第四章戰(zhàn)略選擇

本章內(nèi)容第一節(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略體系第二節(jié)：企業(yè)成長戰(zhàn)略第三節(jié)：企業(yè)競爭戰(zhàn)略第四節(jié)：企業(yè)國際化戰(zhàn)略第一節(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略體系一、企業(yè)戰(zhàn)略層次企業(yè)戰(zhàn)略體系一般由公司戰(zhàn)略、一般競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次的戰(zhàn)略組成。最高層的公司戰(zhàn)略由董事會制定，一般競爭戰(zhàn)略由各業(yè)務(wù)單位制定，職能戰(zhàn)略由各職能部門制定。中小企業(yè)公司戰(zhàn)略與一般競爭戰(zhàn)略合二為一，企業(yè)只有兩個層次的戰(zhàn)略，即一般競爭戰(zhàn)略層次與職能戰(zhàn)略層次。（一）公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略：又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)第一層次的戰(zhàn)略，是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)、控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領(lǐng)，是對企業(yè)全局的長遠(yuǎn)性謀劃。它主要解決經(jīng)營范圍、成長方向、發(fā)展道路問題，是企業(yè)戰(zhàn)略決策的最基本因素。從戰(zhàn)略的四種構(gòu)成要素的作用來看，經(jīng)營范圍和資源配置是公司戰(zhàn)略中主要的構(gòu)成要素，競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用兩個要素則因企業(yè)的不同而需要具體分析。（二）一般競爭戰(zhàn)略一般競爭戰(zhàn)略，又稱經(jīng)營戰(zhàn)略、事業(yè)部或子公司戰(zhàn)略，是指企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢，在市場上處于有利的競爭地位，爭取比競爭對手有較大的市場份額和更好的經(jīng)濟(jì)效益，所作出的長遠(yuǎn)性謀劃與方略。一般競爭戰(zhàn)略是企業(yè)第二層次的戰(zhàn)略，它主要解決企業(yè)的某一項特定業(yè)務(wù)與競爭對手展開競爭的問題，是企業(yè)與其競爭對手爭奪市場的基本工具。一般競爭戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的區(qū)別：（1）重要程度不同。（2）參與人員不同。（三）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略，又稱分戰(zhàn)略或職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)第三層次的戰(zhàn)略，是指企業(yè)按不同的專業(yè)職能對公司戰(zhàn)略和一般競爭戰(zhàn)略進(jìn)行落實的具體化戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的特點：

1.從屬性

2.單一性或?qū)I(yè)性

3.針對性

企業(yè)職能戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的區(qū)別：（1）期限短。職能（部門）戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，用于確定和協(xié)調(diào)企業(yè)短期的經(jīng)營活動，期限較短，一般在一年左右。（2）具體性強(qiáng)。公司戰(zhàn)略為企業(yè)指出一般性的戰(zhàn)略方向，而職能戰(zhàn)略則為負(fù)責(zé)完成年度目標(biāo)的管理人員提供具體的指導(dǎo)，使他們知道如何實現(xiàn)年度目標(biāo)。（3）職權(quán)與參與不同。企業(yè)高層管理人員負(fù)責(zé)制定企業(yè)的長期目標(biāo)和公司戰(zhàn)略。在公司授權(quán)下，職能部門的管理人員負(fù)責(zé)制定年度目標(biāo)和部門分戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略應(yīng)在研究開發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)、市場營銷、財務(wù)會計和人力資源管理的職能部門中制定。二、企業(yè)戰(zhàn)略類型（一）公司戰(zhàn)略類型

