供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組1業(yè)務(wù)流程重組概述2企業(yè)流程描述及分析3業(yè)務(wù)流程重組的一般方法4供應(yīng)鏈企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程重組1業(yè)務(wù)流程重組概述1.1流程、業(yè)務(wù)流程的概念1.2業(yè)務(wù)流程重組的概念1.3BPR與其他相關(guān)理論1.1流程、業(yè)務(wù)流程的概念至今未形成統(tǒng)一的定義《牛津英語大詞典》OxfordEnglishDictionary一個或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實現(xiàn)對輸入的處理可能是轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)換或僅僅是原樣輸出為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實施的一系列精心設(shè)計的活動AllanM．ScherrDavenport和Short流程強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)如何在組織中得以完成兩個重要特征一是面向顧客，包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客二是跨越職能部門、分支機(jī)構(gòu)或子單位的既有邊界業(yè)務(wù)流程以達(dá)成特殊業(yè)務(wù)成果為目標(biāo)的一系列有邏輯相關(guān)性的任務(wù)。一系列將組織運(yùn)作和顧客需求連接起來的活動。理解組織業(yè)務(wù)如何開展的一種方式。1.2業(yè)務(wù)流程重組的概念1.2.1BPR的提出1.2.2其他定義1.2.3BPR的本質(zhì)1.2.1BPR的提出美國麻省理工學(xué)院哈默（Hammer）1990年在《哈佛商業(yè)評論》提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering，BPR)從根本上考慮和徹底地設(shè)計企業(yè)的流程使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高1.2.2其他定義企業(yè)流程創(chuàng)新，BPIBusinessProcessInnovation企業(yè)流程再設(shè)計，BPRBusinessProcessRedesign核心流程再設(shè)計，CPRCoreProcessRedesign組織再造，OROrganizationReengineering企業(yè)流程變化管理，BPCMBusinessProcessChangeManagement一種革命的新方法，這種方法通過使用信息技術(shù)和人力資源管理技術(shù)對企業(yè)的流程進(jìn)行創(chuàng)新，可以極大地提高企業(yè)的成本、質(zhì)量等指標(biāo)通過檢查和簡化企業(yè)關(guān)鍵流程中的活動和信息流，達(dá)到降低成本、提高質(zhì)量和增大柔性的目的對企業(yè)運(yùn)營進(jìn)行根本性再思考，對其工作流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時以集成的方式進(jìn)行再設(shè)計以組織核心競爭力為重點，對業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計，達(dá)到組織業(yè)績的巨大提高是一種戰(zhàn)略驅(qū)動的組織變革，是對企業(yè)流程的改善和重新設(shè)計，通過改變管理、信息、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和員工之間的關(guān)系，使企業(yè)在質(zhì)量、響應(yīng)速度、成本、柔性、顧客滿意度、股票價值以及其他重要流程業(yè)績方面取得優(yōu)勢1.2.3BPR的本質(zhì)BPR的核心面向顧客滿意度的作業(yè)流程BPR的實質(zhì)面向顧客和運(yùn)用信息技術(shù)BPR是從整體上考慮企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu)。BPR是圍繞顧客的意愿開展的。脫離IT完成BPR幾乎不可能；在BPR由思想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用；合理運(yùn)用IT成為BPR的難點和要點。理解BPR為在反映企業(yè)績效的關(guān)鍵因素方面取得重大進(jìn)展，而對企業(yè)整個活動過程所進(jìn)行的根本性重新設(shè)計伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用而產(chǎn)生的一個新思想成本質(zhì)量服務(wù)交貨速度是企業(yè)實現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高柔性、低成本的戰(zhàn)略措施核心思想要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)管理過程案例—福特汽車公司北美財會部的BRP福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了20世紀(jì)80年代初，福特像美國其他大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，因而計劃想方設(shè)法削減管理費(fèi)用和各種行政開支。位于北美的福特汽車公司有三分之二的汽車部件需要從外部供應(yīng)商購買，為此需要有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付賬款管理工作。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組之前，北美福特汽車公司的應(yīng)付賬款部門雇員有500多人。重組的目標(biāo)最初，管理人員計劃通過業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)用計算機(jī)系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超過400人，實現(xiàn)裁員20%的目標(biāo)。日本馬自達(dá)公司在福特公司占有22%的股份，而在馬自達(dá)汽車公司做同樣工作的人只有5人。盡管兩個公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決定對公司與應(yīng)付賬款部門相關(guān)的整個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底重組。原有流程福特汽車公司應(yīng)付賬款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行核對，查看其中的14項數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時間被耗費(fèi)在這14項數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。原有的業(yè)務(wù)流程如圖示。原有業(yè)務(wù)流程圖采購部門供應(yīng)商財務(wù)部門采購定單采購定單入庫單貨物倉庫付款發(fā)票重組后的業(yè)務(wù)流程圖采購部門采購定單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)送采購定單電子數(shù)據(jù)供應(yīng)商電子付款財務(wù)部門收貨確認(rèn)倉庫貨物重組后的效果業(yè)務(wù)流程重組后，應(yīng)付賬款部門不再需要發(fā)票，需要核實的數(shù)據(jù)項減少為三項：零部件名稱、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計算機(jī)系統(tǒng)后，由計算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果是：應(yīng)付賬款部門的員工減少了75%，而不是原計劃的20%。

