巧——(美)亨利·艾伯斯接受呢?談判即是戰(zhàn)斗又是合作。哈佛經(jīng)理——編者喬·杰拉爾德做生意必須公正，不可摻雜自己的好惡，而且不可被一時(shí)的情勢(shì)左右而猶豫不決。松下幸之助□管理者的責(zé)任所謂經(jīng)營(yíng)是指有效地運(yùn)用人力、物力、財(cái)力和信息等資源，竭力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為，而負(fù)責(zé)實(shí)施這一行他必須具備能夠帶動(dòng)他人，并獲得他人誠(chéng)心合作的本事。帶動(dòng)他人或得到他人的合作，實(shí)際上是一件相當(dāng)困難的事，假使愚昧地低估了它的難易程度，管理者的經(jīng)營(yíng)可就要四處碰壁了，因?yàn)檫@樣，不僅組織內(nèi)部會(huì)產(chǎn)生對(duì)立，在帶動(dòng)別人時(shí)，也會(huì)發(fā)生水火不相容的情形。首先是管理者與部下的對(duì)立。由于管理者的主要任務(wù)是實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，而部下的主要目的卻是個(gè)人需求的完成，這往往在執(zhí)行時(shí)會(huì)產(chǎn)生必然的對(duì)立。此外，在本部與其它部門之間，往往也會(huì)因資源有限而造成利害的沖突與觀點(diǎn)上對(duì)立，例如，當(dāng)你想實(shí)行某項(xiàng)企劃案時(shí)，其它部門的管理者卻自以為是地插上一手；或是由于你理直氣壯地否決其它部門所提出的構(gòu)想而導(dǎo)致兩個(gè)部門的不和。對(duì)立的火種，可謂永遠(yuǎn)不會(huì)熄滅。因此，一面致力于充分的溝通，一面與其地分開了，又無(wú)法達(dá)到取暖的目的，所以，無(wú)論如何都必須設(shè)法解開這層矛盾。人類是奇妙而復(fù)雜的，十個(gè)人有十個(gè)人的樣子，一百個(gè)人有一百種不同的脾氣。甚至單一的個(gè)人也會(huì)隨時(shí)空的轉(zhuǎn)移而改變自己的想法，你對(duì)自我的認(rèn)識(shí)和他人對(duì)你的了解，往往產(chǎn)生極大的差距。因而，不論何時(shí)，或身處何處，對(duì)立均是不但無(wú)法發(fā)揮群策群力的效果，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)下降，而管理者本身的領(lǐng)導(dǎo)能力也必受到質(zhì)疑。所以，就象刺猬一樣，互相接近到不會(huì)有刺痛感發(fā)生的距離，才能對(duì)癥解決問題。同樣，在業(yè)的經(jīng)營(yíng)方面，也只0□何謂有能力的管理者取強(qiáng)硬手段，則對(duì)立的立場(chǎng)往往會(huì)引起憤怒的反抗；或者，對(duì)立的情不僅不能化解，反而更易惡化。要知道，在一個(gè)組織中，幾乎沒有任何一項(xiàng)工作是可以獨(dú)立完成，而不需要旁人協(xié)助的，即使乍看之下仿佛可獨(dú)立完成的工作，也必然會(huì)在某處與其他人發(fā)生關(guān)聯(lián)。組織的意義本來(lái)就是在他人的協(xié)助下，完成一個(gè)人不可能獨(dú)自完成的龐大工作。所謂借助組織的力量，事實(shí)上就是仰仗他人幫忙。位居這個(gè)合作制度體系樞紐地位的管理者，尤其不能沒有這層認(rèn)識(shí)，不論個(gè)人素質(zhì)多么高，假如無(wú)法靠巧妙的手腕而贏得誠(chéng)懇的協(xié)助，就沒有資格扮演真正的管理者角色。這是實(shí)際發(fā)生于某公司的真實(shí)故事。一位非常有才華、對(duì)前途充滿自信和勇氣的青年，受到上司賞識(shí)而被提拔為管理者。他被任命為倫敦分公司的總經(jīng)理。到職以后，他“這家伙究竟怎么搞的!”?！拔以僖膊幌肱c他合作!”。但這時(shí)未免為時(shí)已晚。為何事情會(huì)演變成如此地步呢?他的最大助”的學(xué)問?？傊?，即使處在對(duì)立狀態(tài)中，也能獲得對(duì)方的合作與協(xié)助，扮演好管理者的角色，借助談判與說(shuō)服的能力不可。因此，真正有才能的管理者，必然也是談判、說(shuō)服的專家。?！蹼p方合作基礎(chǔ)在進(jìn)入談判、說(shuō)服前，必須先確認(rèn)自己對(duì)對(duì)方的要求是什么，希望對(duì)方至少要做好哪些項(xiàng)目等。要想檢測(cè)在進(jìn)入談判、說(shuō)服前，應(yīng)先設(shè)定自己的位置，即預(yù)先告知對(duì)方最高限度的要求事項(xiàng)——開放位置。當(dāng)然，在談判開始的時(shí)候，不要提及下降位置，必須等到妥協(xié)至不可能再妥協(xié)時(shí)才可說(shuō)出。在此之前，即使對(duì)方現(xiàn)在看看想要說(shuō)服營(yíng)業(yè)部門的科長(zhǎng)，使他答應(yīng)由營(yíng)業(yè)部負(fù)責(zé)主辦新產(chǎn)品展銷會(huì)的例子。展銷會(huì)不由總公司的干部負(fù)責(zé)，而改由直接與客戶接觸的營(yíng)業(yè)部負(fù)責(zé)，這是首先必須強(qiáng)調(diào)的基本目的，除此之外的時(shí)間、地點(diǎn)、人員調(diào)配等則列為可視情況退讓的非基本目的，經(jīng)過這番確認(rèn)后，在說(shuō)服時(shí)，即應(yīng)率先聲明：“這一次的產(chǎn)品展銷會(huì)，公司希望由營(yíng)業(yè)部主辦。日期自三月十五日起持續(xù)展出三天，地點(diǎn)在紐約的帝都大廈會(huì)2.共同基礎(chǔ)優(yōu)先,對(duì)立問題居后癱瘓，別說(shuō)有任何進(jìn)展了，甚至可能因此而造成更尖銳的對(duì)立，帶來(lái)無(wú)窮的后患。在《我書中，安德烈·莫洛瓦這樣說(shuō)：“從最簡(jiǎn)單的地方著手去做艱巨而復(fù)雜的工作，才是正確而聰明的作法。”假如一開始對(duì)立情形就非常明顯，則所要談判的事項(xiàng)可能因而變得復(fù)雜，為了不使情況惡化，發(fā)生對(duì)立的部分最好暫且擱下，改從其它的共同點(diǎn)著手進(jìn)行談判。比如例子中的日期，它取決于產(chǎn)品發(fā)售之日，這一點(diǎn)可通過溝通而獲得一致的決議，可視為談判的共同基礎(chǔ)而靈活運(yùn)用。關(guān)于地點(diǎn)，則不妨采納營(yíng)業(yè)部的意見，無(wú)須局限于紐約帝都大廈的原先構(gòu)想，以示讓步妥協(xié)。至于五名女性職員，如營(yíng)業(yè)部無(wú)法提供適當(dāng)人選，則可請(qǐng)求向其它部門調(diào)配，以示主動(dòng)支援。努力使小地方也能意見一致，如此將感受到內(nèi)心想法的共鳴，從而縮短談判雙方的距離?；蛘咴O(shè)法在其它問題上取得協(xié)議，則使雙方對(duì)立的主要問題，有可能出現(xiàn)讓步的征兆。如果對(duì)方仍然無(wú)法接受，則不宜進(jìn)一步堅(jiān)持，不妨擱置一旁，先就其它事項(xiàng)溝通二、三次，建立共同基礎(chǔ)以后，再重來(lái)一次。假如始終無(wú)法達(dá)成妥協(xié)，過去所花費(fèi)的時(shí)間與努力就全然白費(fèi)了，因此要把握最后的的都已經(jīng)堅(jiān)持過了，而接受下來(lái)。3.應(yīng)促使對(duì)方注重整體利益部門不同，相關(guān)利益也不同，甚至互相對(duì)立，這是很自然的現(xiàn)象，但如果一味采取自我本位，恣意堅(jiān)持自因此在互相堅(jiān)持己見的對(duì)立之后，應(yīng)超越“部門”的立場(chǎng)，注視公司的。若能經(jīng)?？紤]到這一點(diǎn)，則可化解部門之間的對(duì)立情形。總之，應(yīng)以更寬闊的視野來(lái)注視并強(qiáng)調(diào)共同0□觸角靈活敏感1.談判、說(shuō)服的本質(zhì)在于溝通0如果為達(dá)目的而以金錢收買對(duì)方，或采取權(quán)力強(qiáng)制及暴力威脅的手段，在根本上就與談判、說(shuō)服不符。在溝通的過程中，首先應(yīng)掌握當(dāng)時(shí)的狀況，同時(shí)確定對(duì)方聽懂你的話語(yǔ)。因?yàn)榧词拱l(fā)出聲音，假如不能讓 或根本把你的話當(dāng)耳邊風(fēng)，此類情況也不可能實(shí)現(xiàn)良好的溝通。所以，在開口說(shuō)話之前，必須預(yù)先考慮對(duì) 方所處的狀態(tài)——尤其是周圍情況。最常見的謬誤是，當(dāng)對(duì)方正在為工作忙 成為聽眾的對(duì)方，會(huì)不時(shí)產(chǎn)生各種不同的反應(yīng)，或由言語(yǔ)傳達(dá)出來(lái)，或經(jīng)表情及動(dòng)作顯現(xiàn)。欲溝通的人必向”管理者，往往缺乏了解對(duì)方反應(yīng)的能力，在事情發(fā)生之后，科長(zhǎng)為例，他在前一晚上與一位進(jìn)入公司剛滿三年的年輕部屬一起到某處飲酒；趁著酒興，這位科長(zhǎng)非常感嘆地表示，由于平時(shí)業(yè)務(wù)繁忙，無(wú)法與部屬充分地溝通；接著他又說(shuō)了很多有關(guān)推銷員須知、開展工作的方法等。他自己很滿意地認(rèn)為，如此便可彌補(bǔ)平日的不足，免除疏忽照顧部屬的愧疚，心情立刻大好起么你為何不在昨晚對(duì)我說(shuō)明?簡(jiǎn)直搞不清楚最近的年輕人是怎么想的!”驚怒的科長(zhǎng)頹然地這么說(shuō)。事實(shí)上這位科長(zhǎng)前晚的溝通有問題，雖然他自以為做了很多，卻只不過是自以為是，喋喋不休罷了，完全忘記掌加注意對(duì)方的反應(yīng)，一定可在當(dāng)晚掌握住那位年0□談判與心理戰(zhàn)對(duì)方必然有所反應(yīng)，如果反應(yīng)于己不利，談判便可能因此而破裂。所以，如何將對(duì)方的反應(yīng)引導(dǎo)至你所期在一場(chǎng)有關(guān)談判的研討會(huì)中，一名發(fā)言人提到了談判環(huán)境的問題。他主張不論任何談判，都應(yīng)該在干凈整潔的場(chǎng)所中進(jìn)行。談判的場(chǎng)所若凌亂不堪，如墻上有一幅掛歪了的畫，談判的人注意力則容易分散，無(wú)法全心放在談判上。心理學(xué)家告訴管理者，除了習(xí)慣性的動(dòng)作外，人的注意力在一時(shí)之間，只能集中于某一之上，但卻是有整潔癖的人，那么，掛歪了的圖畫、塞滿了煙蒂的煙灰缸，以及滿桌子亂七八糟的文件資料，都會(huì)搞得他不能專心，這么一來(lái)，原有的談判實(shí)力便難以完全發(fā)揮了……。不錯(cuò)，如果憑由一幅掛歪了的圖畫，使談判對(duì)手的注意力無(wú)法集中，那么，就談判技術(shù)而言，這一幅圖畫可以說(shuō)扮演了一個(gè)非常重要的角色。但是，談判對(duì)手的注意力如果完全被那幅掛歪了的圖畫所吸引，而根本不知道你到底在說(shuō)些什分勝負(fù)的情況下，如果能運(yùn)用技巧，如故意把墻上的圖畫掛歪，使對(duì)方難以發(fā)揮原本的實(shí)力，但談判又不至于因此中斷，就等于給自己增添了一份力量、一交戰(zhàn)過程中，最重要的，莫過于注意力的集中與否了。