人力資源案例分析及答案案例1：小李大學畢業(yè)以后，通過社會招聘進入本市一家外商投資企業(yè)，從事辦公室文秘工作，企業(yè)與小李簽訂了為期一年的勞動合同，合同期滿后企業(yè)又與其續(xù)簽了兩年。去年4月企業(yè)工會改選，由于小李平時為人正直，愿意為大家做好事辦實事，群眾關系很好，所以被職工選舉為企業(yè)工會非專職主席，任期為五年。小李上任以后，為了維護職工的正當權益參與與企業(yè)的法人談判。今年三月底，企業(yè)人事部門書面通知小李合同期滿與其終止勞動關系，并要求其辦理離職手續(xù)。于是，小李就去人事部門交涉，認為企業(yè)不能與其終止合同，人事部門明確告訴他這是董事會的決定，退工的原因是合同期滿終止勞動關系，人事部門無法更改，并將退工通知單交給小李。小李當即表示，自己尚在工會主席任職期間，企業(yè)是不能與其終止勞動關系的。經過多次與企業(yè)交涉未果，小李只能到勞動仲裁委員會申請仲裁，要求勞動仲裁委撤消企業(yè)與其終止合同的決定，恢復勞動關系。問題1：小李在擔任工會主席期間企業(yè)不能與其終止勞動關系？請說明你的理由。問題2：假如你是勞動仲裁員，該案件你怎樣裁決，請說明你的理由。參考答案：問題一、根據《中華人民共和國工會法》第十八條規(guī)定：“基層工會專職主席、副主席或者委員自任職之日起，其勞動合同期限自動延長，延長期限相當于其任職期間；非專職主席、副主席或者委員自任職之日起，尚未履行的勞動合同其期限短于任期的，勞動合同期限自動延長至任期期滿。但是，任職期間個人嚴重過失或者達到法定退休年齡的除外。”小李雖然勞動合同期滿，但任職期限未滿，企業(yè)應當順延其勞動合同至任職期滿。問題二、企業(yè)不得與小李終止勞動關系，應恢復勞動關系，繼續(xù)與小李履行勞動合同。理由《中華人民共和國工會法》案例2：A公司是山東一家民營企業(yè)，公司成立于0995年，目前是中國最重要的中央空調和機房空調產品生產銷售廠商之一。目前有員工300余人，在全國有17個辦事處，隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)整體管理水平也需要提升，公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎比較薄弱，尚未形成科學的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。在早期人員較少，單憑領導一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩。公平性、公正性、對外的競爭性就更談不上。因人設崗，一人一薪、單一工資制等人治型管理特點明顯。假設A公司聘請人就其薪酬體系進行系統(tǒng)設計。請給出A公司薪酬改革的思路和工作步驟。參考答案：首先需要對全體員工的職位重要性和工作內容等項進行科學評估,對人員進行排序,這是建立和發(fā)放薪酬的標準.其次,要根據管理人員,普通員工,技術工人等進行分類,建立不同類別人員的工資薪酬體系.最后,根據人員工作內容和公司的特點設立有針對性的工資薪酬體制如職能工資制\計件工資制\績效工資制等不同形式的工資形式.最主要是要有針對性,先進的工資體制不一定就是好的,企業(yè)在不同階段會實行不同的體系或標準,薪酬體系也是一樣,是要隨著公司的運作或變動而進行調整.案例3：某機械公司新任人力資源部長W先生，在一次研討會上學到了一些自認為不錯的培訓經驗，回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓計劃書，要求對公司全體人員進行為期一周的脫產計算機培訓，以提升全員的計算機操作水平。不久，該計劃書獲批準，公司還專門下?lián)苁畮兹f元的培訓費?？梢恢艿呐嘤栠^后，大家都對這次的培訓說三道四，議論紛紛。除辦公室的幾名文員和45歲以上的幾名中層管理人員覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收斂甚微，要么覺得學無所用，白費功夫。大多數人認為，十幾萬元的培訓費只為買來一時的“轟動效應”，有的員工甚至認為，這次的培訓室新官上任點的一把火，是某些領導拿單位的錢往自己的臉上貼金！聽到種種議論的W先生則感到委屈：在一個有著傳統(tǒng)意識的老國企，給員工灌輸一些新知識，為什么效果這么不理想？當今競爭環(huán)境下，每人學點計算機知識應該是很有用的，怎么不受歡迎呢？他百思不得其解。問題：導致這次培訓失敗的主要原因是什么？企業(yè)應當如何把員工培訓落到實處？參考答案：自以為是，沒經過其公司培訓需求調查和分析。沒對其公司人員作一個知識測試，不了解公司的實際情況。培訓內容原版照抄，沒根據公司實際情況進行制作。案例4：“我覺得公司肯定有問題，但是不是很清楚問題出在那兒？”h公司的總經理伍先生說。讓他焦慮是對于自己一手創(chuàng)建、已成一定規(guī)模的企業(yè)，現(xiàn)在卻越越力不從心。伍的秘書和其他的工作人員說，他們的老板很忙很累，可公司內部呈現(xiàn)的問題卻越來越多，員工也開始有了不少的抱怨。h公司如今已是東北地區(qū)一家規(guī)模較大的民營房地產企業(yè)，而1996年創(chuàng)建h的時候僅有50萬元資金和5個員工。8年的摸爬滾打，h形成了一定規(guī)模，目前擁有員工50多人，資產規(guī)模一億多元。但是隨企業(yè)的“長大”，問題越來越多，內部的人力管理、外部的市場、業(yè)務等等，伍作為總經理開始覺得自己對公司的管理、駕馭越來越吃力。提到創(chuàng)業(yè)剛剛起步的公司，伍先生掩不住自豪。8年，原在機關任職的伍先生憑著敏銳的商業(yè)意識，毅然離開機關，東拼西湊籌集了50萬元，帶領幾個親戚朋友成立了h公司，經營房地產項目。5個公司成員分別負責公司的財務、項目前期、工程管理、行政等事務。其中財務的負責人劉女士是伍的小姨，僅有基礎的會計常識。負責項目前期開拓的江先生是他多年的好友，曾經是一家餐館的老板，僅接受過初中的教育。h的飛躍發(fā)展在1998年，當時，伍先生憑著對市場的敏銳感性果斷決定投資征地，而那時h所在的地區(qū)房地產才剛剛起步。準確的判斷、廣闊的市場、成功的運作給h公司帶來較高的回報和巨大的動力，他開始加大力度進行商品房地產的開發(fā)。隨后幾年，伍先生開發(fā)的幾個樓盤項目都有較好的銷售業(yè)績。隨著公司的規(guī)模的迅速擴大，過去原有的五個部門也增加到十個部門，人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的50多人。人員的增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。