《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》綜合練習(xí)題

參考答案（10秋）

（僅供參考）

中心電大石瑞芹

一、推斷題：

1、X2、X3、44、V5、V

6、X7、X8、X9、X10、J

11、12、J13、X14、X15、J

16、X17、J18、V19、X20、X

21、J22、J23、X24、X25、J

26、X27、428、V29、J30、X

31、X32、433、V34、X35、X

36、J37、X38、J39、X40、X

41、X42、J43、X44、V45、J

46、47、448、X49、V50、J

51、X52、J53、454、X55、J

56、57、458、J59、X60、X

61、62、J63、J64、X65、X

66、X67、J68、J69、V70、X

71、J72、X73、X74、X75、J

76、77、X78、V79、X80、J

81、X82、V83>V84、X85、X

86、J87、488、X89、J90、X

91、92、493、J94、X95、X

96、97、X98、X99、X100、J

二、單項(xiàng)選擇題：

K?C2、D3、B4、A5、B

6、B7、C8、D9、C10、A

11、B12、D13、D14、A15、C

16、B17、D18、A19、C20、A

21>B22、B23、C24、C25、A

26、D27、D28、A29、B30、A

31、D32、B33、B34、C35、A

36、D37、B38、A39、D40、A

41、B42、D43、C44、D45>B

46、D47、D48、C49、A50、D

51>A52、D53、B54、D55、C

56、C57、B58、D59、A60、C

61、B62、A63、D64、A65、A

66、B67、A68、C69、D70、B

71、D72、D73、A74、C75、B

三、多項(xiàng)選擇題：

1、BCD2、AE3、BDE4、CDE5、BCE

6、ABD7、ACD8、BCD9、ABCDE10,ABD

11、ABCDE12、CD13、AD14、BDE15、CDE

16>BCDE17、BDE18、ABC19、ACD20、ABE

21、ABD22、BD23、ABD24、DE25、ACD

26、ACDE27、ABCDE28、ABCDE29、ABDE30、ABCDE

3kADE32、BDE33、ABCDE34、BCDE35、ABCDE

36、CD37、ABDE38、BCDE39、ACDE40、CDE

41、ACD42、BCD43、BCE44、ABDE45、ABCDE

46、BD47、ACE48、BCD49、CDE50、ABDE

51、BCE52、ABCE53、ABD54、BCE55、ABCE

56、CDE57、AC58、BCD59、ABE60、DE

四、計(jì)算及分析題:

1.解：

（1）息稅前利潤(rùn)=總資產(chǎn)x20%

保守型戰(zhàn)略=1000X20%=200（萬(wàn)元）

激進(jìn)型戰(zhàn)略=1000X20%=200（萬(wàn)元）

（2）利息:負(fù)債總額X負(fù)債利率

保守型戰(zhàn)略二1000X3（nX8%=24（萬(wàn)元）

激進(jìn)型戰(zhàn)略=1000X70%X8%=56（萬(wàn)元）

（3）稅前利潤(rùn)（利潤(rùn)總額）二息稅前利潤(rùn)一利息

保守型戰(zhàn)略=200—24=176

激進(jìn)型戰(zhàn)略=200—56=144

（4）所得稅=利潤(rùn)總額（應(yīng)納稅所得額〉X所得稅稅率

保守型戰(zhàn)略=176X25%=M

激進(jìn)型戰(zhàn)略=144X25臟36

⑸稅后凈利（凈利潤(rùn)）=利潤(rùn)總額一所得稅

保守型戰(zhàn)略=176—44=132

激進(jìn)型戰(zhàn)略=144—36=108

（6）稅后凈利中母公司收益（控股60%）

保守型戰(zhàn)略=132X60%=79.2

激進(jìn)型戰(zhàn)略=108X60%=.64.8

（7）母公司對(duì)子公司的投資額

保守型戰(zhàn)略=1000X70%X60%=420

激進(jìn)型戰(zhàn)略=1000X30%X60%=180

（8）母公司投資回報(bào)率

保守型戰(zhàn)略=79.2/420=18.86%

激進(jìn)型戰(zhàn)略=64.8/64.8=36%

列表計(jì)算如下:

保守型激進(jìn)型

息稅前利潤(rùn)（萬(wàn)元）1000X20%=200I000X20%=200

利息（萬(wàn)元）300X8%=24700X8%=56

稅前利潤(rùn)（萬(wàn)元）200-24=176200-56=144

所得稅（萬(wàn)元）176X25%=44144X25%=36

稅后凈利（萬(wàn)元）176-44=132144-36=108

稅后凈利中母公司收益（刀元）132X60%=79.2108X60%=64.8

母公司對(duì)子公司的投資額（萬(wàn)元）700X60%=420300X60%=180

母公司投資回報(bào)（%）79.2/420=18.86%64.8/180=36%

分析：上述兩種不同的融資戰(zhàn)略，子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度完全不同，保守型戰(zhàn)略下子公司

對(duì)母公司的貢獻(xiàn)較低，而激進(jìn)型則較高。同時(shí)，兩種不同觸資戰(zhàn)略導(dǎo)向下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也是完全

不同，保守型戰(zhàn)略下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)要低，而激進(jìn)型戰(zhàn)略下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)要高。這種高風(fēng)險(xiǎn)一高收益

狀態(tài)，是企業(yè)集團(tuán)總部在確定企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)時(shí)須要權(quán)衡考慮的。

2.解：

自由現(xiàn)金流量=息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)X（1一所得稅率）一維持性資本支出一增量營(yíng)運(yùn)資本

=4000X（1-25%）-1200-400

=1400（萬(wàn)元）

3.解：

2010-2014年甲企業(yè)的噌量自由現(xiàn)金流量分別為：

-6000（-3500-2500）萬(wàn)元、

-500（2500-3000）萬(wàn)元、

2000（6500-4500）萬(wàn)元、

3000（8500-5500）萬(wàn)元、

3800（9500-5700）萬(wàn)元；

2014年及其以后的增量自由現(xiàn)金流量恒值為2400（6500-4100）萬(wàn)元。

經(jīng)查復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表，可知系數(shù)如下:

n12345

6%0.9430.890.840.7920.747

甲企業(yè)2010-2014年預(yù)料整體價(jià)值

=----6-C-X-X-)--1-----5-0-0----1----2-0-0-0----1----3-0-0-0----1----3-8-0-0---

(1+6%)(1+6%)2(1+6%)3(1+6%)4(1+6%)5

=-6000X0.943-500X0.89+2000X0.84+3000X0.792+3800X0.747

=-5658-445+1680-2376+2838.6=791.6（萬(wàn)元）

2014年及其以后甲企業(yè)預(yù)料整體價(jià)值（現(xiàn)金流量現(xiàn)值）=——二------r

6%x（l+6%）5

_2400x0.747

=29880(萬(wàn)元)

6%

甲企業(yè)預(yù)料整體價(jià)值總額=791.6+29880=30671.6（萬(wàn)元）

甲企業(yè)預(yù)料股權(quán)價(jià)值=30671.6-1600=29071.6（萬(wàn)元）

4.解：

（1）乙目標(biāo)公司當(dāng)年股權(quán)價(jià)值=480X11=5280（萬(wàn)元）

（2）乙目標(biāo)公司近三年股權(quán)價(jià)值=440X11=4840（萬(wàn)元）

（3）甲公司資產(chǎn)酬勞率=3700/20000=18.5%

（4）乙目標(biāo)公司預(yù)料凈利潤(rùn)=5200X18.5%=962（萬(wàn)元）

（5）乙目標(biāo)公司股權(quán)價(jià)值=962X15=14430（萬(wàn)元）

5.解：

甲企業(yè)近三年平均稅前利潤(rùn)=（2200+2300+2400）/3=2300（萬(wàn)元）

甲企業(yè)近三年平均稅后利潤(rùn)=2300X（1-25%）=1725（萬(wàn)元）

稅后利潤(rùn)

