第六章組織

前言組織是人類社會最普遍、最常見的社會現(xiàn)象，政府機關(guān)、工廠、學校、醫(yī)院等都是各類組織的表現(xiàn)形式。如何進行有效的組織管理，設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)，是每一位管理者的責任。本章內(nèi)容一、組織概述二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計三、組織的整合四、組織管理的制度體系建設(shè)五、組織變革管理小故事有一家公司淘汰了一批落后的設(shè)備。董事長說：“這些設(shè)備不能扔，找個地方放起來?！庇谑菍ｉT為這批設(shè)備修建了一間倉庫。董事長說：“防火防盜不是小事，找個看門人?！庇谑钦伊藗€看門人看管倉庫。董事長說：“看門人沒有約束，玩忽職守怎么辦?”于是又派了兩個人過去，成立了計劃部，一個負責下達任務，一個負責制訂計劃。董事長說：“我們必須隨時了解工作的績效?！庇谑怯峙闪藘蓚€人過去，成立了監(jiān)督部，一個負責績效考核，一個負責寫總結(jié)報告。董事長說：“不能搞平均主義，收入應拉開差距?！庇谑怯峙闪藘蓚€人過去，成立了財務部，一個負責計算工時，一個負責發(fā)放工資。董事長說：“管理沒有層次，出了岔子誰負責?”于是又派了四個人過去，成立了管理部，一個負責計劃部工作，一個負責監(jiān)督部工作，一個負責財務部工作，一個總經(jīng)理——管理部總經(jīng)理對董事長負責。董事長說：“去年倉庫的管理成本為35萬，這個數(shù)字太大了，你們一周內(nèi)必須想出解決辦法。”于是，一周之后，看門人被解雇了……一、組織概述案例分析為什么看門人被解雇了？怎樣設(shè)計精簡高效的組織？組織的含義名詞性含義動詞性含義組織(Organization)是指為了實現(xiàn)既定的目標，按一定規(guī)則和程序而設(shè)置的多層次崗位及其有相應人員隸屬關(guān)系的權(quán)責角色結(jié)構(gòu)。組織工作(Organizing)是指管理者通過確立員工間的工作關(guān)系結(jié)構(gòu)，以便他們能夠高效地實現(xiàn)組織目標的過程。從案例中分析組織的名詞含義和動詞含義？組織的類型1.按照組織的規(guī)模程度分類，可分為小型組織、中型組織和大型組織。2.按組織的社會職能分類，可分為文化性組織、經(jīng)濟性組織和政治性組織。

3.按組織產(chǎn)生的依據(jù)分類，可分為正式組織與非正式組織。正式組織與非正式組織正式組織（formalorganization）是為了有效實現(xiàn)組織目標，經(jīng)過人為的籌劃和設(shè)計，并且具有明確而具體的規(guī)范、規(guī)則和制度的組織。非正式組織（informalorganization）是組織成員為了滿足特定心理或情感需要而在其實際活動和共同相處的過程中自發(fā)和自然形成的團體。二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)(OrganizationalStructure)是指組織內(nèi)全體員工為實現(xiàn)組織目標，在工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。組織設(shè)計（organizationaldesign）是指以組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。組織設(shè)計的基本原則目標統(tǒng)一性原則分工協(xié)作原則管理幅度適宜原則權(quán)責一致原則統(tǒng)一指揮原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則精干高效原則穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合原則均衡性原則組織結(jié)構(gòu)的基本形式直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制新型結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡型組織學習型組織團隊型組織直線制職能制廠長職能機構(gòu)車間、專業(yè)科室等業(yè)務機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)員工職能機構(gòu)矩陣制廠長職能部門職能部門職能部門項目小組項目小組項目小組項目小組直線職能制職能科室廠長職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長事業(yè)部制董事會總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部工程生產(chǎn)會計銷售工廠工廠營業(yè)部網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu)公司核心管理咨詢公司獨立研究開發(fā)機構(gòu)獨立制造商廣告代理商銷售代理商物流服務公司。。。。。。比較以上組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)缺點與適用范圍三、組織的整合集權(quán)與分權(quán)直線與參謀非正式組織組織文化集權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。過分集權(quán)有許多弊端分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度的分散。

影響集權(quán)與分權(quán)的因素組織規(guī)模政策的一致性人員的數(shù)量和素質(zhì)組織的成長階段控制的可能性工作性質(zhì)管理哲學直線與參謀直線與參謀的定義直線與參謀的關(guān)系直線與參謀的矛盾正確處理直線與參謀的關(guān)系“參謀建議，直線指揮”

