建筑企業(yè)管理第

三

章第三章建筑企業(yè)領導體制與管理組織

第一節(jié)企業(yè)領導體制一、企業(yè)領導體制的概念企業(yè)領導體制是指企業(yè)領導層中各個方面的職責分工、權力劃分、相互關系和工作機構設置的規(guī)定的總和，是企業(yè)所有者、經(jīng)營者和勞動者之間組織協(xié)調系統(tǒng)的根本制度。它既是保證企業(yè)經(jīng)營目標、經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略有效實施的內在機能，又是一定法人產(chǎn)權關系在企業(yè)內部的必要表達。企業(yè)領導體制是一個十分復雜但又是一個必須解決好的問題。一方面它同生產(chǎn)力的開展和科技進步相聯(lián)系，要與生產(chǎn)力水平和企業(yè)規(guī)模相適應；另一方面又與生產(chǎn)關系和社會制度相聯(lián)系，要受社會政治制度、經(jīng)濟體制和企業(yè)形式的制約。所以，一個企業(yè)具體實行什么樣的領導體制，應從上述兩個方面并結合實際加以考慮和確定。2二、公司制企業(yè)法人治理結構在公司制企業(yè)中，領導體制的內容應包括：股東(大)會作為最高權力機構、董事會作為常設決策機構、高級管理人員組成工作班子作為執(zhí)行機構、監(jiān)事會作為監(jiān)督機構的四個方面?！?〕組成：公司制企業(yè)的領導體制是由股東(大)會、董事會、高級管理人員、監(jiān)事會組成的法人治理結構。法人治理結構明確劃分股東(大)會、董事會和經(jīng)理人員各自的權力和責任范圍，形成相互間的制衡關系，如圖3—1所示。〔2〕相互關系：股東(大)會與董事會之間是信任托管關系，董事會與經(jīng)理人員之間是委托代理關系，監(jiān)事會與董事會成員和經(jīng)理人員是監(jiān)督關系。3圖3—1公司治理結構之間關系4(一)股東(大)會1、股東(大)會由全體股東或股東代表組成，股東(大)會是公司的權力機構。①股東(大)會是資產(chǎn)所有者的代表，以維護股東權益為宗旨，保持著對公司的最終控制權。它從資產(chǎn)關系上對公司的董事會形成必要的制約。②同時股東(大)會無權干預公司的經(jīng)營活動，由此其權力也受到制約。③股東(大)會會議分為定期會議和臨時會議。由董事會負責召集，董事長主持，董事長不能履行職務或者不履行職務的，由副董事長主持；副董事長不能履行職務或者不履行職務的，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事主持。56(二)董事會公司董事會是股東(大)會選舉產(chǎn)生的，是公司的常設決策機構，是公司的法定代表。董事會設董事長一人，可以設副董事長。董事長一般為公司的法定代表人。董事會代表全體股東利益，負責制定或審定公司的戰(zhàn)略性決策并檢查其執(zhí)行情況，一般為公司的實際權力機構。董事會應遵照國家法律、法規(guī)、公司章程及股東(大)會決議履行職責，向股東(大)會負責。董事會組成，有限責任公司為三人至十三人，股份為五人至十九人。股份董事會每年度至少召開兩次會議。董事會會議由董事長召集和主持；董事長不能履行職務或者不履行職務的，由副董事長召集和主持；副董事長不能履行職務或者不履行職務的，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事召集和主持。董事會實行集體決策，采取每人一票和簡單多數(shù)通過的原那么。我國公司法規(guī)定董事會決議必須由全體董事過半數(shù)通過。并且每個董事會成員對其投票要在案并承擔責任。78(三)高級管理人員公司高級管理人員包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師、總經(jīng)濟師、總工程師等。由高級管理人員組成的工作班子被稱為公司執(zhí)行機構。高級管理人員受聘于董事會，在董事會授權的范圍內擁有對公司事務的管理權和代理權，負責處理公司的日常經(jīng)營事務。高級管理人員組成公司最高行政管理機構，其負責人為總經(jīng)理?？