甲企業(yè)近三年平均每股收益=

普通股股數(shù)

=1725/6000=0.29(元/股)

甲企業(yè)每股價(jià)值=每股收益X市盈率

=0.29X20=5.8(元/股)

甲企業(yè)價(jià)值總額=5.8X6000=34800(萬(wàn)元)

集團(tuán)公司收購(gòu)甲企業(yè)60%的股權(quán)，預(yù)料需支付的價(jià)款為：

34800X60%=20880(萬(wàn)元)

6.解：

(1)A公司2010年增加的銷售額為100000X12%=12000萬(wàn)元

(2)A公司銷售增長(zhǎng)而增加的投資需求為(150000/100000)X12000=18000

(3)A公司銷售增長(zhǎng)而增加的負(fù)債融資量為(50000/100000)X12000=6000

(4)A公司銷售增長(zhǎng)狀況下供應(yīng)的內(nèi)部融資量為100000X(1+12%)X10%X(1-40%)=6720

(5)A公司外部融資須要量=18000-6000-6720=5280萬(wàn)元

7.解：

(1)甲公司資金須要總量=[(5+25+30)/12-(40+10;/12]X(13.572)=1.25億元

(2)甲公司銷售增長(zhǎng)狀況下供應(yīng)的內(nèi)部融資量為13.5X12%X(1-50%)=0.81億元

(3)甲公司外部融資須要量=1.250.81=0.44億元

8.解：

(1)母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=2000*(1-30%)X12%=168(萬(wàn)元)

(2)子公司的貢獻(xiàn)份額：

甲公司的貢獻(xiàn)份額=168乂80%乂媽_=53.76(萬(wàn)元)

1000

乙公司的貢獻(xiàn)份額=168X80%X』*2_=47.04:萬(wàn)元)

1000

丙公司的貢獻(xiàn)份額=168X80%X2*2=33.6(萬(wàn)元)

1000

(3)子公司的稅后目標(biāo)利潤(rùn)：

甲公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=53.76+100%=53.76(萬(wàn)元)

乙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=47.04+75%=62.72(萬(wàn)元)

丙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=33.6+60%=56(萬(wàn)元)

9.解:

流淌資產(chǎn)=80+40+120卜280+50=570（萬(wàn)元）

流淌比率=流淌資產(chǎn)/流淌負(fù)債=570/420=1.36

速動(dòng)資產(chǎn)=流淌資產(chǎn)一存貨一預(yù)付賬款=570-280-50=240（萬(wàn)元）

速動(dòng)比率=速動(dòng)資產(chǎn)/流淌負(fù)債=240/420=0.57

由以上計(jì)算可知，該企業(yè)的流淌比率為1.36<2,速動(dòng)比率0.57<1,說(shuō)明企業(yè)的短期償債實(shí)

力較差，存在肯定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn).

10.解:

流淌資產(chǎn)年初余額=3750X0.8+4500-7500（萬(wàn)元）

流淌資產(chǎn)年末余額=5000XI.5=7500（萬(wàn)元）

流淌資產(chǎn)平均余額=7500（萬(wàn)元）

產(chǎn)品銷售收入凈額=4X7500=30000（萬(wàn)元）

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=30000/：（9375+10625）4-2]=3（次）

銷售凈利率=1800+30000X100%=6%

凈資產(chǎn)利潤(rùn)率=6%X3X1.5=27%

11.解：

銷售收入凈額=12000-40-50-10=11900（萬(wàn)元）

應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)次數(shù)=11900/（180+220）/2=59.5（次）

應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)=360/59.5=6.06（天）

存貨的周轉(zhuǎn)次數(shù)=7600/（480+520）/2=15.2（次）

存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)=360/15.2=23.68（天）

流淌資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)次數(shù)=11900/（900+940）/2=12.93（次）

流淌資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)天數(shù)=360/12.93=27.84（次）

12.解：

子公司甲：

凈資產(chǎn)收益率=企業(yè)凈利潤(rùn)/凈資產(chǎn)（賬面值）

=60/300=20%

總資產(chǎn)酬勞率（稅后）=凈利潤(rùn)/平均資產(chǎn)總額X100

=60/1000=6%

稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（NOPAT）;EBIT*（1-T）

=150(1一25%)=112.5

投入資本酬勞率二息稅前利潤(rùn)(1-T)/投入資本總額X100%

=150(1-25%)/1000=112.5/1000=11.25%

經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)一資本成本

=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)一投入資本總額*平均資本成本率

=112.5-1000*6.5%=47.5

子公司乙：

凈資產(chǎn)收益率=企業(yè)凈利澗/凈資產(chǎn)(賬面值)

=75/800=9.38%

總資產(chǎn)酬勞率(稅后)=凈利潤(rùn)/平均資產(chǎn)總額X100

=75/1000=7.5%

稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)(NOPAT)=EBIT*(1-T)

=120(1-25%)=90

投入費(fèi)本酬勞率二息稅前利潤(rùn)(1—T)/投入資本總額X100%

=120(1-25%)/1000=90/1000=9%

經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)一資本成本

=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)一投入資本總額*平均資本成本率

=90-1000*6.5%=25

五、理論問(wèn)題：(答案要點(diǎn)僅供參考)

1.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)的概念及特征。

企業(yè)集團(tuán)是指以資源實(shí)力雄厚的母公司為核心、以資本(產(chǎn)權(quán)關(guān)系)為紐帶、以協(xié)同運(yùn)營(yíng)

為手段、以實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化為目標(biāo)的企業(yè)群體。

與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)具有如下基本特征：

(1)產(chǎn)權(quán)紐帶

企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)企業(yè)族群，產(chǎn)權(quán)是維系其生成與發(fā)展的紐帶。產(chǎn)權(quán)體現(xiàn)為一家企業(yè)對(duì)另

一家企業(yè)的資本投入，企業(yè)間借此形成“投資與被投資”、“投資一控股”關(guān)系。產(chǎn)權(quán)具有排它

性，它衍生或干脆體現(xiàn)為對(duì)被投資企業(yè)重大決策的表決權(quán)、收益安排權(quán)等等一系列權(quán)力。母公

司通過(guò)對(duì)外投資及由此形成的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，維系著企業(yè)集團(tuán)整體運(yùn)行和發(fā)展。

(2)多級(jí)法人

企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)多級(jí)法人聯(lián)合體。在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為獨(dú)立法人，在企業(yè)集團(tuán)組織

架構(gòu)中處于?頂端，而企業(yè)集團(tuán)下屬各成員單位，則作為獨(dú)立法人被分置于?集團(tuán)組織架構(gòu)的中端

或末端，形成“金字塔”式企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)。在這里，“級(jí)”是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控股級(jí)次或

控股鏈條，它包括：第一級(jí)：集團(tuán)總部（母公司）、其次級(jí)：子公司、第三級(jí)：孫公司、等等。

（3）多層限制權(quán)

企業(yè)集團(tuán)中，母公司對(duì)子公司的限制權(quán)視不同控股比例而分為全資控股、濘定控股和相對(duì)