公司戰(zhàn)略按發(fā)展態(tài)勢的不同，一般分為成長型、穩(wěn)定型和緊縮型三種戰(zhàn)略。

1.成長型戰(zhàn)略成長型戰(zhàn)略也叫增長型戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品近期和遠(yuǎn)期需求量都很大，競爭又不激烈或競爭對手少且競爭對手實力較弱的情況下，企業(yè)可考慮選擇這一戰(zhàn)略，追求企業(yè)成長壯大，資本增值，多種經(jīng)營，分散風(fēng)險。常見的成長型戰(zhàn)略類型有：（1）一體化戰(zhàn)略。（2）多元化戰(zhàn)略。（3）戰(zhàn)略聯(lián)盟。（4）并購戰(zhàn)略。2.穩(wěn)定型戰(zhàn)略“穩(wěn)中待進(jìn)”和“穩(wěn)中待退”的穩(wěn)定型戰(zhàn)略。常見的穩(wěn)定型戰(zhàn)略類型有：（1）無增長戰(zhàn)略，又稱無變化戰(zhàn)略。（2）維持利潤戰(zhàn)略。（3）暫停戰(zhàn)略。（4）謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略。3.緊縮型戰(zhàn)略將產(chǎn)品逐年減產(chǎn)直至停產(chǎn)的戰(zhàn)略。常見的緊縮型戰(zhàn)略類型有：（1）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。（2）放棄戰(zhàn)略。（3）清算戰(zhàn)略。（二）競爭戰(zhàn)略類型競爭戰(zhàn)略屬于企業(yè)的經(jīng)營層戰(zhàn)略，是企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢，根據(jù)企業(yè)在行業(yè)競爭中所處的地位進(jìn)行的謀劃。1.基于競爭實力的戰(zhàn)略按競爭實力不同，企業(yè)有四個競爭戰(zhàn)略方案可供選擇：（1）進(jìn)攻型戰(zhàn)略，又叫優(yōu)勢戰(zhàn)略。企業(yè)憑借自己擁有的優(yōu)勢參與市場競爭，同競爭對手較量，以爭奪市場、贏得顧客所作出的謀劃與方略。（重點研究）（2）趕超型戰(zhàn)略。（3）防御型戰(zhàn)略。（4）轉(zhuǎn)移型戰(zhàn)略。2.一般競爭戰(zhàn)略一般競爭戰(zhàn)略，也稱基本競爭戰(zhàn)略，是由美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特提出的。他認(rèn)為，盡管企業(yè)相對于其競爭對手有很多優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)仍然可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢：低成本或差異性。競爭優(yōu)勢的兩種基本形式和企業(yè)尋求獲取這種競爭優(yōu)勢的活動范圍相結(jié)合，就可以制定出三種一般競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略在多個產(chǎn)業(yè)細(xì)分的廣泛范圍內(nèi)尋求優(yōu)勢，而集中化戰(zhàn)略則在狹窄的細(xì)分市場中尋求成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢。第二節(jié)：企業(yè)成長戰(zhàn)略一、一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略，也稱專業(yè)化戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品技術(shù)市場上的優(yōu)勢，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。從縱向和橫向兩個角度，一體化戰(zhàn)略可以分為兩種具體戰(zhàn)略。

（一）縱向一體化戰(zhàn)略1.縱向一體化戰(zhàn)略的類型縱向一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程中相互銜接、緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)之間實現(xiàn)一體化。它又可以分為前向一體化和后向一體化兩種方式。（1）前向一體化。它是指生產(chǎn)原材料或半成品的企業(yè)，充分利用自己在原材料、半成品方面的優(yōu)勢和潛力，由企業(yè)自己制造成品或與成品企業(yè)合并組成經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，以實現(xiàn)產(chǎn)品的深加工。（2）后向一體化。它是指企業(yè)為了確保產(chǎn)品或勞務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，由企業(yè)自己制造半成品或生產(chǎn)經(jīng)營原材料或兼并供應(yīng)商或與供應(yīng)商合資興辦企業(yè)，以維持其產(chǎn)品或服務(wù)上的優(yōu)勢。2.縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有：（1）穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)關(guān)系，確保供給與需求。（2）節(jié)約交易成本。（3）促進(jìn)技術(shù)的更新與發(fā)展。（4）提高了進(jìn)入壁壘?？v向一體化戰(zhàn)略的缺點主要有：（1）降低轉(zhuǎn)換與變化的靈活性。（2）弱化激勵。（3）加大管理難度。（4）提高退出壁壘。（二）橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化，也稱水平一體化，是指企業(yè)與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實現(xiàn)聯(lián)合。橫向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點：（1）實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（2）減少競爭對手。（3）實現(xiàn)能力擴(kuò)張。橫向一體化戰(zhàn)略的缺點；（1）加大了管理協(xié)調(diào)的難度。（2）受政府法規(guī)限制。二、多元化戰(zhàn)略（一）多元化戰(zhàn)略的類型多元化戰(zhàn)略，也叫多樣化戰(zhàn)略，是指企業(yè)在不同的行業(yè)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行投資經(jīng)營，進(jìn)而進(jìn)入新的領(lǐng)域，提供與之前不同的產(chǎn)品或服務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。