偨?jīng)理由董事會聘任，對董事會負責，是企業(yè)法定代表的代理人。910(四)監(jiān)事會公司監(jiān)事會是由股東(大)會和公司職工選舉產(chǎn)生的監(jiān)事組成的對董事會及其成員和高級管理人員行使監(jiān)督職能的機構。通過監(jiān)督形成對董事、經(jīng)理行為的制約，以防止董事、經(jīng)理濫用職權，保護公司和股東的利益。公司監(jiān)事不得兼任董事、經(jīng)理及其他高層管理職務。監(jiān)事會向股東(大)會負責并報告工作。股份監(jiān)事會成員不得少于三人。監(jiān)事會每六個月至少召開一次會議。11公司監(jiān)事會行使以下職權：(1)檢查公司財務；(2)對董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務的行為進行監(jiān)督，對違反法律、行政法規(guī)、公司章程或者股東(大)會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議；(3)當董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、高級管理人員予以糾正；(4)提議召開臨時股東(大)會會議，在董事會不履行公司法規(guī)定的召集和主持股東(大)會會議職責時召集和主持股東(大)會會議；(5)向股東(大)會會議提出提案；(6)依照公司法第一百五十二條的規(guī)定(董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)或者公司章程的規(guī)定，給公司造成損失的)，對董事、高級管理人員提起訴訟；(7)公司章程規(guī)定的其他職權。12公司制是現(xiàn)代企業(yè)制度的一種有效組織形式，公司法人治理結構是公司制的核心。公司法人治理結構是一組聯(lián)結并標準所有者(股東)、經(jīng)營者(董事會、經(jīng)理)、使用者(職工)相互權力和利益關系的制度安排，是建立在出資者所有權與法人財產(chǎn)權相別離的根底上，企業(yè)股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理人分權制衡的企業(yè)組織制度和企業(yè)運行機制。公司法人治理結構具有以下內涵：(一)公司法人治理結構是一種制度安排公司法人治理結構是有關所有者、董事會和高級管理人員三者之間權力分配和制衡關系的一種制度安排，表現(xiàn)為明確界定股東(大)會、董事會、監(jiān)事和高級管理人員職責和功能的一種企業(yè)組織結構。從本質上看，公司法人治理結構是企業(yè)所有權安排的具體化，是有關公司控制權和剩余索取權分配的一整套法律、文化和制度性安排，這些安排決定了公司的目標和行為，決定了公司利益相關者中在什么狀態(tài)下由誰來實施控制、如何控制、風險和收益如何分配等有關公司生存和開展的一系列重大問題。三、公司法人治理結構的內涵13(二)公司法人治理結構是一種權力制衡機制有權力就有制衡，公司法人治理結構明確規(guī)定了公司的各個參與者和責任者的權力分布。在企業(yè)內部，通過公司章程、董事會議程規(guī)那么、決策權力分配等規(guī)定，明確所有者、董事會和高級管理人員等利益相關者之間權力分配和制衡關系。股東(大)會決定董事會和監(jiān)事會成員，行使最終控制權；董事會選擇經(jīng)營管理者，對公司的重大決策行使經(jīng)營決策權；高級管理人員執(zhí)行董事會的決策，行使經(jīng)營指揮權；監(jiān)事會履行對董事會和高級管理人員的監(jiān)督，行使監(jiān)督權。以上各種權力相互獨立，相互制約，有機組合，使其既在各自的一定范圍內獨立行使權力，承擔相應責任，享有相應利益；又彼此制約，誰都沒有無限的權力。從而形成權力機構、決策機構、監(jiān)督機構和經(jīng)營管理者之間的制衡機制。14(三)公司法人治理結構是一種經(jīng)濟關系公司法人治理結構中的出資者、經(jīng)營者、管理者、監(jiān)督者之間，均是一種經(jīng)濟關系，這種經(jīng)濟關系是財產(chǎn)權利的直接表達?