伍覺察到，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是總不能落實，“追究責任時候，好像大家都有責任，每次都是大伙一起自我批評一頓后，下次的規(guī)劃依舊不能落實”?；貞浌境鮿?chuàng)的那兩年，他感到大家特別團結，事實上，h在發(fā)展初期的很多困難就是依靠員工的團結和凝聚力度過的。但是現(xiàn)在，員工內部已經出現(xiàn)小利益團體，各部門的管理人員都經常各自為政，意見不一。讓他頗憂悶的還有，一方面公司覺得員工的整體素質較低，一方面員工對薪酬不滿，抱怨有公平的考核體系?！肮驹谌舾少Y源中，最為缺乏的是人力資源。我們僅有兩所普通高校，較高素質的人力資源相對匱乏，外部人力資源的提供是一個困難”。伍先生自己也意識到，不解決人力資源問題，公司發(fā)展必然受阻。近年來，隨著該地區(qū)的房地產市場化運作的加速，萬科、香港匯達等數十家實力雄厚的企業(yè)紛紛進入該地區(qū)。與這些公司相比，h公司的競爭優(yōu)勢在于低成本的土地開發(fā)，但是在管理、銷售以及人力資源方面都存在著明顯的缺陷。另外，隨著競爭對手的進入，該市的房地產開發(fā)迅速升溫，眾多的樓盤都在較短的時間內推進，銷售價格也在逐漸降低，這直接影響到天成公司固守的價格優(yōu)勢防線。目前h公司手中仍然有約0萬平方米面積的待開發(fā)土地，伍先生犯難的是，別的當家愁的是無米下鍋，而他愁的是要不要下鍋，怎么下鍋？企業(yè)目前的狀況已經讓他忙得焦頭爛額。市場較大的供給差、欠缺的人力資源能力、出現(xiàn)越來越多的管理問題等，都在考驗著隊伍和他的h房地產公司。參考答案：cae咨詢顧問對這個項目進行咨詢開始，首先對h公司的組織和人力資源兩個方面進行分析和診斷：在組織結構方面，h公司由于缺少橫向連接的組織和部門，各單位組織基本是各自為政，遇到交叉的問題都直接反映到總經理那里，造成“互不交往，壓力上傳”的局面。基于這種情況，cae咨詢顧問根據房地產企業(yè)本身的資金型、項目類型的特性進行了以下組織結構調整的建議：將原有職能部門劃分為三個職能中心：財務中心、人力資源中心、企管監(jiān)督中心，由三個副總經理分管；機構壓縮，減少指揮管理制度幅度，降低管理成本。過去h公司有諸多管理層級，部門下設科級、科級下還有不同的分工，造成層次過多，指揮過長。經過精簡后取消科一級機構，專業(yè)化相對較強的成立獨立部門；將管理職能都形成專業(yè)化。在戰(zhàn)略及組織的診斷結束后，cae顧問隨后進行人力資源管理的斷。通過發(fā)放發(fā)的調研問卷的反饋顯示，大多數員工對于公司的人力資源管理工作主要表現(xiàn)在幾個方面；缺少基于戰(zhàn)略的前提下，對于現(xiàn)有人員的分析、預測、調整的動態(tài)規(guī)劃。造成h公司“用人找不到，找到了用不好，想換動不了”的情況。其次是公司薪酬結構的不合理。h公司在創(chuàng)業(yè)初期人員的薪酬都是由伍先生總經理決定，因此，薪酬沒有明確的標準，總經理只是根據討價還價的結果決定薪酬的多少，人治行為嚴重。隨著部門的增加，崗位的增多，薪酬的發(fā)放變得越來越混亂，薪酬結構只有基本工資和獎金，基本工資標準不一致無法體現(xiàn)公平性，而獎金更是由老總說了算，造成獎金“發(fā)也眾多人不滿，不發(fā)更多人不滿”的現(xiàn)象。另外公司缺乏考核體系。h公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何的考核依據，依靠家族成員的自覺性工作，工作性質也變得難以界定，對與不同的人員的角度的考察，通過考評來擇優(yōu)淘劣就成了必不可少的工作?；谶@些問題，cae咨詢顧問在充分了解事實的基礎上，提出若干咨詢建議，包括人力資源制度的建立、招聘、與使用中員的測評、集團人員的培訓等，但這里主要介紹一下重點建議：首先，進行人力資源的規(guī)劃。在現(xiàn)有的公司戰(zhàn)略基礎上對現(xiàn)有人員的素質、能力進行分析，對于未來所需人員進行預測，制定出人員引進、替換、培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。其次，進行薪酬體系的設計。cae咨詢顧問根據天成公司的企業(yè)特性，在“公平薪酬，拉開差距，公證考評”的原則下，將集團的人員按職系進行劃分，劃分選出4～5個職系，從不同的員工中選取代表對崗位的重要性進行打分，通過“薪點評價”的方法得出崗位重要性的排序。而崗位工資是整個薪酬體系的基礎，通過“三方公證”的方式得出排序是為員工認同的。再將薪酬劃分成為可變和非可變兩種，在這兩類中進行不同方式的設計。另外，進行考核體系的設計。cae咨詢顧問根據現(xiàn)有的管理水平，設計傳統(tǒng)的“三態(tài)”考核方法和平衡計分卡結合使用新的模式。在考核的方法上采用傳統(tǒng)的對于業(yè)績、態(tài)度、能力的考核，而在指標建立上又揉進平衡計分卡的指標模式。解決方案人力資源規(guī)劃的任務是預測企業(yè)發(fā)展中人力資源的供給與需求狀況，并采取相應措施，確保企業(yè)在需要的時間和崗位獲得所需人選，以實現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，并從一定程度上降低人力資源的成本。h公司在多年的發(fā)展經營中，對于管理，尤其的人力資源管理相對漠視，在企業(yè)產生眾多相關問題之后，企業(yè)逐漸認識到人力資源管理的重要性，在建立合理的人力資源管理體系前進行人力資源規(guī)劃是必要的步驟。在對h公司進行人力資源規(guī)劃時，cae結合公司資料及發(fā)放問卷的反饋結果，設計規(guī)劃流程，基本分為四個步驟：一步是擺出現(xiàn)有人員的結構數據初步分析認識問題；二步是對于企業(yè)人員的需求進行預測分析；三步是對于內外部供給進行預測分析；四步是經過綜合平衡后制定措施和計劃。具體流程如下圖所示：整個人力資源規(guī)劃的過程始終是回答和解決問題的過程。需要h制定者回答的問題：我們現(xiàn)在的人員結構是什么樣？未來我們的人員結構是怎么樣？我們需要哪些人？我們怎么找到這些人？我們怎樣才能讓這些人發(fā)揮才能？怎樣才能使人員為企業(yè)創(chuàng)造最大效益等等。因此規(guī)劃的一步要對現(xiàn)有人員結構進行分析：根據cae資料顯示：從人員分布上看h公司現(xiàn)有人員57人，高層管理人員8人，占全員的5%；中層干部及管理人員有74人，占全員的47%；其他技術工人75人，占全員的47%。從人員分別的結構上看中層管理機構相對大，其形成的原因是在公司對人員的引進沒有控制前，公司各領導安排了許多自己的親戚、熟人等等，多數都沒有完全發(fā)揮出作用，而辭退又礙于情面。