控股等，而“會(huì)計(jì)意義上的限制權(quán)”與“財(cái)務(wù)意義的限制權(quán)”兩者的涵義也不盡相同。

2.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的理論說(shuō)明。

企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展的說(shuō)明性理論有許多，但主流理論有兩種，即交易成本理論和資產(chǎn)

組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論。此外，還有規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟(jì)理論和角色缺失理論。

（1）交易成本理論

交易成本是把貨物和服務(wù)從一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)單位所發(fā)生的成本。當(dāng)人們須要某

種產(chǎn)品時(shí)，人們可以干脆通過(guò)市場(chǎng)買賣來(lái)取得，因此，市場(chǎng)交易是一種最干脆的交易形式。市

場(chǎng)交易形式的重要特征是：交易價(jià)格合理和交易行為便捷，但也有不足，主要體現(xiàn)在：交易成

本較高和可能缺乏中間產(chǎn)品交易市場(chǎng)。

與市場(chǎng)交易相對(duì)應(yīng)，企業(yè)則被視為內(nèi)部化的一種交易機(jī)制。會(huì)使在市場(chǎng)上無(wú)法交易或交易

成本很高的交易行為在其內(nèi)部得以實(shí)現(xiàn)、旦交易成本相對(duì)較低。

交易成本理論認(rèn)為，“市場(chǎng)”與“企業(yè)”是不同但可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制，當(dāng)（企業(yè)內(nèi)部）

管理上的協(xié)調(diào)（成本）比市場(chǎng)機(jī)制的協(xié)調(diào)能帶來(lái)更大的生產(chǎn)力、較低的成本與較高的利潤(rùn)時(shí)，

現(xiàn)代企業(yè)就會(huì)取代傳統(tǒng)小公司。企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生與發(fā)展正是基于這一理論邏輯。

交易成本理論較好地說(shuō)明了“縱向一體化”、“橫向一為化”等戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)組織。

（2）資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論

單一企業(yè)因受規(guī)?；蛐袠I(yè)等多種因素限制而難以避開風(fēng)險(xiǎn)，而為抵擋市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)不僅

須要在某一行業(yè)內(nèi)做大做強(qiáng)，而且還須要涉足其他行業(yè)并力圖做大做強(qiáng)，因?yàn)橹挥羞@樣才能在

肯定程度上保證某一行業(yè)［或企業(yè)）的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績(jī)所

抵消，從而使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

可見，資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論下的企業(yè)集團(tuán)在本質(zhì)上是一個(gè)“資產(chǎn)組”，它由不同子公司

或業(yè)務(wù)部等的“資產(chǎn)”構(gòu)成，通過(guò)不同行業(yè)、不同風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)的“資產(chǎn)”組合，平滑企業(yè)集團(tuán)整

體風(fēng)險(xiǎn)。這一理論有助于說(shuō)明“多元化”戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)組織戰(zhàn)略。

（3）其他理論說(shuō)明

除上述兩種說(shuō)明性理論以外，還存在其他的說(shuō)明性理論。如規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、壟斷理論、范

圍經(jīng)濟(jì)理論、角色缺失理論等。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論一一規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在技術(shù)水平不變的狀況下，產(chǎn)出倍數(shù)高于要素投入倍數(shù)，

當(dāng)產(chǎn)量達(dá)到肯定規(guī)模后，單位產(chǎn)品的成本漸漸降低，出現(xiàn)要素酬勞遞增的現(xiàn)象?？?見，隨著企

業(yè)規(guī)模尤其是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，會(huì)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。而企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部分工、協(xié)

作則是提高規(guī)模效益的主要方式，通過(guò)企業(yè)間的專業(yè)化分匚協(xié)作提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低成

本，從而實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

壟斷理論一一壟斷理論源于企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理及企業(yè)對(duì)壟斷利潤(rùn)的追求。由于企業(yè)可以通

過(guò)提高產(chǎn)量來(lái)降低成本，從而意味大企業(yè)在成本上比小企業(yè)更具優(yōu)勢(shì)，小企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中將破產(chǎn)

或被并購(gòu)。而當(dāng)大企業(yè)取得其壟斷地位并對(duì)市場(chǎng)具有限制力的時(shí)候，壟斷利潤(rùn)因而產(chǎn)生。另外,

通過(guò)大企業(yè)的壟斷地位，不斷抬高了“新企業(yè)”的“市場(chǎng)淮入”門檻，進(jìn)而強(qiáng)化大企業(yè)的市場(chǎng)

壟斷優(yōu)勢(shì)。

范圍經(jīng)濟(jì)理論一一范圍經(jīng)濟(jì)是企業(yè)從事多產(chǎn)品生產(chǎn)所帶來(lái)的成本節(jié)約現(xiàn)象，比如，當(dāng)兩個(gè)

或多個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)線聯(lián)合在?個(gè)企業(yè)中生產(chǎn)比把它們獨(dú)立分散在只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的不同企業(yè)中更

節(jié)約，這就屬于范圍經(jīng)濟(jì)。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，母公司的先進(jìn)技術(shù)、管理方式、經(jīng)營(yíng)信息等都可

看作是一種“公共資源”，子公司增加對(duì)這些技術(shù)、管理和信息等“共享運(yùn)用”并不削減母公司

對(duì)這些生產(chǎn)要素的運(yùn)用，相反，對(duì)這些公共資源的共享激勵(lì)著企業(yè)的橫向或縱向聯(lián)合，提升了

集團(tuán)內(nèi)的范圍經(jīng)濟(jì)效益。

角色缺失理論一一針對(duì)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體，理論界還提出角色理論。在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)集團(tuán)的

產(chǎn)生與發(fā)展，在很大程度是由r企業(yè)集團(tuán)能夠在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中扮演替代制度缺失的角色。比如，

中國(guó)企業(yè)集團(tuán)是在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過(guò)程中自發(fā)產(chǎn)生的。從支配經(jīng)濟(jì)向市.場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡進(jìn)行中，國(guó)家全部

權(quán)的行使主體往往缺失，而集團(tuán)母公司正好擔(dān)綱了這一角色。同時(shí)，探討表明，中國(guó)企業(yè)集團(tuán)

的產(chǎn)生與發(fā)展不僅有利于解決全部權(quán)缺失問(wèn)題，而且還有助r產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和集團(tuán)整體業(yè)績(jī)提

高。

3.簡(jiǎn)述相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)及經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)的主要表現(xiàn)。

相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關(guān)性的企業(yè)集團(tuán)。

“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)

與經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)，主要表現(xiàn)為：

（1）優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換。將專有技能、生產(chǎn)實(shí)力或者技術(shù)由一種經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營(yíng)中去，從而共

享優(yōu)勢(shì)；

（2）降低成本。將不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起，從而降低成本；

（3）共享品牌。新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)借用公司原有業(yè)務(wù)的品牌與信譽(yù)，從而共享資源價(jià)值.

