地產集團工程建設管理制度

目錄

笫一章工程建設過程管理.........................................................1

第二章工程簽證管理............................................................23

笫三章工程進度款與結算管理....................................................32

第四章工程質量管理............................................................34

第一節(jié)基本規(guī)定............................................................34

第二節(jié)勘察工程............................................................36

第三節(jié)基礎工程............................................................38

第四節(jié)土石方工程..........................................................49

第五節(jié)主體結構工程........................................................52

第六節(jié)裝修工程............................................................66

第七節(jié)水電安裝工程........................................................74

第八節(jié)消防工程............................................................80

第九節(jié)園林園建工程........................................................83

第十節(jié)材料設備驗收........................................................85

第十一節(jié)分部分項驗收與竣工驗收管理.......................................89

第十二節(jié)資料管理..........................................................93

第五章商品房交付使用管理......................................................94

第一節(jié)分戶驗收與公用部位接管.............................................94

第二節(jié)交樓審批............................................................97

第三節(jié)交樓前準備工作......................................................97

第四節(jié)交樓現(xiàn)場管理........................................................99

第五節(jié)維保修管理..........................................................99

第六章綜合監(jiān)察管理...........................................................101

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第一章工程建設過程管理

第一條各項目開發(fā)建設計劃，每年1月由管理及監(jiān)察中心組織

集團各中心及地區(qū)公司共同制定，地區(qū)公司須嚴格實施，不得提前兩

個月以上開工或擴大開工范圍，確需提前開工或擴大范圍的，須報集

團直管副總裁審批后實施。否則，給予綜合計劃部經理、工程部經理

降一級工資以上處分，給予主管工程領導扣罰50%以上核定綜合獎金

處分。管理及監(jiān)察中心考核。

第二條地區(qū)公司綜合計劃部每月8日前根據(jù)管理及監(jiān)察中心下

達的月度計劃制定內部工作計劃，報地區(qū)公司董事長（或主持工作一

把手）審批后發(fā)文執(zhí)行，綜合計劃部負責督促落實并考核。

對各部門執(zhí)行不力、工作延誤的，綜合計劃部可提出問責、降薪、

降職直至免職處分的意見，報地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）

審批后執(zhí)行。

對地區(qū)公司內部計劃質量差、重點不突出、規(guī)避考核、違反工序

盲目搶工或工作重大延誤的，報地產集團直管副總裁審批后，紿予綜

合計劃部負責人問責、降薪、降職、免職直至開除處分。

第三條項目收地時，地區(qū)公司開發(fā)部必須委托有資質的測繪部

門對用地紅線及用地面積進行核定。否則，給予開發(fā)部經理扣罰100%

核定綜合獎金處分。綜合計劃部考核。

第四條新項目簽約后，地區(qū)公司上報《新地塊開展規(guī)劃設計的

申請報告》，投資中心總經理24小時內審批同意后，立即書面通知管

理及監(jiān)察中心、營銷中心、建筑設計院，由建筑設計院開展規(guī)劃設計，

納入計劃考核。

第五條新項目取得后24小時內，管理及監(jiān)察中心牽頭組織營銷

中心、招投標中心、設計成本質量控制中心、材料公司、建筑設計院、

裝修設計院、園林設計院等召開開盤前策劃會議，并制定開盤前工作

計劃，報直管副總裁審批后發(fā)文執(zhí)行。管理及監(jiān)察中心制定集團重點

工程、地標項目開業(yè)或交付前整體工作計劃，報地產集團分管領導審

批后發(fā)文執(zhí)行。

開盤前策劃會議召開前，綜合計劃部匯總以下資料報管理及監(jiān)察

中心備案：

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1、項目整體定位、戶型配比及初步規(guī)劃方案。

2、項目開發(fā)建設思路、首期開盤范圍及建議開盤時間。

3、園林展示區(qū)域及方案、售樓部選址及方案、樣板房方案。

4、場地情況、地質條件（地下水位、溶洞情況等）及基礎形式。

5、開發(fā)報建存在的特殊情況，如是否可單獨樓棟報建，同一工

規(guī)證是否可拆分驗收等。

6、拆遷情況。

7、其他影響項目開發(fā)建設的制約因素。

第六條新項目在總規(guī)非正式批復一周內、開工前，由綜合計劃

部牽頭，地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）主持召開項目開發(fā)建

設綜合策劃方案審查會，參加人員為主管營銷、開發(fā)、設計領導，項

目總經理、總工室、工程部、工程技術部、招投標部、開發(fā)部、合同

管理部、營銷部、商業(yè)管理部、物業(yè)公司等部門負責人。會議召開三

天內由綜合計劃部負責將方案報管理及監(jiān)察中心備案。

未按時召開會議的，每延遲一天，扣罰綜合計劃部經理50元，

管理及監(jiān)察部考核；綜合策劃方案出現(xiàn)漏編、錯編的，每項扣罰責任

部門負責人200元。綜合計劃部考核。

項目開發(fā)建設綜合策劃方案審查會的內容（附：開發(fā)建設綜合策

劃方案會簽審批表）：

1、制定項目分期方案、各期開發(fā)建設計劃（包括拆遷計劃）及

分批銷售計劃。

2、制定項目設計出圖計劃。

3、制定招標及合同提交計劃。

4、制定開盤前甲供材料采購供應計劃。

5、結合當?shù)嘏涮踪M繳納、預售、融資及交樓驗收政策制定開發(fā)

報建分批分期辦證方案及計劃。

6、施工給排水系統(tǒng)：給排水管道走向規(guī)劃、管道管徑、用水量、

排水量及用水計量等。

7、施工用電系統(tǒng)：施工用電線路走向規(guī)劃、用電總容量、用電

計量等。

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8、施工道路系統(tǒng)：滿足施工需要、安全文明施工需要、與永久

