功率器件公司

企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊(cè)

目錄

一、項(xiàng)目概況......................................................2

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析..................................................5

三、膜狀擴(kuò)散源概況................................................5

四、必要性分析....................................................8

五、公司基本情況..................................................9

六、組織結(jié)構(gòu)的基本類型...........................................11

七、戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則...........................................26

八、戰(zhàn)略實(shí)施的階段...............................................29

九、戰(zhàn)略變革的內(nèi)涵...............................................31

十、領(lǐng)導(dǎo)者動(dòng)因...................................................32

十一、環(huán)境動(dòng)因...................................................34

十二、產(chǎn)業(yè)主要特征分析..........................................35

十三、五種競(jìng)爭(zhēng)力量分析..........................................37

十四、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣...............................................51

十五、外部因素評(píng)價(jià)矩陣..........................................52

十六、SWOT分析說(shuō)明.............................................54

十七、發(fā)展規(guī)劃分析...............................................62

十八、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析...............................................65

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策.....................................................68

（一）加強(qiáng)項(xiàng)目建設(shè)及運(yùn)營(yíng)管理....................................68

本項(xiàng)目的建設(shè)采用招標(biāo)方式選擇工程設(shè)計(jì)承包商，在保證建設(shè)質(zhì)量的同時(shí)，

努力降低建設(shè)投資和設(shè)備采購(gòu)成本。項(xiàng)目建設(shè)按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定，招標(biāo)選擇

項(xiàng)目監(jiān)理，確保項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量、建設(shè)工期和降低項(xiàng)目造價(jià)。建成投入運(yùn)營(yíng)

后，加強(qiáng)管理降低生產(chǎn)成本，構(gòu)成較大的價(jià)格變動(dòng)空間，以增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)

競(jìng)爭(zhēng)能力。......................................................68

一、項(xiàng)目概況

（一）項(xiàng)目基本情況

1、承辦單位名稱：XXX集團(tuán)有限公司

2、項(xiàng)目性質(zhì)：新建

3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)）

4、項(xiàng)目聯(lián)系人：孔xx

（二）主辦單位基本情況

公司依據(jù)《公司法》等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及《公司章程》的

有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會(huì)審議通過(guò)了《董事會(huì)議事規(guī)則》，《董

事會(huì)議事規(guī)則》對(duì)董事會(huì)的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、

決議及會(huì)議記錄等進(jìn)行了規(guī)范。

展望未來(lái)，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在“夢(mèng)想、責(zé)任、

忠誠(chéng)、一流”核心價(jià)值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才

隊(duì)伍體系重塑，推動(dòng)體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強(qiáng)團(tuán)

隊(duì)能力建設(shè)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，努力把公司打造成為國(guó)內(nèi)一流的供應(yīng)

鏈管理平臺(tái)。

公司堅(jiān)持誠(chéng)信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)理念,

秉承以人為本，始終堅(jiān)持“服務(wù)為先、品質(zhì)為木、創(chuàng)新為魄、共贏為

道”的經(jīng)營(yíng)理念，遵循“以客戶需求為中心，堅(jiān)持高端精品戰(zhàn)略，提

高最高的服務(wù)價(jià)值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人

才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場(chǎng)高品

質(zhì)的需求。

公司將依法合規(guī)作為新形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持

合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位,

進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)

的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營(yíng)。嚴(yán)

格貫徹落實(shí)國(guó)家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)

化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建

立，廣大員工合規(guī)意識(shí)普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。

（三）項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模

本期項(xiàng)目選址位于XXX（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約

11.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給

排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。

（四）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成

本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資4462.97萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資3681.81萬(wàn)

元，占項(xiàng)目總投資的82.50%；建設(shè)期利息103.91萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資

的2.33%；流動(dòng)資金677.25萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的15.17%。

（五）項(xiàng)目資本金籌措方案

項(xiàng)目總投資4462.97萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xxx集團(tuán)有限公司

計(jì)劃自籌資金（資本金）2342.53萬(wàn)元。

（六）申請(qǐng)銀行借款方案

根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額2120.44萬(wàn)

7Go

（七）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)

1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：7400.00萬(wàn)元。

2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：5688.80萬(wàn)元。

3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：1252.63萬(wàn)元。

4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：21.64%o

5、全部投資回收期（Pt）：5.81年（含建設(shè)期24個(gè)月）。

6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：2683.90萬(wàn)元（產(chǎn)值）。

（A）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃

項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)共

需24個(gè)月的時(shí)間。

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

實(shí)現(xiàn)“十三五”時(shí)期的發(fā)展目標(biāo)，必須全面貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、