而根據統(tǒng)計慣例和工作分析，按一個中層可以領導和控制5～0名員工計算，有0名左右的中層足夠，再由于企業(yè)特性和工作的不熟練人員增加一倍，中層管理人員數量在0人左右就基本合適。從學歷教育看h公司沒有碩士及以上人員，本科學歷0人，占全員的6%；大、中、專學歷40人，占全員68%，其他為中學學歷，占全員68%。而在公司只有4人受過高等教育，在中層管理干部中有35人接受過大中專教育，占中層管理干部的47%。人員素質相對偏低是影響h公司將來發(fā)展的一大障礙。提高全員的素質，尤其是管理素質，是提高管理水平的重要內容。從年齡結構上看h公司，30歲幾以下人員98人，占全員的6%；30～38歲人員46人，占全員9%；38～48歲人員9人，占全員的5%；48歲以上占%。交叉分析中高層領導的平均年齡在3歲。從年齡結構看人員年齡較年輕，對于組織的穩(wěn)定性有一定的影響，但同時有一定可培養(yǎng)、可發(fā)掘的潛力。二步是對于企業(yè)人員需求進行預測分析。h公司在未來～3年內實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基礎上，總人數由現(xiàn)在的57人減少至90～00人左右。其中中層管理人員由現(xiàn)在的74人減少到34人。管理部室由原來的5個增加為8個，需要增加5個中高層管理領導。需要剝離一個分工廠，技術人員維持不變。整體素質要求達到50%以上的人接受過同等大、中專以上教育，總體看來集團的需求狀況是發(fā)展的同時，精簡、替換人員。三步是對于人員的供給進預測分析。對于人員供給有直接影響的有企業(yè)內部、外部的環(huán)境，影響外部人員供給的主要因素有行業(yè)因素和地區(qū)因素。正常情況下影響企業(yè)內部供給主要是人員的病休、升遷、解聘、主動辭職等因素。前面我們講述過h公司所處的區(qū)域只有為數不多的幾所高校，外部人才相對匱乏，因此人才需求主要依靠企業(yè)內部解決。內部人員供給預測主要使用方法有員工調查法、人員接替法和馬爾可夫等。而馬爾可夫在員工固定不變的情況下使用效果較好，對于變化性較大的企業(yè)有一定的局限性。因此cae咨詢顧問采取使用性較強的人員接替法。如下圖所示：人員接替法是通過建立人員接替圖表，對重要人員進行基本檔案建立，其中注明員工的主要職位及基本業(yè)績，并著明其可升遷、調任的相關職位。這樣可以清楚地看到后備人員的接替，并清晰地了解人員的供給狀況。另外，可制定人員接替表，在人力資源部進行存檔，在今后的人力資源管理中具有較強的實用價值。cae咨詢顧問同樣按照二步的做法，在現(xiàn)有人員檔案的基礎上對h公司各重要職位進行整體評估，并將沒有接替人員的崗位進行統(tǒng)一得出結果。結果顯示h公司在未來～3年內完成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎，有人力資源總監(jiān)、財務總監(jiān)、人力資源中心、企管監(jiān)督中心、財務中心、置業(yè)部、物業(yè)管理部、項目策劃部等8個部門個重要職位，主要為中高層的管理人員、中高級的技術人員難以供給，因此需要通過外部引進，但主要依靠內部的培養(yǎng)。四步是經過綜合平衡后制定措施和計劃。在對h公司的人員進行了供求分析后，cae咨詢顧問需要對分析結果進行綜合的平衡。綜合平衡的目的是檢查分析與實際之間的距離和矛盾，特殊情況下可以在事實基礎上柔性處理。最后cae咨詢顧問根據上面的分析，形成人力資源規(guī)劃方案，該方案的重點內容包含現(xiàn)有人力資源狀況的分析和在戰(zhàn)略目標下對未來人力資源的狀況的預測分析，還有具體規(guī)劃內容。規(guī)劃內容要有明確的計劃性，包括具體的時間、負責人、檢查人以及基本預算等等，以使得該規(guī)劃具有一定的可執(zhí)行性。人力資源管理案例分析集目錄案例一T君該不該采納A君的末位淘汰法呢？ 2案例二施女士該怎么辦？（關于上下級關系處理的問題） 2案例四我們該如何去做呢--是否實施差異性年終獎金制度？ 3案例六憑我一個人的力量如何去改變這些現(xiàn)狀，應該做些什么？ 5案例七提高員工滿意度，能否提高企業(yè)的績效 6案例八如何進行職業(yè)生涯規(guī)劃 6案例九規(guī)模擴大了，繼續(xù)“人治”行得通嗎？ 7案例十：業(yè)務員A該不該被辭退 8案例十一：如何突破“億元瓶頸”？ 9案例十二藍太陽公司的管理有什么問題? 10案例一T君該不該采納A君的末位淘汰法呢？某應用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個人力資源副總監(jiān)A君，擔任本公司的人力資源總監(jiān)。A君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項力度較大的措施是：實施末位淘汰法，將年終評估中最差的10％解雇。對此辦法，公司老板T君拿不定主意，不知道該不該采用。T君覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實在很難從中評出最差的10％出來。如果強制劃分10％出來，T君也覺得他們不應該給淘汰。但是，A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個核心內容，并且此方法在A君原來所在公司被運用得非常有效。T君不知如何是好？案例剖析：績效考評是一種手段，其目的是提高企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。A君之所以建議采用是因為，他認為這種方法在原來的企業(yè)已經被證實實施得很成功，所以，他認為在本企業(yè)也應該能成功，但是，情況并非如此簡單。管理上的任何技術都不會是解決所有企業(yè)問題得靈丹妙藥。那怕是最受人尊重的管理奇才用過的成功方法，在運用時，都必須考慮到企業(yè)的具體情況，不可以照搬，所以，我們是否選用該方法，一定要先做一些分析工作。首先，在一個組織中實施末位淘汰法是假設公司員工的素質和表現(xiàn)符合統(tǒng)計學中的所謂正態(tài)分布：大多數人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數。這種分布在統(tǒng)計對象數量巨大的時候是成立的，但是，對一個只有200多人的公司來說，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布?？赡艽蠖鄶当憩F(xiàn)很好，或者相反。正如T君所說，該公司員工的表現(xiàn)已經是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的10％。既然這樣，就不應該人為地硬性找出10％的“最差的”，把他們淘汰。