4.在企業(yè)集團(tuán)組建中，母公司所需的組建優(yōu)勢(shì)有哪些？

單?企業(yè)組織要集成、演化為企業(yè)集團(tuán)，必需有優(yōu)勢(shì)，惟此才能輻射外圍企業(yè)加入集團(tuán)之

中。一般認(rèn)為，母公司所需的組建有：

1.資本及融資優(yōu)勢(shì)

假如母公司沒有資本優(yōu)勢(shì)，組建集團(tuán)也就成為一句空話。資本優(yōu)勢(shì)不單純表現(xiàn)在母公司現(xiàn)

存賬面的資本實(shí)力（即存量資本實(shí)力），更重要的是其潛在通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)行資本融通的實(shí)力：即將

來(lái)資本實(shí)力）。因此，推斷母公司資本優(yōu)勢(shì)主要考慮母公司自身的存量資本實(shí)力和將來(lái)融資實(shí)力

兩點(diǎn)。

2.產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)或營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢(shì)

對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，集團(tuán)總部的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、選購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等實(shí)力,

是做強(qiáng)做大集團(tuán)的根本保證。母公司只有具備上述各項(xiàng)中的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，方可與被并入企業(yè)形成

互補(bǔ)，從而形成真正意義的企業(yè)集團(tuán)。在這里，“資源”的概念是廣義的，它具有價(jià)值性、不行

復(fù)制性、排他性等根本特征。

3.管理實(shí)力與管理優(yōu)勢(shì)

管理實(shí)力是指母公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、限制等實(shí)力。母公司只有

自身練就了很強(qiáng)的管理實(shí)力，并漸漸形成一套有效的管理限制體系（管理優(yōu)勢(shì)），才有可能開展

對(duì)并購(gòu)并“輸出管理”。

須要留意的是，企業(yè)集團(tuán)組建中母公司的優(yōu)勢(shì)和實(shí)力并不是僅上述中的某一方面，而是一

種復(fù)合實(shí)力和優(yōu)勢(shì)。其中，資本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)成立的前提；資源優(yōu)勢(shì)則企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根本;

管理優(yōu)勢(shì)則是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。

5.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)。

財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)綜合性的價(jià)值管理活動(dòng)。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理無(wú)論是

在目標(biāo)、戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處，集中體現(xiàn)在：

（1）集團(tuán)整體價(jià)值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向

在企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)總部既是集團(tuán)股東發(fā)起設(shè)立并授雙管理的經(jīng)營(yíng)單位，因此要最大限度

地滿足集團(tuán)股東價(jià)值最大化愿望，這一愿望就是實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)整體價(jià)值最大化”；企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最

大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價(jià)值最大化。

（2）多級(jí)理財(cái)主體及財(cái)務(wù)職能的分化與拓展

針對(duì)企業(yè)集團(tuán)大多采綱“母公司一子公司一孫公司”等這樣一種組織架構(gòu)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理

主體也呈現(xiàn)“集團(tuán)總部一下屬成員企業(yè)”等多級(jí)化特征。司時(shí)，由于總部與下屬成員企業(yè)處于

不同的管理層次，因此，其各自財(cái)務(wù)管理權(quán)限、所擁有的決策權(quán)力、職能范圍大小也不盡相同

的，由此導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能的分化與拓展：

從財(cái)務(wù)管控角度，集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬單位之間存在著“上一下”級(jí)間的財(cái)務(wù)管理互動(dòng)關(guān)

系，上級(jí)對(duì)下級(jí)負(fù)有財(cái)務(wù)監(jiān)督、限制責(zé)任，下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)有信息反饋、財(cái)務(wù)分析與報(bào)告義務(wù)，

并形成立體化的財(cái)務(wù)管理格局。

（3）財(cái)務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化

與單一企業(yè)組織相比，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向更為明顯。集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的集中配置（如

資金集中管理）、集團(tuán)融資、集團(tuán)擔(dān)保、企業(yè)股利政策、集團(tuán)統(tǒng)一保險(xiǎn)等等，都是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理

戰(zhàn)略化的具體體現(xiàn)。

（4）總部管理模式的集中化傾向

企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展離不開有效的財(cái)務(wù)管控。為保證總部與下屬成員單位之間利益目標(biāo)的一

樣性并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)，強(qiáng)化總部財(cái)務(wù)對(duì)下屬成員單位的集中化管理是一種趨勢(shì)。在這里，

財(cái)務(wù)管理'‘集中化”并不等于財(cái)務(wù)管理“集權(quán)制”，財(cái)務(wù)管理集中化意味著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度、

管理體系的統(tǒng)一。財(cái)務(wù)管理集中化是落實(shí)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、提高企業(yè)集團(tuán)資源配置效率的根本保

障。

（5）集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系

為更好地發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理并不完全以法律關(guān)系為基礎(chǔ)。從集團(tuán)

資源整合角度，集團(tuán)內(nèi)部“管理關(guān)系”須要超越“法律關(guān)系”，子公司、孫公司甚至更低級(jí)次的

下屬成員單位，也可能因其重點(diǎn)性、戰(zhàn)略性等而成為集團(tuán)息部的“直轄單位”（它類似尸“直轄

市”或“支配單列市”、“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”等屬性）。這種“超越”法律關(guān)系的集團(tuán)內(nèi)部管理體制有助

于提升集團(tuán)內(nèi)部資源整合力度、集團(tuán)總部對(duì)下屬成員單位的財(cái)務(wù)限制力度，從而保障集團(tuán)戰(zhàn)略

的有效實(shí)施，但也有可能“引發(fā)”集團(tuán)內(nèi)部“治理”與內(nèi)部“管理”間的沖突，增加集團(tuán)財(cái)務(wù)

管理的困難性。

6.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)的基本組織結(jié)構(gòu)及其新發(fā)展。

（1）企業(yè)集團(tuán)的基本結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)組織，尤其是大型企業(yè)集團(tuán)，其基本組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即U型結(jié)構(gòu)、H

型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。

其一，U型結(jié)構(gòu)（”總公司一分公司”型）

U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形

式。從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，U型組織主要適合了處:初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán)，或者

業(yè)務(wù)單?型企業(yè)集團(tuán)。

其二，H型結(jié)構(gòu)（“母公司一子公司”型）

H型結(jié)構(gòu)大體采納“母公司一子公司”這樣一種組織體制。集團(tuán)總部下設(shè)若干子公司，每家

子公司擁有獨(dú)立的法人地位和比較完整的職能部門。集團(tuán)總部作為母公司，利用股權(quán)關(guān)系以出

資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)。

總部如何發(fā)揮其戰(zhàn)略管理功能，強(qiáng)化母子公司的“目標(biāo)一樣”及應(yīng)有的管理互動(dòng)，妥當(dāng)平

衡集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，發(fā)揮集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、管理的協(xié)同效應(yīng)等，是這類集團(tuán)組織面臨的

主要問(wèn)題。

其三，M型結(jié)構(gòu)（”母公司一事業(yè)部一工廠”型）

M型結(jié)構(gòu)也稱事業(yè)部制，在M型結(jié)構(gòu)中，總部按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶（市場(chǎng)）等將集團(tuán)

所屬業(yè)務(wù)及下屬各經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行歸類，從而形成總部干脆限制的若干事業(yè)部，然后由事業(yè)部行

使對(duì)其所轄各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位（即了公司或?qū)O公司等）的“門口”管理。事業(yè)部作為集團(tuán)總部與

子公司間的“中間管理層”，并不是一個(gè)獨(dú)立的法人，但卻擁有相對(duì)獨(dú)立完整的經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理

權(quán)，作為受控的利潤(rùn)中心，要對(duì)其所轄各獨(dú)立法人單位就產(chǎn)品設(shè)計(jì)、選購(gòu)、生產(chǎn)制造、營(yíng)