啟示從福特汽車公司的業(yè)務(wù)流程重組中可以看出，業(yè)務(wù)流程重組不能僅面向單一部門，而是作為企業(yè)全局的業(yè)務(wù)流程來處理。倘若福特公司僅僅重組財務(wù)應(yīng)付賬款部門，那將是徒勞無功的。正確的重組過程應(yīng)將注意力放在整個物料獲取的流程上，其中涉及到采購、倉庫和財務(wù)應(yīng)付賬款部門，這樣才能獲得重組的效果。1.3BPR與其他相關(guān)理論1.3.1BPR與準(zhǔn)時生產(chǎn)理論JIT1.3.2BPR與全面質(zhì)量管理TQM1.3.3BPR與敏捷制造AM1.3.4BPR與并行工程CE1.3.1BPR與準(zhǔn)時生產(chǎn)理論JITJIT與BPR兩者追求的目標(biāo)不同JIT的原則是無浪費(fèi)，它所追求的是零次品，通過降低庫存來提高企業(yè)效率BPR是以滿足顧客需要為目標(biāo)，主張重點通過降低因多余活動造成的巨大開銷來優(yōu)化企業(yè)效率JIT與BPR兩者作用的范圍不同BPR不像JIT那樣局限于車間一級，而將事務(wù)級和管理級的改造也包括在內(nèi)，因而比JIT具有更廣泛的意義1.3.2BPR與全面質(zhì)量管理TQMBPR與TQM相同的地方二者都是面向流程、面向顧客的，而且實施過程中都需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的參與并倡導(dǎo)團(tuán)隊的工作方式。BPR與TQM不同的地方TQM并未觸及企業(yè)原有的組織機(jī)構(gòu)和工作方式，從本質(zhì)上說是一種追加式改進(jìn)；BPR是打破舊有的業(yè)務(wù)流程，再造新的流程的徹底變革。在實施方式上，BPR是自上而下，TQM則是自下而上的實施過程。

1.3.3BPR與敏捷制造AM傳統(tǒng)的制造模式向AM模式的轉(zhuǎn)變有一個過程，而BPR正是這種轉(zhuǎn)變不可缺少的流程再造的過程技術(shù)。

AM模式是一種表示制造過程中各種制造元素基于信息技術(shù)的配置關(guān)系的狀態(tài)，而BPR是一種基于信息技術(shù)來改變各種制造元素配置關(guān)系的過程技術(shù)。

BPR強(qiáng)調(diào)對一個企業(yè)內(nèi)部流程的再造，而AM模式強(qiáng)調(diào)對企業(yè)之間關(guān)系的再造。