其次，末位淘汰法中，所謂的末位，是對本組織來說的，當我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數量的員工（為了簡化討論，假設如此）。通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數是得不償失的。比如T君的公司，是一家軟件公司，公司中的人都要經過公司較長時間培養(yǎng)才能開始為公司作貢獻。在公司外這種人才很少，不太可能象A君以前所在的制造業(yè)那樣很容易找到人，并且，不需要太多的培訓。所以，此方法，不適合這家公司。第三，這里所謂的“表現(xiàn)最差的10％”是企業(yè)中的評估者們評價出來的，不一定是真正的“表現(xiàn)最差的10％”。要想評出真正的“表現(xiàn)最差的10％”出來，需要若干條件：首先，該企業(yè)必須有明確的、能客觀衡量的工作績效評價標準。否則，由于是評估者個人的主觀因素起主要作用。各種丑陋的危害甚大的辦公室政治就會充斥公司。公司中人際關系會變得很復雜，企業(yè)會遭受嚴重污染。其次，公司的評價者們必須要有充分的培訓，以保證有足夠嫻熟的評估技術。第四，對真正的“表現(xiàn)最差的10％”也不應該一定采取淘汰的方法。因為，這些人當中，有相當多的人的表現(xiàn)不佳，不是因為他們本人無可救藥，可能是公司的問題，或者是上司的問題，或者是個人乃至家庭的短期性問題。只有極少數，才是真正不適合本公司，需要淘汰的。所以，不妨講這些人放入一個“緩沖池”或“資源庫”并對她／他們實施有針對性的培訓、開發(fā)。給他們充分的機會證明他們的能力。最后，反對實行末位淘汰法還有很多其他理由：這種方法會令員工有不安全感，從而導致焦慮、員工關系緊張、對企業(yè)不忠誠；追求短期效益而忽視了長期效益、關注局部而忽視全局等等。如果一定要采用末位淘汰法，我們建議要研究好上述提到的各個方面的問題。如果，把各種可能出現(xiàn)的問題的解決辦法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。案例二施女士該怎么辦？（關于上下級關系處理的問題）施女士年初被提升，干上了她非常喜歡的工作。她的上司錢先生是一位良師益友，對她的工作給與很大的支持，她的上司的上司梁先生對她也很認同，所以施女士工作上如魚得水。但是，上個月，她的上司錢先生因故離開了公司，經錢先生推薦公司從外面引進了一個人才李先生，作為施女士新的上司。李先生的到來使施女士的情況完全改變了。用施女士的話來說：“簡直要崩潰了?！笔虑槭沁@樣的：李先生到來后，總是對施女士的決定做事后諸葛亮。有時候，甚至將施女士做過的工作再按李先生自己的方式重新做一次。最不能讓施女士容忍的是，李先生不止一次在施女士的下屬面前對施女士的工作方法表示懷疑。施女士很苦惱，她想跳過李先生，和李的上司梁先生反映一下情況。但是，有覺得可能會把問題搞僵。想同李先生談談，又擔心控制不住情緒，反而更糟。想和老上司錢先生溝通一下，有擔心讓錢先生為難。案例剖析您的上司李先生的做法顯然不妥當，并且傷害了你。就常理而言，李先生新到一個公司，應該對下屬較為依賴，從主觀上來講，他應該希望同你搞好關系。所以，你的上司李先生并非故意為難你，可能只是因為他以前所在的公司，一直都是這樣共事的，他已經習慣了，并沒有意識到這樣做有什么不妥。另外一個可能，李先生剛到你們公司，承受著很大的壓力，非常希望證實自己的能力，希望早日出成績。但是，由于剛來公司，很多事情不知如何做，所以，你的行為變成了他模仿的榜樣，實際上，李先生可能是很依賴你的。同時，作為上司，希望得到他人的承認，就下意識地講了一些你的壞話。這個時候，李先生說不定已經意識到了他這樣做是錯誤的，并且，盼望著同你改善關系，得到你的諒解和工作上的幫助。顯然，你應該同他交流一下，不溝通，對雙方都是很大的損失和傷害。說不定，他的愿望比你還要強烈。你們坐下來認真談談，最好選擇一個較為放松的環(huán)境，交談時不必去指責你的上司如何錯誤，可以事先擬定一些話題，比如?quot;我們如何更高效率地共事"；"我們如何建立起一個更為融洽的上、下級關系"等等中性的話題，沒有人會拒絕他的下屬同他討論這樣的話題。這樣的話題也很容易達成共識，避免談話開始就引起爭論。就這些話題達成共識后。再談您感到非常不滿的幾個典型事情。最好準備一些最近發(fā)生過的事情。例如，他在你的下屬面前講您的壞話，把你做過的事情重復做等等。這些例子先不要講出來，等討論進展到一定程度時候，氣氛較融洽時再講出來。您可以告訴你的上司，你對這種做法的看法，解釋這種行為對提高工作效率的危害，對建立融洽的上下級之間的關系的危害等。同時，告訴他你希望改變這種情況，并解釋改善情況給雙方帶來的好處。溝通時，你還可以在適當的時候問問他在本公司的工作目標，希望得到你的什么幫助等。通過溝通問題應當能夠得到解決。萬一，你同他溝通不好，或者溝通以后問題沒有改善。你可以同你的老上司錢先生先談一次，征求一下他的意見，再決定是否同上司的上司梁先生溝通。案例四我們該如何去做呢--是否實施差異性年終獎金制度？A公司是深圳市的一家大型私營企業(yè)，想要實施差異性年終獎金制度，獎勵超過年度指標的員工，達到激勵優(yōu)秀員工的目的。年底將到，公司正在考慮這個問題，應該如何去做？讀者：高路案例剖析實施差異性年終獎金制度通常比不實施好。好處，公司向每一位員工傳遞一個信息是：作高效的員工，你會得到回報?？梢允箚T工不斷的改進自己的工作，同時能夠獲取/保留最好的員工。所以，通常，我們認為實施差異性年終將金制度比較好。可以想象一下，如果不實施差異性年終獎金的話，到了年終，要么是不發(fā)年終獎金；要么所有的人的獎金都一樣，相信這兩種情況對激勵員工都沒有好處。終獎金的分配的缺點是：分配效果如何，很大程度上取決于員工的考評系統(tǒng)設計的如何，如果設計不好，負面影響可能很大。例如，如果評價取決于上司的主觀看法，那么，員工會覺得年終獎金和績效沒有關系，而是和你是否和上司有好的人際關系有關。所以，必須要有一套客觀的評價體系。績效評價體系的建立和維護需要人力資源部門和各級經理花費很多時間來解決它帶來的矛盾。還有，把員工與員工比較，很有可能破壞員工之間的信任和組織的團隊精神。強調業(yè)績有可能導致員工損害客戶利益，例如，提成制度，可能誘發(fā)員工欺騙客戶的事情。另外，員工不光為錢工作，如果公司不考慮其他因素，而單純看重年終的獎金，那么他們實際上是在用獎金賄賂員工，以獲取員工的努力，這樣做得不到員工對企業(yè)的忠誠。不過，關鍵的問題是：如何實施？我們羅列出一些應該注意的問題，供讀者參考：獎勵個人還是團隊，或者兩者結合？證據表明，年終獎金針對部門比針對個人更有效，所以，建議，以對團隊的評價和獎勵為主，在團隊內部適當考慮個人的突出貢獻。我們認為，突出的人應該得到回報，但是突出的人是依賴其他人的，依賴其他人的附屬服務。還有，在發(fā)放獎金時，團隊中的職務高者通常要多些。