銷、財(cái)務(wù)與資金管理等，行使統(tǒng)?或集中管理。

U型、M型及H型組織的優(yōu)劣比較

優(yōu)劣分腔、U型M型H型

1.總部管理全部業(yè)務(wù)1.產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確1.總部管理費(fèi)用較低

2.簡(jiǎn)化限制機(jī)制2.便于衡量各分部績(jī)效2.可彌補(bǔ)虧損子公司損失

優(yōu)點(diǎn)3.明確的責(zé)任分工3.利于集團(tuán)總部美注戰(zhàn)略3.總部風(fēng)險(xiǎn)分散

4.職能部門垂直管理4.總部強(qiáng)化集中服務(wù)4.總部可自由運(yùn)營(yíng)子公司

5.便于實(shí)施分權(quán)管理

1.總部管理層負(fù)擔(dān)重1.各分部間存在利益沖突1.不能有效地利用總部資

2.簡(jiǎn)單忽視戰(zhàn)略問(wèn)題2.管理成本、協(xié)調(diào)成本高源和技能幫助各成員企業(yè)

不足3.難以處理多元化業(yè)務(wù)3.分部規(guī)模可能太大而不利2.業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性

4.職能部門的協(xié)作比較于限制3.難以集中限制

困難

（2）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展

其一，混合組織結(jié)構(gòu)

不同組織結(jié)構(gòu)各具優(yōu)缺點(diǎn)，并適應(yīng)不同狀況?，F(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)往往業(yè)務(wù)困難，因此多采納混

合組織形式，即I-型、H型、M型三種基本形式的混合狀態(tài)。

其二，N型組織(網(wǎng)絡(luò)型組織)

N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。從總

體上看，N型組織是一個(gè)由眾多獨(dú)立的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)單位組成的彼此有緊密縱橫聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)，其主

要特點(diǎn)是：組織原則是分散化、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過(guò)程、具有較大的敏捷性和對(duì)

市場(chǎng)快速反應(yīng)實(shí)力、密集的橫向交往和溝通。

7.企業(yè)集團(tuán)總部功能定位的主要表現(xiàn)在哪些方面？

企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)為資源整合與管理協(xié)同，要達(dá)成資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)，母公司、

子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間應(yīng)當(dāng)遵循集團(tuán)一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運(yùn)行。

一般認(rèn)為，無(wú)論企業(yè)集團(tuán)選擇何種組織結(jié)構(gòu)，其總部功能定位大體相同，主要體現(xiàn)在：

(1)戰(zhàn)略決策和管理功能。母公司負(fù)責(zé)組織制定和監(jiān)督實(shí)施集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期規(guī)劃,

同時(shí)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的重大事項(xiàng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理。

(2)資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)管理功能。母公司通過(guò)投資、融資和產(chǎn)權(quán)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資本的保值增值,

包括通過(guò)投資、兼并等方式經(jīng)營(yíng)子公司，調(diào)整重組集團(tuán)的存量資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，也包括在國(guó)內(nèi)

外資本市場(chǎng)融資，通過(guò)上市、配股、出售股權(quán)、發(fā)行債券等形式，取得發(fā)展資本，推動(dòng)集團(tuán)的

持續(xù)發(fā)展。產(chǎn)權(quán)管理則包括對(duì)股權(quán)代表的管理及對(duì)子公司產(chǎn)權(quán)變動(dòng)和產(chǎn)權(quán)交易的決策和監(jiān)督。

(3)財(cái)務(wù)限制和管理功能。財(cái)務(wù)限制在是公司戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略引領(lǐng)下，利用財(cái)務(wù)管控手段

對(duì)集團(tuán)進(jìn)行的限制，包括預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理分析與財(cái)務(wù)預(yù)警、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等等。財(cái)務(wù)限制

與管理功能是企業(yè)集團(tuán)管理的核心。

(4)人力資源管理功能。人力資源是企業(yè)集團(tuán)的重要資源，加強(qiáng)人力資源管理已成出資人、

企業(yè)家的管理共識(shí)。

集團(tuán)總部在企業(yè)集團(tuán)管理中應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能，通過(guò)集團(tuán)組織章程、集團(tuán)戰(zhàn)略、管

理政策與制度等，為集團(tuán)整體及下屬成員企業(yè)的協(xié)調(diào)、有序運(yùn)行等確立行為規(guī)范。當(dāng)然，上述

全部管理都應(yīng)基于集團(tuán)公司治理的框架之下。

8.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制及其主要內(nèi)容。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各

級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任筆進(jìn)行劃分的一種制度支配。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心問(wèn)題是如何配

置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，其中又以安排總部與子公司之間的財(cái)權(quán)為主要內(nèi)容。

一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)制

式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。

（1）集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一佃制的

優(yōu)點(diǎn)主要有：第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促使集團(tuán)整體政策目

標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)；其次，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置；第三，

有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策與管控實(shí)力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而這一

體制的不足也特別明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風(fēng)險(xiǎn),集權(quán)制依靠于總部決策與管控實(shí)力，

依靠于其所擁有的決策與管控信息，而假如不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策失

誤；其次，不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的主動(dòng)性；第三，降低應(yīng)變實(shí)力。由于總部并不

干脆面對(duì)市場(chǎng)，其決策依靠于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對(duì)市場(chǎng)并具應(yīng)變實(shí)力的下屬成員單位并

不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團(tuán)市場(chǎng)應(yīng)變力、敏捷性差等而貽謾市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

（2）分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)

部，總部對(duì)子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色調(diào)而無(wú)市場(chǎng)化實(shí)質(zhì)。其優(yōu)點(diǎn)主要是:

第一，有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理主動(dòng)性；其次，具自較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)實(shí)力和管理強(qiáng)性：

第三，使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策，從而擺脫日常管控等具體管理事務(wù)。

而這一體制的不足主要有：第一，不能有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合，失去集團(tuán)財(cái)務(wù)整合優(yōu)

勢(shì)：其次，職能失調(diào)，即在肯定程度上激勵(lì)子公司追求白身利益而忽視甚至損害公司整體利益;

第三，管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（3）混合式財(cái)務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極，即努力通過(guò)必要

的集權(quán)與適度分權(quán)（授權(quán)）等來(lái)發(fā)揮總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)控功能，同時(shí)激發(fā)子公

司的主動(dòng)性和創(chuàng)建性，限制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐證明，大多數(shù)狀況下，混合式財(cái)務(wù)管理體制是一種相對(duì)可行的財(cái)務(wù)

管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理實(shí)力、公司內(nèi)部信息

結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素，但有一點(diǎn)是明確的，即從總部擁有子公司限制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”

源頭動(dòng)身，集團(tuán)內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財(cái)務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延長(zhǎng)后“授予”

的,它可“放”也可“收

9.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略有哪些層次？

企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是在分析集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素基礎(chǔ)上，設(shè)定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實(shí)現(xiàn)路

徑的總稱。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略可分為三個(gè)級(jí)次，即集團(tuán)整體戰(zhàn)咯、經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

（1）集團(tuán)整體戰(zhàn)略

集團(tuán)整體戰(zhàn)略乂稱公司級(jí)戰(zhàn)略或總部戰(zhàn)略，其核心是明確集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標(biāo)。

從管理角度，集團(tuán)整體戰(zhàn)略的管理涉及的內(nèi)容有：第?，明確企業(yè)集團(tuán)將來(lái)發(fā)展方向（產(chǎn)業(yè)選

擇）和戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局，如確定企業(yè)集團(tuán)種子產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、擬調(diào)

