企業(yè)危機(jī)管理1-2故事是這樣開(kāi)始的突然，傍晚七點(diǎn)半的時(shí)候，全部的燈都熄滅了。企業(yè)在財(cái)務(wù)上的危機(jī)，有著比我們預(yù)期中還大的困難，事情比我們?cè)认氲倪€要來(lái)得糟。企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)估與診斷就有如人們要做健康檢查一般，在于提早發(fā)現(xiàn)疾病，以便及時(shí)對(duì)癥下藥來(lái)解決問(wèn)題。安隆事件-資本市場(chǎng)的九一一事件華爾街有史以來(lái)最大的商業(yè)丑聞，一群絕頂聰明的高階經(jīng)理人，如何將美國(guó)第七大企業(yè)搞掛，輕輕松松卷走十億美金，讓無(wú)數(shù)投資人血本無(wú)歸，上萬(wàn)員工失去頭路。安隆公司在2001年12月2日申請(qǐng)破產(chǎn)。安隆案影響甚巨，不僅使全球五大會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一的安達(dá)信(ArthurAndersenLLP)被美國(guó)證期會(huì)吊銷執(zhí)照，百年老店一夕瓦解﹐也讓國(guó)際知名的麥肯錫顧問(wèn)公司重傷五內(nèi)，更讓全球各大商學(xué)院洗心革面，在高喊利潤(rùn)至上之外，重新向MBA學(xué)生傳授「?jìng)惱砼c道德」。3利用會(huì)計(jì)上的技巧而隱瞞了巨額的負(fù)債上下階層互相利益輸送利用SPE(特殊會(huì)計(jì)

個(gè)體）美化報(bào)表世界通信公司（WorldCom)事件會(huì)計(jì)作假行為,直接違反公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則,直接操縱主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。負(fù)責(zé)審計(jì)的安達(dá)信公司還是簽署了報(bào)表,華爾街的分析員們也沒(méi)有深挖宣布虛增38億美元盈利的事件后，2002年7月22日“世界通信”正式申請(qǐng)破產(chǎn)4

美國(guó)次貸危機(jī)雷曼兄弟風(fēng)暴在2008年9月15日引爆世紀(jì)金融大海嘯員工打包

雷曼去年破產(chǎn)后員工失業(yè)，拿著物品走出紐約總部。企業(yè)危機(jī)與財(cái)務(wù)危機(jī)企業(yè)危機(jī)財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生的因素總體經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素企業(yè)特性因素財(cái)務(wù)危機(jī)的發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生的因素總體經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素外在環(huán)境不景氣，再加上企業(yè)經(jīng)營(yíng)體質(zhì)未臻良好者。銷貨收入與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，咸伴隨著經(jīng)濟(jì)景氣環(huán)境的疲軟而下挫。企業(yè)擧債投資的情況下，企業(yè)必須背負(fù)沈重的利息壓力。企業(yè)特性因素1/2經(jīng)營(yíng)階層決策不當(dāng)高度財(cái)務(wù)杠桿企業(yè)本業(yè)過(guò)度擴(kuò)張跨業(yè)多角化經(jīng)營(yíng)的失當(dāng)企業(yè)特性因素2/2企業(yè)監(jiān)理不佳：高階管理者不當(dāng)挪用企業(yè)資金企業(yè)交叉持股偏離一股一權(quán)內(nèi)線交易、掏空企業(yè)資產(chǎn)財(cái)務(wù)危機(jī)的發(fā)生日本日產(chǎn)(Nissan)汽車美國(guó)恩隆(Enron)企業(yè)安達(dá)信(Andersen)會(huì)計(jì)師事務(wù)所臺(tái)灣國(guó)產(chǎn)汽車、臺(tái)中企銀、中興銀行、東隆五金以及中國(guó)力霸等。臺(tái)灣地區(qū)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)的企業(yè)

企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)之意義企業(yè)失敗之三階段論述實(shí)務(wù)上的定義財(cái)務(wù)危機(jī)征兆階段︰又稱管理失敗階段。資金不足、周轉(zhuǎn)困難、債務(wù)拖延償付。延遲發(fā)放員工薪資、延遲繳納銀行利息及清償企業(yè)借款等。若上述危機(jī)持續(xù)擴(kuò)大，則會(huì)演變成結(jié)構(gòu)性的財(cái)務(wù)危機(jī)失調(diào)階段。企業(yè)未能發(fā)揮潛力，或已實(shí)現(xiàn)的投資報(bào)酬率(rateofreturn)業(yè)已顯著持續(xù)地低于同業(yè)，即績(jī)效表現(xiàn)不佳。企業(yè)失敗之三階段論述1/3