1.相關(guān)多元化戰(zhàn)略，是指公司準(zhǔn)備進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)之間有著明顯的關(guān)聯(lián)性，如相似的技術(shù)、共同的市場、類似的生產(chǎn)流程、共同的采購環(huán)節(jié)等，這些相關(guān)業(yè)務(wù)之間的生產(chǎn)經(jīng)營活動能夠?qū)崿F(xiàn)有效共享。2.不相關(guān)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)完全不同，即企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展到其他行業(yè)，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場毫無關(guān)系。（二）多元化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點：（1）增加公司收入，擴(kuò)大利潤來源；（2）發(fā)揮相關(guān)業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)；（3）降低公司的整體風(fēng)險。多元化戰(zhàn)略的缺點：（1）產(chǎn)生管理沖突；（2）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域存在進(jìn)入壁壘；（3）分散企業(yè)資源。（三）多元化戰(zhàn)略進(jìn)入途徑進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域，企業(yè)一般可以采用三種形式，即企業(yè)并購、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與合資經(jīng)營。

企業(yè)并購，是指一個企業(yè)購買另一個企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而影響、控制被收購的企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)自身經(jīng)營目標(biāo)的行為。并購是企業(yè)取得外部經(jīng)營資源、謀求對外發(fā)展的戰(zhàn)略1.企業(yè)并購的動機(jī)快速發(fā)展、合理避稅、促進(jìn)企業(yè)的跨國發(fā)展等。

2.并購的原則（1）并購企業(yè)能夠為被并購的企業(yè)作貢獻(xiàn)。（2）并購與被并購的企業(yè)之間應(yīng)有共同的文化。（3）并購必須是雙方自愿。（4）并購企業(yè)必須幫助被并購的企業(yè)改善管理。（5）在并購的第一年內(nèi)，要讓雙方企業(yè)的管理人員相信，并購為他們提供了個人發(fā)展的機(jī)會。3.企業(yè)并購失敗的原因四個方面：（1）難以整合各自的企業(yè)文化。（2）過于高估并購的潛在經(jīng)濟(jì)效益。（3）支付過高的并購費用。（4）決策不當(dāng)?shù)牟①彙?.并購戰(zhàn)略的類型（1）橫向并購，是指在處于同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相似的企業(yè)之間的并購，其實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中。通過并購可以迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高市場份額，增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力和盈利能力。（2）縱向并購，是指在產(chǎn)業(yè)鏈上生產(chǎn)經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的相鄰企業(yè)之間的合并。通過并購，企業(yè)除了可以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、節(jié)約共同費用之外，還可以促進(jìn)生產(chǎn)過程中各個環(huán)節(jié)的緊密配合，加速生產(chǎn)流程，縮短生產(chǎn)周期，節(jié)約運輸和倉儲等物流成本。

（3）直接收購，是指公司直接向目標(biāo)企業(yè)提出并購要求，經(jīng)過磋商達(dá)成協(xié)議后完成所有權(quán)的轉(zhuǎn)移而形成的收購。直接收購的雙方通過溝通協(xié)調(diào)，使并購成本相對較低，成功的可能性也較大。（4）間接收購，是指公司在證券市場上收購目標(biāo)企業(yè)股票，從而實現(xiàn)控制目標(biāo)企業(yè)的收購方式。間接收購?fù)鶎?dǎo)致目標(biāo)公司股票價格的劇烈上漲，收購成本劇增；同時，引起目標(biāo)公司的激烈反應(yīng)，增加收購難度。（5）善意并購，是指目標(biāo)公司接受了企業(yè)提出的收購條件，并購雙方都有合并的愿望，收購的條件、價格、方式由雙方管理者進(jìn)行善意協(xié)商，這種方式成功率較高。

