàn)略，阿里巴巴不僅兼并了小紅書，而且還收購了魅力匯。此外，阿里巴巴還開始實施“大進(jìn)口”戰(zhàn)略，并且喊出“在五年內(nèi)使得進(jìn)口額達(dá)到2000億美元”的口號。為了達(dá)到這一目的，阿里巴巴準(zhǔn)備將直營業(yè)務(wù)進(jìn)行升級，形成“雙輪驅(qū)動”的模式，并實現(xiàn)海外直購。而由于網(wǎng)易考拉自身存在優(yōu)勢，這一優(yōu)勢有利于阿里巴巴達(dá)成這一目的，減少了不必要的麻煩[16]。五、結(jié)論與啟示本文結(jié)合企業(yè)并購的動因?qū)Π⒗锇桶筒①従W(wǎng)易考拉案例進(jìn)行分析，總結(jié)出在各個階段產(chǎn)生的各種財務(wù)風(fēng)險，針對各類風(fēng)險提出了以精細(xì)化的指標(biāo)作為定價工作、精準(zhǔn)高效地采用多元化的融資渠道及方式、科學(xué)全面地選擇以及利用多元支付方式、以高效舉措來做好關(guān)鍵性的并購整合工作的措施來防范各類財務(wù)風(fēng)險。根據(jù)本文的論述，可以非常清晰明了的看出來這次并購取得了巨大的成功?？梢哉f是一個互利共贏的局面，從以下兩個方面可以看出：對阿里而言此次并購的實現(xiàn)，這無疑不是一個非常明智的決策，因為并購后阿里占據(jù)了大部分的跨境電商市場。阿里收購以后，網(wǎng)易考拉的局促性可以得到很大一部分的緩解，因為阿里可以解決其銷售的弊端。從網(wǎng)易的角度來看，近幾年網(wǎng)易考拉的利潤在不斷下降，顯而易見對網(wǎng)易是一個很大的負(fù)擔(dān)，通過這次收購網(wǎng)易相當(dāng)于進(jìn)行了變相的投資，因為可以著眼于更適合自身發(fā)展的業(yè)