為減少嫉妒，還應當適當考慮各個部門和個人的差異尺度。必須定出明確的考核指標體系。考核指標一定要與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。這一點很重要，但是往往容易被忽略。指標不宜太多，3-4個關鍵指標較好。指標要明確，明確的指標，使人們知道做的好還是不好，避免評價者的的主觀意識；同時，指明了員工努力的方向。成功的評測系統(tǒng)，員工可以自我測試，或選擇同事/客戶來評價自己。定指標時，不僅僅是財務指標，還應該包含非財務指標；例如，客戶服務也應該被考慮進來（準時交貨，退貨量的減少，客戶滿意度統(tǒng)計等）。還有，如果個人績效很好但與團隊不合，那么分數也不應該高。評價時，應該是每一個人都被評價，不管是高層管理人員還是文員。評價任何員工或部門時，需要多角度評估，而不是一個人（上司）完全決定。評價的結果應該讓被評價者和公司多數人接受，沒有吃驚。對于評價者，董事會實施有效的監(jiān)督，如果發(fā)現(xiàn)評價者有舞弊等行為，經核實，董事會有權利來減少某人的獎金，如果這個人的行為被認為是有損公司的，應該予以一定的制裁。評價的時間和獎金發(fā)放的時間，我們覺得，一年的時間太長了，應該縮短，起碼半年更好些。這樣，可以及時發(fā)現(xiàn)工作中以及評價中的問題，及時解決問題。獎金的發(fā)放額度，企業(yè)自己根據情況調整，通常，我們建議開始時額度小一點，比如，占工資總額的5%-10%。當整個系統(tǒng)運行的比較有效、平穩(wěn)時，可以加大額度，有些企業(yè)的獎金額度，比工資還要高，甚至達到工資的150%。年終獎金的發(fā)放方法，不應該在將近年終時才考慮，在年初制定公司計劃的時候，就應該制訂好年終發(fā)放獎金時的考評指標、評價方法、發(fā)放規(guī)則等等相應的各項制度。在獎金發(fā)放的中，遇到的問題很多，我們在這里無法一一列舉，下面，再談一下一般性的原則，這些原則同時也適合績效工資的發(fā)放，原則如下：*成功獎金發(fā)放基于每個經理是否主觀上愿意客觀的評價他們的員工。*經理必須愿意區(qū)分他/她的下屬那些人達到指標、超過指標、不夠指標。*年終獎金體系應該促進員工改善績效，同時，提高公司的競爭力。*獎金支付應該季度支付，至少要比一年一次頻繁。*對獎金的發(fā)放效果，必須要有跟蹤評價。*獎金體系必須清晰，經常性的，簡單的溝通給大家，溝通，溝通，再溝通。*培訓、獎金體系的維護、公司全體員工的的全面參與都非常重要。案例五H公司的人力資源管理有什么問題?某私營企業(yè)H公司,主要業(yè)務是作某著名品牌的新產品在中國區(qū)的總經銷。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市場業(yè)績一直不理想。后經公司內部員工推薦，老板未經過人力資源部履行必要的人事手續(xù)，引進了一位高層管理人員作為主管銷售和市場工作的副總裁。副總裁來公司兩周后，公司委派其帶領公司一部門幾名員工去參加外地一個展會。員工A和該副總裁分別向財務借了部分費用。在參展期間，員工A預支的費用不夠支出買回程的車票，請求副總裁支援。但副總裁懷疑員工A與展會主辦單位有黑幕交易，拒絕支援并于展會結束后自己直接乘飛機回總部，并說服老板不安排匯款。參展的另外幾名員工滯留當地一日，自行湊錢買了火車票回公司。員工A由于尚未結清參展費用，又無錢購火車票，被滯留當地三日，才輾轉回到總部。此事情發(fā)生后，在一段時期內給公司造成了消極影響。老板征求公司人力資源部的意見，希望能采取合適的措施消除該事件的消極影響。請問：H公司的人力資源管理有什么問題？該公司人力資源部應該如何處理這樣的事件？案例解析從上述案例資料上來分析，該公司引進的副總裁的表現(xiàn)不能令人滿意。表現(xiàn)如下：1、懷疑該公司的員工A與展會主辦單位有黑幕交易；2、拒絕支援并于展會結束后自己直接乘飛機回總部，3、說服老板不安排匯款；上述表現(xiàn)顯然有問題。該副總裁是本公司參展人員中的領導，如果是他安排員工A負責聯(lián)系，又對員工A有懷疑，說明他用人方法、用人能力等值得懷疑。起碼的，上司應該充分信任自己的下屬這一點，他沒有做到。不過，因為他來公司剛兩周，有可能前期同展覽承辦單位的聯(lián)系工作不是他做的安排。即使這樣，他懷疑員工A有黑幕交易應該作充分的調查并獲得證據支持才能下結論，從上述案例信息中看不出來該副總裁對員工A的懷疑有足夠的證據。即使證實員工A與展會主辦單位有黑幕交易，他后期的做法顯然錯誤，此處沒有必要做任何分析?？梢哉J為，該事件的責任基本上應該由該副總裁承擔。并且，從上述事件來看，公司老板引進的該副總裁顯然不勝任，此次人才引進是失敗的?？梢詮姆治錾鲜鲆M人才的方式中找出此次人才引進失敗的原因，同時，也能發(fā)現(xiàn)該公司的管理上的其他問題。"老板未經過人力資源部履行必要的人事手續(xù)，引進了………".公司老板的做法錯誤之處在于：1、引進該副總裁之前沒有做必要的測試、甄選，所以不能確定該人選是否合格；實踐證明，該副總裁不稱職。2、該副總裁來公司以后沒有經過系統(tǒng)的培訓，就獨立承擔重要的工作。任何新到公司的員工都應該做系統(tǒng)的培訓，包括：企業(yè)文化同化培訓，公司政策、制度培訓以及相應的技術、業(yè)務培訓等；3、該副總裁來公司后，應該讓他有一個實習期過渡，這樣做讓他本人對工作有個熟悉的過程，同時，讓他和他的下屬、上司之間有一個相互了解相互認可的機會。另外，對他的能力、工作態(tài)度等方面也是一個考察，可以及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，找到解決問題的方法。這樣，對公司、對他本人都有好處，有可能避免發(fā)生本案例中發(fā)生的事。公司對準備錄用的員工，在同他/她簽訂勞動合同之前，還應該確認：1、與原公司是否解除了勞動合同。2、該員工同原單位有沒有簽訂"競業(yè)限制"協(xié)議。3、有沒有體檢報告等等。分析上述案例，還能看到：該公司存在嚴重的老板越權現(xiàn)象。公司老板超越人力資源部門做了本應該由力資源部門做的事情。在一個企業(yè)內，老板不能越權做其他經理該做的事，老板更不應該超越公司的制度。否則，帶來的后果，就不僅僅是越權帶來的直接不良結果，越權行為本身就是向公司的員工表示：公司的制度不重要，可以不遵守。老板這樣做，將對形成該公司優(yōu)秀的企業(yè)文化產生嚴重的不良影響。另外，對該公司還有一個建議：公司的高層人才應該以內部提拔為主，適量從外部引進。案例六憑我一個人的力量如何去改變這些現(xiàn)狀，應該做些什么？我是一家臺資工廠的總經理助理，我們工廠在東莞。我們工廠負責生產，公司的其他事務如采購、研發(fā)及銷售等各項業(yè)務由臺北總公司負責。