所以，任何的小動(dòng)作都無(wú)所謂，只要能擾亂對(duì)方的注意力，便可能扭轉(zhuǎn)整個(gè)的談判局面。至此，或許你已經(jīng)體會(huì)到，談判力正猶如一把雙面的利刃，可以傷人，但也可能反過來(lái)傷了自己。管理者回想一下“談判力”的本義。只有時(shí)時(shí)不忘談判力的重要，再加上對(duì)談判充分而正確的認(rèn)識(shí)，才能使你的實(shí)力在談判中發(fā)揮無(wú)遺。在二次大戰(zhàn)期間，盟軍司令巴頓將軍與素談判也是一樣，熟識(shí)敵情，可以提高自己的作戰(zhàn)力。因此，在談判之前，多方深入探查對(duì)方的虛實(shí)，是很必要的。一個(gè)人的真面目往往就在外在行為與癖好中顯露無(wú)遺。手被尼古丁薰得焦黃，這人一定是個(gè)老煙槍；不修邊幅，這人可能生性懶散、自制力較差；一口氣便把杯中的咖啡飲盡的人，十之八九是屬于神經(jīng)質(zhì)型、焦慮型。類似這樣的例子隨處可見，只要你稍加留心、仔細(xì)觀察，便不難看出一個(gè)人內(nèi)心的情緒類2.觀察對(duì)方為談判的首要步驟參與談判的雙方通常是在談判桌上首次見面。而這第一回合的正式接觸，則是絕不可錯(cuò)失的一次觀察對(duì)方的良機(jī)。你必須留意對(duì)方的表情、動(dòng)作，找出他的特殊習(xí)性，以迅速獲得正確的資料，如此才能決定該采深交，他所提供的資料尤其更具有參考價(jià)值。但別忘了，這也可能是一個(gè)陷井。所以，你必須考慮到下面取得的資料就不甚可靠了。0(2)資料的正如巴頓將軍在開戰(zhàn)前熟讀隆美爾元帥的著作一樣，在談判前，對(duì)于談判對(duì)手的著作、訪談錄與演講稿，尤其是后兩者，必須詳細(xì)研究。訪談?dòng)涗浐脱葜v稿所傳達(dá)的信息為直接的，比經(jīng)過推敲、潤(rùn)飾或修正之后再發(fā)行的著作，更具有利用價(jià)值。如當(dāng)你代表員工，要與公司方面談判有關(guān)重新制定工資問題時(shí)，在搜集資料的過程中，發(fā)現(xiàn)了該公司董事長(zhǎng)在以前的會(huì)議中，曾說(shuō)了這么一段話：“我從未受過正規(guī)的教育，能有今天，完全是由于我多年來(lái)不斷奮斗，不向環(huán)境低頭的結(jié)果。如今公司的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)上了軌道，在同行中些專業(yè)性的問題，你可以假設(shè)，董事長(zhǎng)由于未受過正規(guī)教育，所以了解不多；在這樣的情況下，出面與你交涉的，可能是董事長(zhǎng)特別聘來(lái)的專家。那么，你所要對(duì)付的，就是這些專家，而非董事長(zhǎng)本人了。只要專家肯接受你的提議，董事長(zhǎng)自然無(wú)話可說(shuō)。當(dāng)然，董事長(zhǎng)雖未受過正式教育，但也不一定會(huì)不懂專業(yè)性問題，所以從談判一開始，你就必須仔細(xì)地觀察，以了解自己的判斷是否正確。另外，董事長(zhǎng)白手起家的人總有一種觀念：不能讓步，一讓步，多年辛苦努力的結(jié)晶，便將毀于一旦。所以，你必須準(zhǔn)備足夠的資料，并且設(shè)法讓董事長(zhǎng)明白，員工的要求不但不會(huì)妨礙公司的成長(zhǎng)，反而會(huì)對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展有所貢獻(xiàn)。在進(jìn)行談判之前，可先想想雞、豬故事的寓意，將是極有價(jià)值的消遣娛樂。雞和豬是兩位決定合伙做生意的朋友。他們覺察到速食是個(gè)成長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)。雞兄決定他們最好開一家燒烤排骨肉餐廳。起初這兩個(gè)朋友充十足?”雞兄問道。豬兄回答說(shuō)：“我已經(jīng)好好考慮過了，我目前要延緩一下合伙做生意的事。對(duì)你來(lái)說(shuō)，何談判的要素。除非談判雙方能專心地全力以赴，否則毫無(wú)談判可言。在你為自己生意拓展或職業(yè)上的晉升所進(jìn)行的談判中，有一個(gè)你必須學(xué)習(xí)的技巧，是決定你的對(duì)手是否真有誠(chéng)意。說(shuō)來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)卻不容易。不幸的是并沒有判定對(duì)手是否誠(chéng)意的捷徑。這是一項(xiàng)必須由經(jīng)驗(yàn)累積而學(xué)得的技巧。更難的是，有許多人曾故意誤導(dǎo)你。更不幸的是，就是有一大批人光說(shuō)不練。有人只要房地產(chǎn)中間商帶他們參觀房子，可是根本沒有購(gòu)買意念，也沒錢可購(gòu)買。同樣地，有人根本沒有實(shí)權(quán)決定公司里的人事任用，卻是喜歡招考員工，并予以面試。最多的是那些喜歡給外頭賣主提許多建議的公司員工，而實(shí)際上無(wú)權(quán)購(gòu)買或無(wú)所影響既使真正有權(quán)的人，對(duì)你想商談的問題也未必有誠(chéng)意。你或許有個(gè)構(gòu)想，想為公司開創(chuàng)新市場(chǎng)，可是你沒法經(jīng)過談判而為自己謀得有利職位，讓自己的構(gòu)想付諸實(shí)現(xiàn)，因?yàn)樯a(chǎn)部門主管對(duì)于你的觀念存著封閉心態(tài)，雖然他不得不說(shuō)一些場(chǎng)面話，可是不會(huì)真正地考慮此建議。許多時(shí)候有實(shí)權(quán)的人士不但懶，考慮也不夠周全。他們不會(huì)直截了當(dāng)?shù)馗嬖V銷售員他們沒有興趣或他們的契約已經(jīng)簽定，采取的是不抵抗策略，以及不斷的接受免費(fèi)的午餐，不斷地說(shuō)他們還沒有做最后的決定。另一種缺乏誠(chéng)意的形式是眾所周知的“踢前，有時(shí)你必須先“挖出”誰(shuí)是有權(quán)坐下與你談判的人。與某人商談時(shí)，很明顯地，你發(fā)現(xiàn)他不是正確的人選，或是缺乏興趣、沒有權(quán)力來(lái)幫你，最好能選其他的人擴(kuò)大你的討論。希望其他人當(dāng)中有人有興趣和誠(chéng)意正式地與你商談。例如你可以這樣說(shuō)：“瓊在的提議不是一個(gè)人可以決定的，我也了解你想建議你的其他同事處理此事。但是既然這不是件尋常的建本不熱心為你傳話。不過有時(shí)候他會(huì)的，而此技巧證實(shí)有時(shí)候頗為奏效。不過，一般來(lái)說(shuō)，找尋到真正具并不是所有的問題都可談判的。史密斯是某高中低年級(jí)的學(xué)生，他想就讀大學(xué)成為律師。為了籌備大學(xué)學(xué)費(fèi)，他在一家速食餐廳找了一個(gè)工作。剛開始，他充滿希望，可是日子一天天過去，他愈來(lái)愈失望沮喪。經(jīng)理年紀(jì)不比史密斯大多少，自我防衛(wèi)意識(shí)很強(qiáng)，對(duì)自己沒有信心，常常惡言相向地拿員工泄氣。史密斯被要求工作的時(shí)間特別長(zhǎng)，時(shí)間表上列明史密斯不需工作的時(shí)候，也常常必須工作，而且工資又很低。不過史密斯堅(jiān)持到底，在很短的時(shí)間內(nèi)他便成為餐廳里的骨干員工。他費(fèi)心思考如何把工作做好，并預(yù)先為經(jīng)理做好準(zhǔn)備工作，讓經(jīng)理省時(shí)省力。經(jīng)證實(shí)自己的能力之后，他試圖經(jīng)過談判為自己謀得較高的工資，較少的工作時(shí)間，不過他的商談、懇求全被當(dāng)做耳邊風(fēng)。他雖還年幼卻已經(jīng)感受到，看來(lái)不管他表現(xiàn)的多好都沒有用，他和別人所享受待遇還是一樣。了解這一決策后，他辭職了。從這例子來(lái)看，雖有談判的目的也有談判的誠(chéng)意，但是經(jīng)理的觀點(diǎn)就不相同了，在他看來(lái)，還會(huì)有別的男孩會(huì)來(lái)取代史密斯的。最后必須說(shuō)明，這經(jīng)驗(yàn)很有價(jià)值。因?yàn)樗虒?dǎo)史密斯有時(shí)候談判的機(jī)會(huì)就是不存在，有些人雖年紀(jì)比史密斯大，卻仍必須學(xué)這門課程。在生意場(chǎng)上，最令人沮喪的是不真誠(chéng)、不守承諾的人。這是不可避免的。這些就在你的周圍，他們會(huì)浪費(fèi)不過假使你小心留神，還是有跡可循。常常最空虛的人也是最愛說(shuō)大話的人。留心那些輕諾寡信、大聲吹牛、滿嘴名人的人物。注意不像履行約會(huì)，不實(shí)踐諾言等跡象。最重要的是，依賴你對(duì)對(duì)手的內(nèi)在感覺。溝通并不只是相互講和聽聽而已。為了溝通順利進(jìn)行，談判者之間必須相互傳達(dá)信息。談判中有一半是你要提出的論點(diǎn)必須簡(jiǎn)單合乎邏輯、思考周詳；另一半的溝通則是把這個(gè)信息傳達(dá)給你的對(duì)手。要達(dá)到這個(gè)設(shè)法成為好的聆聽者是重要的談判技巧，理由有二：首先，聆聽能使你和你談話的對(duì)象協(xié)調(diào)，能使你了解父母或老師都很清楚，光說(shuō)而不被人聆聽，會(huì)立即給他們帶來(lái)挫折感。把你們的談話當(dāng)做網(wǎng)球比賽，而不是高爾夫球比賽。在網(wǎng)球比賽里，兩位球員互相影響、互相作用、互為牽扯。但是在高爾夫球比賽，兩個(gè)(1)盡量把講話減至最低程度。你講話時(shí)，便不能聆聽對(duì)方良言，可惜許多人都忽略了這點(diǎn)。(3)表現(xiàn)興趣的態(tài)度。讓對(duì)手相信你在注意聆聽的最好方式，是(4)簡(jiǎn)要說(shuō)明討論要點(diǎn)，包括主要論點(diǎn)。這是有縱使只是內(nèi)心有此念頭，也會(huì)造成溝通的陰影。學(xué)習(xí)控制自己，抑制自己爭(zhēng)論的沖動(dòng)。放松心情，記下要(10)不要臆測(cè)。臆測(cè)幾乎總是會(huì)引導(dǎo)你遠(yuǎn)離你的真正目標(biāo)。所以，你要盡力避免對(duì)你的對(duì)手做臆測(cè)。不要臆測(cè)他想用眼光的接觸、面部的表情來(lái)唬住你。有時(shí)候臆測(cè)可能是正確的。不過最好盡可能避免，因?yàn)橐?11)不要立即下判斷。人往往立即下結(jié)論，所以保留對(duì)對(duì)手的判斷很多：直到事實(shí)清楚、證據(jù)確鑿。注意自己的偏見：既使是思想最無(wú)偏見的人也不免心存偏見。誠(chéng)實(shí)觀點(diǎn)，容忍對(duì)方的偏見。D(12)做筆記。做筆記不但有助于聆聽，而且(13)使用自己的話語(yǔ)查證于對(duì)方。要避免任何可能誤會(huì)的最好方法，是一典型的談判會(huì)議中，這些口頭線索常被提到。注意阻撓正常談話應(yīng)有的順暢的突發(fā)話語(yǔ)。注意引起對(duì)手順便說(shuō)說(shuō)：一個(gè)說(shuō)“順便說(shuō)說(shuō)”的人，某事突然出現(xiàn)于心田，他想趕快告訴你以免遺忘。此用語(yǔ)暗仔細(xì)想想，會(huì)覺得此措詞實(shí)在荒謬可笑，不過它被使用的頻率頗高。