2030企業(yè)戰(zhàn)略管理主講人：小1貓時間：2020.x.xx企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)教材STRATEGY目錄STRATEGY01戰(zhàn)略基本概念Basicconceptsofstrategy02企業(yè)戰(zhàn)略概述OverviewofEnterpriseStrategy03戰(zhàn)略管理概述OverviewofStrategicManagement04戰(zhàn)略管理過程StrategicmanagementprocessPART01戰(zhàn)略基本概念第一部分STRATEGY企業(yè)戰(zhàn)略管理有助于明確企業(yè)核心能力01.戰(zhàn)略的概念在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。《孫子兵法》被認為是中國最早對戰(zhàn)爭進行全局籌劃的著作?，F(xiàn)在，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。從這個角度上來說，諸葛亮的《隆中對》就是中國歷史上非常具有代表性的戰(zhàn)略案例。來源于軍事，古稱“韜略”，指對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。戰(zhàn)略戰(zhàn)略就是：指組織為了實現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。通俗地理解：戰(zhàn)略就是做正確的事（戰(zhàn)術(shù)：正確地做事）01.戰(zhàn)略的概念全局性必須從組織全局的角度出發(fā)，確定組織發(fā)展的遠景目標和行動綱領(lǐng)。長遠性戰(zhàn)略的著眼點是組織的未來，是為了謀求組織的長遠發(fā)展和長遠利益。綱領(lǐng)性戰(zhàn)略是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是組織行動的綱領(lǐng)?？陀^性戰(zhàn)略的建立必須是建立在對內(nèi)外環(huán)境客觀分析的基礎(chǔ)上。競爭性戰(zhàn)略的一個重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得市場和顧客。風(fēng)險性戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導(dǎo)致戰(zhàn)略方案帶有一定的風(fēng)險。PART02企業(yè)戰(zhàn)略概述第二部分STRATEGY企業(yè)戰(zhàn)略管理有助于明確企業(yè)核心能力02.企業(yè)戰(zhàn)略概述美國90%以上的企業(yè)家認為：“最占時間、最為重要、最為困難的事就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃?！泵磕晡叶蓟ㄒ话氲臅r間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動。——愛某生我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來?！f某奇02.企業(yè)戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略為企業(yè)的發(fā)展指明方向企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)及其所有企業(yè)員工的行動綱領(lǐng)。企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵的輪船，沒有方向。戰(zhàn)略提高企業(yè)的預(yù)見性，克服短期行為古人講，“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”。這說明了籌劃未來的重要性。戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營管理成敗的關(guān)鍵研究結(jié)論表明，85%倒閉的大企業(yè)是由管理者的重大決策失誤造成的。02.企業(yè)戰(zhàn)略概述公司總戰(zhàn)略強調(diào)“做正確的事情”，如增長（發(fā)展）戰(zhàn)略、維持（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略即“在我們的每一項事業(yè)里應(yīng)當如何進行競爭”，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（或稱別具一格戰(zhàn)略）、集中化戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略即“我們應(yīng)該怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略”，如市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)強調(diào)“如何將一件事情做正確”，重在具體事情的方式、方法、規(guī)范等PART03戰(zhàn)略管理概述第三部分STRATEGY企業(yè)戰(zhàn)略管理有助于明確企業(yè)核心能力03.戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存與發(fā)展，在充分分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定和選擇達到目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施、控制和評價的一個動態(tài)管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略實質(zhì)上是企業(yè)的一種“謀劃或方案”；而戰(zhàn)略管理則是對企業(yè)的“謀劃或方案”的制定、實施與控制。戰(zhàn)略管理被譽為是商業(yè)企業(yè)運作的“圣經(jīng)”。什么是戰(zhàn)略管理03.戰(zhàn)略管理概述適應(yīng)環(huán)境原則全員參與原則反饋修正原則整體最優(yōu)原則全程管理原則企業(yè)是社會大系統(tǒng)的一個組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受企業(yè)內(nèi)外各種環(huán)境因素的影響。戰(zhàn)略管理決不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理部門的事，在戰(zhàn)略管理的全過程中，企業(yè)全體員工都將參與。在戰(zhàn)略實施過程中，環(huán)境因素可能會發(fā)生變化。此時，企業(yè)只有不斷地跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應(yīng)性。戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個整體來處理，要強調(diào)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。戰(zhàn)略管理是一個過程，大致包括以下步驟：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價和修正。PART04戰(zhàn)略管理過程第四部分STRATEGY企業(yè)戰(zhàn)略管理有助于明確企業(yè)核心能力04.戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略管理過程的四個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的一個過程。戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施04.戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析）戰(zhàn)略分析是指對影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進行分析，這是戰(zhàn)略管理的第一步。進行戰(zhàn)略分析的目的是通過企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，找到企業(yè)發(fā)展的外部機遇和威脅、企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，貫徹揚長避短、提高競爭優(yōu)勢的思路。通過研究外部環(huán)境公司確定：它們可能會選擇做什么；通過研究內(nèi)部環(huán)境公司確定：它們能做什么。04.外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）宏觀環(huán)境分析的具體內(nèi)容（PEST分析）政治&法律（Political）①制約和影響企業(yè)的政治因素；②法律體系、法規(guī)及法律環(huán)境。經(jīng)濟環(huán)境（Economical）經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟增長率、財政與貨幣政策、能源和運輸成本；消費傾向與可支配收入、失業(yè)率、通貨膨脹與緊縮、利率、匯率等。社會&自然（Social）①教育水平、生活方式、社會價值觀與習(xí)俗、消費習(xí)慣、就業(yè)情況等；②人口、土地、資源、氣候、生態(tài)、交通、基礎(chǔ)設(shè)施、環(huán)境保護等。技術(shù)環(huán)境（Technological）創(chuàng)新機制、科技投入、技術(shù)總體水平、技術(shù)開發(fā)應(yīng)用速度及壽命周期、企業(yè)競爭對手的研發(fā)投入，社會技術(shù)人才的素質(zhì)水平和待遇成本。宏觀環(huán)境分析的目的是要確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素，預(yù)測這些關(guān)鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機遇與威脅。04.外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）微觀環(huán)境分析即是對行業(yè)/產(chǎn)業(yè)及競爭環(huán)境分析的分析。主要是分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的五種因素的變化，分析出產(chǎn)業(yè)的盈利性和產(chǎn)業(yè)的吸引力，在此基礎(chǔ)上確認企業(yè)所面臨的直接競爭機會與威脅。采用的工具是：“五種力量模型”。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。