非正式組織：人們在共同的工作和相處的過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎(chǔ)的松散的、沒有正式規(guī)定的群體。非正式組織非正式組織有何作用？如何有效利用非正式組織？組織文化組織文化：組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。組織文化的特征獨特性穩(wěn)定性發(fā)展性繼承性組織文化的功能導向約束凝聚激勵輻射組織文化的結(jié)構(gòu)

物質(zhì)文化

制度文化精神文化四、組織管理的制度體系建設(shè)部門的劃分管理幅度的確定管理層次的設(shè)計高聳結(jié)構(gòu)和扁平結(jié)構(gòu)部門的劃分部門劃分的原則目標實現(xiàn)原則精簡原則均衡原則彈性原則部門劃分的方法按人數(shù)劃分按時間劃分按職能劃分按產(chǎn)品劃分按地區(qū)劃分按服務對象劃分按工藝流程劃分管理幅度管理幅度（SpanofControl）又稱管理寬度，是指管理者所直接管理（領(lǐng)導）下屬人員的數(shù)量或者一個上級機構(gòu)能直接管理下級機構(gòu)的數(shù)量。影響管理幅度的因素工作性質(zhì)工作能力控制體系的完善和明確程度授權(quán)程度管理層次工作條件變革的速度管理層次管理層次（LeverofControl）是指從組織最高一級管理職位到最低一級管理職位的各個管理等級。影響管理層次的因素組織效率組織變革內(nèi)部溝通管理幅度組織規(guī)模高聳結(jié)構(gòu)和扁平結(jié)構(gòu)

高聳結(jié)構(gòu)（tallstructure）又稱直式結(jié)構(gòu)、錐形結(jié)構(gòu)、“寶塔形”結(jié)構(gòu)，是指管理層次較多而管理幅度較小的結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)（flatstructure），是指管理層次較少而管理幅度較大的結(jié)構(gòu)。

發(fā)展方向

扁平結(jié)構(gòu)和高聳結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點有哪些？五、組織變革組織變革（OrganizationalChange）是指組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素及其關(guān)系進行調(diào)整，以適應組織發(fā)展的要求。老鷹再生老鷹是世界上壽命最長的鳥類。它一生的年齡可以達到七十歲左右。要活那么長的壽命，它在40歲時候必須做出困難卻重要的決定。當老鷹活到40歲時，它的爪子開始老化，無法抓住獵物；它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸膛；它的翅膀由于羽毛長得又濃又厚變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。目前它有兩種選擇：一是等死；二是進行一次痛苦而漫長的更新（再生）過程。首先在懸崖上筑巢，而后停留在那里，進行150天的再生煎熬。然后用它的喙擊打巖石，直到它完全脫落。再靜靜地等候新的喙長出來。然后用新的喙把老化的指甲一根一根地拔出來，再靜靜地等候新的指甲長出來。最后用新指甲把羽毛一根一根地拔掉，再靜靜地等候新的羽毛長出來。5個月后，老鷹完成再生過程，開始飛翔，重新再過30年歲月。

組織變革阻力的類型組織阻力群體阻力個體阻力消除組織變革阻力的對策參與和投入教育和溝通取得群體的支持案例分析馬格納國際公司(MagnaInternational)是北美10大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件——從飛輪到擋泥板，什么都有。它幾乎為所有在美國設(shè)有工廠的大汽車制造商都提供配件。比如，它是克萊斯勒汽車公司最大配件供應商。馬格納的高層管理當局長期以來力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)，井給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在19世紀80年代中期，該公司擁有1萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個獨立的企業(yè)中，每個企業(yè)都以自己的名義開展活動，但只設(shè)有一個工廠。馬格納公司的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模(不超過200人)以鼓勵創(chuàng)新精神和將責任完完全全地落實到工廠經(jīng)理身上。當某個工廠攬到了超過其能力所處理的業(yè)務，馬格納公司不是擴大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施，開辦一個新企業(yè)。這種結(jié)構(gòu)在整個19世紀80年代運作得相當好。10年內(nèi)，總銷售額增長了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業(yè)務。其動機呢?他們不僅享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣．不用公司出面干涉，工廠經(jīng)理們就會主動設(shè)立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車制造商簽訂供貨合同。但泡影在1990年破滅了。那時，汽車的銷售量大幅度下降，受擴張動機驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務。1990年，馬格納公司的銷售額為16億美元，而虧損達到了1.91億美元。公司眼看就要倒閉了。1991年1月份，馬格納公司的股票價格跌到了每股2美元。然而，馬格納公司并沒有破產(chǎn)，其高層管理當局采取了斷然措施，挽救了公司的命運。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈活的。公司管理當局還成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納公司的銷售額增加到20億美元，盈利達到0.8l億美元。