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效

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理第二章績(jī)效管理體系CONTENTS目錄010203績(jī)效管理體系各環(huán)節(jié)的有效整合績(jī)效管理體系的風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效管理體系的保障PART01

績(jī)效管理體系各環(huán)節(jié)的有效整合績(jī)效管理體系各環(huán)節(jié)的有效整合一、績(jī)效管理體系概述(一)績(jī)效管理體系的構(gòu)成

績(jī)效管理體系應(yīng)包括績(jī)效管理文化、績(jī)效管理流程和績(jī)效管理基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)三個(gè)部分。其中,構(gòu)建績(jī)效管理文化有兩大驅(qū)動(dòng)方式,即人力資源開發(fā)管理體系的各個(gè)環(huán)節(jié)(包括招聘、培訓(xùn)和薪酬管理等)和企業(yè)管理環(huán)節(jié)(包括領(lǐng)導(dǎo)力和管理溝通等);績(jī)效管理流程包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用四個(gè)環(huán)節(jié);績(jī)效管理基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)包括設(shè)置相關(guān)的績(jī)效管理人員職位、建立相應(yīng)的支持流程和開發(fā)有助于推行績(jī)效管理的相關(guān)技術(shù)。(二)構(gòu)建績(jī)效管理體系的原則1.公開原則2.差異性原則3.全員參與原則4.常規(guī)性原則5.持續(xù)溝通原則績(jī)效管理體系各環(huán)節(jié)的有效整合(三)如何構(gòu)建有效的績(jī)效管理體系1.績(jī)效管理體系定位要適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展階段

績(jī)效管理體系定位是合理化的體系設(shè)計(jì)與有效推行的關(guān)鍵。在不同的發(fā)展階段,企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的定位也不同。(1)當(dāng)企業(yè)處于初創(chuàng)階段,公司規(guī)模較小,考核方式應(yīng)盡量簡(jiǎn)單、易操作,可采用直接業(yè)績(jī)考核或只針對(duì)部分核心崗位展開考核。(2)當(dāng)企業(yè)處于發(fā)展階段,公司規(guī)模處于逐漸擴(kuò)大的時(shí)期,企業(yè)內(nèi)部績(jī)效管理的重點(diǎn)放在關(guān)鍵業(yè)績(jī)結(jié)果和工作過程的考核,考核對(duì)象也逐步面向全員。(3)當(dāng)企業(yè)處于成熟階段,公司的整體規(guī)模處于較穩(wěn)定時(shí)期,績(jī)效管理更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性與考核體系本身的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用?？偟膩碚f,應(yīng)充分考慮自身的發(fā)展階段,綜合權(quán)衡考核收益與管理成本,使得績(jī)效管理體系得以順利實(shí)施。2.切忌盲目依賴績(jī)效考核工具

在績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)中,企業(yè)要學(xué)會(huì)結(jié)合自身的特點(diǎn)靈活并適度地運(yùn)用這些工具,而不能盲目依賴。績(jī)效管理體系各環(huán)節(jié)的有效整合3.多維度使用績(jī)效考核結(jié)果

多維度績(jī)效考核結(jié)果的使用是績(jī)效管理持續(xù)健康推行的關(guān)鍵。為了保證績(jī)效管理導(dǎo)向的正確性和實(shí)際實(shí)施效果的達(dá)成,企業(yè)高級(jí)管理人員和一般員工都應(yīng)該準(zhǔn)確理解績(jī)效考核結(jié)果使用的目的和意義,結(jié)合多個(gè)維度,如職位升降、培訓(xùn)與發(fā)展、績(jī)效面談與行動(dòng)改善等,綜合使用績(jī)效考核結(jié)果。4.績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)與推行是一場(chǎng)企業(yè)內(nèi)部全體性、持續(xù)性的運(yùn)動(dòng)