我們公司的工資水平，在本地區(qū)同行中算是中上水平，公司設備、環(huán)境等各方面的條件很好。由于總公司以及工廠的總經理對本廠的人力資源管理方面很不重視，全部力量都集中在生產上。導致很多問題：基層員工對公司的信任度幾乎為零，并且對公司存在著極大反感。工廠的生產產能低，員工工作積極性普遍不高，企業(yè)凝聚力很低。特別是，今年以來，員工流失率很高。另外，各個部門之間的溝通協(xié)調很差，部門之間互相扯皮，導致許多生產上和品質上的失誤。我很苦惱，可是問題是，憑我一個人的力量如何去改變這些現(xiàn)狀，應該做些什么？請曹老師指教！案例剖析在本案中，臺北總公司以及工廠總經理只重視生產，不重視人力資源管理是造成諸多問題的根本原因。任何一個企業(yè)都希望有很好的績效表現(xiàn)，例如：高額利潤、良好的經營狀況、高質量高效率的生產量等。但是，企業(yè)的產出是靠人來實現(xiàn)的。人力資源管理是企業(yè)所有管理的基礎，任何企業(yè)好的績效都是基于成功的人力資源管理。如果不重視人力資源管理，只重視生產，久而久之，糟糕的企業(yè)文化就逐漸形成了，其結果通常是搞不好生產。到了那種時候，再來扭轉被動局面，代價要大得多。本案中的企業(yè)，存在的主要問題可能是：只重視金錢/物資的作用，而對員工的非金錢激勵（例如：信任、尊重等）不夠重視。公司的主要領導，可能有過多次失信于員工的行為，例如，某個承諾沒有兌現(xiàn)?；蛘咴诠緝扔刑貦嚯A層，某些制度對他們形同虛設。公司可能存在嚴重的對基層員工的歧視現(xiàn)象，很有可能公司主要領導本身就有嚴重的歧視觀念和行為，在這種情況下，當然就會有很多表現(xiàn)：不關心員工的疾苦，不傾聽員工的呼聲，不重視對員工的開發(fā)培養(yǎng)，不尊重員工的人格等。如果上述現(xiàn)象存在的話，那么員?quot;基層員工對公司的信任度幾乎為零，并且對公司存在著極大反感。"也就不足為奇了。這種情況下，員工工作積極性普遍不高，員工流失率很高，部門之間互相扯皮就是很自然的事了。如果這種局面不改變，企業(yè)破產就只是時間問題了。分析上述案例可以知道，企業(yè)文化建設搞不好，即使給員工較高的工資、較好的工作條件等等也沒有辦法激發(fā)員工的工作熱情，留不住優(yōu)秀的員工。那么，如何建設優(yōu)秀的企業(yè)文化呢？搞好公司的企業(yè)文化，是一個長期的、復雜的問題，人力資源管理的各個方面都在建造，同時反映了企業(yè)文化。概括來說，需要從企業(yè)文化的構成上--物資層、制度層、行為層、精神層等四個層面入手。例如：員工的餐廳環(huán)境即使不太好，但是，如果管理層的同他們的差不多，員工通?？梢越邮?。如果差別很大，即使員工的餐廳環(huán)境不錯，員工仍然感到不爽。進一步，如果管理層能同普通員工一道就餐，員工就會感到大受鼓舞（物資層）。另外，有些公司規(guī)定，某些人只能乘坐某某電梯，其他人乘坐另外的電梯，這種規(guī)定（制度層）無疑向員工傳遞了一種信號：某些人低人一等。這種情況下，不太可能讓員工會熱愛企業(yè)。如果有很多諸如此類的制度，員工對企業(yè)反感也就不足為奇了。還有，經理們在日常工作中對下屬的態(tài)度如何，有沒有表現(xiàn)得傲慢、不耐煩？對員工關心嗎？等等。這些都是企業(yè)文化建設的組成部分?？偠灾?，一個企業(yè)要能戰(zhàn)勝各種困難，持續(xù)發(fā)展，企業(yè)最高領導人，就一定要動腦筋、花力氣、花時間建立起自己的積極的強有力的企業(yè)文化，只有這樣，企業(yè)才能無往而不勝。案例七提高員工滿意度，能否提高企業(yè)的績效我是一家企業(yè)的人力資源總監(jiān)，最近，我一直在思考一個問題：“提高員工滿意度，能提高企業(yè)的績效嗎？”，希望您能給我一個解答。多謝！黎賢提高員工滿意度，能提高企業(yè)的績效嗎？案例剖析在人力資源管理中，人們經常提到"員工的工作滿意度"問題。所謂工作滿意度是指，感覺到工作本身可以滿足或者有助于滿足自己的工作價值觀需要，而產生的一種愉悅的感覺程度。它受每個人的價值觀的影響；不同的雇員對同一種東西存在不同的價值判斷；同時，工作滿意度是（主觀）感知，并不能全面、準確地反映客觀實際情況。人們普遍認為，提高員工的工作滿意度，可以提高員工的工作熱情，降低人才流失率，從而提高企業(yè)的競爭力和績效。所以，企業(yè)老板以及高層管理人員，就花費很多心思研究如何提高員工的工作滿意度。一般而言，影響工作滿意度的因素主要有：人格特征；工作任務；工作角色；上級與同事；工資與福利；個人發(fā)展空間；公司與員工的溝通情況等等。于是乎，很多管理學家在上述幾個方面作了大量研究，并向企業(yè)老板和職業(yè)經理人建議，如何在上述各方面加以改善。接受建議的企業(yè)似乎有了一定的成就。但是，也有人不同意這種說法。有一個企業(yè)家，根據他的長期研究，對"提高員工滿意度能夠改善企業(yè)的績效"提出異議。他認為，員工的工作滿意度與績效沒有必然聯(lián)系。并且，為了提高員工滿意度而努力，反而會對公司的績效起到反面作用。原因在于：1、滿意的員工不一定是高效的員工。2、滿意的員工，為了保持自己的"滿意"，不一定愿意在公司需要改革的時候改革。3、滿意的員工可能只是中等，并不非常出色。4、研究表明，為了鼓勵員工改變現(xiàn)狀和"向前進"，企業(yè)需要一定程度上?quot;員工的不滿"。對于那些對于人衷于通過提高員工滿意度提高企業(yè)績效的人，他建議：一定要在滿意度調查表上加上預測績效的問題。例如：1、問一些能導致行動的問題，給經理們有壓力的、使他們能夠采取行動，改進績效的信息。他認為，非結構化的，問及改善績效建議的問題很有用。2、確定調查的數據能及時返回到老板處。3、加大調查的頻率。問簡單的問題，每星期都問，并給老板周報表。4讓經理們負責行動，看他們怎樣用這些數據，讓他們共享好的做法5、要讓調查的問題反映出什么對你的業(yè)務最重要；不要太注重于標準比較，集中精力幫助你的經理們--給他們可以采取行動的數據。我們認為上述兩種說法都有道理，企業(yè)在取舍時要注意如下幾點：1、要具體分析本企業(yè)的問題，結合本企業(yè)的具體條件；2、員工滿意度高不意味著企業(yè)績效水平就自然高，要有配套的制度。3、不要隨意作員工滿意度調查，員工滿意度調查會提高員工的期望值，處理不好，會導致更大的不滿。公司要做好準備，根據滿意度調查結果采取行動，而不是只停留在調查上。案例八如何進行職業(yè)生涯規(guī)劃我的專業(yè)是計算機及應用，2000年7月大學畢業(yè)后來深圳打工，先在公司研發(fā)部任軟件工程師，然后被派到管理部做MIS，現(xiàn)在是總助。