財(cái)務(wù)危機(jī)失調(diào)階段︰又稱財(cái)務(wù)失敗階段。指企業(yè)遭受長(zhǎng)期嚴(yán)重的損失，使其可變現(xiàn)資金一時(shí)不足以清償其負(fù)債時(shí)。若危機(jī)持續(xù)無(wú)法解決，則企業(yè)只有清算、破產(chǎn)或由他人接管，而進(jìn)入財(cái)務(wù)破產(chǎn)倒閉階段。暫時(shí)性的周轉(zhuǎn)不靈、支票退票、債務(wù)違約現(xiàn)象。企業(yè)失敗之三階段論述2/3

財(cái)務(wù)破產(chǎn)倒閉階段︰又稱法律失敗階段。企業(yè)的負(fù)債總額業(yè)已超過(guò)資產(chǎn)，凈值為負(fù)，現(xiàn)金流量為負(fù)，當(dāng)年度負(fù)的營(yíng)運(yùn)資金、破產(chǎn)前三年的營(yíng)運(yùn)為損失狀態(tài)、凈利為負(fù)、保留盈余為負(fù)，致企業(yè)喪失清償能力。必將導(dǎo)致企業(yè)的倒閉與破產(chǎn)。法律上宣告企業(yè)破產(chǎn)，可能肇因于績(jī)效不佳而未能有效改善所致。企業(yè)失敗之三階段論述3/3

企業(yè)危機(jī)管理理論危機(jī)系統(tǒng)論危機(jī)結(jié)構(gòu)論危機(jī)生命周期理論企業(yè)痛苦指數(shù)總體模型企業(yè)危機(jī)擴(kuò)散理論危機(jī)變化的結(jié)構(gòu)論劇烈改變（景氣、政府法規(guī)）環(huán)境危機(jī)威脅管理機(jī)制管理因素做出決定企業(yè)體質(zhì)組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)危機(jī)系統(tǒng)圖危機(jī)系統(tǒng)論2/2危機(jī)結(jié)構(gòu)論1/2企業(yè)外部環(huán)境的急速變遷，誠(chéng)乃企業(yè)危機(jī)的最重要來(lái)源，咸被視為企業(yè)危機(jī)發(fā)生的不可控制變量。分析企業(yè)外部環(huán)境六大危機(jī)的主要變量：同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的威脅、潛在競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)、替代品的壓力、供應(yīng)商的背離、經(jīng)營(yíng)環(huán)境結(jié)構(gòu)改變、市場(chǎng)需求萎縮等。圖1-3外部環(huán)境「六力」危機(jī)結(jié)構(gòu)潛在競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)供應(yīng)商的背離替代品的壓力同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)威脅外部環(huán)境危機(jī)經(jīng)營(yíng)環(huán)境結(jié)構(gòu)改變市場(chǎng)需求萎縮危機(jī)結(jié)構(gòu)論2/2企業(yè)危機(jī)生命周期理論1/2危機(jī)醞釀期危機(jī)爆發(fā)期危機(jī)擴(kuò)散期危機(jī)處理期危機(jī)處理結(jié)果與后遺癥期圖1-4企業(yè)危機(jī)生命周期危機(jī)因子醞釀期危機(jī)處理結(jié)果危機(jī)處理期危機(jī)爆發(fā)期危機(jī)擴(kuò)散期后遺癥期企業(yè)危機(jī)生命周期理論2/2企業(yè)痛苦指數(shù)總體模型企業(yè)痛苦指數(shù)系指企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域受到外來(lái)威脅的程度。三個(gè)重要項(xiàng)目：企業(yè)、痛苦、指數(shù)。九種燈號(hào)。三個(gè)重要指標(biāo)：市場(chǎng)獲利率、市場(chǎng)占有率、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)危機(jī)擴(kuò)散理論企業(yè)危機(jī)背后的六項(xiàng)擴(kuò)散動(dòng)力根源：危機(jī)殺傷力的強(qiáng)度。傳播效果。認(rèn)知結(jié)構(gòu)。恐慌與從眾行為。過(guò)去企業(yè)解決危機(jī)的能力表現(xiàn)。危機(jī)擴(kuò)散與危機(jī)處理間的時(shí)間落差。危機(jī)變化的結(jié)構(gòu)論危機(jī)管理最佳模式。四項(xiàng)元素：第五項(xiàng)元素：企業(yè)危機(jī)處理發(fā)展結(jié)果。危機(jī)形態(tài)與風(fēng)險(xiǎn)、危機(jī)管理機(jī)制、危機(jī)管理系統(tǒng)、利益關(guān)系人。2-24企業(yè)危機(jī)管理管理一家公司就好像是走鋼絲的表演者。一旦管理者的步伐錯(cuò)亂、身軀亂搖，腳下的鋼絲胡亂的抖動(dòng)，則顯示企業(yè)業(yè)已步入危機(jī)。補(bǔ)救動(dòng)作若是應(yīng)用得宜，往往可以力挽狂瀾；若補(bǔ)救動(dòng)作過(guò)了頭，則會(huì)使得走鋼索的人平衡更差，重心也就愈形不穩(wěn)。