在績(jī)效管理體系最初設(shè)計(jì)階段,部分業(yè)務(wù)部門普遍依賴咨詢公司或人力資源部實(shí)施體系的設(shè)計(jì),甚至?xí)a(chǎn)生與己無(wú)關(guān)的想法或抵觸情緒。在績(jī)效管理體系試運(yùn)行或?qū)嵤r(shí),又開始抱怨績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)得不合理、不切合實(shí)際等。為了改善這樣的狀況,應(yīng)鼓勵(lì)全員參與并持續(xù)推進(jìn)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)與實(shí)施過程,其中有兩個(gè)重要方面需要績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)主導(dǎo)方著重注意并強(qiáng)調(diào),甚至通過宣導(dǎo)的方式告知公司各業(yè)務(wù)及相關(guān)部門:一方面是領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)、全員參與、充分調(diào)動(dòng)和上下溝通。只有這樣,績(jī)效考核指標(biāo)才能最終達(dá)成共同認(rèn)可。另一方面是績(jī)效考核指標(biāo)與目標(biāo)的設(shè)定是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程?？?jī)效管理體系各環(huán)節(jié)的有效整合二、績(jī)效管理的基本流程績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用

績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)確定組織對(duì)員工的績(jī)效期望并得到員工認(rèn)可的過程?？?jī)效計(jì)劃必須清楚地說明期望員工達(dá)到的結(jié)果,以及為達(dá)到該結(jié)果期望員工所表現(xiàn)出來的行為和技能。績(jī)效計(jì)劃作為績(jī)效管理流程的第一個(gè)環(huán)節(jié),是績(jī)效管理實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在,所以,績(jī)效計(jì)劃是否科學(xué)合理,直接影響著績(jī)效管理整體的實(shí)施效果。

績(jī)效管理是對(duì)影響組織績(jī)效的員工行為的管理,其管理的重心不是績(jī)效考核的考核結(jié)果,而是在績(jī)效考核過程中通過持續(xù)的溝通使得員工接受工作目標(biāo),正確執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃,發(fā)現(xiàn)、分析和解決績(jī)效問題,并不斷地提高和改進(jìn)績(jī)效,而整個(gè)組織應(yīng)該采用一種積極的手段,對(duì)績(jī)效信息進(jìn)行有效的收集和整理,以保證績(jī)效管理系統(tǒng)的正常運(yùn)作。

績(jī)效考核在整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)中發(fā)揮著重要作用,沒有績(jī)效考核,就沒有考核結(jié)果,也就無(wú)法對(duì)員工過去的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié),發(fā)現(xiàn)過去工作中存在的問題,進(jìn)而找到改善績(jī)效的方法。明確績(jī)效考核的重要性,有助于員工和管理者正視績(jī)效考核,并以積極的態(tài)度參與其中。不論是管理者還是員工,都應(yīng)該看到績(jī)效考核的意義所在。

有效的績(jī)效反饋對(duì)績(jī)效管理起著至關(guān)重要的作用,如果不將考核結(jié)果反饋給被考核者,那么考核將失去極為重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)的功能,而且其公平性和公正性難以得到保證。因此,績(jī)效反饋對(duì)績(jī)效管理起著至關(guān)重要的作用。PART02績(jī)效管理體系的風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效管理體系的風(fēng)險(xiǎn)

績(jī)效管理體系的風(fēng)險(xiǎn)是指績(jī)效管理體系的實(shí)施沒有達(dá)到預(yù)期的效果或者偏離了原本的方向。

績(jī)效管理的基本作用是讓每一個(gè)員工在正確的方向上走得又快又好。然而,一旦戰(zhàn)略方向是錯(cuò)誤的,績(jī)效越好,則意味著企業(yè)在錯(cuò)誤的方向上走得越遠(yuǎn)。有句話說,當(dāng)方向不對(duì)時(shí),原地踏步就是一種進(jìn)步。解決這個(gè)問題的關(guān)鍵是真正厘清公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么,戰(zhàn)略來自對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境和自身能力與資源的清楚認(rèn)識(shí),同時(shí)與公司的使命也有相當(dāng)大的關(guān)聯(lián),而使命來自愿景。戰(zhàn)略的形成不應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人拍腦袋決定的,而應(yīng)該是集體討論優(yōu)化出來的,戰(zhàn)略目標(biāo)的形成過程本身就應(yīng)該是一個(gè)教育與說服的過程,基于這種充分討論而形成的戰(zhàn)略,將會(huì)真正起到帶領(lǐng)大家走向成功的作用。一、組織戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效管理體系的風(fēng)險(xiǎn)