；谝欢ǖ漠a(chǎn)權，公司法人治理結構的各方有各自的經(jīng)濟利益，它們的經(jīng)濟關系是以公司法和公司章程加以保障的。出資者投入資本，承擔有限風險，并由此獲取剩余收益；經(jīng)營者代表出資者經(jīng)營企業(yè)，承擔經(jīng)營責任，行使法人財產(chǎn)權，并分享剩余收益；管理者接受有償聘用，行使法人代理權，并獲得相應報酬；監(jiān)督者代表出資者行使對企業(yè)經(jīng)營監(jiān)督權，維護出資者的利益，監(jiān)督者的利益與出資者的利益相一致。15(四)公司法人治理結構是一種契約關系公司法人治理結構的各方實際上是通過契約關系聯(lián)結起來的。出資者(股東)授權董事會經(jīng)營企業(yè)，是基于對董事會的信任，并以契約的形式訂立雙方的責、權、利，這是一種信任托管的契約關系；董事會對高級管理人員通過委托代理合同明確雙方的責任和權利，代理人在委托人的授權范圍內行使法人代理權，這是一種委托代理關系；監(jiān)事會按照公司章程的規(guī)定行使監(jiān)督權，董事會和高級管理人員按照相應的契約接受監(jiān)督，各方均有明確的權利邊界。這些契約的行使包括公司法、公司章程和有關的聘用合同、委托書、股東(大)會決議、董事會決議等。16第二節(jié)企業(yè)管理組織一、管理組織的根本概念(一)管理組織的含義1、組織的概念有兩個含義：①指組織體，如企業(yè)、學校、醫(yī)院或政府機關等都稱為組織。②指組織工作或活動，它是管理的一項職能，是為了實現(xiàn)企業(yè)的共同任務和目標，對人們的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行合理的分工和協(xié)作，合理配備和使用企業(yè)的資源，正確處理人們相互關系的管理活動。2、企業(yè)的組織工作按其對象來劃分，可分為生產(chǎn)組織、勞動組織、管理組織。生產(chǎn)組織或生產(chǎn)過程組織是指合理組織產(chǎn)品生產(chǎn)過程各階段、各工序在時間上和空間上的銜接協(xié)調。勞動組織是指在生產(chǎn)過程組織的根底上，合理組織勞動，正確處理勞動者相互之間的關系以及勞動者與勞開工具、勞動對象之間的關系。17管理組織那么是根據(jù)企業(yè)管理對象、任務和目標，將企業(yè)劃分為假設干層次和假設干單位或部門，為每個管理層次、單位或部門配置一定數(shù)量和質量的人員，明確他們之間的分工協(xié)作關系，以及各自的職責和權限，并規(guī)定他們之間的信息溝通方式，以求提高管理效率，實現(xiàn)企業(yè)的目標。管理組織這一概念有以下幾層含義：它是管理職能中的一個職能，是實現(xiàn)企業(yè)目標的一種手段；它要建立企業(yè)組織系統(tǒng)，主要表現(xiàn)為人與人、人與事關系的相對穩(wěn)定的結合形式；它所追求的目標是以最大的管理效率實現(xiàn)企業(yè)的目標，要求整個企業(yè)人員分工協(xié)作，共同努力，達成組織的高效行為。18(二)管理組織工作的內容管理組織工作的內容，包括組織系統(tǒng)設計、組織運行和組織調整三個環(huán)節(jié)。具體包括以下幾個方面。(1)根據(jù)企業(yè)任務和經(jīng)營目標的要求，建立合理的組織結構，包括管理層次的劃分，部門或單位的設置。(2)根據(jù)管理業(yè)務性質和責權對等的原那么，規(guī)定各個管理層次、部門或單位，各個職位或崗位的職責范圍和相應的權限，并建立必要的規(guī)章制度。(3)根據(jù)分工協(xié)作的要求，明確各層次、單位、管理人員之間的相互關系，建立各種信息溝通的渠道。(4)根據(jù)才職相稱的原那么，配備符合工作要求的管理人員，使他們在各自的崗位上履行職責、行使權力、交流信息，正確開展管理活動。(5)對管理人員進行培訓、考核和鼓勵、獎懲，以提高其素質和士氣，通過共同努力實現(xiàn)企業(yè)目標。(6)根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的變化，分析原組織的缺陷、適應性和效率性，適時調整和改革組織結構和組織行為，促進組織開展。