2-25危機(jī)管理的階段與方式企業(yè)危機(jī)管理意涵： 系指企業(yè)危機(jī)尚未發(fā)生之前，企業(yè)所進(jìn)行多種預(yù)防性作為的統(tǒng)稱。企業(yè)危機(jī)管理的基本精神：誠(chéng)屬于未來(lái)導(dǎo)向的，旨在力圖避免企業(yè)危機(jī)的真正發(fā)生，故企業(yè)危機(jī)管理應(yīng)為企業(yè)防制企業(yè)危機(jī)發(fā)生的重要前置階段。2-26第一階段：危機(jī)的避免危機(jī)管理的最高境界，就是避免危機(jī)發(fā)生。防范危機(jī)發(fā)生于無(wú)形。「利可全」式的危機(jī)處理?！阜菓?zhàn)」、「非攻」。孫子提出「廟算」的決策，來(lái)預(yù)為綢繆，化解企業(yè)危機(jī)。危機(jī)管理六階段1/62-27第二階段：危機(jī)訊號(hào)偵測(cè)期不怕會(huì)發(fā)生企業(yè)危機(jī)，就怕不知道企業(yè)已經(jīng)要發(fā)生危機(jī)了。建立妥善的危機(jī)訊號(hào)偵測(cè)系統(tǒng)。事先界定出導(dǎo)致企業(yè)致命或非致命的企業(yè)危機(jī)項(xiàng)目，并詳細(xì)列出。建置企業(yè)危機(jī)識(shí)別訊號(hào)的系統(tǒng)。危機(jī)管理六階段2/62-28危機(jī)管理六階段3/6第三階段：危機(jī)處理預(yù)備與操演4.企業(yè)危機(jī)發(fā)生后的策略聯(lián)盟方式。3.防空演習(xí)或防災(zāi)演練。2.事先模擬各種企業(yè)危機(jī)的情境，做好事前準(zhǔn)備的預(yù)防演練作業(yè)。1.做好危機(jī)管理機(jī)制與方案的確認(rèn)作業(yè)。危機(jī)管理六階段4/6第四階段：危機(jī)損害抑制西堤牛排餐廳的「加工牛排」事件。保力達(dá)蠻牛飲料遭千面人下毒事件。三聚氰胺事件(雀巢奶粉vs金車公司)企業(yè)經(jīng)理人需要抑制損害，避免企業(yè)危機(jī)擴(kuò)大，沖擊到企業(yè)核心命脈，或是波及環(huán)境中尚未被破壞的部分。2-30危機(jī)管理六階段5/6第五階段：危機(jī)損害復(fù)原企業(yè)經(jīng)理人主要任務(wù)則是，協(xié)助企業(yè)能夠早日從危機(jī)傷害中，恢復(fù)正常運(yùn)作，是為危機(jī)損害復(fù)原。2-31危機(jī)管理六階段6/6第六階段：危機(jī)事后學(xué)習(xí)企業(yè)從危機(jī)管理的過(guò)程中，汲取避免重蹈覆轍的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從而使企業(yè)危機(jī)不再發(fā)生?？v令萬(wàn)一發(fā)生企業(yè)危機(jī)，也能夠用最快速、最低成本的方式，來(lái)處理企業(yè)危機(jī)。2-32危機(jī)管理計(jì)劃企業(yè)危機(jī)管理計(jì)劃三大部分︰設(shè)定企業(yè)危機(jī)處理目標(biāo)成立危機(jī)管理小組危機(jī)管理計(jì)劃的詳細(xì)要目總而言之，企業(yè)事前的危機(jī)管理計(jì)劃愈詳盡，因危機(jī)而受傷害的情形即愈低，企業(yè)存續(xù)能耐即愈強(qiáng)。