整產(chǎn)業(yè)等，明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展依次及產(chǎn)業(yè)進(jìn)入方式或路徑（如新建或并購(gòu)）：第三，清晰定義企業(yè)集

團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位（事業(yè)部或子公司等）的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線，并對(duì)各業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)策略進(jìn)行評(píng)估;

第四，把控各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作體系，謀求相關(guān)業(yè)務(wù)間的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，并將其轉(zhuǎn)化為可

持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；第五，集中集團(tuán)資源（尤其是財(cái)務(wù)資源），并在各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線進(jìn)行有

效配置（如，在戰(zhàn)略卜.加大對(duì)戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線等的投資力度）：第六，對(duì)經(jīng)營(yíng)單

位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程和垢果進(jìn)行評(píng)價(jià)，調(diào)整或修正競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；第七，審核并確定集團(tuán)總部各

職能部門（如人力、財(cái)務(wù)、研發(fā)、市場(chǎng)等）的職能戰(zhàn)略并進(jìn)行調(diào)整。

（2）經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略

經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略又稱為事業(yè)部（或了公司）戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略管理重點(diǎn)是：第一，

在既定產(chǎn)業(yè)及經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)，選擇保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)策略，一般認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要有低成本

戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略兩種；其次，制定具體戰(zhàn)略實(shí)施方案（行動(dòng)方案或舉措等），并對(duì)外部環(huán)境變

更做出快速反應(yīng)；第三，統(tǒng)籌經(jīng)營(yíng)單位內(nèi)的職能部門戰(zhàn)略。

（3）職能戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略由集團(tuán)總部主要副總裁提出，并由總部、下屬經(jīng)營(yíng)單位相關(guān)職能部門經(jīng)理協(xié)同落

實(shí)。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，須要從企業(yè)集團(tuán)總部、經(jīng)營(yíng)單位等不同層面，就其各白的

職能部門（如財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、人事、研發(fā)等）進(jìn)行戰(zhàn)略定位，并提出各職能戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)

施路徑、規(guī)劃。職能戰(zhàn)略包括：第一，制定職能范圍內(nèi)的行動(dòng)支配，以支持公司戰(zhàn)略或事業(yè)部

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：其次，提出并實(shí)現(xiàn)職能部門的業(yè)績(jī)目標(biāo)；第三，與其他職能部門進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，追

求管理一體化；第四，對(duì)下屬職能部門的工作方案進(jìn)行評(píng)估或提出建議，幫助其工作落實(shí)，并

在職能部門的范圍內(nèi)進(jìn)行管理統(tǒng)籌。

10.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概念及含義。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)而就財(cái)務(wù)方面（包括投資、融資、集團(tuán)資

金運(yùn)作等等）所作的總體部署和支配。

在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說(shuō)是財(cái)務(wù)文化,

如財(cái)務(wù)穩(wěn)健主義或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義、財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等；也體現(xiàn)為

集團(tuán)總部、集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)支配和運(yùn)作策略,

包括投資與并購(gòu)、融資支配與資本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等等。具體地說(shuō),

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括以下三方面層次（含義）：

（1）集團(tuán)財(cái)務(wù)理念與財(cái)務(wù)文化

集團(tuán)財(cái)務(wù)理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)上的體現(xiàn)或反映，它為解決集團(tuán)戰(zhàn)略中的重大

財(cái)務(wù)問(wèn)題供應(yīng)根本性、導(dǎo)向性的價(jià)值推斷標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則,企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到肯定規(guī)模，應(yīng)有集團(tuán)獨(dú)

特的財(cái)務(wù)理念與管理文化。在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，集團(tuán)財(cái)務(wù)理念主要有：第一，可持續(xù)發(fā)展的增

長(zhǎng)理念；其次，協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念；第三，數(shù)據(jù)化的管理文化。

（2）集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是在集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)理念指導(dǎo)下，對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展所涉及的重大財(cái)

務(wù)決策和管理政策等所進(jìn)行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。這些重大財(cái)務(wù)政策與部署主要有：第一，企業(yè)

集團(tuán)整體財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)及增長(zhǎng)速度支配、規(guī)劃；其次，集團(tuán)內(nèi)優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)及其投資規(guī)模的規(guī)

劃、預(yù)算；第三，集團(tuán)投資回報(bào)率要求；第四，集團(tuán)融資規(guī)劃；第五，集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置

方式與方法；第六，集團(tuán)股利政策與規(guī)劃；第七，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系規(guī)劃；第八，集團(tuán)財(cái)務(wù)授

權(quán)規(guī)劃：第九，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員管理政策與規(guī)劃。

（3）子公司（或事業(yè)部）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

子公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是對(duì)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的細(xì)化，它是總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略與行動(dòng)支配,

主要解決既定財(cái)務(wù)授權(quán)范圍內(nèi)的具體財(cái)務(wù)運(yùn)行策略問(wèn)題。

11.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的依據(jù)。

作為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略重要組成部分，集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定并不是孤立的，它是綜合分析、評(píng)

估集團(tuán)內(nèi)外各種因素之后的結(jié)果。其制定依據(jù)主要有內(nèi)部因素和外部因素兩個(gè)方面：

（1）內(nèi)部因素

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素主要包括集團(tuán)整體戰(zhàn)略：行業(yè)、產(chǎn)品生命周期及集

團(tuán)內(nèi)各產(chǎn)業(yè)的交替發(fā)展；集團(tuán)綜合財(cái)務(wù)實(shí)力等內(nèi)容。

（2）外部因素

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的外部因素主要包括金融環(huán)境、財(cái)稅環(huán)境、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和法

律環(huán)境等。

12.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略的類型。

從投資方向及集團(tuán)增長(zhǎng)速度角度，企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體可分為擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略、收縮型

投資戰(zhàn)略和穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略三種。

（1）擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略（并購(gòu)?fù)顿Y戰(zhàn)略）

擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略也稱為主動(dòng)型投資戰(zhàn)略，是?種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。由于企業(yè)集

團(tuán)快速擴(kuò)張主要依靠于對(duì)外并購(gòu)方式，因此，擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略又被稱為并購(gòu)?fù)顿Y戰(zhàn)略，它是針

對(duì)企業(yè)集團(tuán)對(duì)外并購(gòu)事項(xiàng)所進(jìn)行的一系列規(guī)劃與支配。擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略至少要涵蓋并購(gòu)?fù)顿Y方

向及投資領(lǐng)域的確定和企業(yè)集團(tuán)對(duì)外擴(kuò)張速度的確定等重大決策事項(xiàng)。

（2）收縮型投資戰(zhàn)略

企業(yè)集團(tuán)發(fā)展應(yīng)當(dāng)做到有張有弛。收縮型投資戰(zhàn)略代表的就是一種調(diào)整性的防衛(wèi)或后退戰(zhàn)

略。

收縮型投資戰(zhàn)略通常以資產(chǎn)剝離、股份回購(gòu)和子公司出售等為主要實(shí)現(xiàn)形式，而作為一種

戰(zhàn)略支配，可能還有其他財(cái)務(wù)上的表現(xiàn)，如債務(wù)償還、減持子公司股份、收縮集團(tuán)業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng)

范圍、財(cái)務(wù)集權(quán)限制加強(qiáng)等。

收縮型投資戰(zhàn)略通常以同行轉(zhuǎn)讓、分立和管理層收購(gòu)為主要方式。

（3）穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略

大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)將采納此類戰(zhàn)略。穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略要求：第一，集團(tuán)總部依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)