19(三)管理組織的作用1．保證作用通過企業(yè)管理組織便于對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行方案、組織、指揮、控制和協(xié)調。使企業(yè)的人財物資源得到合理配置和充分利用，供產(chǎn)銷活動能夠協(xié)調進行。因此，管理組織是合理組織生產(chǎn)力，順利進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的必要手段，是實現(xiàn)企業(yè)目標，完成企業(yè)方案的重要保證。2．凝聚作用管理組織能夠將分散的個別的企業(yè)員工，通過組織制度和鼓勵措施，凝聚成一個強大的整體，使全體員工的工作緊緊圍繞企業(yè)的任務目標進行，從而產(chǎn)生巨大的群體效應，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的不斷提高。這是管理組織的凝聚作用和群體效應。3．協(xié)調作用企業(yè)要使自己適應不斷變化的外部環(huán)境，能夠充分利用外部環(huán)境提供的時機，就必須通過組織搜集各種信息，及時做出相應的反響和正確的決策，才能得以生存和開展。因此，管理組織在協(xié)調企業(yè)與外部環(huán)境的關系并與其適應求得開展方面起著重要的作用。20二、企業(yè)管理組織系統(tǒng)的設計(一)設計企業(yè)管理組織所考慮的因素1．企業(yè)的開展戰(zhàn)略企業(yè)開展戰(zhàn)略是企業(yè)對其在不斷變化的環(huán)境中長遠開展的認識和規(guī)定，必然要求企業(yè)的組織與之相匹配，以保證戰(zhàn)略的實施。企業(yè)管理組織必須服從企業(yè)的開展戰(zhàn)略，組織最重要的功能就是為貫徹開展戰(zhàn)略提供一個協(xié)調的機制，企業(yè)不同的開展戰(zhàn)略要求不同的組織與之相匹配，企業(yè)新的開展戰(zhàn)略的產(chǎn)生會導致新的組織結構與管理方式的出現(xiàn)。2．企業(yè)的內外環(huán)境企業(yè)是一個開放的系統(tǒng)，它的生存與開展都直接受到其所處環(huán)境的影響。企業(yè)外部環(huán)境對于企業(yè)來說是不可控的因素，企業(yè)組織對于環(huán)境的變化只能去設法適應。權變組織理論認為，沒有一個最好的組織結構形式，企業(yè)的組織結構與外部環(huán)境“適當?shù)嘏浜熄?，組織才有效率。組織的內部環(huán)境，如企業(yè)文化、企業(yè)各種資源條件對組織結構也會產(chǎn)生一定的影響。

213．企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模增長意味著人數(shù)的增加，管理組織中勞動的分工就越多、越細，企業(yè)規(guī)模的擴大，使高層管理者難于直接控制其下屬的一切活動，就勢必要委托他人來加強管理，這樣就造成分權。(二)設計企業(yè)管理組織系統(tǒng)的原那么1．適應企業(yè)戰(zhàn)略目標的原那么企業(yè)組織系統(tǒng)確實立是為實現(xiàn)企業(yè)開展戰(zhàn)略與經(jīng)營目標效勞的，要做到與目標相一致，與任務相統(tǒng)一。管理組織結構的建立必須有利于企業(yè)目標的實現(xiàn)和任務的完成。目標要明確，離開了戰(zhàn)略目標，管理組織的改革就會成為單純的機構增減、人員增減、人事安排，達不到預期的效果。2．統(tǒng)一領導、分級管理的原那么即集權與分權的原那么，這是組織系統(tǒng)設計的根本原那么。統(tǒng)一領導就要恰當?shù)募瘷啵旨壒芾肀磉_為適當?shù)姆謾?，要正確處理集權和分權的關系。22235．精干高效的原那么在組織系統(tǒng)設計時，不管是部門、層次、崗位的設置，上下左右關系的安排，各項責任制及規(guī)章制度的建立，都必須有明確的目的。要因事設職，因職設人，盡量減少管理層次。只有機構精簡、人員精干，管理工作效率才能提高。