2-33設(shè)定企業(yè)危機(jī)處理目標(biāo)企業(yè)危機(jī)管理的目標(biāo)必須明確，執(zhí)行的優(yōu)先級(jí)亦須清楚界定。在執(zhí)行的優(yōu)先級(jí)上，人命或是企業(yè)財(cái)務(wù)優(yōu)先；質(zhì)量或是時(shí)效優(yōu)先。目標(biāo)定位不同，執(zhí)行結(jié)果自然有異。即需要以企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)(指損害最小化)為最高指導(dǎo)原則。2-34成立危機(jī)管理小組成立危機(jī)管理項(xiàng)目小組的目的：系為了有效預(yù)防、快速反應(yīng)，即透過(guò)有系統(tǒng)的危機(jī)資料搜集與危機(jī)信息管理，俾使企業(yè)危機(jī)能夠防患于未然。在企業(yè)危機(jī)尚未出現(xiàn)之前，即能主動(dòng)采取最佳之因應(yīng)對(duì)策。2-35危機(jī)管理計(jì)劃的詳細(xì)要目目錄封面指導(dǎo)原則排定演練計(jì)劃時(shí)程成員簽署確定危機(jī)處理團(tuán)隊(duì)設(shè)立危機(jī)指導(dǎo)中心后勤補(bǔ)給計(jì)劃訓(xùn)練危機(jī)辭典確定危機(jī)發(fā)言人主要聯(lián)絡(luò)媒體清單主要聯(lián)絡(luò)的政府單會(huì)與官員事先規(guī)定應(yīng)收集的資料部分建立持久力量2-36設(shè)立危機(jī)指導(dǎo)中心設(shè)立危機(jī)指導(dǎo)中心，應(yīng)考慮以下三點(diǎn)：危機(jī)指導(dǎo)中心應(yīng)利于指揮掌握，并適應(yīng)狀況來(lái)應(yīng)變。對(duì)上級(jí)、下屬，及和政府相關(guān)部門(mén)易聯(lián)絡(luò)。隱蔽安全并建置合宜的通信設(shè)施。指導(dǎo)原則

速度原則彈性原則集中原則絕對(duì)攻勢(shì)原則2-37找出企業(yè)危機(jī)因子找出企業(yè)危機(jī)因子兩層面：探索企業(yè)危機(jī)的脆弱環(huán)節(jié)偵測(cè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的危機(jī)訊號(hào)重要性：界定出企業(yè)危機(jī)因子，即可借以界定出危機(jī)訊號(hào)偵測(cè)的重點(diǎn)，早日偵測(cè)出企業(yè)發(fā)生危機(jī)的時(shí)間與區(qū)位，俾及早加以防范。2-38探索企業(yè)危機(jī)的脆弱環(huán)節(jié)