規(guī)劃路的關系等。

9、施工場地劃分、圍蔽及臨時設施的規(guī)劃：滿足安全文明施工

需要、滿足銷售需要等。

10、施工場地的土方平衡：考慮場地的豎向布置及標高協(xié)調、挖

方與填方盡量平衡等。

11、總工室制定小區(qū)設備用房規(guī)劃（包括供水、供電、供煤氣、

備用電源、電信、消防、供暖、污水、垃圾處理等）和首期交樓必需

的設備用房規(guī)劃，確保滿足首期交樓需要。

上述由綜合計劃部進行專項檢查。未落實的，扣罰責任部門負責

人500元，并制定整改計劃納入計劃考核，報管理及監(jiān)察中心備案。

第七條工程部必須在新項目規(guī)劃方案下發(fā)后七天內沿小區(qū)道路

外3米圍蔽獨立的中心園林、售樓部及銷售環(huán)境施工區(qū)域，避免交叉

施工。否則，給予工程部經理降一級工資以上處分，給予主管工程領

導（或項目總經理）扣罰30%以上核定綜合獎金處分。管理及監(jiān)察中

心考核。

第八條首期車庫原則上最晚于首期樓棟達預售條件后開工，二

期及后期車庫原則上與相鄰樓棟同步開工。

第九條營銷部必須在項目規(guī)劃方案下發(fā)后兩天內確定銷售中心、

樣板房、銷售園林展示區(qū)、商業(yè)街展示區(qū)、開盤活動場地、停車場選

址方案及銷售中心、樣板房的軟裝方案，報地區(qū)公司董事長（或主持

工作一把手）審批后，再報地產集團營銷直管副總裁審批。否則，扣

罰營銷部經理500元。綜合計劃部考核。

審批通過后24小時內由營銷中心通知建筑設計院、裝修設計院、

園林設計院、管理及監(jiān)察中心、相關招投標中心及園林集團，每延遲

一天扣罰營銷中心總經理100元。管理及監(jiān)察中心考核°

第十條在每期工程開工前，工程部經理須組織召開由工程技術

部、管理及監(jiān)察部、全體監(jiān)理人員以及施工單位管理人員參加的工程

建設專題會。未召開的，扣罰工程部經理500元。工程技術部考核。

會議內容：

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1、工程部和施工單位分別介紹各自駐現(xiàn)場的組織機構、人員及

其分工、聯(lián)系方式。

2、工程部介紹公司的運作模式、驗收程序、甲供材申報、供應

流程及進度、簽證、結算申報流程等。

3、施工單位介紹工程質保體系、自檢程序及質量、進度、安全

的保證措施。

4、工程部對實體樣板展示、工程實測實量等質量控制措施、安

全文明施工標準、工作面移交標準、分戶驗收標準及整改要求、測量

放線及沉降觀測要求進行交底。

5、工程部就施工單位的問題進行解答。

會議紀要經與會各方代表會簽后，3天內報工程技術部備案。在

工程部每月召開的施工單位管理會議上，需重申上述內容。

第十一條工地視頻監(jiān)控管理

1、工程部負責項目工地視頻監(jiān)控的申報、安裝、保管及維保修；

人事行政部負責審核監(jiān)控申請，開通及維護監(jiān)控網絡，指導項目監(jiān)控

系統(tǒng)的實施，并管理全部監(jiān)控資產；工程技術部負責審核監(jiān)控申請,

對項目監(jiān)控系統(tǒng)的運行進行管理及考核。

2、在項目開工兩天前，工程部須組織工程技術的、人事行政部、

管理及監(jiān)察部對項目監(jiān)控系統(tǒng)進行驗收，并接入集團總部視頻監(jiān)控管

理平臺。否則，每延遲一天，扣罰相關責任人50元。工程技術部考

核。

3、未按要求安裝或維護，嚴重影響視頻監(jiān)控系統(tǒng)正常使用的，

每次給予工程部、人事行政部、工程技術部相關責任人扣罰500元以

上處分。管理及監(jiān)察中心考核。

4、工程技術部每周使用視頻監(jiān)控系統(tǒng)對各項目檢查不少于一次,

重點檢查以下內容：

(1)要求工程部工程師在視頻監(jiān)控區(qū)域留下影像記錄每天不少

于兩次(分別是8:30-12:00,14:00-17:30),項目經理每天不少于

兩次，工程部經理每天不少于一次，時點不限，否則，給予責任人降

一級工資以上直至開除處分。管理及監(jiān)察中心考核。

(2)對勘察、樁基礎、混凝土澆筑施工旁站監(jiān)理進行檢查。

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(3)大宗材料(如鋼筋、混凝土、石材等)驗收須在視頻監(jiān)控

區(qū)域內進行，現(xiàn)場不具備視頻條件使用施工管理系統(tǒng)進行驗收U

(4)督促工程部日常工作(在工程部辦公區(qū)域安裝監(jiān)控，監(jiān)控

工程部工程師出勤情況)。

(5)記錄大型土石方主要施工過程，為結算提供輔助影像資料。

(6)重大事件的維權取證。

(7)掌握現(xiàn)場施工動態(tài)等。

工程技術部每月25日將檢查及處分情況發(fā)管理及監(jiān)察部備案。

未按要求檢查的，每次給予工程技術部經理扣罰20%以上核定綜合獎

金處分。管理及監(jiān)察中心考核。

5、涉及對成本影響較大的大型土石方工程等施工驗收，如現(xiàn)場

不具備工她視頻安裝條件、工地視頻故障、或工地視頻覆蓋不到的，

要求工程部采取DV、手機攝像等其它手段對施工驗收過程進行攝像

留影。工地視頻長期故障導致無法對大型土石方等施工與驗收進行攝

像留影的，給予相關責任人降一級工資以上處分。管理及監(jiān)察中心考

核。

第十二條開發(fā)部須在項目開工后15天內完成施工用水、施工

用電和臨時排水的報裝和接通工作，每延遲一天扣罰開發(fā)部負責人及

相關責任人各50元。綜合計劃部考核。

延期15天以上未開通的，給予主管開發(fā)領導、主管工程領導(或

項目總經理)扣罰30%核定綜合獎金處分，次月起扣罰比例每月遞增

20%o管理及監(jiān)察中心考核。

第十三條圖紙會審

1、每期地下室、主體工程施工圖在各自開工前30天下發(fā)，公建

裝修、住宅裝修圖紙在開工前90天下發(fā)。開工前10天，工程部必須

組織召開由地區(qū)公司主管工程領導主持的，由總工室、預決算部、工

程技術部、物業(yè)公司、設計單位、監(jiān)理單位、施工單位參加的大規(guī)模

圖紙會審，主管設計領導參加；其它專業(yè)圖紙開工前15天下發(fā)，下

發(fā)后7天內工程部組織相關人員參加圖紙會審。工程部于圖紙會審后

2天內將會審記錄提交總工室確認，總工室接到會審記錄一周內下發(fā)

經總工室確認的會審記錄給與會部門，并抄報管理及監(jiān)察部。否貝卜

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扣罰工程部經理或總工室主任1000元。工程技術部考核。會審過程

中工程部工程師須使用施工管理系統(tǒng)對會審場景進行拍照、上傳。

2、涉及到按合同總價包干的項目，如道路、鋼結構等，在招標

前工程部組織招投標部、總工室、預決算部、工程技術部以及設計單

位參加的圖紙會審。否則，扣罰責任部門負責人1000元。工程技術

部考核。

3、會審質量低，明顯應發(fā)現(xiàn)而未發(fā)現(xiàn)的較為重大問題在招標過

程中和后續(xù)施工、結算中暴露的，須對參加會審的相關人員問責處理。

工程技術部考核。工程技術部未對相關人員進行問責的，扣罰工程技

術部經理500元。管理及監(jiān)察部考核。

4、工程技術部每月檢查并督促整改，管理及監(jiān)察中心每月核查

并通報。

第十四條工程部在開工前一周制定開盤前施工組織方案，交樓

10個月前制定交樓施工組織方案，經工程技術部審核后，再報主管

工程領導審批后執(zhí)行，工程技術部負責督促、檢查、落實，管理及監(jiān)