如一件工作，首先應考慮實現(xiàn)目標是否需要，如果需要，是否需專門設置一個職位，能不能合并到別的職位上去。這樣才能防止因人設事，到達精干的目的。只要能實現(xiàn)目標，結構最簡單的組織就是最好的組織。246．責權對等、才職相稱的原那么職責是在一定職位上對完成工作任務所負的責任。為了保證任務的完成，必須授予管理者一定的職權。職權是指一定職位上的管理者所擁有的權力，主要是指決策或執(zhí)行任務時的決定權。職責和職權對等是指根據(jù)一定職位上的管理者所承擔的責任，應在相應的程度上授予他保證完成任務的權力。職權大于或小于職責都是不恰當?shù)?，職權大于職責會產(chǎn)生不恰當干預職責范圍以外的活動，職權小于職責不能保證完成職責范圍內的工作。因此要求責權對等。管理者在一定職位上履行職責完成任務，不僅需要相應職權的保證，而且還需要管理者本身的才智、能力和責任心的保證。這就要遵守才職相稱的原那么。如果管理者才大于職，會有屈就之感而產(chǎn)生消極情緒，影響本職工作；如果管理者才小于職，會產(chǎn)生力不從心或無能為力之感，影響任務完成和目標的實現(xiàn)。因此，要做到才職相稱，既不能大才小用，也不能小才大用。257．均衡與穩(wěn)定的原那么均衡原那么是指同一級機構、人員之間在工作量、職責、職權等方面要大致均衡，不宜偏多或偏少。否那么，苦樂不均、忙閑不均等都會影響管理人員的積極性和工作效率。穩(wěn)定原那么是指組織系統(tǒng)一旦形成，便應保持相對穩(wěn)定，不要輕易變動。這和組織隨內外條件變化作出相應的調整和改革并不矛盾。組織系統(tǒng)沒有相對的穩(wěn)定性，容易造成人心浮動，也不利于提高工作效率。8．有利于信息溝通的原那么信息溝通包括信息的交流、傳遞、下達、反響、聚集等活動。及時準確地溝通信息是使企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營管理活動協(xié)調一致的根本手段。只有這樣，各級各部門主管人員才能依據(jù)它作出正確的決策和決定，進行有效的控制。為此，就必須設計有效的信息溝通系統(tǒng)。信息溝通系統(tǒng)包括：溝通方式，如會議制度、文件收發(fā)制度、請示報告制度等；傳遞渠道，如上下垂直的傳遞、平行交流；信息的分類，如方案信息、控制信息、業(yè)務信息等。26274．確定職務、崗位、權限和責任首先確定組織各層級部門的職責，然后對部門內部的業(yè)務進行分工，并以此為根底確定相應的職務、崗位和相應的權限、責任等。一般使用職務說明書或崗位職責等文件形式。5．設計組織運行的工作程序和信息溝通的方式規(guī)定出組織內部各部門、單位的工作程序，它們之間的協(xié)作關系和信息溝通方式。6．選擇和配備人員按職務、崗位的要求，選配適合的管理人員，關鍵是選配各部門、單位的主管人員。7．評價和確定組織系統(tǒng)設計方案根據(jù)組織系統(tǒng)設計原那么和要求，組織有關人員，對組織系統(tǒng)設計方案進行審查、評價和修改，最后經(jīng)企業(yè)最高領導審查批準，確定為正式方案公布實施。2829圖3-2直線制組織結構

30(二)職能制組織結構職能制組織結構是泰羅最早提出的。特點是在公司經(jīng)理之下，設置專業(yè)分工的職能機構和職能人員，并授予相應的職權。這些職能機構和專業(yè)管理人員，在協(xié)助經(jīng)理工作的同時，又在各自的業(yè)務范圍內有權向下級單位或人員下達命令和指示。因此，下級領導人或執(zhí)行人除接受經(jīng)理的領導外，還必須接受上級各職能機構或人員的領導和指示。如圖3-3所示。3132(三)直線參謀制組織結構特點：是將企業(yè)管理機構和人員分為兩類：一類是直線指揮人員，他們擁有對下級指揮和命令的權力，并對主管的工作全部負責；另一類是參謀人員和職能機構，他們是直線指揮人員的參謀和助手，無權對下級發(fā)布命令進行指揮。如圖3-4所示。圖3-4直線參謀制組織結構33優(yōu)點：直線參謀制組織結構吸收了直線制和職能制的優(yōu)點，克服了兩者的缺點。