1/2危機(jī)列舉法：列舉企業(yè)危機(jī)項(xiàng)目根部調(diào)查法：對(duì)基層進(jìn)行危機(jī)調(diào)查報(bào)表分析法：對(duì)報(bào)表探究潛在危機(jī)作業(yè)流程分析：藉工時(shí)分析、企業(yè)作業(yè)流程分析改善作業(yè)效率2-39探索企業(yè)危機(jī)的脆弱環(huán)節(jié)2/2實(shí)地勘查：事前預(yù)防先期掌握企業(yè)危機(jī)各種征兆。企業(yè)危機(jī)問(wèn)卷調(diào)查：透過(guò)資產(chǎn)損失預(yù)估表來(lái)評(píng)估資產(chǎn)危機(jī)。損失分析：屬于事后檢討機(jī)制，追查事故的原因。環(huán)境分析：檢測(cè)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，與決策者認(rèn)知環(huán)境。2-40偵測(cè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的危機(jī)訊號(hào)1/2企業(yè)外在的環(huán)境是企業(yè)生存發(fā)展所必須的空間，稱為企業(yè)不可控制變量。條列出各領(lǐng)域中，可能出現(xiàn)危機(jī)的因素；計(jì)算發(fā)生企業(yè)危機(jī)的機(jī)率高低，俾從事預(yù)防與監(jiān)測(cè)工作。Fink(1986)設(shè)計(jì)危機(jī)嚴(yán)重程度量表，采用危機(jī)沖擊程度和危機(jī)機(jī)率大小等兩個(gè)變量，所構(gòu)成的四個(gè)象限區(qū)間，區(qū)分成不同層級(jí)的危機(jī)類別，以探索企業(yè)危機(jī)所可能產(chǎn)生的傷害情形，以及發(fā)生危機(jī)的機(jī)率。2-41100%0%1001.危險(xiǎn)2.注意4.安全3.中間危機(jī)沖擊程度危機(jī)發(fā)生機(jī)率偵測(cè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的危機(jī)訊號(hào)2/2圖2-1危機(jī)嚴(yán)重程度量表2-42驗(yàn)證企業(yè)危機(jī)管理計(jì)劃其功能如下：能夠提高企業(yè)快速應(yīng)變的能力。能夠提升企業(yè)各部門(mén)之間的合作默契。能夠提升對(duì)全盤(pán)狀況的了解與掌握。能夠避免因?yàn)檫^(guò)度分工，進(jìn)而割裂對(duì)實(shí)際情形的認(rèn)知。可適時(shí)檢討改進(jìn)計(jì)劃不足的地方。危機(jī)管理手冊(cè)2-43危機(jī)管理手冊(cè)手冊(cè)內(nèi)容基本原則：目標(biāo)簡(jiǎn)單責(zé)任明確正確的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序危機(jī)發(fā)生時(shí)的優(yōu)先作業(yè)順序手冊(cè)內(nèi)容四基本部分：簡(jiǎn)介各項(xiàng)危機(jī)處理流程如何聯(lián)系相關(guān)人員企業(yè)可用的相關(guān)資源1.保護(hù)企業(yè)與人身安全2.制作與調(diào)整整體計(jì)劃和部門(mén)計(jì)劃2-44企業(yè)危機(jī)教育

1/3四目標(biāo)：提高反制危機(jī)的能力建構(gòu)危機(jī)處理的共識(shí)強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)培育企業(yè)無(wú)形戰(zhàn)力2-45企業(yè)危機(jī)教育

2/3危機(jī)處理的迷思：

發(fā)生在企業(yè)危機(jī)處理的主要權(quán)責(zé)單位，誤認(rèn)為企業(yè)的公關(guān)人員對(duì)于危機(jī)處理具重要經(jīng)驗(yàn)與資源，故能夠在危機(jī)發(fā)生后，透過(guò)提供一套有系統(tǒng)的服務(wù)，協(xié)助企業(yè)處理立即性的危機(jī)。2-46企業(yè)危機(jī)教育

3/3來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的因素：3.溝通系統(tǒng)的障礙2.部門(mén)間的結(jié)構(gòu)沖突1.高階經(jīng)理人不信任3-47企業(yè)危機(jī)處理作業(yè)流程企業(yè)危機(jī)處理決策企業(yè)危機(jī)處理步驟企業(yè)危機(jī)溝通企業(yè)危機(jī)溝通的特殊議題3-48