察部每月抽查。

涉及重點工程、大項目及地標項目的須報管理及監(jiān)察中心備案。

未及時制定或未審核就施工的，扣罰工程部經理1000元。工程

技術部考核。如造成增加較大成本，給予工程部經理、項目經理降一

級工資以上處分。管理及監(jiān)察中心考核。

第十五條施工組織設計管理

1、項目主體開工前，工程部組織總工室、工程技術部、預決算

部、監(jiān)理單位及主體施工單位參加施工組織設計審查會。審查通過后

報主管工程領導48小時內完成審批。

2、各專業(yè)重大施工組織方案（樁基礎、基坑支護、鋼結構安裝、

大體積混凝土的澆筑、高大支模、懸挑腳手架、大型土石方工程、基

坑降水等）必須經工程技術部審核后，再報主管工程領導審批后實行。

如對工程造價有影響的，工程技術部在審核時，須給出明確意見。凡

是作為結算依據(jù)并影響造價的方案，施工單位必須明確提出并報價,

報價后一周內，經工程部審核后組織工程技術部、總工室、招投標部、

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預決算部組成的評審小組開會審核，再報主管工程領導審批，否則不

予認可口

涉及重點工程、大項目及地標項目的施工組織方案須報管理及監(jiān)

察中心備案。

3、涉及施工過程重大技術問題的，工程部必須要求施工單位在

開工前編制專項施工方案，并組織工程技術部、總工室、管理及監(jiān)察

中心、設計成本質量控制中心、社會專家（至少3名）進行評審，評

審通過的專項施工方案，由主管工程領導審批后實施。

重大技術問題施工過程中因現(xiàn)場實施條件的變化導致與原設計

條件不一致，由工程部提出，總工室組織對設計方案及施工方案適用

性進行評估，不適用的應及時變更設計。涉及設計方案變更的須重新

報設計成本質量控制中心審批。

4、檢查：施工組織設計及重大技術問題專項施工方案，由工程

部負責督促落實各項工作；工程技術部負責督促、檢查，將檢查報告

抄送管理及監(jiān)察部。管理及監(jiān)察部每月抽查，并督促整改。

5、考核：

（1）方案未審核就施工的，扣罰工程部經理500元；未按方案

執(zhí)行的，扣罰工程部經理1000元。工程技術部考核。

（2）如造成增加較大成本，給予工程部經理、項目經理降一級

工資以上處分，給予主管工程領導扣罰50%以上核定綜合獎金處分。

造成嚴重后果的，給予相關責任人降薪、降職、免職直至開除處分。

管理及監(jiān)察中心考核。

第十六條各樓棟動工前開發(fā)部須委托規(guī)劃局認可的測繪部門

進行放線，工程至正負零前完成驗線，工程技術部抽查完成情況不少

于20%。

未按此執(zhí)行給公司造成損失的，給予開發(fā)部、工程部、總工室、

工程技術部相關責任人扣罰100%核定綜合獎金處分。綜合計劃部考

核。

第十七條配套工程報建

1、配套工程指的是滿足項目交付使用所需的永水、永電、燃氣、

供暖等工程。

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2、首期工程動工后90天內，由開發(fā)部牽頭，主管開發(fā)領導組織

開發(fā)部、工程部、總工室、預決算部、招投標部等召開專題會議，討

論并制訂水、電、氣、暖等配套工程的報建方案（具體內容包括接入

源點、路由、投資方式、建設周期、開通時間、相應收費標準等），

每延遲一天扣罰相關責任人100元。綜合計劃部考核。

3、配套工程報裝申請?zhí)峤缓?，開發(fā)部須組織工程部、總工室、

招投標部、物業(yè)公司等部門負責人及相關人員進行現(xiàn)場查勘并確定最

終方案，否則每次扣罰相關責任人500元。綜合計劃部考核。

4、在確定配套工程報建方案后90天內，開發(fā)部必須到自來水公

司、供電局、燃氣公司、供暖公司提前申請足以保證項目各期建設及

交付使用的水、電、氣、暖負荷指標；同時，必須根據(jù)項目分期進度

取得各期配套工程接入源點負荷指標，該項工作納入開發(fā)報建重點工

作計劃考核。如當?shù)責o負荷的，必須制定解決方案并實施，每延遲一

天扣罰開發(fā)部經理50元。綜合計劃部考核。

第十八條地區(qū)公司紅線外工程的立項，100萬元以下（含100

萬元）的，報地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）審批；100萬元

以上，200萬元以下（含200萬元）的，涉及營銷展示要求的由營銷

中心總經理審核，涉及土地合同、合作協(xié)議等約定的由投資中心總經

理審核，涉及交樓需要的由管理及監(jiān)察中心總經理審核后，報地產集

團各業(yè)務口直管副總裁審批；200萬元以上的，再報地產集團分管領

導審批。設計、招標、施工按集團相關制度執(zhí)行。

第十九條開盤90天前，由地區(qū)公司主管營銷領導牽頭，組織

總工室、開發(fā)部、工程部、工程技術部、預決算部、營銷部、合同管

理部、商業(yè)管理部、售后服務部、物業(yè)公司及相關主管領導召開開盤

前工作協(xié)調會，重點確認：

1、確認合同交樓標準，包括裝修標準、材料標準、工程竣工標

準、拎包入住家具軟裝標準、取得驗收證照標準、配套工程開通標準

等，確保交樓實體與樣板房、沙盤模型、報建圖一致。

2、確認銷售合同中關于社區(qū)生活配套（永水、永電、燃氣、供

暖等）的開通條款，房產證辦證條款。

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3、確認每一樓棟的戶型、朝向，尤其須注意總工室下發(fā)的鏡像