（6）惡意并購，是指目標(biāo)公司不接受企業(yè)提出的收購條件，收購方企業(yè)在證券市場上強(qiáng)行收購目標(biāo)企業(yè)的方式。惡意收購發(fā)生時，目標(biāo)企業(yè)會采取各種措施對收購行為進(jìn)行抵制，目標(biāo)企業(yè)的股票價格也會陡漲，因此，在惡意收購中，除非收購方公司有雄厚的實力，否則收購很難成功。三、戰(zhàn)略聯(lián)盟（一）戰(zhàn)略聯(lián)盟及特點戰(zhàn)略聯(lián)盟，就是兩個或兩個以上企業(yè)，為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以發(fā)生在兩個或兩個以上企業(yè)的各個活動領(lǐng)域，也可以局限于某一個具體的活動領(lǐng)域，例如研究開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、采購等。戰(zhàn)略聯(lián)盟是現(xiàn)代企業(yè)組織制度的一種創(chuàng)新，它具有以下一些特點：（1）邊界模糊（2）關(guān)系松散（3）機(jī)動靈活（4）運作高效（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)點與動機(jī)1.增強(qiáng)競爭實力通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)能夠在技術(shù)研究開發(fā)、技能、產(chǎn)品、市場占有、生產(chǎn)能力等方面實現(xiàn)互補(bǔ)，減少新產(chǎn)品/新技術(shù)開發(fā)和進(jìn)入市場的時間，從而增強(qiáng)各方的競爭力。2.擴(kuò)大市場份額通過聯(lián)盟方式，聯(lián)盟企業(yè)可以利用彼此的營銷網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)入新的市場來加強(qiáng)產(chǎn)品的銷售，或者共同舉行促銷活動來擴(kuò)大影響。3.迅速獲取新技術(shù)通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來進(jìn)行協(xié)作，企業(yè)可以具備進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新所需的高水平的各種專業(yè)特長。

4.進(jìn)入國外市場與國外市場所在地的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，借助合資、合作、特許經(jīng)營等方式，規(guī)避僅靠出口產(chǎn)品、國外生產(chǎn)、國外銷售等方式占領(lǐng)國外市場的局限性和制約，可以更順利地進(jìn)入國外市場。5.降低投資風(fēng)險企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新研究與開發(fā)中投入大量資金，往往風(fēng)險大、成功率低；通過組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，多個企業(yè)共同投資開發(fā)，不僅可以提高成功的可能性，分?jǐn)傃邪l(fā)費用，還分散和降低了風(fēng)險。第三節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本或?qū)嵤┏杀究刂?，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等環(huán)節(jié)最大限度地降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢。

（一）實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢

1.形成進(jìn)入障礙

2.增強(qiáng)討價還價能力

3.降低替代品的威脅

4.保持領(lǐng)先的競爭地位（二）實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的劣勢

1.競爭對手獲得更低的成本優(yōu)勢

2.競爭對手采取模仿的方法

3.顧客需求的改變

4.產(chǎn)品或服務(wù)缺乏足夠的柔性和適應(yīng)能力二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略，是指企業(yè)為使其產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，采用獨特技術(shù)，提供與眾不同的產(chǎn)品，或提供特色化、個性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，或采用與對手不同的營銷手段，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性，企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競爭對手之間的差異性。（一）實施差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢1.形成進(jìn)入障礙2.降低顧客價格敏感程度3.增強(qiáng)討價還價能力4.防止替代品威脅（二）實施差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險1.產(chǎn)品差異化的成本過高2.競爭對手生產(chǎn)出類似的產(chǎn)品3.競爭對手生產(chǎn)出更有差異化的產(chǎn)品4.形成產(chǎn)品差異化的因素發(fā)生變化差異化與高市場份額有時是矛盾的。為了形成產(chǎn)品差異化，有時企業(yè)需要放棄獲得較高市場份額的目標(biāo)，企業(yè)需要進(jìn)行研究開發(fā)、設(shè)計產(chǎn)品形象、選擇高質(zhì)量原材料和爭取顧客等工作，代價是高昂的。三、集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略，又稱聚焦戰(zhàn)略，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，是指企業(yè)把戰(zhàn)略重點放在一個特定目標(biāo)市場上，企業(yè)的經(jīng)營活動集中瞄準(zhǔn)某個特定的用戶群體、某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個細(xì)分市場，尋求成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢。集中化戰(zhàn)略是圍繞特定的地區(qū)市場，或為特定的行業(yè)市場，或為特定的用戶群，或為特定的消費者群，如少年兒童、婦女，提供比競爭對手更為特殊的產(chǎn)品或更加有效的服務(wù)。