企業(yè)危機(jī)處理決策

企業(yè)經(jīng)理人在面臨危機(jī)時(shí)：忙著回應(yīng)和解釋，或是澄清公司的立場(chǎng)。在回應(yīng)的過(guò)程中，經(jīng)理人情緒被挑動(dòng)，經(jīng)理人無(wú)法平靜心情來(lái)做危機(jī)決策。記得，千萬(wàn)不要對(duì)壞球胡亂揮棒，寧可等對(duì)方情緒過(guò)了以后，然后再心平氣和地向?qū)Ψ浇忉?。人生如球?-49企業(yè)危機(jī)處理決策1/5危機(jī)處理意涵： 指企業(yè)在爆發(fā)危機(jī)之后，企業(yè)在第一時(shí)間被迫進(jìn)行的緊急處理作業(yè)，可概括稱之為企業(yè)危機(jī)處理決策。在危機(jī)發(fā)生之際，常伴隨著信息不足、破壞力強(qiáng)大、決策反應(yīng)時(shí)間短暫、危機(jī)處理的決策選項(xiàng)有限等限制，使得企業(yè)經(jīng)理人的壓力急遽增加。3-50企業(yè)危機(jī)處理決策2/5基于危機(jī)決策(crisisdecision)并非僅是一次式?jīng)Q策，而是多次式?jīng)Q策，而且每次決策內(nèi)涵，會(huì)高度影響下一個(gè)決策(Fink,1986)。企業(yè)危機(jī)決策的分類：企業(yè)危機(jī)決策系企業(yè)處理危機(jī)的核心事務(wù)，若以時(shí)間長(zhǎng)短來(lái)劃分，企業(yè)危機(jī)決策可細(xì)分成靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩種。3-51企業(yè)危機(jī)處理決策3/5靜態(tài)危機(jī)決策： 靜態(tài)危機(jī)決策系在某一特定時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行決策，而決策的后果，皆會(huì)在某一特定時(shí)間中，穩(wěn)定呈現(xiàn)而塵埃落定。不同于動(dòng)態(tài)危機(jī)決策。動(dòng)態(tài)危機(jī)決策： 企業(yè)面對(duì)突發(fā)事件的危機(jī)決策，多屬于動(dòng)態(tài)式?jīng)Q策，必須立時(shí)處理式的決策。此時(shí)企業(yè)經(jīng)理人咸倚靠直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)判斷，來(lái)處理此一情況。3-52企業(yè)危機(jī)處理決策4/5信息扭曲問(wèn)題：信息超載個(gè)人心理投射月暈效果(haloeffect)刻板印象3-53企業(yè)危機(jī)處理決策5/5危機(jī)處理速度： 危機(jī)處理速度又稱為危機(jī)回應(yīng)時(shí)間，其應(yīng)以小時(shí)別為單位，而非以天別甚至周別為單位。決策中樞的決策危險(xiǎn)是議而不決，或是決而不行，或是偏重討論或執(zhí)行細(xì)瑣的事務(wù)等，這些都是最忌諱的事。個(gè)人決策集體決策3-54個(gè)人決策意涵：指在決策情境下，只有一位決策參與者來(lái)影響決策結(jié)果的力道。一般對(duì)于個(gè)人式?jīng)Q策的刻板印象，是認(rèn)定為獨(dú)裁式的決策，并未經(jīng)由完整的論證和辯論過(guò)程，企業(yè)經(jīng)理人就直接裁定危機(jī)處理的方向與原則。缺點(diǎn)：多受領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人特質(zhì)的制約，而有其侷限性。3-55集體決策1/2意涵：透過(guò)眾見(jiàn)而謀灼見(jiàn)的一種方式，期能有效發(fā)揮集體智慧的一種問(wèn)題解決方式。透過(guò)「委員會(huì)」、「項(xiàng)目小組」，或「研究智庫(kù)或小組」，來(lái)協(xié)助企業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行危機(jī)處理決策。