不科學(xué)的績(jī)效管理可能會(huì)造成優(yōu)秀人才的流失?？?jī)效管理是一個(gè)工具,能否使用好取決于兩點(diǎn):一個(gè)是工具本身是否有效,另一個(gè)是使用者是否正確地使用了這個(gè)工具。所謂不科學(xué)的績(jī)效管理,本身在這兩個(gè)方面可能都有問題,如此一來優(yōu)秀人才的流失也就在情理之中了。

設(shè)置科學(xué)的績(jī)效管理的重點(diǎn)是要適合本企業(yè)的情況,不可以盲目地采用當(dāng)下最先進(jìn)和所謂最好的方式。比如,為了所謂最先進(jìn)的管理方式而采用平衡計(jì)分卡就不一定有效,因?yàn)槠胶庥?jì)分卡需要填寫四個(gè)方面的指標(biāo),但如果這些指標(biāo)只為東拼西湊,毫不相關(guān),就沒有任何意義,當(dāng)然它的接受度也就不會(huì)很高了。二、人才流失風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效管理體系的風(fēng)險(xiǎn)

以某公司為例,該公司的部門負(fù)責(zé)人在本部門的大會(huì)上宣布本年度的考核方式,其中一條就是:最終考核結(jié)果排名為前10%的員工可以得到2倍的獎(jiǎng)金,而排名在最后5%的員工則要被淘汰掉。其實(shí),這也是不少企業(yè)慣用的方式。初看這個(gè)指標(biāo)很好,起到了獎(jiǎng)勤罰懶的效果。可事實(shí)上快到年末時(shí),排名前11%~20%的員工千方百計(jì)要把上面的員工拉下來以便自己能進(jìn)入前10%的行列,而最后5%的員工則千方百計(jì)要找一個(gè)墊背的,以便自己不會(huì)被淘汰,在這種情況下,不發(fā)生沖突是不可能的。

解決的辦法就是將這種相對(duì)指標(biāo)改為絕對(duì)指標(biāo)。比如,這個(gè)部門的負(fù)責(zé)人可以說:凡是最終業(yè)績(jī)是自己目標(biāo)業(yè)績(jī)150%的員工都可以拿到2倍的獎(jiǎng)金,而完成自己業(yè)績(jī)指標(biāo)不到50%的員工則會(huì)被淘汰。如此一來,每個(gè)人只需要與自己相比較就可以了,沖突自然就少了。三、指標(biāo)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效管理體系的風(fēng)險(xiǎn)

推行績(jī)效管理可能會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)部分工與合作的混亂。員工KPI的設(shè)定一般不能超過6項(xiàng),因此,總有一些工作是不能涵蓋在里面的。這時(shí)候就會(huì)出現(xiàn),當(dāng)有人來找員工幫忙的時(shí)候,員工可能會(huì)說:“對(duì)不起,這件事不在我的KPI里面”,甚至管理者來找他的時(shí)候也會(huì)被這句話擋回來。有的經(jīng)理為了避免類似情況出現(xiàn),在員工的KPI中增加了一條:完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他任務(wù)。這一條其實(shí)是有風(fēng)險(xiǎn)的,因?yàn)榭偸菚?huì)存在一些你交辦的任務(wù)是他很難或不可能完成的情況,這時(shí)員工完全可以說你有歧視傾向。

解決的辦法就是刪除這樣的內(nèi)容,改為結(jié)果導(dǎo)向,讓員工完成某些特定范圍的工作,并以最終結(jié)果為衡量的內(nèi)容,而不是事情或行為本身。工作任務(wù)都會(huì)體現(xiàn)在結(jié)果或顧客身上,而這些才是我們要考核的對(duì)象。四、體系設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效管理體系的風(fēng)險(xiǎn)

不合理的績(jī)效管理工具可能會(huì)導(dǎo)致組織效率下降。企業(yè)的人力資源管理者常常會(huì)發(fā)現(xiàn),推行績(jī)效管理方法以后,個(gè)體的工作效率上升了,但組織的整體效率卻是下降的。究其原因,是每個(gè)人只關(guān)注與自己有關(guān)的指標(biāo),而那些跨部門的事情,對(duì)企業(yè)整體表現(xiàn)很重要的內(nèi)容,可能反而沒有人去關(guān)注。