你應(yīng)視它為信號(hào)，表示就要提及對(duì)談判來(lái)說(shuō)頗重要的事。這里所列舉的要點(diǎn)看似簡(jiǎn)單，其實(shí)不然，不要只是看看就算了。想想各要點(diǎn)，考慮如何運(yùn)用在你的談判上。一旦你成為一位好的聆聽者，你會(huì)發(fā)現(xiàn)人們?cè)敢夂湍阏f(shuō)話，而你的知識(shí)也會(huì)大為長(zhǎng)談判是溝通，但并不一定是口頭的。事實(shí)上，眼神、手勢(shì)或姿勢(shì)能比言語(yǔ)傳達(dá)更多的信息。因此，留意并研究對(duì)手的身體語(yǔ)言所傳達(dá)的有用信息，是有價(jià)值且有助于你談判成功的。D1.抽煙斗者例如，抽煙斗者伸手取火柴點(diǎn)煙時(shí)，這是你應(yīng)停止談話的線索。等他點(diǎn)好煙開始吞云吐霧時(shí)，你再繼續(xù)你的談話。如果你能很有技巧地去除此支持物，對(duì)你是有利的。最容易的方法是注視煙斗。所有煙斗終究會(huì)熄滅的，必須暫時(shí)放在煙灰缸或煙斗架上，在對(duì)方有重新拿起煙斗的沖動(dòng)之前，給他一頁(yè)數(shù)字、一本小冊(cè)你的對(duì)手在摘他的眼鏡，開始擦拭時(shí)，這是當(dāng)停止的線案。因?yàn)椴潦醚坨R是擦拭者正在仔細(xì)考慮某一論點(diǎn)的信號(hào)。所以，當(dāng)擦拭開始時(shí)，不要再施加壓力，讓你的對(duì)手有足夠時(shí)間考慮，等眼鏡再掛上鼻梁時(shí)，再有些人精神松懈。不好好坐直、不夠?qū)Ｗⅰ⒁桓贝诡^喪氣的樣子。松懈并沒有什么不好，問題是，如果意見的溝通過于不精確，會(huì)阻擾談判的進(jìn)行。使對(duì)手緊張、嚴(yán)肅一點(diǎn)的好方法，是用眼神的接觸。你要談判另一要點(diǎn)時(shí)，運(yùn)用眼神接觸并確定你的對(duì)手是否同意，不管是如何松懈的人，幾乎都會(huì)對(duì)眼神接觸有所反有些人對(duì)面對(duì)面的談判有恐懼感。很明顯的神經(jīng)緊張。焦躁不安、甚至身子僵直。他們的談話過于僵硬、不自然。此時(shí)你能做的是，放松對(duì)手的心情，讓他有賓至如歸的感覺。慌張不安常發(fā)生于沒有什么商業(yè)背景的人。他們身處異地，不知道會(huì)發(fā)生什么事。你可以建議比較舒適的座位安排，或者采取主動(dòng)，松解你的領(lǐng)帶，卷起你的袖子，來(lái)表示一切會(huì)很舒適輕松的。有些人太緊張了，結(jié)果如果你不小心的話，他們會(huì)讓你也開始緊張不安。千萬(wàn)不要令這種事發(fā)生。記住，沒人想緊張、焦躁。每個(gè)人都想擁有舒適愉快的感5.膝蓋發(fā)抖者D與膝蓋發(fā)抖者商談令人有挫折感，不過它有立刻呈現(xiàn)目標(biāo)的好處；你必須讓對(duì)止發(fā)抖。如果你不這么做，談判不會(huì)有任何進(jìn)展。使膝蓋發(fā)抖者停止發(fā)抖的方法是：讓他站起來(lái)，去吃頓午飯，喝點(diǎn)飲料或散散步提提神。因?yàn)槟阒垃F(xiàn)在你的對(duì)手坐著的時(shí)候會(huì)膝蓋顫抖，所以你必在散步、走人在商場(chǎng)上需要扮個(gè)大眾臉，晚上在家中需要扮個(gè)隱私臉，很多人有此想法。沒錯(cuò)，你在辦公室和在自己的臥室所表現(xiàn)的大多不同，但是記住，不管你在哪里，你都是人。你不應(yīng)該停止信任你基本的本能，不管直覺不是什么神秘的事物，它僅意味著一位有直覺的人有極大的耐心觀察細(xì)節(jié)和行為的細(xì)微差異。的對(duì)手，注意他的行為舉止，如果事情似乎不順的話要有所警覺。常常任何遲疑、遲鈍都可說(shuō)是談判失敗的直接結(jié)果。如果真是談判所談問題造成的，對(duì)此障礙須采取必要的對(duì)策，試著從其它方式、角度來(lái)闡述你的論點(diǎn)。不過你的對(duì)手的反應(yīng)，也可能因?yàn)槠渌蛩?，可能是你闡明你主張的方式態(tài)度不適當(dāng)。如果你的個(gè)性很強(qiáng)，那么可能你的對(duì)手因此而感覺不舒適，因此對(duì)你們正在討論的所有問題變得極端敏感。注意咳嗽、彈指、轉(zhuǎn)筆以及其它不耐煩和緊張的信號(hào)。它們必須予以處理，談判才能進(jìn)行。簡(jiǎn)而言之，雖然在任何談判時(shí)輕松地進(jìn)行商議是最理想的，不過事實(shí)上你不可能真正輕松。你必須時(shí)時(shí)刻刻謹(jǐn)慎注意、觀察你的對(duì)手，并不斷地思考如何影響對(duì)方接受你的看法。不論你的對(duì)手是否由言語(yǔ)或揉弄頭發(fā)向你傳達(dá)了信談判時(shí)，如果將后路完全切斷，那么，當(dāng)你在談判途中遇到突發(fā)狀況，而不得不“后退一步”的話，果就相當(dāng)凄慘了。那種讓自己無(wú)后路可退的作法，將使你在談判中喪失運(yùn)用彈性的能力，所以，一個(gè)聰明在談判時(shí)，律師或熟悉法律的人，往往會(huì)極盡恐嚇對(duì)方之能事，這是一種十分不理智的職業(yè)病，與自掘墳而對(duì)方未能如數(shù)賠償時(shí)，總免不了要以“訴諸于法”來(lái)恐嚇。當(dāng)然，若談判者本身對(duì)案件有充分的了解，化的反應(yīng)，在年輕的律師和習(xí)慣于虛張聲勢(shì)的法律專家身上尤其常見。他們嘴里口口聲聲要控告對(duì)方，事實(shí)上，對(duì)于有關(guān)的訴訟問題，自己卻連一點(diǎn)準(zhǔn)備和把握都沒有。倘若雙方果真對(duì)簿公堂，便等于斬?cái)嗔俗约旱暮舐?，而在以后的談判中，除非能再找到足以說(shuō)服對(duì)方的正當(dāng)理由，否則的話，談判便成了一場(chǎng)無(wú)人驚慌畏縮。他們會(huì)仔細(xì)審查該談判案件的內(nèi)容，若自認(rèn)為站得住腳，那么，便能肯定對(duì)方的威脅是出于經(jīng)驗(yàn)不足，或是對(duì)談判內(nèi)容并未徹底了解，根本不足為慮。當(dāng)談判期限一到，而對(duì)方又未能訴諸于法時(shí)，他的情況下，經(jīng)驗(yàn)豐富的律師反而會(huì)為對(duì)方的必將敗訴而暗自叫好。訴訟是必須“破財(cái)”的，若破了財(cái)又無(wú)某位好友在從事談判工作時(shí)，曾經(jīng)遇上一位談判老將，他以無(wú)比機(jī)靈巧妙的手法，把好友逼進(jìn)了死胡同，使他動(dòng)彈不得，更別論施展什么談判戰(zhàn)術(shù)和談判策略了。試想，如果不是被對(duì)方逼得無(wú)路可走，根本不留下一丁點(diǎn)兒的選擇余地給他的話，至少，他能保留一些還手之力，也不至于如此慘敗了。在任何談判中，如果能設(shè)法逼使對(duì)方往后退，退回自己的防線內(nèi)，乃至進(jìn)退不得時(shí)，你便等于成功大半了。這就象藍(lán)球比□探查虛實(shí)面對(duì)同樣的一件事，十個(gè)人可能會(huì)有十種不同的反應(yīng)。談判也一樣，即使是站在同一立場(chǎng)的人，所持的觀1.考慮本身立場(chǎng)D無(wú)論在談判前的準(zhǔn)備階段或談判期限的長(zhǎng)短，都不能忘了一點(diǎn)：先看看自己是占了優(yōu)勢(shì)，還是處于劣勢(shì)。你必須從各種不同的角度詳細(xì)研討有關(guān)談判的內(nèi)容和事實(shí)。大豐公司是零件制造廠商，振興公司則使用大豐公司所生產(chǎn)的零件制成商品出售，而振興公司正與包括大豐公司在內(nèi)的多家零件制造廠接洽承購(gòu)零件事宜。大豐公司制造該類零件的歷史相當(dāng)久遠(yuǎn)，也熟悉同行之間的競(jìng)爭(zhēng)情況與競(jìng)爭(zhēng)方法。假設(shè)其它零件制造廠商所開出的價(jià)格無(wú)法與大豐公司競(jìng)爭(zhēng)，而振興公司也正與大豐公司積極地展開交涉，希望能購(gòu)買到大豐公司所生產(chǎn)的零件。在這種情況下，占優(yōu)勢(shì)的，自然是大豐公司了。大豐公司如果了解自己的有利地位，那么，堅(jiān)持自己所提出的交貨時(shí)間、付款方式、以及其它有利于自己的條件，甚至還可以要求振興公司，如果不接受所提出的條件，談判便就此一刀兩斷。以振興公司所處的“挨打”地位來(lái)看，除了乖乖接受外，是別無(wú)選擇的余地了。但是，大豐公司如果未能充分堅(jiān)持有利于自己的立場(chǎng)，低估了自己的實(shí)力，那么，必然不敢以強(qiáng)硬的態(tài)度來(lái)堅(jiān)持其所提出的條件，談判自然無(wú)法以“速戰(zhàn)速?zèng)Q”的方式達(dá)成協(xié)議了。管理者從中可以了解到“正確地分析本身的實(shí)力”是何等重要了。在談判進(jìn)行時(shí)，便應(yīng)該特別牢記自己所擁有的實(shí)力。因?yàn)檎勁械木謩?shì)不斷在有時(shí)卻只有挨打的份，毫無(wú)招架之力。所以，要正確地認(rèn)識(shí)自身的實(shí)力，并隨時(shí)掌握談判的微妙變化，如另外，管理者還必須知道自己的談判對(duì)象是否是個(gè)高手。若是個(gè)高手，那么，對(duì)于你所運(yùn)用的種小動(dòng)作，必須早已看得清楚明白。但是，情況縱然如此，管理者還是應(yīng)該按原定計(jì)劃行事，該使用的技巧還是照常使用，該堅(jiān)持的條件更不必因此而讓步，否則，對(duì)方或?qū)⒁詾槟愫翢o(wú)準(zhǔn)備，氣勢(shì)自然節(jié)節(jié)上升，至于對(duì)手的真正實(shí)力到底如何，這要等到談判正式開始，而再經(jīng)過實(shí)際的交涉與觀察才能獲知。了解談判對(duì)手的實(shí)力是非常重要的。如果不能完全了解，則無(wú)法擬定有效的戰(zhàn)術(shù)和技巧，以化解對(duì)方的攻勢(shì)。管理者通常會(huì)犯高估或低估了談判對(duì)手的錯(cuò)誤。這種錯(cuò)誤，有時(shí)在談判的準(zhǔn)備階段就已釀成；有時(shí)則在談判進(jìn)寧可高估，也不要低估了他們。理由很簡(jiǎn)單，因?yàn)榈凸懒藢?duì)方的結(jié)果，對(duì)己方往往只有害處，沒有好處。有缺陷，賣方應(yīng)該降價(jià)出售，但賣方卻堅(jiān)持不肯退回已收受的訂金。最后，買方?jīng)Q定訴諸于法律，談判于是宣告破裂。方打的如意算盤卻是，借著打官司來(lái)拖垮對(duì)方?？傊?，不管訴訟的結(jié)果如何，買方將陷于不利的局面，而這就是低估了對(duì)方的后果。如果買方能在開始時(shí)便對(duì)賣方的財(cái)力有正確評(píng)估，談判又會(huì)演變成什么樣的局面呢?既然對(duì)方財(cái)力雄厚，那么，就算訴諸于法，自己也無(wú)法獲得什么好處；基于這樣的認(rèn)識(shí)，在談判中，買方便會(huì)舍強(qiáng)硬而采取較溫和的態(tài)度，如此一來(lái)，即使談判失敗，損失也不會(huì)太大。如果買方認(rèn)為賣方財(cái)3.適度地讓對(duì)方了解你的實(shí)力在談判前，管理者要預(yù)先評(píng)估本身的強(qiáng)弱與地位的優(yōu)劣，并要設(shè)法探查對(duì)方對(duì)于自己的了解程度。