3-56集體決策2/2優(yōu)點(diǎn)：能提供的完整信息能提供較多可行方案接受度較高責(zé)任承擔(dān)較低合法性較佳缺點(diǎn)：耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)責(zé)任不明淪為少數(shù)統(tǒng)治易屈從于多數(shù)壓力3-57企業(yè)危機(jī)處理步驟1/8設(shè)置項(xiàng)目小組全權(quán)處理，其所需具備能力：危機(jī)應(yīng)變能力權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)能力指揮協(xié)調(diào)的能力資源整合能力危機(jī)溝通能力按照正確信息進(jìn)行合理判斷的能力3-58企業(yè)危機(jī)處理步驟2/8搜集企業(yè)危機(jī)信息，并加以診斷判別：企業(yè)危機(jī)信息是辨識(shí)企業(yè)危機(jī)因子的根源，亦是進(jìn)行企業(yè)危機(jī)診斷的依據(jù)。企業(yè)危機(jī)診斷則需要針對(duì)辨識(shí)危機(jī)根源、嚴(yán)重的程度、威脅的范圍、危機(jī)發(fā)展的方向，乃至于危機(jī)整體的結(jié)構(gòu)與趨勢(shì)，進(jìn)行全局性與系統(tǒng)性的思考。3-59企業(yè)危機(jī)處理步驟3/8確認(rèn)初步的危機(jī)決策方案：以全盤(pán)性的考量觀點(diǎn)，及減少企業(yè)傷害為思考主軸，重點(diǎn)則是在完成危機(jī)的包圍圈，并適度壓縮包圍圈，不使危機(jī)有得以擴(kuò)散的機(jī)會(huì)。3-60企業(yè)危機(jī)處理步驟4/8執(zhí)行危機(jī)處理戰(zhàn)略：在顧全大局的原則下，采取絕對(duì)攻勢(shì)的積極主動(dòng)思維，以解決企業(yè)危機(jī)。要避免在急迫情勢(shì)下，執(zhí)行危機(jī)處理決策的沖突與矛盾，所導(dǎo)致的互相抵銷情形。面對(duì)不同類型的危機(jī)，需要有不同的執(zhí)行重點(diǎn)。3-61企業(yè)危機(jī)處理步驟5/8尋求外界資源的支援：?jiǎn)?dòng)企業(yè)既有的策略聯(lián)盟。透過(guò)總體面的考慮，思考企業(yè)尚存可用以解決此次危機(jī)的資源。政府擁有的極大資源，且可對(duì)資源進(jìn)行權(quán)威性的分配，則更是重要的資源來(lái)源。3-62企業(yè)危機(jī)處理步驟6/8建立指揮與通信系統(tǒng)：指揮與通信的要點(diǎn)是下情能上達(dá)，上令能下傳，此需要建立一套周密靈活的指揮與通信機(jī)制。重點(diǎn)在確保每一位危機(jī)決策執(zhí)行者，皆明白解除危機(jī)的任務(wù)與內(nèi)容。3-63企業(yè)危機(jī)處理步驟7/8提升企業(yè)無(wú)形戰(zhàn)力：利用「攻心」以提振士氣企業(yè)經(jīng)理人需要化悲痛為力量企業(yè)員工背水一戰(zhàn)企業(yè)經(jīng)理人以身作則3-64企業(yè)危機(jī)處理步驟8/8先行界定出企業(yè)的危機(jī)因子，并加以主動(dòng)處理：企業(yè)經(jīng)理人在危機(jī)處理完后，需加以檢討。因?yàn)槲ㄓ杏浫∑髽I(yè)危機(jī)經(jīng)驗(yàn)，避免重蹈覆轍，才是企業(yè)危機(jī)處理的真諦。不擴(kuò)大不升級(jí)不蔓延企業(yè)危機(jī)處理最高處理原則3-65企業(yè)危機(jī)溝通企業(yè)危機(jī)溝通的重要性企業(yè)危機(jī)溝通的意義與分類企業(yè)危機(jī)溝通的準(zhǔn)備3-66企業(yè)危機(jī)溝通的重要性企業(yè)危機(jī)溝通(crisiscommunication)是一關(guān)鍵的樞紐點(diǎn)。企業(yè)危機(jī)溝通的目的，則是幫助處在困境中的企業(yè)，能夠重新站立起來(lái)。企業(yè)危機(jī)處理的第一要?jiǎng)?wù)是溝通，第二要?jiǎng)?wù)是溝通，第三要?jiǎng)?wù)還是要溝通。3-67企業(yè)危機(jī)溝通的意義與分類意義：指透過(guò)相互溝通的方式，所進(jìn)行一連串「避?！古c「化?！沟墓芾沓绦?，以達(dá)成解決企業(yè)危機(jī)的目的。分類：企業(yè)溝通的對(duì)象，基本上應(yīng)該包括四個(gè)層面：受企業(yè)危機(jī)影響所及的大眾或企業(yè)必須被告知的群眾和企業(yè)被卷入在企業(yè)危機(jī)里的大眾或企業(yè)影響企業(yè)營(yíng)運(yùn)的單位3-68企業(yè)危機(jī)溝通的準(zhǔn)備1.銷定溝通的對(duì)象目標(biāo)5.掌握危機(jī)溝通的環(huán)節(jié)4.召開(kāi)記者會(huì)3.累積企業(yè)溝通資源2.