解決的辦法就是關(guān)注指標(biāo)之間的關(guān)系,上下級(jí)的指標(biāo)要有關(guān)聯(lián)性,每個(gè)個(gè)體都要承擔(dān)共同的團(tuán)隊(duì)指標(biāo)。事實(shí)上,職級(jí)越高的人,團(tuán)隊(duì)目標(biāo)在其個(gè)人KPI中的權(quán)重要更高,這有助于整體管理。五、工具設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效管理體系的風(fēng)險(xiǎn)

不適宜的績(jī)效管理會(huì)與組織文化相沖突。本來一個(gè)組織強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)合作、有難同當(dāng)和有福同享,可自從有了清晰的績(jī)效考核以后,很多人轉(zhuǎn)變了觀念,不能再完全為了別人而不管自己了,重要的是要先完成自己的目標(biāo)。甚至當(dāng)個(gè)人與組織相沖突的時(shí)候,干脆先管好自己,不惜犧牲同伴的利益。本來一團(tuán)和氣的文化被這種競(jìng)爭(zhēng)的文化所取代了。如同前面所提到的一樣,績(jī)效是為了解決戰(zhàn)略落地的問題,而一個(gè)公司的戰(zhàn)略又取決于公司的愿景、使命和價(jià)值觀,這些都是一個(gè)公司文化的構(gòu)成部分。有什么樣的文化,就會(huì)有什么樣的戰(zhàn)略;有什么樣的考核,就會(huì)促成什么樣的行為。文化也會(huì)影響行為,這兩者如果不一致,則會(huì)產(chǎn)生沖突,因此最佳的解決方式是采用適合公司文化的戰(zhàn)略與績(jī)效管理辦法。要知道,強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的文化與強(qiáng)調(diào)合規(guī)的文化對(duì)績(jī)效的要求是完全不一樣的。六、組織文化沖突風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效管理體系的風(fēng)險(xiǎn)

績(jī)效管理有時(shí)還會(huì)與法律和道德相沖突。充分了解當(dāng)?shù)胤蓪?duì)于低績(jī)效者管理的要求是必要的,就像中國(guó)規(guī)定對(duì)于低績(jī)效的員工要先經(jīng)過培訓(xùn)和換崗以后,如果再次證明不能勝任工作,才可以協(xié)商解除勞動(dòng)合同一樣。在績(jī)效管理辦法的制訂過程中,充分考慮法律的要求,遵守法律的規(guī)定,尤其是在收集相關(guān)證據(jù)方面,甚至是協(xié)議的用詞方面確保萬(wàn)無(wú)一失是完全有必要的。七、法律道德風(fēng)險(xiǎn)PART03績(jī)效管理體系的保障績(jī)效管理體系的保障

在實(shí)施績(jī)效管理之前,相關(guān)人員必須首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是績(jī)效管理實(shí)施的前提,也是實(shí)施績(jī)效管理的目的所在。在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下實(shí)施績(jī)效管理,才能夠讓戰(zhàn)略和績(jī)效管理工作的導(dǎo)向性相匹配。

企業(yè)文化是由一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀、愿景等形成的一系列文化形象,是一個(gè)企業(yè)的靈魂,也是推動(dòng)企業(yè)行為的精神動(dòng)力。企業(yè)文化決定了績(jī)效管理能否有效實(shí)施,實(shí)施績(jī)效管理的過程,也是對(duì)企業(yè)文化傳承和發(fā)揚(yáng)的過程,并能夠在一定程度上影響企業(yè)文化。當(dāng)企業(yè)文化和績(jī)效管理的導(dǎo)向完全一致時(shí),績(jī)效管理工作才能順利實(shí)施,而通過績(jī)效管理工作的實(shí)施,企業(yè)文化能深深扎根在員工心中,并得到較好的傳承。一、戰(zhàn)略保障二、文化保障績(jī)效管理體系的保障

績(jī)效管理制度是指導(dǎo)績(jī)效管理的綱領(lǐng)性文件,是整個(gè)企業(yè)都必須遵守的規(guī)則。績(jī)效管理制度的編寫質(zhì)量直接影響著績(jī)效管理的效果,因此,在制定績(jī)效管理制度的時(shí)候,需要特別注意績(jī)效管理制度的內(nèi)容和指導(dǎo)原則。(一)績(jī)效管理制度的內(nèi)容1.績(jī)效管理部門