圖紙的樓棟。

4、確定項目的竣工及交樓時間，并提交地區(qū)公司董事長（或主

持工作一把手）批準，再報集團管理及監(jiān)察中心、營銷中心審批。

5、確認物業(yè)管理合同備案的完成時間節(jié)點。

6、確認可能影響銷售及交樓的配套設備設施（如變電站、換熱

站、水泵房、垃圾轉運站、污水處理廠、公廁、變配電房、煙道、風

道等）設置情況，確保展示模型與實際設置情況一致，展示后由當?shù)?/p>

公證處作公示公證。

未按時召開會議的，每延遲一天，扣罰主管營銷領導500元。綜

合計劃部部考核。

開盤45天前，由董事長（或主持工作一把手）組織召開專題會

議，檢查上述內容執(zhí)行情況。

未按以上規(guī)定執(zhí)行的，給予相關責任人扣罰20%以上核定綜合獎

金處分；造成重大影響的，給予相關責任人降一級工資以上處分。工

程技術部考核。

第二十條地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）每月組織各相

關部門召開月度工程建設會，總結上月工作、部署下月任務，并協(xié)調

解決工程建設過程中遇到的問題。會議決議由綜合計劃部負責納入地

區(qū)公司考核。

會議須對以下問題進行討論，并制定解決措施：

1、分析每個項目當前貨量及去化情況，并制定下月推貨計劃。

2、審議各項目后兩月開工計劃，確保不斷貨、不壓貨。

3、審議下月新推貨戶型與樣板房、銷售用圖、報建圖是否一致。

4、審議影響銷售及交樓的公建配套（如變電站、垃圾轉運站、

公廁、配電房、煙道、風道等）設置情況，并做好公示公證。

5、各項目開發(fā)建設、設計、招標情況。

6、各項目各期合同交樓工程建設、水電氣暖開通及工程驗收情

況。

7、各項目重大質量問題的整改處理。

8、客戶投訴、品牌事件的處理。

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9、各項目索賠與反索賠問題。

10、開發(fā)建設其它問題。

第二十一條對可能影響銷售、交樓及業(yè)主生活的社區(qū)生活配套

和設備用房(如變電站、變配電房、垃圾中轉站、垃圾壓縮站、公廁、

煙道、風道等)，各部門須做好以下工作：

1、設計階段，總工室須嚴格執(zhí)行規(guī)范要求，預留足夠退縮距離；

總工室須將社區(qū)生活配套設置情況及不利因素書面知會開發(fā)部、營銷

部等相關部門。

2、報建階段，開發(fā)部須確保環(huán)評、規(guī)劃、消防、環(huán)保等手續(xù)合

法、齊全，依照政府規(guī)定做好前期公示及我司維權取證工作。

3、實施階段，工程部須嚴格按照政府相關部門批準的報建圖紙

施工，確保建成的各類設施與規(guī)劃、消防、環(huán)保部門批準的圖紙一致。

如在后期圖紙發(fā)生變更，與原報建圖不一致的，總工室應第一時間書

面通知開發(fā)部、工程部、營銷部。開發(fā)部應及時到規(guī)劃局辦理變更手

續(xù)，完成后24小時內書面通知營銷部、總工室。

總工室每季度至少組織一次對在建、在售項目社區(qū)生活配套和設

備用房的一致性檢查，檢查內容包括實際建設情況與圖紙是否一致、

地區(qū)公司是否按上述要求執(zhí)行等，并將檢查結果報管理及監(jiān)察中心備

案。

未按以上規(guī)定執(zhí)行的，給予相關責任人扣罰20%以上核定綜合獎

金處分；造成重大影響的，給予相關責任人降一級工資以上處分。工

程技術部考核。

第二十二條開盤工作要求

(一)新項目開盤30天前，地區(qū)公司須完成以下各項工作：

1、具備以下開放條件：

(1)銷售中心全面展示，樣板間開放，軟裝布置完成。

(2)會所完工并全面投入使用，兒童活動中心、紅酒雪茄吧、

中餐廳、茶藝室、健身房、游泳池投入運營。

(3)中心花園及銷售區(qū)域周邊園林綠化環(huán)境完工。

(4)大門廣場、外部道路及導視系統(tǒng)完工；項目現(xiàn)場環(huán)境包裝、

夜間亮化包裝全部完成。

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(5)項目商業(yè)街五大業(yè)態(tài)全面展示，包括便民超市、銀行網點、

特色小吃店、小型酒樓、藥店等，其中便民超市、特色小吃店須開業(yè)

經營。

(6)原則上面積不少于1500平米，滿足不少于3000人到訪的

室外活動場地完工，并能兼容開盤場地需要；滿足停放不少于200輛

車的停車場完工。

2、開發(fā)部須取得開盤范圍樓棟預售證：

(1)對直轄市、省會城市(計劃單列市)等一二線城市，開盤

前20天須取得首期開盤范圍樓棟預售證。

(2)對政府鼓勵去庫存的三四線城市，開盤前30天須取得首期

開盤范圍樓棟預售證。

(3)出臺限期銷售政策城市的項目，須按照政策規(guī)定辦理預售

證。

(二)后續(xù)樓宇發(fā)售15天前，工程部須完成銷售環(huán)境的圍蔽及

銷售方案中要求的銷售中心、樣板房、會所、商業(yè)街、銷售電梯、銷

售區(qū)域周邊園林、室內外配套等。開發(fā)部須同時取得后續(xù)樓宇預售證。

(三)檢查驗收：

1、項目應在現(xiàn)場達到上述標準前3天提交開放申請，由營銷中

心、管理及監(jiān)察中心共同檢查驗收。

2、地產集團重大項目，由營銷中心副總經理以上領導擔任組長，

牽頭管理及監(jiān)察中心、代理公司，對新項目進行實地檢查驗收。

所有新項目在檢查驗收合格后方可對外開放，且取得預售證后才

可對外進行宣傳推廣。

(四)新開盤獎勵報地產集團董事長審批后執(zhí)行。

第二十三條綠色建筑認證管理

項目首次開盤前，開發(fā)部、總工室須完成首期開盤區(qū)綠色建筑設

計認證申報；開盤后6個月，取得首期開盤區(qū)綠色建筑設計標識。后

續(xù)樓棟按建設規(guī)劃證范圍分期辦理，每期最后一批樓棟外立面完工前,

完成綠色建筑設計認證工作。未及時進行綠建申報、未按計劃完成取

證工作的，給予主管開發(fā)領導、開發(fā)部負責人及責任工程師扣罰10%

以上核定綜合獎金處分；如因申報圖紙達不到要求，導致無法完成的，

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給予主管設計領導、總工室主任及責任工程師扣罰10%以上核定綜合

獎金處分；當月未完成的計劃，納入下月繼續(xù)考核，直至取證。管理

及監(jiān)察中心考核。

第二十四條營銷部每月5日前針對銷售過程中工程部、總工室、

物業(yè)公司等部門存在的問題，提出整改要求，并報地區(qū)公司主管工程

領導審批后各責任部門負責實施，相關工作納入地區(qū)公司計劃考核。

否則每次扣罰營銷部經理1000元。綜合計劃部考核。

第二十五條每年年后復工、五一、十一，管理及監(jiān)察中心、營

銷中心組織對銷售環(huán)境進行專項檢查，地區(qū)公司對存在的問題必須及

時整改。否則，給予相關責任人及責任領導問責、降薪直至降職處分。

第二十六條工程部須專人負責施工發(fā)電機的管理，重點加強發(fā)