建立外部溝通管道3-69企業(yè)危機(jī)溝通的特殊議題企業(yè)溝通的危機(jī)裁員的危機(jī)溝通網(wǎng)絡(luò)的危機(jī)溝通3-70企業(yè)危機(jī)溝通的特殊形式，即在于企業(yè)危機(jī)溝通擔(dān)負(fù)著解決企業(yè)危機(jī)的重任，是以危機(jī)溝通即十分重視多面向、多層級(jí)與快速度的溝通。企業(yè)溝通系包括正式管道和非正式管道；正式管道更細(xì)分成自上而下的溝通、自下而上的溝通，以及平行溝通三者。企業(yè)溝通的危機(jī)1/53-71系統(tǒng)溝通三大障礙：一、任務(wù)系統(tǒng)障礙二、指揮系統(tǒng)障礙三、合作系統(tǒng)障礙企業(yè)溝通的危機(jī)2/53-72企業(yè)溝通的危機(jī)3/5任務(wù)系統(tǒng)障礙、隧道視野問(wèn)題：機(jī)械式企業(yè)具有高度分工與部門(mén)化的形式，一件任務(wù)咸拆開(kāi)分配至不同的工作單位或部門(mén)來(lái)執(zhí)行，從而各部門(mén)之間缺乏宏觀的精神，來(lái)看待整體任務(wù)的執(zhí)行。解決之道：將各個(gè)單位或部門(mén)的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)，建置起環(huán)環(huán)相扣的績(jī)效指標(biāo)，而非個(gè)別單位或部門(mén)的單獨(dú)指標(biāo)，并借以建構(gòu)成因果關(guān)系。3-73企業(yè)溝通的危機(jī)4/5指揮系統(tǒng)障礙、命令鏈斷層問(wèn)題：企業(yè)體過(guò)于龐大、層級(jí)數(shù)目過(guò)多，從而使得高層企業(yè)經(jīng)理人到底層企業(yè)員工之間，產(chǎn)生溝通上的誤解與偏差。解決之道：由制度面導(dǎo)正，重視企業(yè)內(nèi)部的溝通網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)而建置扁平化組織結(jié)構(gòu)，并建置聯(lián)絡(luò)官(liason)的彈性報(bào)告制度。3-74企業(yè)溝通的危機(jī)5/5合作系統(tǒng)障礙、關(guān)系破損問(wèn)題：部門(mén)內(nèi)或部門(mén)間各級(jí)團(tuán)隊(duì)的關(guān)系破損，例如相互排擠、難以溝通、不能信賴。解決之道：建立聯(lián)絡(luò)官或橫向式的責(zé)任報(bào)告制度；營(yíng)造企業(yè)柔性的溝通文化，透過(guò)快速溝通決策機(jī)制，爭(zhēng)取企業(yè)因應(yīng)危機(jī)的時(shí)效。3-75企業(yè)經(jīng)理人若是無(wú)法有效排解離職員工的負(fù)面情緒，離職員工極可能會(huì)做出傷害企業(yè)的行動(dòng)。企業(yè)在進(jìn)行裁員之前，需要做好相關(guān)配套措施。裁員的危機(jī)溝通3-76網(wǎng)絡(luò)為企業(yè)員工、投資者，與社會(huì)大眾接收企業(yè)最新訊息的及時(shí)管道；亦為企業(yè)經(jīng)理人散播危機(jī)處理訊息的重要通路。負(fù)面效益：網(wǎng)絡(luò)的及時(shí)性、互動(dòng)性和匿名性，更不免成為散播謠言的溫床，導(dǎo)致企業(yè)遭受傷害。正面效益：能夠提供最新且必要澄清的信息。網(wǎng)絡(luò)的危機(jī)溝通3-77

可能重創(chuàng)企業(yè)的危機(jī)型態(tài)

解雇/組織縮編謠言中傷主要客戶流失財(cái)務(wù)狀況比預(yù)期偏低產(chǎn)品瑕疵或質(zhì)量問(wèn)題政府調(diào)查或巨額罰款員工士氣低落科技危害天然災(zāi)害企業(yè)訴訟不滿的在職與離職員工的暴力威脅聯(lián)合抵制與罷工歧視/騷擾案工作傷害公司成為被購(gòu)并的對(duì)象媒體負(fù)面報(bào)導(dǎo)高階主管突然逝世

學(xué)習(xí)國(guó)外危機(jī)處理經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)1：領(lǐng)導(dǎo)人在第一時(shí)間親臨現(xiàn)場(chǎng)

當(dāng)發(fā)生重大事故時(shí)，員工容易意志消沈、工作分心，甚至對(duì)未來(lái)喪失信心。「危機(jī)時(shí)刻，員工需要心情上的支撐與安慰，」學(xué)習(xí)2：建立多元的傳播管道與員工溝通

主管有必要找回與員工溝通的橋梁，非常時(shí)期，也要執(zhí)行與以往不同的溝通方式。學(xué)習(xí)國(guó)外