績(jī)效管理制度要規(guī)定本企業(yè)績(jī)效管理工作的管理機(jī)構(gòu)及職責(zé)分工,不同崗位人員在績(jī)效管理工作中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)。2.績(jī)效管理原則

績(jī)效管理原則是企業(yè)績(jī)效管理工作的指導(dǎo)性思想?？?jī)效管理制度本身不可能涵蓋所有的情況,也不可能完全考慮到績(jī)效管理工作的變化和發(fā)展。3.績(jī)效管理體系

有了管理體系,才有實(shí)施的保障。明確了管理方法,才能更好地指導(dǎo)績(jī)效實(shí)施?？?jī)效管理體系是為了明確企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施的運(yùn)作機(jī)理、各項(xiàng)環(huán)節(jié)的運(yùn)行流程、各類作為支持的子系統(tǒng),或者某些為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的機(jī)構(gòu)設(shè)置的具體規(guī)則等方面而形成的管理體系。三、制度保障績(jī)效管理體系的保障

4.績(jī)效管理指標(biāo)體系

績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)不要拘泥于某一種績(jī)效管理工作,可以根據(jù)需要采用多種形式的指標(biāo)組合。設(shè)定績(jī)效指標(biāo)時(shí)要注意以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔,少而精,可測(cè)性,獨(dú)立性與差異性及目標(biāo)一致性。5.績(jī)效指標(biāo)權(quán)重

績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重有兩層含義:一是對(duì)于同一崗位,不同績(jī)效指標(biāo)所占的權(quán)重;二是對(duì)于同一被考核者,不同考核者考核所占的權(quán)重。這兩部分權(quán)重對(duì)績(jī)效結(jié)果的影響都很大,在績(jī)效制度中都應(yīng)當(dāng)有明確具體的規(guī)定。6.績(jī)效考核周期

績(jī)效考核周期一般根據(jù)部門或者崗位的職位等級(jí)、工作性質(zhì)、工作量化程度,以及績(jī)效工資的發(fā)放時(shí)間等多項(xiàng)因素確定。確定后,要在制度中規(guī)定對(duì)于不同職級(jí)和崗位的人員績(jī)效考核周期的具體時(shí)間跨度。7.績(jī)效結(jié)果表示

績(jī)效結(jié)果表示是對(duì)績(jī)效考核最后對(duì)應(yīng)的等級(jí)或優(yōu)劣給出的符號(hào)定義。有的企業(yè)績(jī)效結(jié)果表示是按照優(yōu)劣順序,分為A、B、C、D、E;有的企業(yè)把績(jī)效結(jié)果分成優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格;有的企業(yè)把績(jī)效結(jié)果分為超越目標(biāo)、基本達(dá)標(biāo)、未完成。績(jī)效管理體系的保障8.績(jī)效工資計(jì)算

績(jī)效管理制度要明確績(jī)效工資與績(jī)效結(jié)果之間存在什么樣的關(guān)系。因?yàn)榭?jī)效工資涉及每個(gè)員工的切身利益,在確定績(jī)效工資計(jì)算方法時(shí)要注意表述清晰明確,并且加入計(jì)算案例來幫助員工更好地理解。9.績(jī)效溝通規(guī)則

績(jī)效溝通貫穿整個(gè)績(jī)效管理過程的始終,但是很容易被考核人忽略。比較重要的績(jī)效溝通環(huán)節(jié)包括對(duì)績(jī)效計(jì)劃的溝通、績(jī)效輔導(dǎo)的溝通和績(jī)效反饋的溝通。在績(jī)效管理制度中,對(duì)于績(jī)效溝通的具體操作需要有明確具體的要求。10.績(jī)效申訴機(jī)制

績(jī)效管理過程中難免會(huì)產(chǎn)生一些爭(zhēng)議,績(jī)效管理制度要明確具體地規(guī)定績(jī)效申訴的流程、方式,以及過程中需要注意的事項(xiàng),以免員工因?yàn)樯暝V原因影響工作積極性或者在私下傳播負(fù)面信息。11.績(jī)效結(jié)果應(yīng)用