完成了這兩項(xiàng)談判的初步準(zhǔn)備，才能夠于談判時(shí)適時(shí)而有效運(yùn)用談判技巧。即使面對(duì)的是同一件事，每個(gè)人的反應(yīng)也會(huì)有所不同，尤其在事過境遷之后，其中的變化更是難以掌握。這種因人而異，說(shuō)不出所以然來(lái)的觀但對(duì)方若是個(gè)談判高手，就不那么容易應(yīng)付了。所以，最起碼，管理者也必須設(shè)法讓對(duì)方對(duì)于自己的實(shí)力竟然連續(xù)出現(xiàn)了十五次之多。這種強(qiáng)迫接受式的宣傳手法如果安排得巧妙，觀眾是不會(huì)察覺到的。不過，用“反復(fù)強(qiáng)調(diào)法”以展現(xiàn)自身實(shí)力的同時(shí)，應(yīng)特別注意切莫讓自己陷入不利的立場(chǎng)，也不要讓對(duì)方對(duì)自己產(chǎn)生誤解。4.穩(wěn)住陣腳在談判桌上，多少都有可能遇到不講理的對(duì)手，在不該大聲喊叫的時(shí)候，偏偏叫囂不停，甚至還拍桌子，其實(shí)是不難應(yīng)付的。此外，有些談判對(duì)手因自視過高、目中無(wú)人，非但對(duì)管理者提出無(wú)理的要求，甚至還強(qiáng)迫別人無(wú)條件地接受。事實(shí)上，這種人往往與前者一樣，他們的能力并不如自己所想象的那么高。不可否認(rèn)，當(dāng)談判對(duì)手過于自信，表現(xiàn)出盛氣凌人的高傲姿態(tài)時(shí)，會(huì)使人不得不屈從。但是，面對(duì)這一類的對(duì)手時(shí)，如果管理者的姿態(tài)也與他擺得同樣高，談判則必然無(wú)法繼續(xù)進(jìn)行了。相反地，有時(shí)候，管理者也可能碰到對(duì)自己的能力缺乏信心的對(duì)手。也許對(duì)方的能力很強(qiáng)，但卻因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足、事前的準(zhǔn)備不夠、或其于自信，就得設(shè)法挫挫其銳氣，讓他明白自身能力的極限，使談判至少能在較平和的氣氛中進(jìn)行。不過，管理者也必須顧慮到一點(diǎn)，當(dāng)一個(gè)人被指出“你的能力，其實(shí)并不象自己所認(rèn)為的那么好”時(shí)，很可能因此惱羞成怒，這么一來(lái)，如果談判已進(jìn)行到這種地步，也都難以繼續(xù)了。某公司正與一名職員談?wù)撚嘘P(guān)重新訂立聘用契約的事宜。這名職員的能力相當(dāng)強(qiáng)，這是事實(shí)，但他所要求的待遇，卻比公司方面原定付出的要高出許多，他頗自信地表示：“我對(duì)公司的貢獻(xiàn)是無(wú)人能及的。所以，如果公司不能給予我合理的待測(cè)評(píng)的結(jié)果，他所要求的待遇，確實(shí)偏高了些。如何在承認(rèn)這名職員對(duì)公司的貢獻(xiàn)，但又不損及其自信心在談判前的準(zhǔn)備階段，就應(yīng)該通過各種方式，去了解談判對(duì)手的自我評(píng)價(jià)如何。如果管理者以前曾與該談判對(duì)手接觸過，那不妨再翻閱一下當(dāng)時(shí)的談判記錄。如果雙方素昧平生，則可以從與對(duì)方談判過的人那兒獲得消息。另外，從圖書館或?qū)Ψ剿鶎俚臋C(jī)關(guān)，也能找到若干基本資料，如年齡、經(jīng)歷、教育程度、特殊專長(zhǎng)等等，根據(jù)這些，一個(gè)人的輪廓大致便呼之欲出了。事前的收集資料，再加上由實(shí)際接觸中的觀察所得，這對(duì)判斷一個(gè)人來(lái)說(shuō)，應(yīng)該是足夠了。當(dāng)管理者所面對(duì)的談判對(duì)手是個(gè)太過自信的人時(shí)，如果只是一味的表面上附和他，可能會(huì)引起對(duì)方“你已經(jīng)同意我了”的誤解。而這種退讓的態(tài)度，只能有使其氣陷更盛，所提出的要求更離譜。對(duì)付這種人，唯一的方法，是適時(shí)地提出足以銷毀其自信的有力事實(shí)來(lái)。一個(gè)一家貿(mào)易公司正在召開業(yè)務(wù)會(huì)議；與會(huì)人士各執(zhí)己見，幾乎吵翻了天。只有一名干部，從頭到尾靜靜地坐“你真了不起，在剛剛那種亂哄哄的場(chǎng)合，居然還能保持冷靜!告訴我你是怎么做到的?”D再豐富，要是對(duì)方根本不知道你在說(shuō)些什么，終究還是白忙一場(chǎng)，徒然浪費(fèi)口舌。對(duì)方的沉默，往往是一接詢問或提出讓對(duì)方不得不回答的問題，來(lái)探查其“沉默”的原因舊毫無(wú)反應(yīng)時(shí)，管理者就可以肯定，對(duì)方十之八九是聽不懂自己所說(shuō)的了。這時(shí)候，管理者便應(yīng)該改用另外的敘述方式，以更平易、更直接的說(shuō)法來(lái)表達(dá)自己的意見，或者暫時(shí)停止談判，再覓良策。談判是一種雙向的溝通，雙方必須在彼此了解的基礎(chǔ)上展開爭(zhēng)議，如覺，那么，就是再好的談判技巧，也無(wú)用武之地了。7.充分了解實(shí)際情況從事談判時(shí)，往往會(huì)因未能掌握與談判有關(guān)的完整而正確的事實(shí)，而遭到意想不到失敗。這種失敗，對(duì)管理者的談判力來(lái)說(shuō)，是一大損傷。就如同在沙灘上蓋房子一樣，即使房子蓋得再好，大浪一來(lái)，頃刻間不8.不可輕信謠言謠言畢竟只是謠言，而非確實(shí)可靠的消息，但談判者卻經(jīng)常被謠言所誤導(dǎo)，以致背離了事實(shí)。許多謠言，乍聽之下仿佛真有這么一回事，但是，謠言都不能夠相信。若輕易相信，管理者將成為最大的受害者。所以，不要把謠言和事實(shí)混為一談，這是談判的守則。管理者的信譽(yù)必然從此一落千丈，而此次談判對(duì)自己來(lái)說(shuō)，則是必輸無(wú)疑的了。相反地，如果管理者發(fā)現(xiàn)所以，對(duì)于對(duì)方所引以為據(jù)的事實(shí)，尤其當(dāng)該事實(shí)對(duì)談判的成敗具有決定性的影響時(shí)，管理者應(yīng)該特別留應(yīng)用物理學(xué)中的杠桿原理，可以幫助管理者實(shí)現(xiàn)談判的目的，只需要找到一個(gè)支點(diǎn)和一根木棍，就可以移杠桿如果夠長(zhǎng)也夠強(qiáng)，所發(fā)揮的作用力則愈大；杠桿的作用力愈大，便意味著談判力愈是強(qiáng)大有勁。假設(shè)現(xiàn)在有人委托你以高價(jià)出售一塊土地，而另外你的談判對(duì)手也正在搜集有關(guān)這塊土地的資料，以做工廠擴(kuò)遷用地。理者受托以高價(jià)出售的這一塊。在這個(gè)時(shí)候，管理者的杠桿還不夠長(zhǎng)也不夠強(qiáng)。管理者只知道對(duì)方正在兩塊土地中做一選擇，他并不一定會(huì)購(gòu)買管理者所代理的這塊土地，即使有意購(gòu)買，所提出的價(jià)錢，未必適合于自己的理想。所以，僅僅掌握這一信息，杠桿作用還是無(wú)從發(fā)揮的。那么，假定此時(shí)管理者又獲得了勞動(dòng)力來(lái)源充足、種種生活條件也相當(dāng)不錯(cuò)，而鄰近又有學(xué)校、休閑中心，十分適合于設(shè)立工廠。此時(shí)，在種種令對(duì)方滿意的設(shè)廠條件之外，管理者又獲知了一項(xiàng)最新的信息：此地就要建立一所可能是全國(guó)最進(jìn)步、設(shè)備最完整的醫(yī)療中心。而對(duì)此消息，對(duì)方顯然尚未獲知?，F(xiàn)在，正是良好的時(shí)機(jī)，可以把杠桿原理事實(shí)上，這些事實(shí)如果能成為對(duì)方所關(guān)注的焦點(diǎn)，那么，談判結(jié)果便對(duì)自己有利了，自己就能以高價(jià)將土地脫手。還是暫時(shí)按兵不動(dòng)，不要直接提出有關(guān)醫(yī)療中心的興建計(jì)劃。你的目的在于以高價(jià)賣出土地。所以，若是僅運(yùn)用雙方所共同了解的事實(shí)，便能達(dá)到目的的話，則就大可不必再亮出最后的“王牌”了。把“王牌”亂用于不必要的問題上，除了引起一陣無(wú)謂的混亂外，別無(wú)他用。然而，如果談判已進(jìn)入最后階段，只要再稍加一把勁，雙方便能達(dá)成協(xié)議的話，你就可以使用杠桿，也就是掀開王牌——醫(yī)療中心興建計(jì)劃了，你必須讓對(duì)方了解，一旦醫(yī)療中心成立，對(duì)于工廠及員工的健康將帶來(lái)莫大的益處。在談判即將達(dá)成協(xié)議管理者是否很想知道，為什么有些人很能看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，而其他人雖有同樣的條件，往往錯(cuò)失很明顯的良機(jī)，都很興隆，位于這兩家漢堡餐廳中間的是一家大商店，這家大商店原先是家雜貨店，原先的雜貨店老板專門銷售廉價(jià)的批發(fā)貨，品種色繁多，盒裝的鮪魚、沙拉、塑膠碗、釣魚桿等應(yīng)有盡有?；蛟S是他們的貨物不合鄰近人們的口味，或許是因?yàn)槔习鍌儧]繳稅，不管是什么原因，反正這家商店倒閉了。而介于兩家漢堡巨人之間的這家商店則空了出來(lái)。比較缺乏想像力或較保守的人士或許會(huì)說(shuō)，利用此處開店最不可能的是漢堡餐廳，可是事實(shí)上，在此開店的新一家漢堡餐廳，現(xiàn)在所經(jīng)營(yíng)的和另兩家一樣好。就是這種現(xiàn)象讓很多人搔頭摸耳，大惑不解，畢竟此種情況的邏輯推理應(yīng)該是說(shuō)：“在一個(gè)城市中的一個(gè)可是，還有另一種邏輯推理在運(yùn)作。在此地開新漢堡店的企業(yè)家沒有采用一般人平凡看法，找一處沒有別的漢堡店的地區(qū)開業(yè)，很明顯地，他們的想法是這樣：“在這個(gè)地區(qū)已經(jīng)有兩家成功的漢堡連鎖店，這兩家公司都是以善于選擇有利地點(diǎn)聞名。這就告訴了我，這地區(qū)有許多人喜歡吃漢堡。我想我在此開業(yè)能成功，因?yàn)椴幌笃渌麅杉覞h堡餐廳，我用的純粹是新鮮肉不用冷凍肉，所以我做出來(lái)的漢堡會(huì)比他們的定位是一種商業(yè)技巧，利用此技巧，商業(yè)人士可以運(yùn)用或者是數(shù)以百計(jì)的成功公司中任何一家，他們都有一個(gè)共同點(diǎn)：成功企業(yè)家憑定位，適時(shí)地把他的產(chǎn)品銷售到市場(chǎng)。精明的企業(yè)家會(huì)定位他的產(chǎn)品，憑第一步先探知他的產(chǎn)品一定有市場(chǎng)，然后經(jīng)仔細(xì)的分析，他定位不只是管理者所選擇的時(shí)機(jī)正確，也不只是管理者把現(xiàn)在市場(chǎng)沒有的產(chǎn)品推銷到市場(chǎng)。要成功定位，管理者必了解市場(chǎng)，以及了解到底什么能讓顧客掏腰包，把錢交到管理者的包里。六十年代早期，英國(guó)興起一股保齡球狂熱，保齡球館如雨后春筍般地遍地開設(shè)，美國(guó)公眾在各方面都是被剝削者，就是保齡球也志，事實(shí)上他們也沒看。這和現(xiàn)在大眾對(duì)慢跑、跑步的熱愛成明顯的對(duì)比?