1.3.4BPR與并行工程CECE是一個研制新產(chǎn)品或開放新系統(tǒng)的系統(tǒng)化過程，而BPR針對的則是已有系統(tǒng)的改造或更新。CE的系統(tǒng)化思想集中體現(xiàn)于它對產(chǎn)品及相關(guān)過程進(jìn)行并行的、一體化的設(shè)計之中，而BPR則還可以包括其他多種措施與方式。從這個意義上說，可以將CE視為BPR的手段之一。2企業(yè)流程描述及分析2.1流程描述與分析概述2.2流程簡化2.3組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組2.1流程描述與分析概述2.1.1活動與流程的描述2.1.2重組對象的選擇2.1.3系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原則2.1.1活動與流程的描述活動＝｛輸入，處理規(guī)則，資源，輸出｝經(jīng)營活動，管理活動動作是單個或特定的運(yùn)動或其方式作業(yè)是通過某些活動或工作方式而形成的一定結(jié)果由相互獨(dú)立的相關(guān)活動所共同形成的結(jié)果就是流程2.1.2重組對象的選擇

不完整的業(yè)務(wù)流程

對全局工作有影響的核心業(yè)務(wù)流程

高附加值的業(yè)務(wù)流程

提供客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)流程

屬于瓶頸的業(yè)務(wù)流程

跨職能或職能部門的業(yè)務(wù)流程

跨企業(yè)的業(yè)務(wù)流程

2.1.3系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原則清除簡化整合自動化發(fā)現(xiàn)并清除非增值活動在盡可能清除了不必要的活動之后，應(yīng)該對剩下的必要活動進(jìn)行簡化經(jīng)過簡化的任務(wù)需要進(jìn)一步整合，以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要在完成了流程與任務(wù)的清除、簡化和整合的基礎(chǔ)上，充分運(yùn)用和發(fā)揮信息技術(shù)的強(qiáng)大功能，實現(xiàn)以流程加速與提升顧客服務(wù)準(zhǔn)確性為目標(biāo)的自動化2.2流程簡化2.2.1流程簡化的時機(jī)2.2.2流程簡化的作用2.2.3流程簡化的主要方法2.2.1流程簡化的時機(jī)問題解決流程所占用的時間或成本存在改進(jìn)的可能瞄準(zhǔn)標(biāo)桿的結(jié)果表明，與競爭者相比企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)的配送成本或包括服務(wù)或技術(shù)支持的響應(yīng)速度上存在明顯的劣勢在分析問題解決流程過程中，發(fā)現(xiàn)了對滿足顧客需要貢獻(xiàn)甚微或幾乎無貢獻(xiàn)的活動2.2.2流程簡化的作用

提高響應(yīng)能力

降低成本

降低次／廢品率

提高員工滿意度

2.2.3流程簡化的主要方法成本導(dǎo)向的流程簡化時間導(dǎo)向的流程簡化重組性的流程簡化2.3組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組2.3.1組織機(jī)構(gòu)重組的基本內(nèi)容2.3.2管理過程重組的實施步驟2.3.1組織機(jī)構(gòu)重組的基本內(nèi)容職能解析確定企業(yè)所應(yīng)具備的基本職能和為實現(xiàn)基本職能需執(zhí)行的工作內(nèi)容。管理過程分析與重組對為實現(xiàn)基本職能所進(jìn)行的活動的順序分析，找出其不合理部分，進(jìn)行重新安排，以使活動更加有效2.3.2管理過程重組的實施步驟