（一）實施集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)。（2）目標(biāo)集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地分析、研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼”。（3）戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)成本易于評價，戰(zhàn)略管理過程也易于控制，從而帶來管理上的簡便。（二）實施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險

1.競爭對手采取同樣的戰(zhàn)略

2.戰(zhàn)略的基礎(chǔ)失掉效用

3.企業(yè)競爭優(yōu)勢削弱四、一般競爭戰(zhàn)略的選擇一般競爭戰(zhàn)略決定著企業(yè)的管理方式、產(chǎn)品的研究開發(fā)、企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)以及市場理念。一般企業(yè)為了在競爭中取勝，并不是同時追求兩個目標(biāo)，而是選定一種戰(zhàn)略，重點突破，以取得競爭中的絕對優(yōu)勢。對企業(yè)最危險的是，企業(yè)做不出明確的戰(zhàn)略選擇，在成本領(lǐng)先、差異化和集中化戰(zhàn)略之間徘徊，使企業(yè)喪失了競爭優(yōu)勢。第四節(jié)企業(yè)國際化戰(zhàn)略

一、企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營，可以使企業(yè)充分地整合利用國內(nèi)外兩種資源，延長產(chǎn)品或服務(wù)的生命周期，拓展企業(yè)生存和發(fā)展的空間。從戰(zhàn)略的角度講，跨國經(jīng)營可以達(dá)到以下目的。

（一）轉(zhuǎn)移特殊競爭力

（二）獲得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效益

（三）形成最佳經(jīng)驗曲線二、國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型

（一）全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略，是指公司在所有國家市場實行幾乎相同的競爭戰(zhàn)略。有時為了滿足東道國市場的具體要求，企業(yè)戰(zhàn)略上會作一些改變，但公司的基本戰(zhàn)略在全球范圍內(nèi)仍然是一樣的。特別適合采用全球化戰(zhàn)略的是汽車、電視、輪胎、通信設(shè)備、復(fù)印機(jī)、手表以及商用飛機(jī)等行業(yè)中的企業(yè)。（二）多國本土化戰(zhàn)略為了滿足不同國家市場的需求特征，企業(yè)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和服務(wù)差異化，而實行多國本土化戰(zhàn)略。在全球化戰(zhàn)略中，決策者是公司的高層管理者，而多國本土化戰(zhàn)略是由企業(yè)在各國的分支機(jī)構(gòu)或事業(yè)部根據(jù)所在國的市場需求而制定的。多國本土化戰(zhàn)略的優(yōu)勢是可以將公司的競爭策略同東道國的市場環(huán)境匹配起來。

下列情況適合實施多國本土化戰(zhàn)略：（1）顧客的需求和購買者習(xí)慣在國家之間存在重大的差異；（2）某些國家的購買者要求特別訂單或定制產(chǎn)品；（3）當(dāng)?shù)卣芾項l例要求在當(dāng)?shù)劁N售的產(chǎn)品必須滿足嚴(yán)格的制造規(guī)格或性能標(biāo)準(zhǔn)；（4）貿(mào)易限制復(fù)雜，以至于公司不可能采取統(tǒng)一的、協(xié)調(diào)的全球化市場戰(zhàn)略。特別適合采用多國本土化戰(zhàn)略的是啤酒、人壽保險、服裝、金屬制造、部分食品類（咖啡、谷類食品、罐裝食品、冷凍食品）以及多種類型零售等行業(yè)中的企業(yè)。

（三）跨國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略是要在全球激烈競爭的情況下，把多國作為目標(biāo)市場，在東道國進(jìn)行生產(chǎn)并銷售其產(chǎn)品，或在東道國周邊地區(qū)開展范圍較大的營銷、融資、投資、生產(chǎn)、科技開發(fā)等活動，把生存和發(fā)展空間由國內(nèi)拓展到國外。三、國際市場的進(jìn)入方式從介入目標(biāo)國際市場的程度來說，有幾種常見的進(jìn)入國際市場方式。（一）出口