對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果如何應(yīng)用在績(jī)效管理制度中要進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)定。績(jī)效管理制度規(guī)定的績(jī)效結(jié)果應(yīng)用方式應(yīng)當(dāng)是企業(yè)切實(shí)能夠履行的,而不應(yīng)當(dāng)只是概念上的或者想法上的?？?jī)效管理體系的保障(二)績(jī)效管理制度的指導(dǎo)原則全面性公開性公平性簡(jiǎn)要性實(shí)用性穩(wěn)定性可變性績(jī)效管理體系的保障(一)績(jī)效管理委員會(huì)績(jī)效管理委員會(huì)通常是企業(yè)績(jī)效管理的頂層設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu),負(fù)責(zé)從總體上把握績(jī)效管理的方向、尺度、深度和溫度(員工感受),同時(shí)監(jiān)控績(jī)效管理的實(shí)施過程,落實(shí)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用。它一般由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層中的核心成員組成,如董事長(zhǎng)、董事會(huì)核心成員和大股東代表等。(二)績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)通常是績(jī)效管理工作的具體實(shí)施機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)實(shí)施過程中實(shí)操層面的組織、推進(jìn)、引導(dǎo)和審核工作。它一般由企業(yè)的核心管理團(tuán)隊(duì)擔(dān)任,如總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門總監(jiān)、財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)人和人力資源部負(fù)責(zé)人等組成。(三)總經(jīng)理總經(jīng)理在績(jī)效管理工作中的地位最為重要和特殊,他既是考核人又是被考核人。相對(duì)于董事會(huì)來說,他是被考核人;相對(duì)于企業(yè)各部門負(fù)責(zé)人來說,他是考核人。他通常是績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)的組長(zhǎng),而且應(yīng)當(dāng)是企業(yè)績(jī)效管理推進(jìn)工作的最高指揮官。四、企業(yè)機(jī)構(gòu)保障績(jī)效管理體系的保障(四)分管績(jī)效管理或人力資源管理的副總經(jīng)理

這個(gè)角色通常負(fù)責(zé)企業(yè)績(jī)效管理工作的整體推進(jìn)、監(jiān)控和實(shí)施,是績(jī)效管理過程中一些重大事項(xiàng)的決策者之一。一般情況下,他會(huì)擔(dān)任績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)的副組長(zhǎng)。(五)各部門管理者

這個(gè)角色是企業(yè)績(jī)效管理的具體執(zhí)行者,這部分人員的素質(zhì),以及對(duì)績(jī)效管理的理念決定了績(jī)效管理工作能否真正落地。(六)人力資源部

人力資源部是績(jī)效管理的實(shí)施機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)績(jī)效考核的組織工作。其職責(zé)通常如下:擬訂并完善企業(yè)的績(jī)效管理相關(guān)制度,完善企業(yè)的績(jī)效管理體系;組織并指導(dǎo)各部門建立績(jī)效考核的指標(biāo)、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn);實(shí)施績(jī)效管理培訓(xùn),明確績(jī)效管理流程,設(shè)計(jì)并提供績(jī)效管理相關(guān)工具;建立績(jī)效管理檔案;受理各部門的績(jī)效申訴;收集、匯總和分析各方對(duì)績(jī)效管理工作的反饋意見;組織并指導(dǎo)相關(guān)數(shù)據(jù)的收集工作,并收集、匯總和分析考核結(jié)果;根據(jù)評(píng)估結(jié)果和企業(yè)的人事政策,向決策者提供人事決策的依據(jù)和建議。(七)所有被考核人

被考核人是企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者,也是企業(yè)績(jī)效的具體產(chǎn)出者。其職責(zé)通常如下:充分認(rèn)識(shí)并理解企業(yè)的績(jī)效管理體系;與直接上級(jí)溝通確定自己的績(jī)效目標(biāo),并簽署和執(zhí)行績(jī)效責(zé)任書;既要肯定自己的優(yōu)勢(shì),也要積極面對(duì)自身的不足;努力提升自身的能力,更好地履行本崗位的職責(zé),爭(zhēng)取獲得更好的績(jī)效?？?jī)效管理體系的保障(一)崗位體系的保障