新進入者威脅供應(yīng)商談判能力客戶砍價能力替代品威脅現(xiàn)有同行間競爭04.內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）分析內(nèi)容及目的：分析方法：主要是根據(jù)對企業(yè)價值鏈進行分析，確定哪些資源和能力才能增加價值。從與競爭對手的比較中，分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢從競爭優(yōu)勢的價值性、獨特性，延展性及其難以模仿和取代性來判斷其核心競爭力從核心競爭力與行業(yè)特點的匹配判斷企業(yè)是否需要建立新的核心競爭力或者進入相關(guān)行業(yè)。04.價值鏈概述每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進行各種活動的集合體，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系04.資源與能力概述資源可以發(fā)展成能力，能力的運用結(jié)果也可積累資源。顯在、靜態(tài)、有形的客觀使役對象；指企業(yè)用以為顧客提供有價值的產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)要素，包括有形資源（資金、實物、人力）、無形資源（技術(shù)、商譽、企業(yè)文化）。資源潛在、動態(tài)、無形的主觀能動條件；指能夠把企業(yè)的資源加以整合以完成預(yù)期的任務(wù)和目標的技能。包括職能領(lǐng)域能力和跨職能綜合能力。能力04.核心競爭力概述

20世紀80年代興起的資源理論認為，最重要的超額利潤源泉是企業(yè)長期積累形成的、獨特的資源及其不可模仿和難以替代的競爭力——核心競爭力。戰(zhàn)略必須建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上。核心競爭力，又稱“核心能力（CoreCompetence）”、“核心競爭優(yōu)勢”，是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。什么是企業(yè)的核心競爭力，說得直白一點就是你到底會干什么、特別會干什么。04.核心競爭力概述從客戶的角度出發(fā)從競爭者的角度出發(fā)是有價值并不可替代的；是獨特并難于模仿的；市場層面市場環(huán)境適應(yīng)、營銷拓展及渠道管理、企業(yè)及產(chǎn)品美譽度等技術(shù)層面技術(shù)研發(fā)、應(yīng)用、整合、延展等管理層面戰(zhàn)略決策、組織管理、企業(yè)文化、人事、財務(wù)等04.核心競爭力概述企業(yè)的核心競爭能力不是一成不變的某個企業(yè)的核心競爭能力可能最終被競爭對手所成功模仿，并隨著時間的推移，逐漸成為行業(yè)內(nèi)的一種基本技能。因此，企業(yè)應(yīng)該以動態(tài)的觀點看待企業(yè)的核心競爭能力，隨時對自身的能力與外界（如競爭對手和行業(yè)水平）進行比較和評估，并不斷對優(yōu)勢進行加強，以保持持久的核心競爭能力。在上世紀80年代，快捷優(yōu)質(zhì)的上門服務(wù)無疑是家電企業(yè)的核心競爭能力。但是時到今日，各家電企業(yè)之間售后服務(wù)水平的差距已經(jīng)大大縮小了，此時售后服務(wù)水平已經(jīng)不是這家企業(yè)的核心競爭能力。這種變化在許多行業(yè)中都到處可見。04.核心競爭力概述核心競爭能力的培育建立核心競爭能力的關(guān)鍵在于持之以恒。而做到這一點，首先企業(yè)內(nèi)部對建立與支持哪些能力應(yīng)該意見一致。其次，負責(zé)建立能力的管理班子應(yīng)保持相對穩(wěn)定。培養(yǎng)新核心競爭能力的方法主要有以下四種：通過統(tǒng)一目標，加大對核心技術(shù)、技能的資金投入與人才配置，組建競爭能力開發(fā)團隊等方法提高內(nèi)部資源配置的效率。集中法通過與其他廠商、研究機構(gòu)、主要客戶形成聯(lián)盟，如合資、合營、授權(quán)等，從中獲得并消化吸收合作伙伴的技術(shù)和技能。借用法通過收購具有相關(guān)核心技術(shù)或競爭能力的企業(yè)或組織（并確保其在收購后不流失），而快速強化目標專長或競爭能力。收購法將若干相關(guān)生產(chǎn)技術(shù)、各功能領(lǐng)域技術(shù)（研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務(wù)等）、自有的和借用或收購的技術(shù)等加以有效整合。融合法保護核心競爭能力的措施04.核心競爭力概述核心競爭能力喪失的原因a.核心競爭能力攜帶者的流失。b.與其他企業(yè)的合作。如日本一些企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟從西方獲得大量的技術(shù)能力。c.放棄某些經(jīng)營業(yè)務(wù)。如通某電氣、摩某羅拉等公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業(yè)，從而失去各自在影視像技術(shù)方面的優(yōu)勢。d.核心競爭能力逐漸被競爭對手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力。a.培養(yǎng)對核心競爭能力攜帶者的忠誠度。b.自行設(shè)計和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。