略、自身經(jīng)營(yíng)狀況利財(cái)務(wù)實(shí)力等確定可持續(xù)的發(fā)展速度，追求平衡增長(zhǎng)，不急于冒進(jìn)；其次，

強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)穩(wěn)健，限制負(fù)債額度與負(fù)債比率、強(qiáng)調(diào)稅后利潤(rùn)留存與積累，主動(dòng)穩(wěn)妥地支持集團(tuán)投

資規(guī)模的增長(zhǎng)；第三，慎重從事并購(gòu)?fù)顿Y，事先確定擬進(jìn)入并購(gòu)領(lǐng)域的財(cái)務(wù)要求、標(biāo)準(zhǔn)，如資

本酬勞率應(yīng)達(dá)到的“底線”等；第四，慎重進(jìn)入與集團(tuán)經(jīng)營(yíng)并不相關(guān)的領(lǐng)域，走專業(yè)化、規(guī)模

化戰(zhàn)略；第五，依據(jù)集團(tuán)發(fā)展與市場(chǎng)變更等須要，對(duì)企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)進(jìn)行微調(diào)，而不進(jìn)行重

大組織變革，以保持投資決策與投資管理上的連續(xù)性。

13.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的類型及特點(diǎn)。

集團(tuán)融資戰(zhàn)略既要體現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略，也是體現(xiàn)集團(tuán)投資戰(zhàn)略對(duì)融資戰(zhàn)略的影響。從集團(tuán)

融資與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向看，集團(tuán)融資戰(zhàn)略也可分為三種類型：（1）激進(jìn)型融資戰(zhàn)略；（2）中庸型

融資戰(zhàn)略；（3）保守型融貨戰(zhàn)略。

（1）激進(jìn)型融資戰(zhàn)略

激進(jìn)型融資戰(zhàn)略（負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較高）意味著：第一，集團(tuán)整體資本結(jié)構(gòu)中“高

杠桿化”傾向。-一般認(rèn)為，高杠桿即高風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)也潛在意味著高收益。其次，杠桿結(jié)構(gòu)“短

期化:所謂結(jié)構(gòu)短期化是指短期債務(wù)占全部債務(wù)總額比例較高的一種結(jié)構(gòu)型態(tài)，其典型表現(xiàn)為

“利用短期貸款用于長(zhǎng)期凳產(chǎn)占用”，俗稱“短貸長(zhǎng)占”或“短貸長(zhǎng)投”。

激進(jìn)型融資戰(zhàn)略具有低成本、高收益、高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)。

（2）保守型融資戰(zhàn)略

與激進(jìn)型融資戰(zhàn)略相反，保守型融資戰(zhàn)略（負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較低），在整體資本結(jié)構(gòu)

中具有“低杠桿化”、低風(fēng)險(xiǎn)、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化的傾向。

保守型融資戰(zhàn)略，具有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化等特點(diǎn)。

（3）中庸型融資戰(zhàn)略

這是?種“中間路途”策略。從可持續(xù)增長(zhǎng)角度，中間路途或許是可行的戰(zhàn)略選擇。

14.企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)有哪些主要過(guò)程。

并購(gòu)是兼并和收購(gòu)的合稱。在兼并活動(dòng)中被兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其

新的全部者和債權(quán)債務(wù)擔(dān)當(dāng)者；而在收購(gòu)行為中，目標(biāo)企業(yè)仍可能以法人實(shí)體存在，收購(gòu)企業(yè)

成為被收購(gòu)企業(yè)的新股東，并以收購(gòu)出資的股本為限擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)。

在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)特別困難的交易過(guò)程，主要包括：

（1）依據(jù)企業(yè)集團(tuán)既定的并購(gòu)戰(zhàn)略，找尋和確定潛在的并購(gòu)11標(biāo)；

（2）對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等狀況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；

（3）評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值：

（4）策劃融資方案，確保企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略FI標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

15.簡(jiǎn)述并購(gòu)中審慎性調(diào)查的概念及作用。

審慎性調(diào)查是對(duì)FI標(biāo)公司的財(cái)務(wù)、稅務(wù)、商業(yè)、技術(shù)、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在

的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行調(diào)杳分析。

審慎性調(diào)查的作用主要有：

（1）供應(yīng)牢靠信息。這些信息包括：戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)與營(yíng)銷、財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)、法律等方方面面，

從而為并購(gòu)估值、并購(gòu)交易完成供應(yīng)充分依據(jù)。

（2）價(jià)值分析。通過(guò)審慎調(diào)查，發(fā)覺與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)價(jià)值鏈間的協(xié)同性，為將來(lái)并購(gòu)后的

業(yè)務(wù)整合供應(yīng)指南。

（3）風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。審慎調(diào)查可以發(fā)覺并購(gòu)交易中可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，如稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)方

面的風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、人力資本及勞資關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)，從而為并購(gòu)交易是否達(dá)成及達(dá)成后的并購(gòu)整

合供應(yīng)管理依據(jù)。

16.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)審慎性調(diào)查中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的核心問(wèn)題。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中須要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問(wèn)題包括?：

（1）資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。包括存貨、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)等質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)越大（如

應(yīng)收賬款收賬風(fēng)險(xiǎn)越高），資產(chǎn)價(jià)值越低。

（2）資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)。這主要涉及賬實(shí)不符問(wèn)題，有些資產(chǎn)并沒有在被并方賬面上體現(xiàn)，

而在賬面體現(xiàn)的資產(chǎn)，其權(quán)屬可能并不清晰（如資產(chǎn)已抵押給銀行、土地沒有權(quán)屬等），這些都

加大了資產(chǎn)的權(quán)屬不確定性及將來(lái)運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)。

（3）債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。主要是針對(duì)表外負(fù)債、或有債務(wù)及可能的擔(dān)保損失。

（4）凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)。這主要是指被并企業(yè)股東間的權(quán)益不清、股權(quán)質(zhì)押等問(wèn)題，它會(huì)

影響并購(gòu)交易及全部權(quán)過(guò)戶問(wèn)題。

（5）財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)愴。它主要涉及企業(yè)利潤(rùn)表各項(xiàng)目的真實(shí)牢靠性，它干脆影響交易定

價(jià)及權(quán)益估值。

通過(guò)審慎性調(diào)查可以肯定程度上削減并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，但并不能消退風(fēng)險(xiǎn)。

17.企業(yè)并購(gòu)支付方式的種類有哪些？

并購(gòu)支付方式是指并購(gòu)活動(dòng)中并購(gòu)公司和目標(biāo)公司之間的交易形式。不同的支付方式會(huì)影

響而這得限制權(quán)關(guān)系和法律地位，甚至影響并購(gòu)的成敗，因此并購(gòu)支付方式選擇是并購(gòu)決策的

重要環(huán)節(jié)。

并購(gòu)融資方式是多種多樣的，企業(yè)集團(tuán)在融費(fèi)規(guī)劃時(shí)首先要對(duì)可以利用的方式進(jìn)行全面探

討分析，作為融資決策的基礎(chǔ)。并購(gòu)支付方式主要包括以下幾種。

（1）現(xiàn)金支付方式

用現(xiàn)金支付并購(gòu)價(jià)款，是?種最簡(jiǎn)捷、最快速的方式，且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的R標(biāo)公司所

歡迎。但是對(duì)于大宗的并購(gòu)交易，采納現(xiàn)金支付方式，無(wú)疑會(huì)給主并企業(yè)集團(tuán)造成巨大的現(xiàn)金