反饋確定所要重組的管理過程劃分為子過程分別繪制匯總疊加復(fù)原流程結(jié)構(gòu)流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)優(yōu)化對優(yōu)化后的子過程改造重新繪制流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖評價流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖重復(fù)直到滿意為止重組取消E（Eliminate）簡化S（Simplify）合并C（Combine）重排R（Rearrange）新增I（Increase）3業(yè)務(wù)流程重組的一般方法結(jié)構(gòu)化分析和設(shè)計技術(shù)數(shù)據(jù)流程圖集成化定義實體關(guān)系屬性方法作用活動圖工作流Petri網(wǎng)4供應(yīng)鏈企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程重組4.1供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要變化4.2供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流管理組織形式的變化4.3供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的幾個問題4.1供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要變化4.1.1制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化4.1.2企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化4.1.3支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化4.1.1制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化制造商與供應(yīng)商之間借助于因特網(wǎng)或EDI進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)系，實施了電子化商務(wù)交易。許多過去必須通過人工處理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在信息技術(shù)的支持下變得簡捷，有的環(huán)節(jié)甚至不要了，從而引起業(yè)務(wù)流程的變化。訂單處理流程變化的例子4.1.2企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用，提高了企業(yè)管理信息計算機(jī)化的程度。借助于先進(jìn)的信息技術(shù)和供應(yīng)鏈管理思想，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程也發(fā)生了很大的變化。有一定的信息技術(shù)作為支持平臺，數(shù)據(jù)可以實現(xiàn)共享，并且可以實現(xiàn)并發(fā)處理，因而使原有的順序工作的方式有可能發(fā)生變化。采購流程變化的例子4.1.3支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化供應(yīng)鏈管理促進(jìn)了信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用，使并行工作成為可能。借助管理軟件，借助于強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，供應(yīng)鏈企業(yè)可以快速交換各類信息，為實現(xiàn)同步運(yùn)作提供了可能。實施了供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，其對內(nèi)和對外的信息處理技術(shù)都發(fā)生了巨大變化，這一變化直接促使企業(yè)業(yè)務(wù)流程也不同程度地產(chǎn)生了變化。因塞特直銷公司的案例公司業(yè)務(wù)從事計算機(jī)硬件和軟件的分銷。軟件產(chǎn)品客戶平均每天發(fā)出2000個訂貨要求，高峰到達(dá)每天3000個訂貨。擁有400個訂貨終端，銷售員從5700件庫存產(chǎn)品中挑出客戶需要的產(chǎn)品。挑戰(zhàn)滿足客戶需求要保持較高庫存?，F(xiàn)有訂貨流程系統(tǒng)能力有限，在訂貨接收和庫存管理方面存在許多困難。原來的訂貨流程系統(tǒng)分揀、包裝和運(yùn)輸產(chǎn)品儲存編制條碼接收產(chǎn)品訂貨流程賣主任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)4任務(wù)3訂貨采購(如果產(chǎn)品庫存不足)更新信息發(fā)出訂貨(如果產(chǎn)品庫存充足)軟件產(chǎn)品(加急運(yùn)輸)訂貨內(nèi)部指揮客戶建立企業(yè)間信息系統(tǒng)之后的訂貨流程內(nèi)部指揮賣主客戶庫存狀況通過電子數(shù)據(jù)交換進(jìn)行訂貨訂貨軟件產(chǎn)品流程重組后的效果從客戶訂貨到產(chǎn)品遞送的周期時間：3~7天——1~2內(nèi)部指揮部門庫存的產(chǎn)品銷售百分比100%——20%軟件產(chǎn)品的供應(yīng)數(shù)量6000種——35000種處理一次訂貨的成本幾美元——幾美分成功的關(guān)鍵將原來的訂貨流程系統(tǒng)轉(zhuǎn)化成企業(yè)間信息系統(tǒng)與銷售商共享庫存和價格信息訂貨輸入流程自動化提供關(guān)鍵信息的通路和電子數(shù)據(jù)交換來處理訂貨流程簡化給銷售人員提供了實時的不受地點限制的庫存信息，簡化了訂貨流程。4.2供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化4.2.1傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)4.2.2簡單功能集合的物流組織形式4.2.3物流功能獨(dú)立的組織形式4.2.4一體化物流組織形式4.2.5從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移4.2.1傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)按職能專業(yè)部門分工的組織形式，部門劃分主要表現(xiàn)為按專業(yè)分割。沒有出現(xiàn)獨(dú)立的物流管理功能，也沒有獨(dú)立的物流管理職能部門。傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務(wù)制造市場營銷庫存控制訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計劃制成品工廠倉儲物料需求計劃采購物料倉儲運(yùn)輸工業(yè)過程生產(chǎn)計劃制成品場地倉儲顧客銷售服務(wù)預(yù)測4.2.2簡單功能集合的物流組織形式當(dāng)人們初步認(rèn)識到業(yè)務(wù)分割和分散化的組織使企業(yè)反應(yīng)遲鈍之后，即開始了對組織功能的合并和集合的嘗試對少數(shù)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了功能整合，但大多數(shù)的部門并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。簡單功能集合的物流組織結(jié)構(gòu)