電機進場驗收、油料使用及臺帳管理等工作。工程技術部每月檢查，

管理及監(jiān)察部每季度檢查并督促整改，對管理不善的，給予相關責任

人問責、降薪直至降職處分。

第二十七條三層會驗

1、每期工程各類戶型三層樓面結構完成后50天內，工程部應組

織完成第三層中各戶型的磚砌體，在墻地面上以色筆標出所有預留預

埋件和設備布置示意（開關、插座、強弱電箱、預留電線管、預埋水

管、地暖預埋、燃氣管線、門洞尺寸等）。洋房第一個標準層完成后，

每種戶型的別墅主體進度最快的樓棟砌筑完成后、其他同戶型的樓棟

未砌筑前，參考進行。否則，扣罰工程部經理500元。工程技術部考

核。會驗過程中工程部工程師須使用施工管理系統(tǒng)對會臉場景進行拍

照、上傳。

2、每期工程第三層磚砌體完成且達到會驗條件，工程部應當天

通知總工室，總工室在收到通知后兩天內牽頭組織工程技術部、工程

部、開發(fā)部、營銷部、物業(yè)公司等各部門及施工單位進行綜合會驗。

未按時組織或未按要求參會的，扣罰責任部門負責人500元。管理及

監(jiān)察部考核。

3、完成“三層會驗”兩天內，總工室整理出驗收意見，提出存

在的問題及整改措施，以書面形式發(fā)給三層會驗參加部門及預決算部,

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如有修改，七天內下發(fā)設計文件。否則，扣罰總工室主任500元。工

程技術部考核。

4、三層會驗時，工程部必須建立材料樣板間，由材料計劃員負

責管理，并建立樣板入庫、借出、歸還臺帳。否則，扣罰工程部經理

500元。現(xiàn)場樣板每丟失一件，扣罰責任人500元?？偣な铱己恕?/p>

5、工程技術部每月檢查并督促整改，管理及監(jiān)察中心每月核查

并通報。

第二十八條樣板先行

工程建設中，實行樣板先行制度。樣板施工完畢后，涉及到新材

料、新工藝、新做法的施工樣板由工程技術部及地區(qū)公司主管工程領

導審批，涉及到外觀效果的施工樣板由總工室及地區(qū)公司主管設計領

導審批，其它施工樣板由工程部審批“未經批準不能大面積施工，否

則，給予工程部經理扣罰1000元；造成嚴重影響的，給予工程部經

理降一級工資以上處分。工程技術部考核。各部門在接到工程部驗收

通知起24小時內驗收完畢，否則，給予相關責任人扣罰500元。工

程部考核。

1、施工過程中需做樣板的有：

(1)主體結構的鋼筋及模板。

(2)室內外磚砌體及批蕩。

(3)預制構件的安裝等。

(4)煙風道、給水管敷設、衛(wèi)生間排水支管敷設、樓板管根吊

洞、防水、門窗塞縫工程。

(5)外墻飾面磚、外墻涂料、鋁合金門窗、幕墻、欄桿、內外

保溫等。

(6)室內墻地面豉(含石材)、廚衛(wèi)間及陽臺門檻石濕鋪、木地

板(含基層)、地暖。

(7)室內墻面、天花(吊頂)的扇灰、涂飾及墻紙(含基層)、

陰陽角處理、木飾面、石膏線。

(8)大堂、電梯前室的所有裝修。

(9)室外園建裝飾、道路及廣場的鋪裝面層。

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2、對于入戶門、戶內門、木地板、地磚、陽臺欄桿、鋁合金、

潔具、燈具、陽臺推拉門、電梯須做成品保護樣板，經工程部經理瞼

收批準后方可大面積施工。

3、主體工程樣板先行應設置樣板區(qū)，在樓宇外集中施工展示，

原則上由各總包單位分期設置。

4、工程技術部每月檢查并督促整改，管理及監(jiān)察中心每月核查

并通報。

第二十九條裝修工作面移交驗收

1、合同交樓10個月前（不含冬歇期），地區(qū)公司工程部組織工

程技術部、裝修單位、主體單位、鋁合金單位、物業(yè)公司等成立聯(lián)合

驗收小組。

2、聯(lián)合驗收小組分為若干小組，須按《裝修工作面瞼收合格標

準》逐棟逐層逐戶進行驗收，驗收期間須每天填報《住宅裝修工作面

驗收問題表》，工程部、物業(yè)公司、裝修單位、主體單位、鋁合金單

位對每戶驗收意見簽字確認。

3、驗收完成后48小時內由主管工程領導（或項目總經理）主持

召開專題會議制定整改計劃，限期一個月內整改完成；會后24小時

內由招投標部負責將驗收問題及整改計劃送達主體單位高層。

驗收小組每周向主管工程領導及項目總經理匯報整改進度，并對

異常情況提出解決方案。

4、整改完成后，原驗收小組以棟為單位進行復驗。重大問題100%

整改完成，一般問題至少80%整改完成才達到合格條件，合格后原則

上必須以棟為單位（個別情況，工程部必須保證至少每十層）辦理裝

修工作面移交手續(xù)。

5、因主體單位無力整改或整改不力的，由主管工程領導牽頭組

織工程部、招投標部、預決算部等召開專題會，協(xié)調主體單位以約定

轉扣費用總額的方式，將整改任務委托裝修單位或其他單位負責。

若主體單位拒絕協(xié)調的，經主管工程領導審批同意，地區(qū)公司可

直接委托其他單位整改，費用轉扣主體單位，委托施工過程中須做好

現(xiàn)場拍照、記錄等工作；合同管理部全程指導工程部開展維權取證工

作，招投標部負責定期書面通知主體單位及其高層。

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6、工作面移交標準：

（1）外立面施工完戌，腳手架拆除完成。

（2）衛(wèi)生間、陽臺（露臺）、屋面、外墻、窗邊等部位淋（蓄）

水試驗合格，室內不得出現(xiàn)滲漏水。

（3）墻面抹灰強度、平整度、垂直度符合要求，無空鼓、開裂。

（4）建筑尺寸、入戶門和戶內門的位置、洞口尺寸及墻厚符合

要求，不得出現(xiàn)大小頭。

（5）室內地面、陽臺、樓梯、電梯前室等部位的標高符合要求。

（6）室內開關（插座、燈具、弱電、等電位）底盒、空調洞口

等預埋（留）位置符合要求。

（7）給水管、地暖管試壓合格且做好成品保護，并帶壓移交。

（8）鋁合金門窗安裝歸方，不得出現(xiàn)大小頭，窗框拉結片不得

外漏，窗口抹灰低于合頁。

（9）各門、窗填縫密封嚴實，無漏風現(xiàn)象。

（10）各樓棟排水管通暢無堵塞、無損壞。

（11）主體結構與樣板房保持一致。

7、工程技術部每月檢查并督促整改，管理及監(jiān)察中心每月核查

并通報。

8、考核規(guī)定：

（1）未按時間要求辦理工作面驗收及移交的，每延遲一天，扣

罰工程部經理100元、項目經理50元。工程技術部考核。

（2）因質量問題整改嚴重不及時造成工作面移交滯后的，給予

項目經理、工程部經理扣罰50%以上核定綜合獎金處分，工程技術部

經理扣罰30%以上核定綜合獎金處分，項目總經理、主管工程領導扣

罰20%以上核定綜合獎金處分。管理及監(jiān)察中心考核。

（3）裝修工作面驗收流于形式的，給予相關驗收人員降三級工

資處分。管理及監(jiān)察中心考核。

第三十條未售樓棟，原則上不允許批量裝修單位進場施工。因

特殊情況需施工的，須報地產集團分管領導審批。

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已售樓棟，批量裝修進場時間原則上不得早于合同交樓12個月