c.謹慎處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務(wù)，要充分考慮到業(yè)務(wù)的放棄或轉(zhuǎn)讓所造成的影響。d.加強對企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。e.不斷對現(xiàn)有核心技術(shù)或技能進行改良與改進，保持其在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。核心競爭能力的保持04.內(nèi)外環(huán)境結(jié)合分析：SWOT分析一般而言，一個組織應(yīng)該選擇如下戰(zhàn)略：（1）利用組織優(yōu)勢和外部機會；（2）化解和克服內(nèi)部劣勢和外部威脅。即是：發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，利用機會，避免威脅。SWOT分析的步驟羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅；優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，制定目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。04.內(nèi)外環(huán)境結(jié)合分析：SWOT分析swotSO戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略（依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機會，創(chuàng)建最佳業(yè)務(wù)狀態(tài)）ST戰(zhàn)略：多種經(jīng)營戰(zhàn)略（依靠內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅，果斷迎戰(zhàn)）WO戰(zhàn)略：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（利用外部機會，克服內(nèi)部劣勢，機不可失）WT戰(zhàn)略：防御型戰(zhàn)略（減少內(nèi)部劣勢，回避外部威脅，休養(yǎng)生息）SWOT業(yè)務(wù)策略矩陣04.業(yè)務(wù)投資組合分析大多數(shù)公司都有多種產(chǎn)品和面對多個市場面，因而每一個公司都不可能選擇單一經(jīng)營戰(zhàn)略，而必須是根據(jù)產(chǎn)品、市場的不同而選擇的一個戰(zhàn)略組合群。當企業(yè)的各分部或分公司在不同的產(chǎn)業(yè)進行競爭時，企業(yè)在制訂了企業(yè)總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，還必須為每一個經(jīng)營單位、產(chǎn)品制訂自己的具體競爭戰(zhàn)略。公司總戰(zhàn)略根據(jù)“PEST宏觀環(huán)境分析”、“行業(yè)競爭五力分析”外部環(huán)境，根據(jù)“價值鏈”或其他工具分析內(nèi)部的資源與能力，再結(jié)合“SWOT分析法”來選擇公司總戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)投資組合可采用“波士頓矩陣（BCG）（BostonConsultingGroup）”法來確定公司的投資優(yōu)先序列，將公司的資源導(dǎo)向最有吸引力的業(yè)務(wù)單元。04.業(yè)務(wù)投資組合分析波士頓矩陣業(yè)務(wù)增長率市場占有率/市場份額類型收入現(xiàn)金戰(zhàn)略問題業(yè)務(wù)；低、不穩(wěn)定；負；仔細分析；類型收入現(xiàn)金戰(zhàn)略明星業(yè)務(wù)；高、穩(wěn)定；中等；加投資促增長；類型收入現(xiàn)金戰(zhàn)略潛在業(yè)務(wù)；低；中等或負；分析是否放棄；類型收入現(xiàn)金戰(zhàn)略現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)；高、穩(wěn)定；高、穩(wěn)定；盡量維持；04.業(yè)務(wù)投資組合分析區(qū)別對待利用、退出退出擇優(yōu)重點發(fā)展區(qū)別對待利用、退出投資發(fā)展擇優(yōu)重點發(fā)展區(qū)別對待行業(yè)吸引力企業(yè)實力GE矩陣04.戰(zhàn)略制定（愿景、使命、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略選擇）企業(yè)愿景（或稱企業(yè)遠景）企業(yè)是對未來的一種憧憬和期望，是企業(yè)努力經(jīng)營想要達到的長期目標，是企業(yè)發(fā)展的藍圖，體現(xiàn)企業(yè)永恒的追求。企業(yè)愿景要解決一個問題即“我們要成為什么？”反映了管理者對企業(yè)與業(yè)務(wù)的期望，描繪了未來向何處去，旨在為企業(yè)未來定位，它是引導(dǎo)企業(yè)前進的“燈塔”。我們現(xiàn)在在哪里（背景）？我們將要到哪里去（即愿景是什么）？我們?yōu)槭裁茨軌虻玫交貓?？我們的業(yè)務(wù)是什么（即使命是什么）？戰(zhàn)略制定前應(yīng)思考的問題04.戰(zhàn)略制定（愿景、使命、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略選擇）企業(yè)使命企業(yè)使命就是指“企業(yè)的業(yè)務(wù)（任務(wù)）是什么？”