壓力，甚至無(wú)法承受。短期內(nèi)大量的現(xiàn)金支付還會(huì)引起并購(gòu)公司的流淌性問(wèn)題，而假如尋求外

部融資，又會(huì)受到公司融資實(shí)力閑置。同時(shí)依據(jù)國(guó)外稅法，假如目標(biāo)公司接受的是現(xiàn)金價(jià)款，

必需交納所得稅。因此，對(duì)于巨額并購(gòu)的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較低。

企業(yè)集團(tuán)取得現(xiàn)金的來(lái)源，通常由增資擴(kuò)股、向金融機(jī)構(gòu)借款、發(fā)行債券等，也可以通過(guò)

出售部分原有資產(chǎn)換取現(xiàn)金等。

（2）股票對(duì)價(jià)方式

采納股票對(duì)價(jià)方式，即企業(yè)集團(tuán)通過(guò)增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避開企

業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而并購(gòu)后能夠保持良好的現(xiàn)金支付實(shí)力，削減財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但這種方

式可能會(huì)稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的股權(quán)限制結(jié)構(gòu)與每股收益水平，倘如企業(yè)集團(tuán)原有資本結(jié)構(gòu)比較

脆弱，極易導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)限制權(quán)的稀釋、丟失以致為他人并購(gòu)。此外，股票支付處理程序困難,

可能會(huì)延誤并購(gòu)時(shí)機(jī)，增大并購(gòu)成本。

（3）杠桿收購(gòu)方式

杠桿收購(gòu)（LBO）是指企業(yè)集團(tuán)通過(guò)借款的方式購(gòu)買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得限制權(quán)后，再

以目標(biāo)公司將來(lái)創(chuàng)建的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩?。通常有兩種狀況：一是企業(yè)集團(tuán)以目標(biāo)公司的資產(chǎn)

為抵押取得貸款購(gòu)買目標(biāo)公司股權(quán)；二是由風(fēng)險(xiǎn)資本家或投資銀行先行借給企業(yè)集團(tuán)?筆“過(guò)

渡性貸款”去購(gòu)買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得限制權(quán)后，企業(yè)集團(tuán)再支配目標(biāo)公司發(fā)行債務(wù)或用目

標(biāo)公司將來(lái)的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩睢?/p>

杠桿并購(gòu)須要目標(biāo)公司具備如卜條件：第一，有較高而穩(wěn)定的盈利歷史和可預(yù)見的將來(lái)現(xiàn)

金流量；其次，公司的利澗與現(xiàn)金流量有明顯的增長(zhǎng)潛力；第三，具有良好抵押價(jià)值的固定資

產(chǎn)和流淌資產(chǎn)：第四，有一支富有閱歷和穩(wěn)定的管理隊(duì)伍等。因此，管理層收購(gòu)中多采納杠桿

收購(gòu)方式。

（4）賣方融資方式

賣方融資是指作為并購(gòu)公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司支付全額價(jià)款，而是作為對(duì)目標(biāo)公

司全部者的負(fù)債，承諾在將來(lái)肯定市場(chǎng)內(nèi)分期、分批支付并購(gòu)價(jià)款的方式。這種付款方式，通

常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的狀況下。在簽約時(shí)，企業(yè)集團(tuán)還可以向目標(biāo)公司提出依

據(jù)將來(lái)業(yè)績(jī)的肯定比率確定并購(gòu)的價(jià)格，并分期付款。這樣既可以拉近雙方在并購(gòu)價(jià)格認(rèn)定上

的差距，建立起對(duì)目標(biāo)公司原全部者的嘉獎(jiǎng)機(jī)制，同時(shí)又可以使企業(yè)集團(tuán)避開陷入并購(gòu)前未曾

預(yù)料的并購(gòu)“陷阱”，而且由于削減了并購(gòu)當(dāng)時(shí)的現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，從而使企業(yè)集團(tuán)在并購(gòu)后能夠保持

正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。此外，這種方式還可以使企業(yè)集團(tuán)獲得稅收遞延支付的好處。但須要留意的是，

作為一種將來(lái)債務(wù)的承諾，采納賣方融資方式的前提是，企業(yè)集團(tuán)有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)

承荷實(shí)力。

上述并購(gòu)支付方式各有優(yōu)劣，可單獨(dú)運(yùn)用，也可以組合運(yùn)用。在支付方式的選擇上，必需

審慎地考慮并購(gòu)價(jià)格及不同的支付方式對(duì)將來(lái)資本結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響。

18.簡(jiǎn)述融資戰(zhàn)略的概念及企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括的內(nèi)容。

融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的將來(lái)籌資規(guī)劃及相關(guān)制度支配。

企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括的內(nèi)容與單一組織不同，企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略及融資管理須要從集團(tuán)

整體財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過(guò)合理規(guī)劃融資須要量、明確融資決策權(quán)限、支配資本結(jié)構(gòu)、

落實(shí)融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團(tuán)融資效率、降低融資成本并限制融資風(fēng)險(xiǎn)。

19.簡(jiǎn)述融資渠道的概念及干脆融資與間接融資的區(qū)分。

融資渠道是企業(yè)融入資本的通道，如資本市場(chǎng)、銀行等各類金融機(jī)構(gòu)。融資方式是企業(yè)融

入資本所采納的具體形式，如銀行借款方式、股票或債券發(fā)行方式等。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)及

其下屬成員企業(yè)通過(guò)外部資本市場(chǎng)的融資，稱為干脆融資；而通過(guò)銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行的融資

則稱為間接融資。與單一企業(yè)不同的是，企業(yè)集團(tuán)還可以通過(guò)內(nèi)部資本市場(chǎng)來(lái)為其成員企業(yè)供

應(yīng)融資服務(wù)。

（1）干脆融資

在干脆融資方式下，企業(yè)集團(tuán)總部及下屬各成員企業(yè)都可以金融中間人（如投資銀行、券

商等），通過(guò)發(fā)行股票、債券等金融工具從資本市場(chǎng)干脆融入資本。

（2）間接融資

在間接融資下，資本融通是通過(guò)金融中介機(jī)構(gòu)的“這一橋梁”來(lái)實(shí)現(xiàn)，作為資本需求方的

企業(yè)集團(tuán)及其下屬成員企業(yè)，并不與資本供應(yīng)方進(jìn)行干脆金融交易，金融交易的主體是金融中

介機(jī)構(gòu)一商業(yè)銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)等。

不論是干脆融資還是間接融資，其目的都是實(shí)現(xiàn)資本在社會(huì)上合理流淌和配置。不同的國(guó)

家因金融管制、法律法規(guī)等不同，會(huì)實(shí)行不同的交易模式，多數(shù)國(guó)家的企業(yè)融資都包含上述兩

種交易模式，只不過(guò)有的以干脆交易為主（如美國(guó)），而有的以間接交易為主（如德國(guó)）。目前，

中國(guó)企業(yè)集團(tuán)融資主要以商業(yè)銀行貸款為主，部分企業(yè)集團(tuán)（及其下屬成員企業(yè)）也主動(dòng)利用

資本市場(chǎng)，通過(guò)股票、公司債券、短期融資券等多種融資方式進(jìn)行干脆融資。

20.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則。

集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。但是，不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)

為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以下基本原則：

（1）統(tǒng)?規(guī)劃。統(tǒng)?規(guī)劃是集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署，并由

總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。如：統(tǒng)一