前（不含冬歇期確需提前進場施工的，必須保證水電氣暖等配套

工作同步完工，報主管工程領導審批。

對違反上述規(guī)定的，給予工程部經理、綜合計劃部經理、主管工

程領導降三級工資以上處分。管理及監(jiān)察中心考核。

第三十一條住宅工作面移交進度款追加支付辦法

1、精裝修工作面按計劃合格移交時：15層及以下住宅，按已完

±0.00以上工程總價的3%追加支付主體施工單位一次工程進度款；

16-25層住宅，可追加支付二次，每次按已完±0.00以上工程造價的

2%支付；26層及以上住宅，按已完±0.00以上工程造價的6%分多次

追加支付工程進度款，且每次移交不少于10層追加一次，追加支付

工程進度款總額按已完±0.00以上工程造價的6%控制。分兩次及以

上追加工程進度款的，最后一次追加工程進度款的支付必須待全部裝

修工作面移交完成才可申報。因主體施工單位自身原因，未能在合同

交樓9個月前完成裝修工作面移交的，不予追加支付工程進度款。

2、工作面移交計劃經主管工程領導審批后實施。工作面移交由

工程部組織工程技術部、物業(yè)公司、裝修單位、主體單位、鋁合金單

位、安裝單位、監(jiān)理單位等進行逐層驗收，驗收合格方可移交。驗收

合格的標準為重大問題100%整改、一般問題80%整改完成。

3、竣工資料移交并取得《建設工程竣工驗收備案表》時，再追

加支付已完工程造價領的工程進度款，但必須扣除已領用未扣除的

代供代扣材料款及其它應扣款項。

4、追加支付工程款的立項須報管理及監(jiān)察中心審批，簽訂的補

充協(xié)議須報合同管理中心審批。

5、經審批同意后須簽訂追加支付工程款補充協(xié)議，嚴禁未簽訂

協(xié)議對外付款。

第三十二條每季度初，地區(qū)公司主管工程領導組織工程部、綜

合計劃部、工程技術部、合同管理部對參建主體、裝修、園建、鋁合

金、智能化、幕墻石材、電梯等主要施工單位進行綜合評價并排名，

評價結果經地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）審批后報管理及監(jiān)

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察中心，由管理及監(jiān)察中心進行總體評比并形成專項報告，經地產集

團分管領導審批后發(fā)文“

每項工程竣工驗收后10天內，工程部組織總工室、工程技術部、

預決算部、合同管理部召開參建施工單位履約質量和履約能力評價會

（合同金額300萬以下的由工程部獨立評價），并將對參建施工單位

評價意見經地區(qū)公司領導審批后（合同金額300萬以上的報地區(qū)公司

董事長（或主持工作一把手）審批，300萬以下（含300萬）的報主

管工程領導審批）報合同管理部。合同管理部將評定為不合格的參建

單位抄報地區(qū)監(jiān)察分室備案，每月5日前將評價結果發(fā)合同管理中心

及地區(qū)公司招投標部。未組織履約評價的，扣罰責任工程師、工程部

經理500元。合同管理部考核。

合同管理中心每月15日前將全國履約評價情況發(fā)招投標監(jiān)察中

心、各招投標中心、管理及監(jiān)察中心備案。

對不合格單位由招投標監(jiān)察中心納入《恒大地產集團暫不合作單

位庫》。招投標監(jiān)察中心對各招投標中心和地區(qū)公司每月提交的招標

臺帳及其相關資料中的投標單位進行審查。如發(fā)現(xiàn)有違規(guī)再次使用

《恒大地產集團暫不合作單位庫》內暫不合作單位或項目團隊，招投

標監(jiān)察中心將按公司制度規(guī)定每次給予相關責任人降三級工資處分。

不合格單位主要表現(xiàn)為：隊伍的資金實力、技術力量、管理水平、

各專業(yè)管理人員配備等很差，造成工期嚴重延誤或被迫更換施工企業(yè),

中標后不進場的或進場后退場的，以及經招投標程序中標后所供的主

要工程材料及設備，在同等價格下質量特別差的材料供應商。

第三十三條安全文明管理

1、工程部應嚴格按規(guī)范及當?shù)匾螅_保工地安全文明施工達

標。工程部經理作為第一責任人，對項目安全文明施工負全面責任，

項目經理具體實施管理，負責檢查現(xiàn)場安全文明保證措施，重點檢查

防火、臨邊洞口防護、垂直運輸、施工用電、施工圍蔽等，審核施工

單位安全文明方案、動火審批等措施，監(jiān)督施工單位落實安全交底、

安全教育。

2、工程技術部每月15日前，組織對各項目的安全文明施工進行

檢查，檢查記錄、整改計劃及處分情況20日前報管理及監(jiān)察部備案。

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管理及監(jiān)察部每月25日前，專項檢查現(xiàn)場重大安全隱患。

3、對存在重大安全隱患的，經主管工程領導審批后，給予項目

經理、工程部經理扣罰20%以上核定綜合獎金處分。工程技術部考核。

對單個項目整改不力的，給予項目經理、工程部經理、工程技術

部責任工程師扣罰30%以上核定綜合獎金處分。對多個項目安全文明

管理差、整改不力或存在重大安全隱患的，給予工程技術部經理、主

管工程領導扣罰20%以上核定綜合獎金處分。管理及監(jiān)察中心考核。

4、發(fā)生較大安全事故的，給予項目經理降二級工資以上處分，

工程部經理降一級工資以上處分；發(fā)生重大安全事故的，給予項目經

理、工程部經理降三級工資以上處分，給予工程技術部經理降二級工

資以上處分，給予主管工程領導（或項目總經理）降一級工資以上處

分，由管理及監(jiān)察中心上報直管副總裁審批，當天發(fā)文執(zhí)行；造成惡

劣影響的，給予項目總經理、主管工程領導、地區(qū)公司董事長（或主

持工作一把手）降薪、降職直至免職處分。

第三十四條重大質量事故處理

1、重大質量事故發(fā)生后，地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）

須1小時內報地產集團董事長，同時主管工程領導（或項目總經理）

報地產集團總裁、分管領導，管理及監(jiān)察中心、設計成本質量控制中

心，否則給予地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）、主管工程領導

（或項目總經理）降三級工資處分。

2、重大質量事故發(fā)生后，地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）

親自或指派主管工程領導（或項目總經理）現(xiàn)場處理。由主管工程領

導組織管理及監(jiān)察中心、設計成本質量控制中心、建筑設計院、地區(qū)