畢業(yè)后短短兩年里我經過了好幾次職位的調動，我發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)在對哪一行都不是十分精通，我真不知道該如何選擇自己的職業(yè)道路，才能不使自己和所有的親人都失望！您能否給我的職業(yè)生涯規(guī)劃提些建議？施徒浩該如何選擇自己的職業(yè)道路?案例剖析職業(yè)生涯規(guī)劃對所有工作年齡的人來說都很重要。對于剛剛步入社會的年輕人，職業(yè)生涯規(guī)劃將對其一生的成就產生重大影響。做好職業(yè)生涯規(guī)劃應該分析三個方面的情況：1、本人適合從事哪些職業(yè)/工作；2、本人所在公司能否提供這樣的崗位以及職業(yè)通路；3、在自己適合從事的職業(yè)中，哪些是社會發(fā)展迫切需要的。研究本人適合從事哪些職業(yè)/工作，是職業(yè)生涯規(guī)劃的關鍵和基礎；回答這個問題，要考慮以下各方面的因素：1、本人所處的職業(yè)發(fā)展階段，2、本人的職業(yè)性向，3、本人的技能，4、本人的職業(yè)錨，5、本人的職業(yè)興趣。人生有四個職業(yè)發(fā)展階段：1、探索階段：15歲～24歲之間；2、確立階段：24歲～44歲之間，這一階段是大多數人工作周期中的核心部分。這一階段包括了三個子階段，嘗試子階段（25歲～30歲之間）、穩(wěn)定子階段（30歲～40歲）、以及職業(yè)中期危機階段（在30多歲和40多歲之間的某個時段上）；3、維持階段：45歲～65；4、下降階段：66歲以上，當退休臨近的時候。處在不同職業(yè)發(fā)展階段的人，應考慮不同的事情。例如，在探索階段，可以多做些嘗試、探索，在工作中摸索出本人的職業(yè)性向、職業(yè)錨、職業(yè)興趣等，逐步找到最適合自己的職業(yè)。而40歲以上的人，就不應該做過多的嘗試，而是應該認真分析清楚本人的職業(yè)錨、職業(yè)性向，選擇本人有優(yōu)勢的職業(yè)做長遠的打算。這里的年齡階段劃分還應該針對不同的職業(yè)加以區(qū)分，例如：在中國，作為職業(yè)足球運動員，30歲已經該退休了；而作為教授，30歲差不多是最年輕的。約翰?霍蘭德的研究發(fā)現(xiàn)，不同的人有不同的人格特征，不同的人格特征適合從事不同的職業(yè)，約翰?霍蘭德將其分為六種職業(yè)性向（類型）：1、實踐性向，2、研究性向，3、社會性向，4、常規(guī)性向，5、企業(yè)性向，6、藝術性向。每一種職業(yè)性向適合于特定的若干職業(yè)。通過一系列測試，可以確定一個人的職業(yè)性向。職業(yè)者如果確定了自己的職業(yè)性向，就可以從對應的若干職業(yè)中選擇。職業(yè)錨/動機（Career?Anchor）是職業(yè)生涯規(guī)劃時另一個必須考慮的要素。當一個人不得不做出職業(yè)選擇的時候，他無論如何都不會放棄的那種職業(yè)中至關重要的東西或價值觀就是職業(yè)錨。職業(yè)錨是人們選擇和發(fā)展職業(yè)時所圍繞的中心。每一個人都有自己的職業(yè)錨，影響一個人職業(yè)錨的因素有：1、天資和能力；2、工作動機和需要；3、人生態(tài)度和價值觀。天資是遺傳基因在起作用，而其他各項因素雖然受先天因素的影響，但更加受后天努力和環(huán)境的影響，所以，職業(yè)錨是會變化的。這一點，有別于職業(yè)性向。例如，某個人攻讀了醫(yī)學博士，并且從事外科醫(yī)生工作已經20年了，盡管他的職業(yè)性向可能并不適合做外科醫(yī)生，但是他在確定自己的職業(yè)時，基本上不會考慮改為其它職業(yè)，這是因為他的職業(yè)錨在起作用。埃德加?施恩在研究職業(yè)錨時將職業(yè)錨劃分為如下類型：1、技術或功能型職業(yè)錨；2、管理型職業(yè)錨；3、創(chuàng)造型職業(yè)錨；4、自主與獨立型職業(yè)錨；5、安全型職業(yè)錨。在做職業(yè)生涯規(guī)劃時，還要考慮本人的職業(yè)興趣，例如：喜歡旅行（適合于經常出差的職業(yè)）；喜歡溫暖濕潤的氣候（適合在華南工作）；喜歡自己做出決定（應該自己做老板）；喜歡住在中等城市；不想為大公司工作；喜歡穿休閑服裝上班；不喜歡整天在桌子后面工作等等。另外，本人具有的職業(yè)技能也不能忽略，如果某人具有某項突出的技能，而這項技能可以為其帶來收入，做職業(yè)生涯規(guī)劃時就應當將其作為一個重要因素加以考慮。除了研究本人適合從事哪些職業(yè)/工作之外，還要考慮本人所在的公司可能給您提供哪些崗位，從中選擇那些適合您本人從事的崗位。如果在本公司沒有適合您本人從事的崗位，或者說，您所在的公司，不可能提供適合您本人的工作崗位，就應該考慮換工作了。作為公司的管理者，有責任指導員工做職業(yè)生涯規(guī)劃，并且給出員工適合的職業(yè)通路。這樣，企業(yè)才能人盡其才；員工才能盡其所能為公司效力。做職業(yè)生涯規(guī)劃時，還要把目光投向未來。研究清楚本人現(xiàn)在做的工作，十年后會怎么樣？自己的職業(yè)在未來社會需要中，是增加還是減少。自己在未來的社會中的競爭優(yōu)勢，隨著年齡的增加是不斷加強害時逐漸削弱？在自己適合從事的職業(yè)中，哪些是社會發(fā)展迫切需要的？等等。在綜合考慮上述三個方面的因素后，就能夠給自己做職業(yè)生涯規(guī)劃了。案例九規(guī)模擴大了，繼續(xù)“人治”行得通嗎？背景S公司創(chuàng)辦于1990年，是一家生產經營交通設備設施的民營企業(yè)。發(fā)展至今，該公司已由20多人擴充到500多名員工，資產由最初投資的30多萬元增長到上億元人民幣?？?998年以來，該公司經營業(yè)績始終在2-3億元間徘徊不前。市場變化莫測，競爭日趨激烈，不進則退，遭遇億元瓶頸的S公司究竟出了什么問題，遇到哪些困難，致使發(fā)展受到阻礙？2001年底，S公司借助外腦——某企業(yè)管理顧問有限公司（以下簡稱顧問公司）對企業(yè)進行深入調研，經過專家的分析、診斷和幫助，積極尋求新的突破。案例剖析病因1、一人說了算的“人治”管理S公司長期以來各項規(guī)章制度不健全，部門崗位職責界定不清，職能管理部門內部扯皮、糾紛不斷。由于沒有建立良性的考核監(jiān)督機制，對員工的獎懲帶有明顯的主觀色彩，從總裁到各部門經理都是一個人說了算的“人治”管理風格。2、企業(yè)元老形成特權S公司是地方性家族化企業(yè)，早期創(chuàng)業(yè)的幾位元老個人文化素質普遍偏低。在早期創(chuàng)業(yè)時，市場競爭不充分，產品科技含量不高，企業(yè)規(guī)模較小時，對發(fā)展尚無太大影響。現(xiàn)在這些人還占據著S公司的重要崗位，甚至形成了特權階層。由于沒有良好的用人環(huán)境，引進的許多高級人才在公司呆不了幾天就會走人。