一方面它保持了直線制權力集中、統(tǒng)一指揮的優(yōu)點；另一方面，各級行政領導又有相應的參謀和助手，可以發(fā)揮專業(yè)管理職能機構和人員的作用。缺點：過多地強調直線集中指揮，而專業(yè)職能機構的作用未能充分發(fā)揮；同時，各專業(yè)職能機構之間橫向聯(lián)系較差，不利于職能機構之間意見溝通，不利于協(xié)同解決問題。這種組織結構對中小型企業(yè)比較適用。34(四)直線職能參謀制組織結構直線職能參謀制組織結構結合了直線參謀制和職能制的優(yōu)點．是在保持直線指揮的前提下，為了充分發(fā)揮專業(yè)職能機構的作用，直線主管授予某些職能機構一定程度的權力，如對生產(chǎn)調度、經(jīng)營銷售、人事財務、質量檢驗部門授予相應的職權，以提高管理的有效性。直線職能參謀制組織結構如圖3—5所示。35圖3-5直線職能參謀制組織結構363738圖3-6事業(yè)部制組織結構39事業(yè)部制組織結構的優(yōu)點是：有利于總公司領導擺脫日常行政事務，集中精力于企業(yè)戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；有利于增強各事業(yè)部領導的責任心，發(fā)揮其搞好本單位生產(chǎn)經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，積極研究開發(fā)市場，提高企業(yè)對環(huán)境變化的適應能力；有利于培養(yǎng)經(jīng)營管理人才。它的缺點是：各事業(yè)部獨立性較強，不利于事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作；職能部門重復設置，管理人員增多而增加了管理費用。(六)矩陣制組織結構矩陣制又稱工程管理制組織結構，如圖3-7所示。其特點是：把按職能劃分的管理部門和按產(chǎn)品或工程劃分的小組結合起來形成了像數(shù)學上的矩陣；每個產(chǎn)品或工程小組由工程經(jīng)理和從各職能部門抽調的專業(yè)管理人員組成，工程完成后仍回原所屬單位；每個工程經(jīng)理在公司經(jīng)理領導下進行工作，具有一定的責、權、利；各工程小組的成員受雙重領導，既接受工程經(jīng)理的領導，又同原職能部門保持組織和業(yè)務上的聯(lián)系。40圖3-7矩陣制組織結構4142四、職能部門的設置企業(yè)無論采用何種組織結構形式，都應在建立有效的縱向管理系統(tǒng)的同時，分別根據(jù)各個不同管理層次的任務、職責和權限，建立相應的橫向的職能系統(tǒng)，即設置職能部門。(一)職能機構的重要作用1．參謀作用從隸屬關系看，職能機構是各級行政領導的得力參謀和助手，經(jīng)常向領導提供生產(chǎn)經(jīng)營活動的信息情報，提出組織和改進生產(chǎn)經(jīng)營活動的決策建議和方案，貫徹實施各級領導的指示和命令等。4344452．按產(chǎn)品劃分按產(chǎn)品劃分，有生產(chǎn)專業(yè)產(chǎn)品的分公司、生產(chǎn)綜合產(chǎn)品(幾種產(chǎn)品)的分公司等。這種方法適合于多品種經(jīng)營的大型企業(yè)和采用事業(yè)部組織結構形式的分權化企業(yè)。它的前提條件是，要求公司最高管理層授予按產(chǎn)品劃分的分公司比較廣泛的職權，也要求各分公司對利潤承擔相當程度的責任。按產(chǎn)品劃分職能機構的優(yōu)點在于：使領導和管理人員的注意力集中在產(chǎn)品上；把提高盈利的責任放在分公司一級；有利于產(chǎn)品和勞務的開展和更新；改善職能工作的協(xié)調。其主要缺點是：要求更多的人具有統(tǒng)率全面的能力；為管理部門的集中效勞造成了困難；增加了主管部門的控制難度。463．按地區(qū)劃分對于地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分職能機構是一個較普遍的方法，適用于采用事業(yè)部制組織結構形式的分權化大中型企業(yè)。按地區(qū)劃分職能機構的優(yōu)點在于：能把重點放在當?shù)厥袌龊椭饕獑栴}上；能與本地區(qū)的有關單