，F(xiàn)在市場(chǎng)上有好幾家很成功的跑步雜志，其間的差別是這兩種運(yùn)動(dòng)的愛好者卻截然不同。因此良好定位不是自然發(fā)生的。與其說(shuō)它是一種方法，不如說(shuō)它是一個(gè)目標(biāo)。因?yàn)?，很明顯地，有大多的資本雄厚、成功的企業(yè)因?yàn)槎ㄎ徊患?，結(jié)果徹每個(gè)人都聽說(shuō)過公司新進(jìn)人員平步青云、呼嘯飛過的好些默默工作多年、沒有機(jī)會(huì)晉升的疲憊老員工的故首先要理清的是一種多年的錯(cuò)誤想法，此想法或許是小學(xué)時(shí)老師教的。那就是提升的獎(jiǎng)賞，以及一切好的事情都落到遞交最整潔、最正確測(cè)卷的學(xué)生身上?；蛞粤硪环绞絹?lái)說(shuō)，就是最好的工作者能獲得最大的報(bào)酬?，F(xiàn)在不準(zhǔn)備直接告訴管理者這想法不真實(shí)，而以一個(gè)簡(jiǎn)單問題來(lái)證明。如果管理者有一位員工工作完美，勤勞認(rèn)真，工作時(shí)間長(zhǎng)，按時(shí)做好工作，他的生產(chǎn)力絕佳，讓管理者臉上很有光彩，請(qǐng)問管理者是否對(duì)學(xué)校所教管理者的法則產(chǎn)生懷疑。不過這不意味著唯有差勁的員工才獲得晉升。事實(shí)并非如此，如果一個(gè)人工作情況不佳，常常遲到，與同事疏遠(yuǎn)，或不合，到哪里都是討厭鬼，那么他也不能提升到其他勤勉的同事之上。這里提升的標(biāo)準(zhǔn)不是在勤勉和不勝任之間的選擇，而是執(zhí)著，但僅執(zhí)著專心于一個(gè)工作的員在一家大公司的印刷部門，有兩個(gè)員工，一個(gè)從事實(shí)際印刷工作，他操縱印刷機(jī)，從外面商人那里購(gòu)買印刷鉛字和底片，做好所有印刷工作，一直負(fù)責(zé)印刷成品完成。至于同一部門另一員工，他的工作是了解部門所需，安全印刷事宜。他與各部門主管事先商討各項(xiàng)印刷工作。然后親自安排各個(gè)印刷工作的完成。不像他那位同一部門的員工，他從來(lái)不需在公司待得很晚，把印刷品趕印出來(lái)。他的工作和他坐辦公室的員工一樣，白天就完成了。請(qǐng)問，這兩位員工管理者以為那一位較有可以提升，明顯地，是那位常一各部門主管碰頭的員工。這些各部門主管或許知道，還有一個(gè)人真正在操作印刷機(jī)。但是就他們所知，他們常見成品。管理者可以想象出這位真正操作印刷機(jī)員工是他的薪水與他的同事一樣多。并不是他的同事是位不稱職員工，只是他的同事的工作較為明顯可見，而確。打字員必須坐在打字機(jī)前，在可予接受的打字速度下完成打字原稿，到底這位打字員的工作業(yè)績(jī)是好是壞很容易談判。算一下她到底打了幾張打字紙，犯了多少錯(cuò)誤。只要她這個(gè)職位符合公司的編制，她想在公司做多久都可以。不過很可能，她不管在公司做了多久，還是打字員?？v使她是個(gè)出色的打字員，一分鐘打一百五十字不犯錯(cuò)誤，她仍是個(gè)打字員，縱使她的工資要高于一分鐘七十五字的打字員，她必須要習(xí)慣她的打字工作已經(jīng)耗盡了她的潛能。秘書就不同。她擁有多樣技能，故擁有眾多的機(jī)會(huì)了解對(duì)公司的不同領(lǐng)域。她也必須為老板做打字、聽寫、歸檔、記錄的工作，但是她無(wú)可避免地也會(huì)接觸到公司的業(yè)務(wù)及營(yíng)業(yè)情況。如果她表現(xiàn)很好，她會(huì)了解公司的業(yè)務(wù)，并做決定如何使業(yè)務(wù)更好。很多公司的秘書有很大的權(quán)力，因?yàn)樗齻優(yōu)槔习遄鍪?，而老板直接了解她們的才能和忠心。?jīng)小心定位，許多秘書運(yùn)用他們充當(dāng)秘書時(shí)習(xí)得的技能。很快便升在至業(yè)務(wù)員或管理人員的職位。當(dāng)然，在心思全放在打字、聽寫技術(shù)增進(jìn)上了解公司組織及社會(huì)運(yùn)作方式的能力，是所有成功的要素。很明顯地，管能決定它對(duì)自己是否可能。辛苦耐勞做著機(jī)械性工作的秘書或許有著模糊的概念，這些工作能使她在公司中提升。但她沒有清晰的觀念，升遷將如何發(fā)生。秘書工作和一星期賺六百美元的目標(biāo)似乎不相吻合。但這并不意謂一位秘書不能在一星期內(nèi)賺六百美元。精明的秘書會(huì)環(huán)視她的周圍，決定在公司里誰(shuí)正在從事她想做的工作，賺她想賺的錢，然后看看如何能為自己定位，為自己晉升至那種職位而鋪路。有此良好方針的確定的秘書，便能為自己定好位。第一步是對(duì)她自己的需求要有明晰的概念；第二步是振作精神決定要能老練地為自己或自己的公司定位，需要多年的鍛練，而此技巧的精通、嫻熟，也只有靠練習(xí)和努力提高技能。定位的技巧也分為三個(gè)主要步驟：①觀察；②時(shí)機(jī)；③行動(dòng)。這三個(gè)步驟不論單獨(dú)或一齊來(lái)看都很重要，在管理者努力成為定位專家之前，耐心和時(shí)機(jī)是兩個(gè)需了解的重要概念。如果管理者寫的是學(xué)校的學(xué)期報(bào)告，做的是研究計(jì)劃，那么你應(yīng)該能準(zhǔn)時(shí)完成，因?yàn)閷W(xué)校是個(gè)秩序井然的場(chǎng)所，而在一定期間內(nèi)完成一項(xiàng)明確工作是學(xué)校井然有序的一部分。但是商場(chǎng)并不一定如此，除非莫非定律：任何可能出差錯(cuò)的事情終會(huì)出差——之外，還有許多的因素促使管來(lái)。觀察公司做生意需要的技巧和機(jī)智，就和平原上的印第安人在觀察河川捕魚，觀察森林捕獵物時(shí)所需的技巧和機(jī)智一樣。對(duì)平凡的肉眼來(lái)說(shuō)，可能似乎什么都沒有發(fā)生，但是愛訓(xùn)練的智慧之眼便能察覺隱在表面之后正在進(jìn)行的事。事情依它們的速度進(jìn)行，而察覺到那個(gè)速度，調(diào)整自己的速度與它配合、前進(jìn)，則取決于自己。許多時(shí)候此意味著耐心等待時(shí)機(jī)，但是有時(shí)候意味著相反的事。常常，事情進(jìn)行速度太快了，你的確必須集中心力，把焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)正在進(jìn)行的事情。在此情況，定位不是立即可學(xué)會(huì)的東西。它更象是管理者在事業(yè)上必須培養(yǎng)的一種思考方式。無(wú)論如何，管理者無(wú)法為自己定位，除非管理者先有很清楚的目標(biāo)。拿出一不妨好好思考那張空白紙，直到管理者至少在那張紙上填上一個(gè)你想得到符合最近目標(biāo)的職位。擁有清晰目標(biāo)而能找到真正存在的空缺是極重要的。成功的企業(yè)、成功的公司員工都是能察覺其周圍所需的，然后立即行動(dòng)，填補(bǔ)和滿足其所需。除非公司能滿足市場(chǎng)顧客某種需求，否則不會(huì)成功；除非個(gè)人能滿足周圍當(dāng)管理者在沉思自己的最近目標(biāo)和獲得它們的最好途徑時(shí)，不要局限于且有許多方式能幫助公司。能幫助公司的最明顯方法是增加銷售量，介紹新產(chǎn)品或新市場(chǎng)。不過更重要的原因并不是證券交易情況不好，而是因?yàn)槿狈芾韺I(yè)知識(shí)和資料處理技術(shù)，處理不好劇增的生意。不管6.大公司的定位D假設(shè)管理者現(xiàn)在在一家中等規(guī)模公司會(huì)計(jì)部門做理者不太知道如何進(jìn)行。在管理者的工作期間，管理者不斷地為一些重復(fù)的數(shù)目序列所苦惱。每一次這些數(shù)目序列必須重新編輯，然后以很小的差別出現(xiàn)。你發(fā)現(xiàn)這不僅浪費(fèi)人力、物力、時(shí)間，也容易使人有挫折感。于是管理者開始檢查這個(gè)問題。知道不僅自己，同一部門的許多員工也有同感。管理者做了一些研究、搜集資料的工作，發(fā)現(xiàn)在市面上有價(jià)錢較為不貴的小電腦，可以使管理者的部門績(jī)效更高，管理更為容易?？梢园呀?jīng)常用到的數(shù)字輸入記憶庫(kù)，然后由印表機(jī)輸出計(jì)算結(jié)果，如此可減少做重復(fù)的計(jì)算工作。而且管理者發(fā)現(xiàn)這種電腦系統(tǒng)可以與較復(fù)雜的電腦連線，因此具有未來(lái)發(fā)展的潛力。管理者把自己的研究結(jié)果和成本分析一并呈交自己的主管，鄭重推薦這筆買電腦的花費(fèi)，不僅能為公司省錢，增加生產(chǎn)力，而社區(qū)遠(yuǎn)離人口眾多地區(qū)感到驚訝，同時(shí)也對(duì)這工程的預(yù)計(jì)規(guī)模頗感興趣。此社區(qū)將會(huì)有許多房舍和家庭需要有人幫心服務(wù)的管理者一直想搬到鄉(xiāng)下去住，與自己的太太、家人商量此計(jì)劃。自己買了一棟公司的房子，與公司協(xié)商、合作，充當(dāng)小承包商處理雜務(wù)開創(chuàng)事業(yè)。公司喜歡這構(gòu)想，因?yàn)楣芾碚邒故旃居?jì)劃和房子的規(guī)格?？梢源_定的是，管理者將會(huì)是這項(xiàng)發(fā)展計(jì)劃里公司唯一授權(quán)的處理雜務(wù)人員。在公司計(jì)劃推大體來(lái)說(shuō)，定位常常很有效地運(yùn)用在談判前。其目的在于使管理者穩(wěn)固談判有利立場(chǎng)，使管理者在市場(chǎng)上一般來(lái)說(shuō)，談判的準(zhǔn)備工作就是要制訂一個(gè)簡(jiǎn)明、具體而又有彈性的談判計(jì)劃。談判計(jì)劃應(yīng)盡可能簡(jiǎn)潔，以便洽談人員記住其主要內(nèi)容，使計(jì)劃的主要內(nèi)與基本原則能夠清晰地印在他們的大腦里，進(jìn)而使他們能計(jì)劃必須具體，不能只求簡(jiǎn)潔而忽略具體。既不要有所保留也不要過份細(xì)致。此外，計(jì)劃還必須有彈性。調(diào)整。這些當(dāng)然都是紙上談兵，實(shí)際情況往往迥然不同。在實(shí)際工作中，談判人員要收集許多情況，閱讀檔案中相關(guān)的大量文件，同時(shí)盡量與這次談判有關(guān)的人員交換意見，他們的見解往往會(huì)各不相同。當(dāng)管理者乘汽車或飛機(jī)前往談判的路上，要利用這有限的時(shí)間，把雜亂如麻的情況，抽條剝蠶理出頭緒。三個(gè)不集中思考的目的是迅速地歸納有關(guān)問題。同時(shí)理出自己思路。集中思考階段分兩個(gè)步驟：第一步把與談判們?cè)谀睦?他們的外貌如何?管理者了解了哪些有關(guān)他個(gè)人的情況?目前所知道他們?cè)谡勁兄衅谕氖鞘裁?管理者預(yù)測(cè)他的期望是什么，以及我們還需要掌握什么情況等。同樣地，把這些有關(guān)對(duì)方的一些問題的想法及時(shí)記載下來(lái)。在集中思考階段，如果管理者把有關(guān)談判的臨時(shí)主意和有關(guān)對(duì)方情況的估計(jì)與猜測(cè)，列成兩張表寫在紙上，管理者的頭腦就清楚了，把它們放在一邊，會(huì)對(duì)談判產(chǎn)生重要作用，可供以后的談判準(zhǔn)備工作參考。要是太冗長(zhǎng)，就證明洽談人員腦子里對(duì)于為什么來(lái)進(jìn)行談判，沒有一個(gè)很清晰的概念。因此，此時(shí)談判人是……”有時(shí)候，目標(biāo)不見得要和談判方向完全一致。