公司總工室、工程技術部、工程部等相關部門在現(xiàn)場召開處理專題會

議，必要時須邀請社會專家（至少3名），制定處理方案，報設計成

本質量控制中心總經理審批后由工程部負責實施。

3、涉及特別嚴重的質量事故，處理方案須報設計成本質量控制

中心總經理審核，再報地產集團分管領導審批后開展下一步工作。在

事故處理過程中，設計成本質量控制中心須派人現(xiàn)場指導、監(jiān)督。

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4、總工室、工程部應根據(jù)處理方案開展工作。工程技術部負責

督促落實，每月將處理進展情況報管理及監(jiān)察中心、設計成本質量控

制中心，如需分階段處理的，還須匯報處理過程及階段性處理結果。

第三十五條重大質量事故發(fā)生后，管理及監(jiān)察中心立即牽頭組

織設計成本質量控制中心、建筑設計院等相關部門成立事故調查專項

小組開展調查工作，每月形成調查及處理進展情況專項匯報，報地產

集團總裁審批后，再報地產集團董事長閱。查明事故原因后，給予相

關責任人及各級責任領導降薪、降職直至免職處分。管理及監(jiān)察中心

考核。

第三十六條質量安全事故履約管理

1、在工程施工過程中，如發(fā)生質量事故，工程部應在第一時間

組織處理并收集相關證據(jù)，并會同預決算部對事故損失金額作出初步

評估，除屬于施工單位單方責任且其明確愿意承擔相關責任外，其它

情況根據(jù)預估損失按以下流程進行處理：

（1）損失在20萬元以下（含20萬元）的，由工程部組織工程

技術部、總工室等相關部門及相關單位進行原因分析、界定責任及明

確費用分攤方式，報主管工程領導批準后由工程部負責落實。

（2）損失在20萬元以上的，由主管工程領導牽頭，工程技術部

組織工程部、總工室、合同管理部、預決算部、管理及監(jiān)察分部等相

關部門及相關單位進行原因分析、界定責任及明確費用分攤方式，報

董事長（或主持工作一把手）批準后由工程部負責落實。我方承擔損

失超過100萬元（不含100萬元）的，還應報地產集團分管領導審批

后執(zhí)行。

上述批準文件由組織部門3天內抄送預決算部及合同管理部。

2、如須我方先行承擔費用的，由預決算部根據(jù)我方承擔費用總

額及經審批同意的費用分攤比例從責任單位當期工程款中暫扣該部

分費用，在責任單位完成費用分攤比例的確認后正式扣除。

未執(zhí)行本規(guī)定的，對相關責任人及各級責任領導給予問責、降薪、

降職、免職直至開除處分。

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第三十七條樁基礎、地下室、主體、低壓配電等工程在完工后

三個月內工程部必須取得相關中間驗收登記表口每延遲一天扣罰工程

部經理20元。綜合計劃部考核。

第三十八條每期樓棟第一批外立面完工后一個月內，地區(qū)公司

主管開發(fā)領導（或項目總經理）和主管工程領導共同組織開發(fā)部、工

程部、招投標部召開開發(fā)報建驗收協(xié)調會，明確規(guī)劃、消防、人防、

環(huán)保、竣工備案等驗收手續(xù)需達到的工程進度驗收標準并制定計劃，

確保交樓。會議每延遲一天扣罰相關責任人50元，綜合計劃部考核。

開發(fā)部提供驗收標準不準確影響驗收的，給予開發(fā)部經理降一級

工資以上處分。綜合計劃部考核。

第三十九條建設工程的竣工標準：

1、毛坯竣工標準：

工程全面完工（含外墻裝修），建設工程用地紅線（或該棟建筑

物相鄰30米）范圍內的道路、綠化（含屋面）按照批復的總規(guī)要求

全面完工（含地下室及地下機械停車庫），所有臨時建筑、構筑物拆

除完畢。

高層（含中高層、小高層）主體工程完工后90天內、多層（含

情景洋房、低密度住宅）主體工程完工后120天內，須達到上述工程

竣工標準。

配建房（回遷房、經濟適用房、廉租房、安置房、公租房等）在

與政府或相關部門約定的交付時間90天前達到上述工程竣工標準。

2、精裝竣工標準：

在毛坯竣工的基礎上，室內裝飾工程全部完工。

主體工程完工后210天內，最遲合同交樓90天前達到上述工程

竣工標準。

第四十條建設工程交樓標準：

各項工程全面完工（水、電、氣、暖、消防、智能化、道路、園

林環(huán)境等），質量須達到精品標準，衛(wèi)生達五星級標準，完成相關驗

收并取得以下驗收合格證書或意見書（具體根據(jù)合同約定及當?shù)卣?/p>

規(guī)定）：

1、建設工程規(guī)劃驗收合格證。

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2、質量監(jiān)督意見書。

3、電梯使用許可證。

4、人防驗收備案表。

5、消防驗收意見書。

6、環(huán)保驗收意見書。

7、室內環(huán)境空氣質量檢測合格報告。

8、建設工程竣工驗收備案表。

9、交樓許可證。

毛坯交樓的主體工程完工后180天內，精裝交樓的主體工程完工

后270天內，最遲須合同交樓15天前達到上述工程交樓標準。管理

及監(jiān)察中心負責納入計劃考核。

第四H"一條合同交樓12個月前、9個月前、6個月前、3個月

前，地區(qū)公司董事長（或主持工作一把手）牽頭，分四次組織相關主

管領導、綜合計劃部、工程技術部、開發(fā)部、工程部、招投標部等召

開交樓工作專題會，檢查并部署交樓工程建設、開發(fā)報建等工作，確

保合同交樓3個月前工程完工、合同交樓15天前交樓證照辦理完成。

同時，重點落實永電、永水、燃氣、供暖等配套工程的招標、施工及

驗收工作，確保合同交樓10個月前完成配套工程定標、合同交樓9

個月前開工、合同交樓3個月前完工并達到驗收條件。合同交樓1個

月前水電氣暖等配套工程必須開通，且相關驗收完成。否則，給予開

發(fā)部經理免職、項目總經理降六級工資、主管開發(fā)領導降三級工資處

分。

合同到期水電氣暖等配套工程未開通、相關驗收未完成的，給予

項目總經理免職、主管開發(fā)領導降職、董事長（或主持工作一把手）

降六級工資處分。

第四十二條每期工程竣工前必須保證通水、電、燃氣、供暖、

電視、電信、網絡、郵政、智能化和緊急備用電源，完成相關道路、

環(huán)境配套工程，并取得電梯、消防、燃氣驗收合格證以及單位（子單

位）工程質量驗收記錄，樓棟內外衛(wèi)生環(huán)境達到五星級標準。否貝！1,

扣罰工程部經理500元、開發(fā)部經理500元、招投標部經理500元。

綜合計劃部考核。

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第四十三條合同交樓10個月前，地區(qū)公司需完成配套工程（永