出口指在一個國家生產(chǎn)出產(chǎn)品，到另一個國家進(jìn)行銷售。這是典型的貿(mào)易式進(jìn)入戰(zhàn)略，也是進(jìn)入外國市場的一種比較廉價的途徑。與其他進(jìn)入模式相比，出口進(jìn)入戰(zhàn)略為當(dāng)?shù)靥峁┑木蜆I(yè)機(jī)會較少。除了商品出口之外，出口還包括技術(shù)出口、勞務(wù)出口伴隨技術(shù)輸出的往往是工程建設(shè)，即輸出人才和勞動力。（二）許可證與特許經(jīng)營

許可證作為一種進(jìn)入國際市場的模式，能使公司用自己的商標(biāo)、專利、商業(yè)秘密或其他有價值的智力資產(chǎn)的使用權(quán)作交換，獲得特許權(quán)使用費。這種方法的優(yōu)勢是，發(fā)放許可證的企業(yè)只承擔(dān)非常小的風(fēng)險，它無須投入任何重要資源。反過來，被許可的企業(yè)獲得了商標(biāo)、專利等，能夠潛在地創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，該國也從本地制造出的產(chǎn)品中獲得了收益。這類進(jìn)入方式也存在一些明顯缺陷：（1）許可證發(fā)放者放棄了對產(chǎn)品的控制和潛在的收入與利潤。（2）被許可企業(yè)可能最終非常熟悉專利和商業(yè)秘密，以至于成為企業(yè)的競爭對手。（3）如果授予許可的企業(yè)被證明是一家劣等企業(yè)，企業(yè)產(chǎn)品的品牌形象會受到損害。

特許協(xié)議是許可證協(xié)議的一種，是企業(yè)憑借自己的品牌、專利、專有技術(shù)等無形資產(chǎn)，通過與聯(lián)盟中其他企業(yè)簽訂特許協(xié)議，允許其他公司在另一個國家或者地區(qū)市場使用特許方企業(yè)的品牌、專利、專有技術(shù)等，或生產(chǎn)銷售特許授權(quán)產(chǎn)品，并以此特許權(quán)獲得收益。特許經(jīng)營相當(dāng)于為特殊的專有技術(shù)建立了一個全球標(biāo)準(zhǔn)，擴(kuò)大了特定產(chǎn)品的接受程度和使用范圍。

特許經(jīng)營是服務(wù)業(yè)的主要進(jìn)入模式。

特許的方式是企業(yè)賣給被特許經(jīng)營企業(yè)有限的權(quán)力，如商標(biāo)、品牌、專利等資產(chǎn)，收取一次性付清的費用和特許經(jīng)營企業(yè)的一部分利潤。被特許經(jīng)營的企業(yè)要嚴(yán)格遵守許可方的經(jīng)營規(guī)定。特許經(jīng)營的優(yōu)勢與技術(shù)授權(quán)類似，特許者不需要承擔(dān)開發(fā)的成本和面臨打開國外市場的風(fēng)險，擴(kuò)展了母公司的收入基礎(chǔ)，但要下大氣力抓好質(zhì)量控制。不利的是，企業(yè)只能以特許費的形式得到部分國際化收入（三）合資企業(yè)合資企業(yè)通過合資經(jīng)營的形式進(jìn)入彼此的經(jīng)營領(lǐng)域，共同經(jīng)營，共擔(dān)風(fēng)險，從而使雙方在生產(chǎn)經(jīng)營上具有緊密聯(lián)系，實現(xiàn)雙方資源和能力互補(bǔ)，達(dá)到共同發(fā)展的目的。合資企業(yè)的主要方式有：合作生產(chǎn)原材料和零配件、合作科研和營銷合資。（四）全資子公司全資子公司，又稱獨資經(jīng)營，是公司事業(yè)部擁有100%股份，全部利潤歸自己所有的進(jìn)入國際市場的模式。企業(yè)可以通過兩種途徑建立一個全資子公司，即收購當(dāng)?shù)匾粋€現(xiàn)成的公司或建立一個全新的公司。在進(jìn)入國際市場的方式中，全資子公司一般是費用和風(fēng)險最高的方式。（五）其他進(jìn)入模式1.合同方式（1）經(jīng)營合同，在拉美國家又稱風(fēng)險合同，是指某國企業(yè)由于缺乏技術(shù)專門人才和管理經(jīng)驗，以合同形式交由其他國家某企業(yè)經(jīng)營管理。（2）國際分包合同，是指某個國家的總承包商向