，它描述了一個組織在社會中為其顧客生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的基本功能，一個組織的使命是其存在的原因，是企業(yè)經(jīng)營管理的全部意義所在。企業(yè)使命為企業(yè)建立了統(tǒng)一的精神和追求，可以煥起所有員工崇高的使命感，是引導(dǎo)和激發(fā)全體員工持之以恒、為企業(yè)不斷實現(xiàn)新的發(fā)展和超越而努力奮斗的動力之源。04.戰(zhàn)略制定（愿景、使命、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略選擇）戰(zhàn)略制定的焦點和中心在于制定策略規(guī)劃上——為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標應(yīng)該采取什么行動。戰(zhàn)略分析為戰(zhàn)略制定提供了堅實的基礎(chǔ)，以此來選擇和制定符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略選擇企業(yè)戰(zhàn)略選擇陷阱：A、盲目跟隨他人；B、過度分散投資領(lǐng)域；C、排斥緊縮型戰(zhàn)略；D、戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的非系統(tǒng)性。公司層戰(zhàn)略選擇：增長（發(fā)展）戰(zhàn)略、維持（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略。事業(yè)部/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（或稱別具一格戰(zhàn)略）、集中化戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略選擇。一般可分為營銷戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略，研究與開發(fā)戰(zhàn)略等。04.戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施是一個自上而下的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略目標在公司高層達成一致后，再向中下層傳達，并在各項工作中得以分解、落實。如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實踐，其主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動資源和管理變革。組織調(diào)整戰(zhàn)略的變化要求企業(yè)組織進行相應(yīng)調(diào)整，以創(chuàng)建支持企業(yè)成功運營的組織結(jié)構(gòu)。調(diào)動資源企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略時，需要改變企業(yè)日常慣例，轉(zhuǎn)變文化特征，克服政治阻力。管理變革調(diào)整戰(zhàn)略時，需要改變企業(yè)日常慣例，轉(zhuǎn)變文化特征，克服政治阻力。04.戰(zhàn)略實施【戰(zhàn)略執(zhí)行的陷阱】據(jù)分析，好的企業(yè)戰(zhàn)略有沒有獲得成功，失敗的主要原因是“公司戰(zhàn)略執(zhí)行不到位”。戰(zhàn)略執(zhí)行的陷阱有：70%1、中高層領(lǐng)導(dǎo)注重戰(zhàn)略執(zhí)行的短期回報，希望立即看到新戰(zhàn)略執(zhí)行的效果，企業(yè)的薪酬制度也是按年度業(yè)績指標來考核的，而戰(zhàn)略執(zhí)行成功與否是要在多年以后才能衡量出來的，需要時間。2、回到老路上去。高層領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略執(zhí)行的初期要進行管理的變革，會遇到企業(yè)內(nèi)外相當大的阻力，而此時企業(yè)業(yè)績還不錯，高層領(lǐng)導(dǎo)此時對新戰(zhàn)略失去了興趣，企業(yè)又回到老路上去。3、公司內(nèi)部及外部所有利益相關(guān)者，對新戰(zhàn)略目標并未達到共識。使戰(zhàn)略執(zhí)行十分困難。4、有時戰(zhàn)略執(zhí)行的最大阻力來自企業(yè)中層管理干部。每一位經(jīng)理都有自己的利益所在，因此戰(zhàn)略執(zhí)行困難。04.戰(zhàn)略實施【戰(zhàn)略執(zhí)行的陷阱】5企業(yè)各部門溝通不暢。使戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)，使戰(zhàn)略執(zhí)行困難。7急于求成不能循序漸進。戰(zhàn)略執(zhí)行初期，公司各種管理變革措施一起上，使企業(yè)各層管理人員難以適應(yīng)。6階段性目標不具體，沒有數(shù)量化。如果沒有階段性的數(shù)量化指標，公司將永遠達不到戰(zhàn)略目標。8激勵措施跟不上。公司完成戰(zhàn)略階段性目標任務(wù)后，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)急于趕進度，又馬上布置了更繁重的新任務(wù)，忘記及時獎勵有功人員，使干部及員工執(zhí)行戰(zhàn)略的積極性不高。