而準(zhǔn)備工作的實(shí)際程序是：首先，經(jīng)過開拓思路階段想出各種應(yīng)對(duì)辦法，然后逐步地制定出已方的談判方向，最后制定談判議程表。值得注意的是，談判議程表最多不要超過四個(gè)。如果必要，可把其它問題做為附屬列在主題下。準(zhǔn)備階段的最大目的是為談判人員提供一份在談判大廳里放在他們面前的文件。要求文字簡(jiǎn)潔、易記，能對(duì)談判人員起提示的作用，使他形成洽談氣氛的關(guān)刻時(shí)刻往往是短暫的，可能只有幾秒鐘，最多也不超過幾分鐘。實(shí)際上，當(dāng)雙方準(zhǔn)備一起洽談時(shí)，氣氛就已經(jīng)形成了，而且將會(huì)延續(xù)下去，以后便很難改變。因?yàn)榇藭r(shí)，熱烈或冷漠、合作或猜疑、友好或防范等情緒已經(jīng)出現(xiàn)了，所表現(xiàn)的行動(dòng)不是輕松便是拘謹(jǐn)；談判的形式也已經(jīng)確定：誰(shuí)發(fā)言、說(shuō)多少，雙方的策略已經(jīng)明晰，其至已逐漸達(dá)到知已知彼的程度。當(dāng)然，談判的氣氛不僅受最初幾秒鐘內(nèi)發(fā)生的事情所影響，而且還受到雙方見面之前的交往情形，以及洽談中彼此接觸情緒的影響。但是，開始見面形成的印象，比相見前形成的印象強(qiáng)烈得多，甚至?xí)芸斓厝〈郧暗挠∠?。有時(shí)，在談判過程中，氣氛會(huì)轉(zhuǎn)換發(fā)展。但是，洽談之初建立的氣氛是最關(guān)鍵的，因?yàn)檫@種氣氛奠定了談積極的措施，防止這種情況的發(fā)生。但是，建立良好的談判氣氛，關(guān)鍵還是在開始階段。因此，管理者要首先讓管理者分析一下，當(dāng)雙方首次進(jìn)行談判時(shí)，最可能出現(xiàn)的場(chǎng)面是什么。一見面雙方首先互相問候，開始某種形式的對(duì)話。接著紛紛坐下，開始對(duì)談。這時(shí)，談判人員除了已經(jīng)有的初步印象外，他還會(huì)產(chǎn)生實(shí)際上，這時(shí)人的腦子所接收的信號(hào)已遠(yuǎn)超過了人們看到的表面現(xiàn)象。人的大腦不僅反映出對(duì)方走這些刺激因素，是由人的潛在意識(shí)接收下來(lái)并勢(shì)；比較典型的一種形勢(shì)是當(dāng)時(shí)至少有一方感到談判前景不妙，有一種擔(dān)心、懷疑，甚至具防范的心理。此外，對(duì)方當(dāng)時(shí)可能剛經(jīng)歷了不同的，通常是不太好的境遇。比如，一方可能在辦公室碰到了什么麻煩，可見，人腦所受到的許多刺激，由于它們?cè)诖竽X里并沒有立即清晰地反映出來(lái)□柔和氣氛相互合作的洽談氣氛，需要有一定的時(shí)間。因此，不能在談判開始不久就進(jìn)入實(shí)質(zhì)性談判。首先要花足夠的時(shí)間，使雙方協(xié)調(diào)一致，即協(xié)調(diào)敵我的思想和行動(dòng)。因此，談判開始時(shí)的話題最好是輕松的，比如，雙方可以隨便聊聊以下內(nèi)容：①會(huì)談前各自的經(jīng)歷——曾經(jīng)到過的地方，接觸過還有：球賽、股市小道、高爾夫球等，甚至早上的新聞?wù)?只要不給對(duì)方帶來(lái)不快)。②私人問題。表現(xiàn)的話題如：“這個(gè)周未我釣魚去了。我很喜歡釣魚，你周未是怎么度過的?”③對(duì)于彼此有過交往的，可以先敘談一下以往經(jīng)歷和共同獲得的成功。這樣的開實(shí)際上，在閑聊中，雙方也同時(shí)在傳遞一些無(wú)聲的信息，它同樣具有很強(qiáng)的感染力。這時(shí)，給人的印象是形象。包括一個(gè)人的姿勢(shì)。它可以反映出這個(gè)人是信心十足還是優(yōu)柔寡斷，是精力充沛還是疲備不堪，是輕松愉快還是劍拔弩張。反應(yīng)這些情緒的關(guān)鍵部位是頭部、背部和肩膀。除了姿勢(shì)以外，形象還反映在談判人員的穿著儀表上：他的服裝的顏色是深色還是淺色，是流行的還是匠心獨(dú)具的；是整潔還是不修邊幅。但很快地，儀表留給人的印象會(huì)被其它印象逐漸淡化。最強(qiáng)烈的印象，是雙方目光的接觸。而且第一次的目光接觸最為重要。從目光的接觸中，可以了解對(duì)方是開誠(chéng)布公還是躲躲閃閃的，是以誠(chéng)相待還是懷疑猜測(cè)的。除此之外，給人留下深刻印象的因素還有手勢(shì)。很多情緒可以通過手勢(shì)反映出來(lái)。比如，握手可以反映出對(duì)方是強(qiáng)硬的、還是溫和的或理智的。在西方，一個(gè)人如果在用右手與對(duì)方握手的同時(shí)，為他身上的氣味令周圍的人無(wú)法忍受，他應(yīng)該可以成為一位出色的談判家。洽談的進(jìn)展速度，實(shí)際上在洽談之初就已經(jīng)確定了，從雙方互相問候、步行速度就可以看出這一點(diǎn)，諸如客人走進(jìn)房間的速度、主人從桌前站起來(lái)或走上前的速度、以及雙方聊天的速度等等。但這些動(dòng)作的速度通常是難以確定的。而經(jīng)常遇到的問題是，由于洽談人員拿不準(zhǔn)該談些什么而出現(xiàn)停頓和冷場(chǎng)，從而減緩了隨后談判的速度；相反地，如果洽談人員講話速度很快，滔滔不絕，慌慌張張，同樣是一個(gè)不妙的開端。通常需要的是既輕松而又有效率的談判速度。開場(chǎng)白階段，不管是講話速度還是無(wú)聲的印象，都會(huì)為談判奠定了基調(diào)。當(dāng)坐到椅子上之前站著的時(shí)候，正是洽談做開場(chǎng)白的最佳時(shí)刻。原因在于，許多社交活動(dòng)站著比坐著進(jìn)行還更方便些。站著比較容易改變和對(duì)方的接觸角度，它可以離得近些，也可以遠(yuǎn)而坐定在某一地方就很難做到這一點(diǎn)，況且坐在椅子上，經(jīng)常要與對(duì)方兩眼相視。另外，假如洽談氣氛在人們站著寒喧時(shí)就已經(jīng)建立起來(lái)，則由站立轉(zhuǎn)為坐下，還可以被用來(lái)強(qiáng)調(diào)地表示下面將從一般性寒喧轉(zhuǎn)入正式的業(yè)務(wù)談判，從而應(yīng)該把精力投入到正式工作中了。起吃一頓飯。如果是以小組而不是個(gè)人為單位進(jìn)行洽談，那么，掌握好建立洽談氣氛的時(shí)間，其意義更為重大。當(dāng)分別由四個(gè)成員組成的兩個(gè)小組第一次會(huì)面時(shí)，大家首先忙于互做介紹和握手，此時(shí)可能顯得十分混亂，不會(huì)有什么真正的言談交流。幾秒鐘之后，八個(gè)人站成一個(gè)圓圈。這時(shí)，除一兩個(gè)人偶爾發(fā)生的一般而言，在人數(shù)較少的時(shí)候，才能建立起較為積極的氣氛。因此，最好把八個(gè)人分為二到三個(gè)小組，每個(gè)小組都有雙方的人。在比較小的范圍內(nèi)，人們可能也的確可能立刻開始小聲交談。這種友好的交談聲是開場(chǎng)進(jìn)行的一切活動(dòng)，一方面能夠?yàn)殡p方建立良好關(guān)系鋪路，另一方面又能夠了解對(duì)方的特點(diǎn)、態(tài)度和意圖。因此，在這個(gè)階段，必須十分謹(jǐn)慎地對(duì)所獲得的對(duì)方印象加以分析。不僅如此，還要立刻采取一些重大措施，用自己的方式對(duì)他們施加影響，并使這些影響貫穿于談判的始未。管理者最好把準(zhǔn)備工作做得既周密又靈活。當(dāng)坐下來(lái)轉(zhuǎn)入正式談判前，應(yīng)該充分利用開講階段從對(duì)方的言行中所獲得的信息。在這個(gè)階段中，能夠很快地掌握對(duì)方洽談人員兩個(gè)方面的信息，即代表他有豐富的談判經(jīng)驗(yàn)和技巧，可以順利地發(fā)對(duì)方談判經(jīng)驗(yàn)和技巧無(wú)須語(yǔ)言就可以反映出來(lái)。在寒喧時(shí)不能應(yīng)付自如，或者突然單刀直入地談起生意來(lái)，那么可以斷定，他是談判生手。談判高手總是留心觀察對(duì)方這些微妙之處。對(duì)方的談判作風(fēng)，同樣的可以在開場(chǎng)階段的發(fā)言中反映出來(lái)。一位經(jīng)驗(yàn)豐富的談判人員，為了謀求雙方的合作，總是在開始時(shí)討論一般性的題目，另一種具有不同洽談作風(fēng)的人員，雖然他的經(jīng)驗(yàn)同樣豐富，但其目的是為了對(duì)談判產(chǎn)生影響，他顯然會(huì)采取不同的措施。一進(jìn)入談判，他就極力探求雙方的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，探聽哪些是自己必須堅(jiān)持的原則，以及在哪此問題上可以讓步，他不僅要了否可以加以利用等問題，都要搞得一清二楚。這些信息，對(duì)于那些玩弄花招的，以犧牲對(duì)方利益而謀取自己利益的人來(lái)說(shuō)，是至關(guān)重要的。這些信息能成為他在以后的談判中使用的武器。如果把談判比作游戲，而且彼此商定，游戲以一方的勝利而告終，那么他的舉動(dòng)是無(wú)可非義的。當(dāng)管理者一旦察覺到談判中間將如果在這個(gè)階段，管理者還不清楚對(duì)方這些行動(dòng)的意思，而管理者在談判開始時(shí)，所采取的是與對(duì)方“謀求一致”的方針，這時(shí)就應(yīng)該引導(dǎo)對(duì)方與自己協(xié)調(diào)合作，并進(jìn)一步給對(duì)方機(jī)會(huì)，使他們能夠適應(yīng)針，同時(shí)，自己也應(yīng)該有更充裕的時(shí)間和機(jī)會(huì)，把對(duì)方的反應(yīng)判斷清楚。這時(shí)，管理者施展技巧的目的是努力避開鋒芒，使雙方走向合作。管理者應(yīng)不間斷地討論一些非業(yè)務(wù)性話題，并更加地關(guān)注對(duì)方的利益。這是這段開場(chǎng)對(duì)話：管理者還要隨著洽談及實(shí)質(zhì)性談判的過程中，做出更深入的分析。的，談判雙方必須一談再談變，對(duì)同樣一件事情反復(fù)討論才能達(dá)成協(xié)議。所以即使是一個(gè)能力高強(qiáng)、身經(jīng)行的。或者因?yàn)檎勁须p方關(guān)系的不正常，便會(huì)使進(jìn)行的過程倍加困難。而談判的成功與否，不只影響到談判者本身，甚至與整個(gè)社會(huì)、國(guó)家都會(huì)有重大關(guān)系。埃及和以色列的和平談判，就是十分典型的例子。以、埃兩國(guó)都是石油的主要產(chǎn)地，如果這兩國(guó)進(jìn)入戰(zhàn)爭(zhēng)狀態(tài)，戰(zhàn)火將會(huì)蔓延到中東各地，導(dǎo)致世界各國(guó)發(fā)生石油危機(jī)，甚至成為第三次世界大戰(zhàn)的導(dǎo)火線，談判的影響力之深遠(yuǎn)，由此可見一斑。不管談判中有什么困難或障礙，圓滿的達(dá)成談判目的，是談判者所責(zé)無(wú)旁貸的。那么管理者要怎么做，才 分為幾個(gè)階段，而與對(duì)方建立起親密的關(guān)系，則是談判初期的主要目標(biāo)。等到關(guān)系建立之后，才能深入談 及其它較復(fù)雜的問題，并且一一的解決，這就是克服困難的最發(fā)辦法。在談判時(shí)，別忘了要時(shí)常留意對(duì)方 對(duì)于自己的主張，究意了解至何種程度。