崗位體系是人力資源管理體系的基礎(chǔ)。它直接與績(jī)效管理體系、薪酬管理體系形成關(guān)聯(lián)并相互作用,保證企業(yè)能夠持續(xù)不斷地吸引、激勵(lì)和保留優(yōu)秀人才。有了崗位體系,就可以根據(jù)職等、職級(jí)確定薪酬和福利的標(biāo)準(zhǔn);績(jī)效考核的結(jié)果,又可以作為個(gè)人升職、降職、調(diào)薪、獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的依據(jù)。崗位管理體系包括的內(nèi)容有崗位層級(jí)、崗位族群、崗位發(fā)展通道、崗位圖譜和稱謂、崗位管理制度和崗位說明書等,崗位管理體系示意圖。1.崗位層級(jí)

崗位的層級(jí)劃分是企業(yè)管理的縱向權(quán)限分布,是崗位的匯報(bào)層級(jí)關(guān)系,是崗位的相對(duì)價(jià)值分布。可以從專業(yè)知識(shí)、崗位能力、貢獻(xiàn)大小和業(yè)務(wù)領(lǐng)域影響力等角度來測(cè)量崗位的價(jià)值,劃分崗位層級(jí)。五、其他管理體系的保障績(jī)效管理體系的保障2.崗位族群

崗位族群是由一系列工作內(nèi)容相近,崗位任職者所需的知識(shí)、技能相近和工作領(lǐng)域相近的崗位組成的崗位集合。對(duì)崗位族群做進(jìn)一步細(xì)分,可以形成崗位序列和崗位角色。建立崗位族群體系,一是為人力資源調(diào)配提供一個(gè)新的工具,實(shí)現(xiàn)對(duì)數(shù)量龐大的崗位動(dòng)態(tài)管理;二是建立多通道的職業(yè)發(fā)展路徑,拓寬員工在企業(yè)的發(fā)展空間,增強(qiáng)對(duì)核心人員的吸引力與激勵(lì);三是可以針對(duì)不同崗位族群,制定個(gè)性化的人力資源管理配套方案,包括薪酬激勵(lì)、培訓(xùn)與發(fā)展、人員選拔與流動(dòng)和績(jī)效管理在內(nèi)的人力資源管理平臺(tái)?？?jī)效管理體系的保障3.崗位發(fā)展通道

崗位發(fā)展通道主要包括三種模式:第一種是單向職業(yè)通道。這種模式是采取工作輪換的方式,通過橫向的調(diào)動(dòng),使工作具有多樣性,使員工煥發(fā)新的活力,迎接新的挑戰(zhàn)。第二種是雙重職業(yè)通道。這種模式分成管理通道和技術(shù)通道兩條通道,沿著管理通道可以通往職級(jí)更高的管理職位,沿著技術(shù)通道可以通往更高級(jí)的技術(shù)職位。第三種是多重職業(yè)通道。這種模式是在雙重通道的基礎(chǔ)上又分成多個(gè)通道,為員工提供更多的機(jī)會(huì)和發(fā)展空間。4.崗位圖譜和稱謂

第一,確定圖譜中的稱謂。根據(jù)崗位族群序列結(jié)果和崗位層級(jí)確認(rèn)結(jié)果橫縱交叉選取圖譜中的稱謂。

第二,確定崗位角色,根據(jù)崗位稱謂細(xì)分工作角色。某企業(yè)崗位圖譜和稱謂之間的關(guān)系?？?jī)效管理體系的保障5.崗位管理制度

完整的崗位管理制度至少包括目的、適用范圍、原則、定義、支持文件(其他相關(guān)的制度或規(guī)定)、崗位設(shè)置、崗位編制、崗位分類、崗位等級(jí)、任職資格、晉升管理(條件、方式、選拔、評(píng)定)、降級(jí)管理、轉(zhuǎn)崗管理、借調(diào)管理、待崗管理、轉(zhuǎn)正管理和離職管理等內(nèi)容。6.崗位說明書

如果一個(gè)企業(yè)沒有完善的崗位說明書就盲目地開展績(jī)效管理工作,其結(jié)果注定會(huì)失敗。崗位說明書上的工作內(nèi)容都是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上通過崗位工作分析而來的,這些工作正是對(duì)其崗位員工進(jìn)行考核的重點(diǎn)指標(biāo)。

崗位說明書是在崗位工作分析的基礎(chǔ)