水、永電、燃氣、供暖）定標，合同交樓9個月前確保配套工程（永

水、永電、燃氣、供暖）進場施工，合同交樓3個月前完工并達到驗

收條件。合同交樓水電氣暖等配套工程未開通、相關驗收未完成導致

交樓延期的，給予項目總經理免職、主管工程領導及主管開發(fā)領導降

職、董事長（或主持工作一把手）降六級工資處分。管理及監(jiān)察中心

考核。

第四十四條智能化控制中心及系統(tǒng)、消防控制中心、水泵房、

配電室、換熱站、化糞池、垃圾處理站等配套設施及物業(yè)用房與交樓

樓棟同步開工，最晚于交樓1個月前移交物業(yè)。未按時移交的，給予

責任部門負責人扣罰50%乂上核定綜合獎金處分，給予責任主管領導

（或項目總經理）扣罰30%以上核定綜合獎金處分。管理及監(jiān)察中心

考核。

第四十五條毛坯交樓的，開發(fā)部必須在毛坯竣工后30天內取

得《規(guī)劃驗收合格證》；精裝交樓的，開發(fā)部必須在精裝竣工后30天

內取得。每延遲一天扣罰開發(fā)部經理50元。綜合計劃部考核。

第四十六條毛坯交樓的，工程部、開發(fā)部必須在毛坯竣工后75

天內取得《質量驗收意見書》和《建設工程竣工驗收檔案認可書》；

精裝交樓的，工程部、開發(fā)部必須在豪裝竣工后75天內取得。每延

遲一天扣罰工程部經理或開發(fā)部經理50元。綜合計劃部考核。

第四十七條毛坯交樓的，開發(fā)部、工程部必須在毛坯竣工后85

天內取得《竣工臉收備案表》；精裝交樓的，開發(fā)部、工程部必須在

豪裝竣工后85天內取得。每延遲一天扣罰開發(fā)部經理或工程部經理

50元。綜合計劃部考核。

第四十八條在合同約定房產證辦理日期180天前，開發(fā)部須取

得該期樓宇的《不動產登記證書》及全部分戶圖；取得《不動產登記

證書》6天內，完成房管部門權屬歸檔手續(xù)并具備查冊條件。營銷部

在合同約定時間15天前完成不動產權證辦理工作。

因房產證辦理不及時造成須按《商品房買賣合同》給業(yè)主賠償?shù)?

按照賠償總額的5-15%處罰地區(qū)公司。其中地區(qū)公司董事長（或主持

工作一把手）占60%,其他領導班子占40%。營銷中心考核。

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第四十九條面積實測和確權辦理

1、取得竣工備案表后30天內，開發(fā)部必須取得當?shù)胤抗芫只蚍?/p>

管局認可的測繪部門出具的面積實測結果，并提交給預決算部。未按

時完成的，每延遲一天扣罰開發(fā)部經理50元。營銷部考核。

2、預決算部收到實測的確權面積后，須在7天內與開發(fā)部、總

工室、測繪公司共同進行復核，復核無誤后形成書面報告，經地區(qū)公

司董事長（或主持工作一把手）簽字確認后1天內將確權面積抄送至

營銷部、財務部。未及時復核，每延遲一天扣罰預決算部經理、開發(fā)

部經理各100元。營銷部考核。

第五十條開發(fā)部、預決算部必須準確做好商品房面積計算及審

核工作，面積誤差比必須控制在一0.3%至-0.6%（含本數(shù)）范圍內。

超過此范圍的戶數(shù)占該期樓宇總戶數(shù)30%的，每超1%,扣罰開發(fā)部

經理、預決算部經理各50元；如其中又出現(xiàn)面積誤差比超出0至0.6%

（含本數(shù)）或一0.6%（不含本數(shù)）至一3%范圍的，每戶扣罰開發(fā)部經

理、預決算部經理各50元。倘若出現(xiàn)面積誤差比絕對值超過3%的，

每戶扣罰開發(fā)部經理、預決算部經理各200元（注：面積誤差比系指

實測計價面積與合同約定計價面積之差與合同約定計價面積之比）。

營銷部考核。

第五十一條工程部未嚴格按施工圖紙施工，造成套內建筑面積

誤差比絕對值在0.6%以上（不含本數(shù)）至1%以內的，每戶扣罰工程

部經理50元；套內建筑面積誤差比絕對值超過1%的，每戶扣罰工

程部經理200元。營銷部考核。

第二章工程簽證管理

第五十二條合同未約定價格的乙供零星材料定價辦法

1、總價不超過20萬元（含上?。┑膯雾棽牧希ㄍ慌悾?/p>

零星材料。

2、工程部將需確定單價的零星材料清單（包括數(shù)量、規(guī)格、材

質）至少在使用前10天內通過EMS系統(tǒng)發(fā)至采購部，采購部必須在

24小時內（以工程部發(fā)EMS系統(tǒng)時間為準）確定價格并將價格清單

通過EMS系統(tǒng)發(fā)回工程部，采購部確定的價格必須是收貨價，工程部

可以在材料采購部確定的價格基礎上上浮不超過50%作為施工單位的

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采購價格，預決算部以此價格作為結算依據(jù)，施工單位對采購價格不

認可的，工程部一天內報主管工程領導審批后納入甲供程序。工程部

未及時提出采購清單導致采購工作倉促、滯后甚至影響工程建設的,

每次給予項目經理、工程部經理各500元處罰。工程技術部考核。

采購部未按時限要求將零星材料價格回傳工程部的，每次扣罰采

購部經理500元；采購部確定的價格在市場上不能采購的，每次扣罰

采購部經理1000元；由工程技術部考核。

將大宗材料當作零星材料的，每次扣罰工程部經理500元。工程

技術部考核。

第五十三條合同未約定價格的乙供大宗材料定價辦法

1、總價超過20萬元（不含20萬元）的單項材料（同一批同類）

為大宗材料。

2、預算金額在50萬（含50萬）以下的，工程部在使用前30天

內將大宗材料采購清單（包括數(shù)量、規(guī)格、材質）通過EMS系統(tǒng)發(fā)至

采購部，采購部根據(jù)三三制原則必須在7天內詢價并確定價格；預算

金額在50萬（不含50萬）以上的，工程部在使用前45天內將大宗

材料采購清單通過EMS系統(tǒng)發(fā)回招投標部，招投標部必須在7天內確

定價格。各核價部門確定的價格必須是收貨價，50萬（不含50萬）

以下的，工程部可在確定的價格基礎上上浮不超過20%作為采購價;

50萬以上、100萬（不含100萬）以下的，可上浮10%作為采購價;

100萬元以上的，不得上浮。預決算部以此價格作為結算依據(jù)，施工

單位對采購價格不認可的，工程部一天內報主管工程領導審批后納入

甲供程序。

工程部未及時提出采購清單導致采購工作倉促、滯后甚至影響工

程建設