有些人即使不了解管理者的本意，但為了維持自尊或由于缺乏信 心，說(shuō)什么也不肯承認(rèn)自己的無(wú)知。所以，只要你認(rèn)方對(duì)于管理者的主張不甚了解，便應(yīng)該找機(jī)一番，如果連簡(jiǎn)單的問題也無(wú)法作答的話，管理者就可以肯定對(duì)方的確是不了解管理者的意思了。如果管理者在事先就知道談判不易進(jìn)行，或在手中握有足以支持管理者想法的證據(jù)時(shí)，即可考慮將談判分為幾個(gè)階段來(lái)進(jìn)行。在第一回合的談判中，若是對(duì)方所提出的問題，是自己始料未及者，或者說(shuō)出了令自會(huì)，第一次談判時(shí)所無(wú)法解決的難題，往往能在第二、第三次談判中出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)?？傊?，就是要能屈能伸，才不至于在談判時(shí)把自己逼入動(dòng)彈不得的死巷子里去。大半要分為數(shù)個(gè)階段進(jìn)行。而其中對(duì)立較強(qiáng)烈的問題，則應(yīng)設(shè)法盡早于最初的階段中解決，其余較容易的爭(zhēng)議較多的談判外，帶有若干弱點(diǎn)的談判，也可用此種方式來(lái)進(jìn)行。在談判的前半段，管理者應(yīng)把重點(diǎn)放后，管理者都應(yīng)該做一番全盤研究，分析其間的得失，找出所犯的錯(cuò)誤，以便做為下回談判時(shí)的參考?！跣睦碛?xùn)練他便與另一位選手打成平手，必須另外加賽一場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，所有的觀眾都睜大眼睛，瞪著他，攝影記者的鏡頭也對(duì)準(zhǔn)了他，現(xiàn)場(chǎng)的氣氛可說(shuō)緊張到了極點(diǎn)，而他本身所承受的心理壓力，更是難以言喻了。最后，他輕輕一推——球竟然沒進(jìn)。這種球，他平常練習(xí)時(shí)閉著眼睛都能打進(jìn)的。由于球沒進(jìn)，雙方打成了平手。1.訓(xùn)練精神的鎮(zhèn)定力在重要的談判當(dāng)中，類似上述的情況經(jīng)常出現(xiàn)。談判者會(huì)被凝重的氣氛和壓力逼得透不過氣來(lái)，于是便心□善于假設(shè)證據(jù)，但仍應(yīng)該把它當(dāng)作事實(shí)，而予以承認(rèn)。譬如，當(dāng)你過馬路時(shí)，雖然無(wú)法了解整條路的路況，而只能依據(jù)紅綠燈的指示，只要紅燈一亮，即可假設(shè)正有車子在通過馬路。此一假設(shè)，是根據(jù)“綠燈行，紅燈停”我們也無(wú)法確認(rèn)其是否已經(jīng)發(fā)生，或者未來(lái)是否會(huì)發(fā)生。正確的假設(shè)確實(shí)能夠使談判力大幅度地增加。因此，在談判進(jìn)行當(dāng)中，一旦你發(fā)現(xiàn)自己事前所做的假設(shè)必然更難以想出什么周全的法子，作為迎戰(zhàn)的利器，如此一來(lái)，談判就未必有利于你了。正確的假設(shè)對(duì)談判的幫助非常大，但是卻沒有一種法則，可以作為設(shè)定正確假設(shè)的依據(jù)。經(jīng)驗(yàn)也許可以使你更容易正確的如何才能提高假設(shè)的準(zhǔn)確度呢?這兒提供一個(gè)方法：把假設(shè)的重點(diǎn)放在對(duì)方的想法及其可能采取的策略上，而不要老是在與談判有關(guān)的主要論點(diǎn)以及其它細(xì)節(jié)中打轉(zhuǎn)。不管談判的主要論點(diǎn)或其它細(xì)節(jié)，它畢竟還是 的支柱，也是假設(shè)的基礎(chǔ)。而已知的事實(shí)愈多，假設(shè)的正確性也就愈高。假設(shè)的提出，一定要有事實(shí)來(lái)作 2.不做沒把握的假設(shè)的證據(jù)足以證實(shí)其正確性。因此，以假設(shè)作為基礎(chǔ)，來(lái)設(shè)定另一個(gè)假設(shè)，猶如蓋在砂地上的房子，是經(jīng)不起考驗(yàn)的。下一年度的收益可能持續(xù)滑落，這是根據(jù)若干已知的事實(shí)所做的假設(shè)。若要根據(jù)此一假設(shè)，再提出另一個(gè)公司方面已備妥一筆現(xiàn)金，足以還清貸款。第二、所貨的款項(xiàng)并不一定非在一年之內(nèi)還清不可。不過，如3.不要輕易放棄原先假設(shè)當(dāng)你面對(duì)的是一位精明干練的談判者時(shí)，你根據(jù)假設(shè)所擬訂的談判戰(zhàn)略陽(yáng)明公司正計(jì)劃與和泰公司合并，如果你是陽(yáng)明公司的談判代表，正與和泰公司進(jìn)行談判，而對(duì)方則一直將訴求重點(diǎn)放在其“所開發(fā)的新產(chǎn)品對(duì)陽(yáng)明公司的收益必有極大的貢現(xiàn)和泰公司的新產(chǎn)品對(duì)陽(yáng)明公司并無(wú)多大的助益，那么，和泰公司的談判代表為什么要特別強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)呢?你可以做如下的幾種假設(shè)：(1)對(duì)方不了解新產(chǎn)品的真正功用。(2)想抬高該項(xiàng)產(chǎn)品的售價(jià)。(3)對(duì)新產(chǎn)品太具自信。(4)想借此來(lái)分散你的注意力。(5)對(duì)方已知你的調(diào)查結(jié)果，亦明白該項(xiàng)產(chǎn)品并無(wú)多大的利潤(rùn)，因此，便故意夸示其價(jià)值，作為逼使你放棄原來(lái)的假設(shè)的一種策略。以上五種假設(shè)都具有其可能性，而在經(jīng)過研討之后，若你認(rèn)為第三項(xiàng)最有可能，那么，不管對(duì)方再怎么吹噓其新產(chǎn)品的價(jià)值，你都必須相信自己在談判中，無(wú)論是哪一方先做大幅的讓步，哪一方便注定將失敗。不管你站在多么有利的立場(chǎng)，也不管你的意見如何合理，一旦做了讓步，將使對(duì)方對(duì)自己更具信心，也將使對(duì)方立刻改變他對(duì)你的看法。這樣，探買方的反應(yīng)。但買方事前已對(duì)這塊土地進(jìn)行過評(píng)估，也調(diào)查過附近的地價(jià)，他認(rèn)為土地的價(jià)格，應(yīng)在每做了大幅的讓步，所以，在接下來(lái)的談判中，因而便失去了主動(dòng)權(quán)，陷入了防衛(wèi)的狀態(tài)，任憑對(duì)方殺價(jià)，如何才能在談判開始不致做大幅的讓步，而使自己蒙受不必要的損失呢?這就有賴談判之前的周全準(zhǔn)備了。在談判之前，你必須掌握足以支持和證實(shí)你的主張的憑據(jù)，借此封鎖住對(duì)方所帶來(lái)的反駁資料，使其完全即使是老練談判專家，有時(shí)候也不得不做大幅的讓步。不在這種極為不利的形勢(shì)下，仍得設(shè)法應(yīng)付，以保方詳細(xì)說(shuō)明之所以讓步的理由，讓對(duì)方了解，你并非因?yàn)榱?chǎng)不穩(wěn)，或是所提出的主張不夠正當(dāng)，才做讓地以賤價(jià)出售，并附帶說(shuō)明土地之所英畝值2300美元的理由。這種做法則非常高明因?yàn)樗梢允盏絻扇巳缬褚粯樱唤?jīng)過磨練，是不能成大器的。在談判的過程中，你將面對(duì)許許多多的障礙和困難，正等待著你來(lái)解決。碰到困難時(shí)，每一個(gè)人的反應(yīng)各不相同，而其中最令人不敢茍同的，則是鬧情緒、發(fā)脾氣，在談判中遇到困難時(shí)，便表現(xiàn)出一副毫不在乎的樣子。這種態(tài)度，或許有暫時(shí)勉強(qiáng)過關(guān)的效果，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)名談判者非有不可的。而不敢面對(duì)困難，逃避現(xiàn)狀，談判能力就永遠(yuǎn)只能停留在一個(gè)階段，難有長(zhǎng)進(jìn)?，斎痖_始從事律師工作時(shí)，曾碰到這樣的一件案例。一個(gè)母親給了她孩子一筆錢，但這筆錢究竟屬“贈(zèng)予”據(jù)，二、不必支付利息這兩點(diǎn)，而持相反的意見。也正因如此，遂使得該家族人士對(duì)瑪瑞憤恨，不但出語(yǔ)威脅，還揚(yáng)言要上法院打官司。碰到這種棘手的情況，把談判新手的瑪瑞弄得不知所措，為了平抑這場(chǎng)紛爭(zhēng)，瑪瑞甚至一度考慮撤回自己的主張，無(wú)條件贊同對(duì)方的看法。然而，再深入調(diào)查的結(jié)果，瑪瑞發(fā)覺那事后，瑪瑞即詳細(xì)地分析該談判案件的內(nèi)容及整個(gè)談判的過程。發(fā)現(xiàn)自己的態(tài)度非但有助于談判的進(jìn)行，誰(shuí)都會(huì)出錯(cuò)，即使是經(jīng)驗(yàn)豐富的老手，也無(wú)法保證自己在談判場(chǎng)上絕不犯錯(cuò)。若是犯錯(cuò)，談判便難以繼續(xù)進(jìn)行，也難以使對(duì)方同意你的見解和主張。因此，為了使犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)減少至最低程度，任何人都需要學(xué)習(xí)克服錯(cuò)誤的方法。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，任何火警災(zāi)害，只要能在發(fā)生后的數(shù)分鐘之內(nèi)被發(fā)現(xiàn)，即能使傷亡的情況減低至最小的程度。而收集犯罪罪證工作也一樣，案件發(fā)現(xiàn)得愈早，愈容易找得到線索，破案的機(jī)率自然就愈高了。談判與火警、犯罪收證等的道理相同，如能盡早發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，盡早做修正，則越有成功的希望。2.勇于“認(rèn)錯(cuò)”能力，使談判亮起紅燈。談判中所犯的錯(cuò)誤，若愈晚被發(fā)現(xiàn)，對(duì)你則愈不利，甚至對(duì)方將因此而不相信你所舉出的每一份資料。因此，在談判中，你必須隨時(shí)保持高度的警覺性，一旦發(fā)現(xiàn)自己犯了錯(cuò)，或者被對(duì)方指出了你所犯的錯(cuò)，應(yīng)該立即坦白承認(rèn)，并向?qū)Ψ降狼?，而后再提出正確的觀點(diǎn)來(lái)，這么做，你的信譽(yù)運(yùn)用了不當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，這是在談判場(chǎng)中難以避免的。不過，除非是錯(cuò)得太過于離譜，否則，即使你本身已察覺到戰(zhàn)略的使用不當(dāng)，對(duì)方也未必會(huì)發(fā)現(xiàn)。而像“對(duì)方的反應(yīng)，便不難看出了。當(dāng)你使用了某種戰(zhàn)略，而對(duì)方卻沒有表現(xiàn)出你所預(yù)期的反應(yīng)時(shí)，則必須馬上有所警惕，立刻檢查。一旦發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤的地方，便應(yīng)及時(shí)采取應(yīng)變的措施，以防止創(chuàng)口繼續(xù)擴(kuò)大，甚至演變談判之中。