當戰(zhàn)略實施結(jié)果與預(yù)定確定的戰(zhàn)略目標出現(xiàn)重大差距時，如果分析的結(jié)果是由于內(nèi)外環(huán)境因素的變化而使戰(zhàn)略目標不恰當，必須修改原來確定的戰(zhàn)略目標，這一過程就是戰(zhàn)略修正或控制。04.戰(zhàn)略評價和控制戰(zhàn)略評價和控制就是將戰(zhàn)略實施的實際結(jié)果與預(yù)定的戰(zhàn)略目標進行比較，檢查兩者的偏差程度，并采取有效措施予以糾正重大偏差，以保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。如果戰(zhàn)略是一套，考核時又是另一套，戰(zhàn)略就很難得到執(zhí)行。為此，公司必須建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理機制。員工不做你想讓他做的事情，只做你考核的事情。04.戰(zhàn)略評價和控制戰(zhàn)略目標財務(wù)維度參考權(quán)重22%?投資回報率?資產(chǎn)回報率?資本報酬率?增收?節(jié)支?創(chuàng)利能力?現(xiàn)金流?項目盈利性客戶維度參考權(quán)重22%?市場占有率?客戶保有率?客戶滿意度?價格指數(shù)?顧客排名調(diào)查?客戶創(chuàng)利能力內(nèi)部流程維度參考權(quán)重34%?生產(chǎn)率?質(zhì)量提高能力?流程改善能力?市場響應(yīng)速度?供應(yīng)鏈存貨周轉(zhuǎn)率?安全事件指數(shù)學(xué)習(xí)與發(fā)展參考權(quán)重22%?員工滿意度?技術(shù)創(chuàng)新能力?雇員建議數(shù)?雇員人均收益?員工年培訓(xùn)天數(shù)?新產(chǎn)品收入所占比例

360°領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)者影響力、運營力、管理力智慧CONTENTSPAGE

第2頁如何塑造你在團隊中的影響力？如何激發(fā)和使用員工的智慧？如何提升管理的基本功？這是一個人本管理的時代,也是需要智慧管理的時代。

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第2頁人類三個時代管理的變遷領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧領(lǐng)導(dǎo)者的運營力智慧領(lǐng)導(dǎo)者的管理力智慧01020304目

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人類三個時代管理的變遷農(nóng)業(yè)時代的管理模式——經(jīng)驗管理工業(yè)時代的管理——流程與品質(zhì)管理知識經(jīng)濟時代的管理——人本管理第4頁1PART1PART人類三個時代管理的變遷農(nóng)業(yè)時代——經(jīng)驗管理

工業(yè)時代——流程與品質(zhì)管理

知識經(jīng)濟時代——人本管理領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧第4頁2PART對你的下屬有用包容力有結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就是個人修養(yǎng)與內(nèi)在品格的結(jié)晶，也是激勵團隊號召團隊的一面旗幟，更是凝聚團隊的核心力量。2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧令人折服的遠見要讓別人跟你走,就要讓你比他看的遠！眼界決定境界2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧人愿意跟隨一個人，核心點就是對自己有用。激勵你的下屬，成為團隊的精神領(lǐng)袖幫助你的下屬不斷成長，成為團隊成長的導(dǎo)師善于挖掘下屬潛能，成為團隊走向卓越的教練成大事者不在于誰會駕馭君子,而在于誰會經(jīng)營小人！2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧包容力容人之長容人之短容人之異容人之錯一個人心里頭能裝多少人進來，就能成就多大的事業(yè)。容人之錯，鼓勵員工冒險創(chuàng)新容人之異，接納不同意見與觀點；容人之短，用人之長，對人之短不挑剔，不吹毛求疵；容人之長，內(nèi)心謙恭，接納和尊重優(yōu)秀的人才；負責(zé)任

衡量一個人是否成熟的核心標準就是看他是否學(xué)會負責(zé)任！公司有問題,根就在于沒有人負責(zé)任.解決問題就是負責(zé)任.2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧共贏就是你好\我好\世界好!2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧幫助員工厘清目標給員工想要的幫員工補齊能力幫助員工實現(xiàn)有結(jié)果你的部屬不聽你說什么,只看你怎么做!團隊戰(zhàn)斗力的最大殺手就是領(lǐng)導(dǎo)者說了不做!2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧取信于人，你說什么不重要，重要的是你怎么做。創(chuàng)造成果，讓下屬看到你的努力和成就；以身作則，身先士卒，身體力行，己所不能勿施于人；兌現(xiàn)承諾，一諾千金，勢必達成；領(lǐng)導(dǎo)者的運