總經(jīng)理財務(wù)制造市場營銷庫存控制（除場地以外的所有地點）信貸授權(quán)信貸授權(quán)設(shè)施計劃物料管理工廠倉儲工業(yè)工程生產(chǎn)計劃物料需求計劃采購物料倉儲運(yùn)輸物資配送預(yù)測制成品庫存控制訂單處理顧客銷售服務(wù)制成品場地倉儲4.2.3物流功能獨(dú)立的組織形式隨著市場需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、成本更低地做出反應(yīng)，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心。物流在企業(yè)中的地位提高，物流管理的重要性受到了進(jìn)一步重視，20世紀(jì)60年代末、70年代初，出現(xiàn)了物流管理功能獨(dú)立的組織形式。物流功能獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務(wù)制造市場營銷管理信息系統(tǒng)設(shè)施計劃物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計劃物料需求計劃采購物料倉儲運(yùn)輸預(yù)測制成品庫存控制訂單處理顧客銷售服務(wù)制成品場地倉儲物料庫存控制物流配送信貸授權(quán)配送系統(tǒng)計劃庫存控制（除場地以外的所有地點）4.2.4一體化物流組織形式20世紀(jì)80年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了。一體化物流組織，試圖在一個高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一所有的物流功能和運(yùn)作，目的是對所有原材料和制成品的運(yùn)輸和存儲進(jìn)行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。這已是供應(yīng)鏈管理的基本形態(tài)一體化物流組織結(jié)構(gòu)物流經(jīng)理總經(jīng)理計劃控制物流支持物流資源計劃包裝原料裝卸工程倉儲庫存控制運(yùn)輸和交通產(chǎn)品市場預(yù)測訂單處理需求計劃功能計劃訂單處理能力計劃原材料需求計劃物流運(yùn)作采購制造支持物流配送4.2.5從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移BPR提出后，供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)變化逐漸從過去的注重功能集合轉(zhuǎn)向注重過程（或稱流程）的重構(gòu)上來。樹立質(zhì)量法制觀念、提高全員質(zhì)量意識。11月-2411月-24Thursday,November28,2024人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。01:53:1701:53:1701:5311/28/20241:53:17AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。11月-2401:53:1701:53Nov-2428-Nov-24加強(qiáng)交通建設(shè)管理，確保工程建設(shè)質(zhì)量。01:53:1701:53:1701:53Thursday,November28,2024安全在于心細(xì)，事故出在麻痹。11月-2411月-2401:53:1701:53:17November28,2024踏實肯干，努力奮斗。2024年11月28日1:53上午11月-2411月-24追求至善憑技術(shù)開拓市場，憑管理增創(chuàng)效益，憑服務(wù)樹立形象。28十一月20241:53:17上午01:53:1711月-24嚴(yán)格把控質(zhì)量關(guān)，讓生產(chǎn)更加有保障。十一月241:53上午11月-2401:53November28,2024作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)記得牢，駕輕就熟除煩惱。2024/11/281:53:1701:53:1728November2024好的事情馬上就會到來，一切都是最好的安排。1:53:17上午1:53上午01:53:1711月-24一馬當(dāng)先，全員舉績，梅開二度，業(yè)績保底。11月-2411月-2401:5301:53:1701:53:17Nov-24牢記安全之責(zé)，善謀安全之策，力務(wù)安全之實。2024/11/281:53:17Thursday,November