另外，若是為了擬定新的談判策略，要求暫時(shí)中止談判，也不失為一種好方法。談判戰(zhàn)略是一種武器，一種只能在某種條件之下與某種范圍之內(nèi)使用的武器。因此，要知道談判戰(zhàn)略的使用是否適當(dāng)，對(duì)談判雙方來(lái)說(shuō)，都不是一件難事。所以，若能及早發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，并以巧妙圓滑的手法，不留痕跡地調(diào)整或改變戰(zhàn)略，讓談判的主動(dòng)權(quán)仍舊操縱在自己手中，便成了每一個(gè)談判者的必修課程。此外應(yīng)留意的是，當(dāng)在相互尊重、尋求互惠的交涉中，雙方都試著迎合對(duì)方的需要提出己方的要求。沖突被視為自然的，相互謀求解決的方式，使問題獲得解決，更進(jìn)一步促進(jìn)了彼此關(guān)系?；蛘呤乔珊?，公司的管理階層與勞工的對(duì)立狀態(tài)，與小孩分蛋糕的情形非常類似。雙方都在談判陷入僵局后，工會(huì)實(shí)施罷工。若是公司妥協(xié)，勞工們?cè)诹T工期間工資的損失，或許要超過所增加的工資。罷工對(duì)公司來(lái)說(shuō)，損失卻是必然的，所以對(duì)雙方而言，這項(xiàng)談判彼此都是輸家。若是能在相互信任暫且不談彼此合作的優(yōu)點(diǎn)，繼續(xù)觀察因?yàn)榱T工所造成的影響。除了公司與員工都是輸家之外，還會(huì)影響到引起的。若是雙方針對(duì)著有限的金額，為了自己的利益爭(zhēng)執(zhí)不下，必然無(wú)法獲得圓滿的結(jié)局。若是彼此能站在對(duì)方的立場(chǎng)著想，在能使對(duì)方多受到些照顧下，或許交談的內(nèi)容可以改變?yōu)椋骸拔覀円绾文芊窒淼臑槭裁凑勁械闹黝}總是與錢有關(guān)：價(jià)錢、利率、工資?為什么人們總是被錢所困擾?原因無(wú)他，因?yàn)樗懻摰氖清X，是任何推動(dòng)力的根本。金錢的數(shù)目反應(yīng)了對(duì)方滿意的程度，金錢的數(shù)目是業(yè)績(jī)的依據(jù)，是用來(lái)衡小就被迫接受圍著金錢打轉(zhuǎn)的話題，甚至強(qiáng)迫地接受一種觀念，個(gè)別人最喜歡的顏色應(yīng)該是綠色—百元大鈔的顏色。當(dāng)你聆聽他人的對(duì)話時(shí)，有時(shí)讓你覺得他們簡(jiǎn)直就是鈔票的化身。但你若認(rèn)為談判只是為了錢中的一種。若是忽略了金錢以外的需求，便不能使對(duì)方全滿意。用一項(xiàng)假說(shuō)來(lái)解釋這個(gè)意思：一對(duì)夫婦正擁擠的人群，悄悄的靠近了售貨員，準(zhǔn)備試試他的機(jī)會(huì)。鼓著勇氣，先生對(duì)著負(fù)責(zé)鐘表的售貨員道：“喂!我知道這些鐘是準(zhǔn)備在會(huì)場(chǎng)中賣的，也看到了鐘的標(biāo)價(jià)，及標(biāo)簽上的斑點(diǎn)，大概標(biāo)價(jià)牌與鐘是同一時(shí)代的是只把價(jià)錢視為交涉的唯一目的。若是這對(duì)夫婦所求的也只是價(jià)格，那也無(wú)可厚非。然而如同多數(shù)一般，除了價(jià)格之外，他們對(duì)于掛鐘尚有些期待，而這些是無(wú)意識(shí)的，自己也不覺的。在滿足這對(duì)夫婦要求的價(jià)對(duì)他們而言，在這些情況下談判結(jié)束得太快。他們所需要的是交談，在彼此交談之中建立互信，甚至憑著討價(jià)還價(jià)的過程來(lái)建立信任的程度。如果是他能機(jī)智地使對(duì)方投入，整個(gè)經(jīng)過可以使他好過得多。談判是謀求滿足雙方需要的過程。但是，對(duì)方真正的需求，常常無(wú)法從表面得知，談判者習(xí)慣于隱藏自己交涉不僅僅是交換物品，而是一種啟發(fā)相互間的了解、信任、尊重的方法。是你交談的態(tài)度、聲音的腔的過程，因?yàn)槟闼囍岢龅囊?，正好能使?duì)方輕易配合。到目前為止，管理者指出了為何談判常常陷入泥潭，而形成與敵人奮戰(zhàn)的狀況，沖突的結(jié)果使雙方受損。如果談判包含了對(duì)需求的滿足，也建議在談判的過程中消除彼此間的歧義，或許能符合參與者的需要。進(jìn)一步來(lái)講，正因?yàn)槿巳瞬煌?，預(yù)料中對(duì)手的一個(gè)正牌的醫(yī)生和一個(gè)庸醫(yī)。前者蓬頭垢面，邋里邋遢，而后者卻一身白凈，溫文儒雅，胸前還掛著聽診作為評(píng)斷一個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)。這種方式雖不甚客觀和理性，但卻是不是可避免的。所以，在談判時(shí)，除了語(yǔ)言的溝通之外，對(duì)于非語(yǔ)言的溝通，也不可等閑視之。如果你的服裝或頭銜具有吸引對(duì)方的力量，那么，何管理者的行為舉止，都將影響別人對(duì)管理者的看法。管理者常聽人這么說(shuō)：“他那兒，便能給人一種特殊的感覺以及深刻的印象。已故的參謀總長(zhǎng)，擔(dān)任過國(guó)務(wù)卿與國(guó)防部長(zhǎng)的馬歇爾將軍，正是一人有獨(dú)特領(lǐng)袖氣質(zhì)的人。據(jù)說(shuō)，只要馬歇爾將軍一出現(xiàn)，就必將成為在場(chǎng)人士的焦點(diǎn)。每一個(gè)人都能感受到他那無(wú)形的威嚴(yán)，而被深深地吸引著。他那股低沉、穩(wěn)重而精神十足的語(yǔ)調(diào)，在談判中更能表現(xiàn)出其天生的特質(zhì)。令人望而生畏、肅然起敬的無(wú)形力量，就是所謂的領(lǐng)袖氣質(zhì)。除了馬歇爾外，拿破侖也具有這種領(lǐng)袖氣質(zhì)，拿破侖一走進(jìn)房間，所有的人立即屏氣凝神，不敢作聲，并自心中涌起一股難以“印度圣雄”甘地瘦弱憔悴，其貌不揚(yáng)；”愛娃·羅斯福(32屆美國(guó)總統(tǒng)夫人)年輕時(shí)經(jīng)常抱怨自己長(zhǎng)得不談判者的獨(dú)特氣質(zhì)，可以通過身體的各種動(dòng)作，如站姿與坐姿、走路的樣子、說(shuō)話的姿勢(shì)或一顰一笑等表現(xiàn)出來(lái)。自然而毫不做作的動(dòng)作所流露出的權(quán)威感，就像一條無(wú)形的繩子，牽引著對(duì)方，使對(duì)方有不自覺信的眼神、從容不迫的氣度……等等!這些，都將使對(duì)方產(chǎn)生“與你認(rèn)識(shí)，是我的光榮”的感覺，以及“與這個(gè)人談判，千萬(wàn)不得無(wú)禮”的自我警惕。在這種情況下，你的談判能力，不就是水長(zhǎng)久以來(lái)“頭銜”一直被認(rèn)為是威信的象征。國(guó)王、女皇、公爵、大學(xué)校長(zhǎng)、律師、醫(yī)生……等等，無(wú)不在談判中，頭銜是一項(xiàng)足以影響對(duì)方的利器。不過，這種影響力是否有利于自己，就得看你如何掌握了。許多人不了解頭銜可用來(lái)作為談判的武器，即使知道，也不懂得到底應(yīng)該如何使用，才能對(duì)談判產(chǎn)生有利的影響。理事長(zhǎng)、董事長(zhǎng)、部長(zhǎng)這些稱號(hào)，表示其人擁有與此一頭銜相稱的能力。在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，頭銜是畏。這就表示，你的頭銜，已經(jīng)對(duì)談判產(chǎn)生了某種程度的影響力。如果對(duì)方對(duì)你的頭銜感到敬畏，那么，截，這就是頭銜的妙用。當(dāng)談判雙方的能力旗鼓相當(dāng)時(shí)，如果你多擁有一個(gè)令對(duì)方屈卑的頭銜，談判的形頭銜是一種無(wú)形的壓力，當(dāng)對(duì)方感受到此種壓力時(shí)，言行舉止便受到牽制，談判能力也就難以淋漓盡致地發(fā)揮了。有些頭銜足以使對(duì)方高估你的實(shí)力，有些則正好相反。如果某家公司的董事長(zhǎng)要和另一家公司的總經(jīng)理進(jìn)行談判，董事長(zhǎng)必然會(huì)這么認(rèn)為：對(duì)方不過是個(gè)總經(jīng)理，地位比我低多了，和這種人談判，有什判者的心理便產(chǎn)生了微妙的影響。管理者通常都以頭銜來(lái)作為評(píng)判一個(gè)人的能力和社會(huì)地位的標(biāo)準(zhǔn)，姑且記來(lái)評(píng)價(jià)他人。出身名門的，一定比出身寒微的人受重視；明牌學(xué)校畢業(yè)的，一定比三流學(xué)校畢業(yè)的有出息；鄉(xiāng)下的醫(yī)生，能力必然不及城里的醫(yī)生……。然而，若過份相信這種價(jià)什判斷，有時(shí)便可能招致意外的失敗，一流大學(xué)畢業(yè)的律師反而栽在一個(gè)名不見經(jīng)傳的鄉(xiāng)下律師手里，不就是外在評(píng)語(yǔ)若對(duì)你有利，對(duì)談判自然能產(chǎn)生正面的影響。評(píng)價(jià)愈高，影響也就愈大。為什么即使在處于劣勢(shì)敵人只要一聽到“拿破侖”三個(gè)字，氣勢(shì)上便矮了半截。軍。如果你已被公認(rèn)為是一名談判專家，那么在談判中，必然能取得先天的優(yōu)勢(shì)。然而，即使已被公認(rèn)為虛名，虛心踏實(shí)地學(xué)習(xí)，方能成為一名經(jīng)得起考驗(yàn)的談判專家?！跽勁谢I碼社會(huì)上有不少實(shí)權(quán)的團(tuán)體和知名度極高的組織，如果你能成為這些團(tuán)體或組織中的一員，便能分享已有的榮耀與聲名，而這對(duì)談判又頗有助益。參議院議員、眾議院議員、律師協(xié)會(huì)會(huì)員……等等，只要是某一實(shí)權(quán)團(tuán)體或組織的一分子，不管你在這一團(tuán)體或組織中地位如何，對(duì)談判必然有所影響。當(dāng)然，因?yàn)樗鶎賵F(tuán)體或組織的關(guān)系，而對(duì)談判產(chǎn)生負(fù)面影響的例子，也曾有所聞。不過一般說(shuō)來(lái)，只要你所屬的團(tuán)體或組織有其一定的社會(huì)地位及不錯(cuò)的聲譽(yù)，通常都能使談判者產(chǎn)生良好的印象。如果你和談判對(duì)手均屬于某一團(tuán)體或組織，那么在“都是有人”的心態(tài)下，談判就比較容易進(jìn)行，許多原本不易解決的困難，也都能1.刑警與挾持人質(zhì)的囚犯間的對(duì)峙們的最大極限?當(dāng)然，評(píng)判結(jié)果很可能會(huì)與他們口頭上宣稱的情形有所差異。例如一名關(guān)在監(jiān)獄的犯人挾持人質(zhì)，提出了幾項(xiàng)要求，其中之一是要州長(zhǎng)親自到監(jiān)獄與他談判。典獄長(zhǎng)明而且因?yàn)榍舴富蛟S不信任典獄長(zhǎng)監(jiān)獄的其他官員，若由后者潦草交涉，很可能會(huì)觸怒囚犯而傷及人質(zhì)。談判專家首先和州長(zhǎng)辦公室取得聯(lián)系，一方面是因?yàn)樗X得應(yīng)該向州報(bào)告這種狀況，另一方面是可以光明正整棟囚房，入口處隔著鐵柵欄，他堅(jiān)持只有州長(zhǎng)本人才能進(jìn)去。專家宣稱他