3、關系營銷跟不上發(fā)展的腳步現(xiàn)在市場環(huán)境發(fā)生了很大變化，政府采購越來越透明化、集成化，常以工程招標方式進行，這也是對企業(yè)實力、水平和整合資源能力的綜合考驗。而S公司沿用過去簡單的關系營銷模式，未能及時進行必要的營銷策略調整。4、研發(fā)部門沒搞研發(fā)長期以來，S公司沒在技術創(chuàng)新的規(guī)劃，研發(fā)部門大多是做工藝改進工作，擬定的研發(fā)課題往往是重復其它公司的項目，即使開發(fā)出來也已落于人后了。藥方顧問公司經過深入調研，發(fā)現(xiàn)S公司目前面臨著市場萎縮、業(yè)績下滑等嚴峻挑戰(zhàn)，以上程度不同的問題正是嚴重制約S公司發(fā)展的癥結所在。通過與S公司高層決策者、中層管理干部和廣大員工不斷地溝、協(xié)調，顧問公司提出了“全面提升企業(yè)競爭力，實現(xiàn)四個戰(zhàn)略轉型”的工作目標，即管理機制、人才發(fā)展、市場營銷、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略轉型。1、由“人治”向“法治”轉變過去“人治”管理風格造成了管理混亂、員工普遍缺乏士氣、企業(yè)缺乏凝聚力、市場競爭力減弱等弊病，因此建立完整、系統(tǒng)、規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，從“人治”向“法治”轉變勢在必行。顧問公司協(xié)助S公司進行組織機構的重新設計，建立健全規(guī)章制度，構建人力資源開發(fā)與管理體系，建立了“合理分權、充分授權、有效控權”的管理結構。2、使人才進得來、用得好、留得住建立良好的用人環(huán)境是企業(yè)發(fā)展的關鍵。只有樹立正確的人才觀念，全面建立人力資源開發(fā)與管理體系，營造“公正、公平、公開”的氛圍，才能充分調動員工的工作熱情。早期創(chuàng)業(yè)的元老，在企業(yè)發(fā)展后往往居功自傲，成為特殊人物。顧問公司首先協(xié)助有關部門抓住典型，在實施績效考核過程中，嚴格獎懲，樹立起了規(guī)章制度的權威性。其次，通過對人才全面測評，定編定崗，進行員工綜合素質全面培訓，經考核上崗，把合適的人放到最適合的位置上。同時對過去創(chuàng)業(yè)的有功之臣，通過員工持股方式，合理安排，穩(wěn)定了員工隊伍，也保證了這部分人應有的權益。3、建立品牌營銷模式S公司在創(chuàng)業(yè)初期便形成以營銷為龍頭，以市場為導向的經營宗旨。在十多年的發(fā)展中，S公司生產經營的交通設備設施在市場上占有一定的份額，也具有一定的品牌知名度。對此，顧問公司提出了市場營銷戰(zhàn)略轉型，即從過去簡單的關系營銷模式逐步轉向品牌營銷模式。圍繞這一目標，S公司新成立了市場調研部、營銷策劃部和信息中心。建立了以市場為導向、以客戶為中心的動態(tài)營銷機制。4、加大技術創(chuàng)新力度在同行業(yè)中，技術創(chuàng)新的優(yōu)勢就是企業(yè)的核心競爭力。為了提升S公司的核心競爭力，顧問公司積極為之牽線搭橋，使S公司與高校合作，聯(lián)合開發(fā)最高端、前瞻性的技術產品。現(xiàn)在，有兩所高校已在S公司設立了研究生工作站，S公司還與國家有關部門成立了專家組，在技術創(chuàng)新方面力度大大增強，走在了國內同行的前列。案例十：業(yè)務員A該不該被辭退案例：某公司一個業(yè)務員A按年終考核制度得了“差”，應作辭退處理。人事部主管向高層多次傳遞了想法和要求，但高層一直沒給回答，人事部主管從側面了解到他們想法是A員工的業(yè)務網大，辭退可能造成損失。請問怎么處理為好？解答：公司的制度就是公司的法，既然按照公司規(guī)定，該員工應該被辭退，一般就應該依照公司的規(guī)定辭退業(yè)務員A。否則，公司制定的制度還有什么用？如果公司制度可以不執(zhí)行，公司的管理也就無從談起，這是原則問題，所以我建議公司應該辭退該業(yè)務員。公司高層領導擔心該業(yè)務員的離職可能帶來的損失有一定道理，但如果找不到制度上不辭退該員工的依據而將該員工繼續(xù)留在公司的話，就意味著公司制度可以不執(zhí)行，這樣，可能給公司帶來的危害更大。另外，老總的擔心，可能有些多余。根據上述情況，該業(yè)務員的業(yè)務網絡比較大，但是他的業(yè)績是“差”，可見他的業(yè)務能力不怎么好（除非公司的考核制度問題太大，以至于讓優(yōu)秀的業(yè)務員的業(yè)績是“差”），由此推斷他個人對業(yè)務網絡的影響力是有限的，他的離職應該不會對公司的業(yè)務網絡有什么影響。再說，公司的客戶更多是認可公司的產品、公司的服務以及公司的品牌等，客戶同公司間存在很復雜的聯(lián)系，不會單純依賴于某業(yè)務員。在建議辭退該員工的同時，也提醒我們應該制定配套的制度體系，使得公司在辭退員工的時候，將損失降到最低。主要建議如下：1、加強客戶資源的管理，避免客戶只同一個業(yè)務員接觸，在制度上保證公司的業(yè)務經理、部門經理、甚至總經理（看公司的規(guī)模大小以及客戶的重要程度）同客戶的聯(lián)系。2、修改業(yè)務流程，使得公司中除了業(yè)務部門之外，其他部門盡量同客戶保持接觸，例如后期的交貨、售后服務、客戶回訪等等，淡化客戶對業(yè)務員的依賴，讓客戶感受到的是一個團隊。另一方面，讓業(yè)務部門無法單獨完成交易。3、公司同相關員工簽訂“競業(yè)限制協(xié)議”和“保密協(xié)議”，從法律上約束。4、公司要從營運體制上形成一個各個部門相互依存的價值鏈，讓公司各部門、個人的價值在公司的環(huán)境下才能體現(xiàn)出來，離開公司環(huán)境，個人的價值就體現(xiàn)不出來，這樣減少員工流失，即使有員工離職，給公司的損失也很有限。該案例同時說明，績效考核制度本身要科學、合理；考核指標的制定要同公司的戰(zhàn)略目標一致；公司制定的目標是要讓員工經過艱苦努力后，少數是可以超過的，多數人基本實現(xiàn)，還有一部分人無法達到。考核結果的應用，應該側重對員工能力的提升（例如培訓、開發(fā)）上以及（個人、組織）今后績效的改善上，可以有辭退，但辭退不應該成為主要手段，更不該成為目的。案例十一：如何突破“億元瓶頸”？案例介紹：深圳市揚帆實業(yè)有限公司現(xiàn)有員工1000多人，主要業(yè)務是為通訊產品廠家生產配套產品。公司業(yè)務發(fā)展迅猛，訂單不斷，效益可觀。2003年1月———10月，公司的銷售額已達到1.7億元，比去年有25％的增長。員工的待遇也不錯，但是，最近，人才流失情況比較嚴重，員工的抱怨也比較大，主要意見集中在公司的績效考評上。事情是這樣的，半年前，為了提高公司的管理水平，解決員工的工作積極性等問題，公司決定實施績效考評，并采用浮動工資制，浮動