綠色、開(kāi)放、共享、轉(zhuǎn)型、率先、特色”的發(fā)展理念。機(jī)遇千載難逢,

任務(wù)依然艱巨。只要全市上下精誠(chéng)團(tuán)結(jié)、拼搏實(shí)干、開(kāi)拓創(chuàng)新、奮力

進(jìn)取，就一定能夠把握住機(jī)遇乘勢(shì)而上，就一定能夠加快實(shí)現(xiàn)全面提

檔進(jìn)位、率先綠色崛起。

三、膜狀擴(kuò)散源概況

1、半導(dǎo)體摻雜工藝是制造芯片的核心工序之一

PN結(jié)具有單向?qū)щ娦裕蔷w管和集成電路最基礎(chǔ)、最重要的物

理原理，所有以晶體管為基礎(chǔ)的復(fù)雜電路的都離不開(kāi)它。PN結(jié)是指通

過(guò)采用不同的摻雜工藝，將P型半導(dǎo)體與N型半導(dǎo)體制作在同一塊半

導(dǎo)體（主要是硅）基片上，二者交界面形成的空間電荷區(qū)。P

（Positive）型半導(dǎo)體是在硅中摻入m族元素（如硼B(yǎng)）,UI族元素相

比W族的外層電子少一個(gè)，這種缺少電子的空位被稱為空穴，空穴能

夠?qū)щ?；N（Negative）型半導(dǎo)體是在硅中摻入V族元素（如磷P）,V

族元素相比IV族的外層電子多出一個(gè)，多出的電子能夠作為導(dǎo)電的來(lái)

源。

半導(dǎo)體摻雜工藝是芯片制造的核心工序之一，其目的在于控制半

導(dǎo)體中特定區(qū)域內(nèi)雜質(zhì)元素（磷、硼等）的類型、濃度、深度，用以

制作PN結(jié)。目前半導(dǎo)體摻雜工藝主要有離子注入工藝技術(shù)和擴(kuò)散工藝

技術(shù)兩類。

離子注入工藝技術(shù)原理是利用離子源產(chǎn)生的等離子體，在低壓下

把氣態(tài)分子借電子的碰撞而離化成離子，經(jīng)過(guò)引出離子電極（吸極）、

質(zhì)量分析器、加速管、掃描系統(tǒng)、工藝腔體等高技術(shù)設(shè)備將摻雜元素

注入到硅片中。離子注入工藝多用于制造集成電路芯片、SiC功率器件。

擴(kuò)散工藝技術(shù)原理是將摻雜源與硅基片接觸，在一定溫度和時(shí)間

條件下，將所需的雜質(zhì)原子（如磷原子或硼原子）按要求的濃度與分

布摻入硅片中。擴(kuò)散工藝技術(shù)相較于離子注入工藝技術(shù)操作方便，成

本低廉，多用于制作功率半導(dǎo)體芯片。

2、膜狀擴(kuò)散源具有一定的市場(chǎng)潛力

擴(kuò)散工藝摻雜源主要有氣態(tài)源、液態(tài)源、膜狀擴(kuò)散源三類。氣態(tài)

源和液態(tài)源是發(fā)展最早的擴(kuò)散源，制備相對(duì)容易，但摻雜源可控性相

對(duì)較弱，相應(yīng)的制造芯片工藝相對(duì)固態(tài)源較為復(fù)雜；且兩類源多為有

毒物質(zhì)，安全生產(chǎn)和環(huán)保要求較多。膜狀擴(kuò)散源是固態(tài)源，使用在擴(kuò)

散工序中，摻雜源更加可控，有利于摻雜的均勻性和穩(wěn)定性，可大幅

簡(jiǎn)化擴(kuò)散工藝流程；且膜狀擴(kuò)散源自身及制造過(guò)程環(huán)保無(wú)害，便于運(yùn)

輸和儲(chǔ)存，芯片制造過(guò)程中也減少了有害物的產(chǎn)生。

膜狀擴(kuò)散源已經(jīng)在功率二極管芯片生產(chǎn)中顯現(xiàn)出其優(yōu)勢(shì)，在晶體

管芯片、太陽(yáng)能光伏電池片生產(chǎn)中也已開(kāi)啟應(yīng)用，未來(lái)還可應(yīng)用于硅

基熱敏電阻器芯片、硅基壓力傳感器芯片甚至部分集成電路芯片等領(lǐng)

域。

3、與離子注入法的應(yīng)用領(lǐng)域的差異

半導(dǎo)體摻雜工藝是芯片制造的核心工序之一，直接影響芯片各種

電性能指標(biāo)；其目的是在制造芯片過(guò)程中，采用擴(kuò)散或注入技術(shù)為半

導(dǎo)體材料提供少子或多子，從而形成內(nèi)建電場(chǎng)即PN結(jié)。

離子注入工藝摻雜系低濃度摻雜，主要用于形成淺結(jié)的平面工藝

相關(guān)半導(dǎo)體芯片；擴(kuò)散工藝摻雜主要系高濃度摻雜，應(yīng)用于深結(jié)的臺(tái)

面工藝或其他半導(dǎo)體芯片。通過(guò)前表可知，總體而言，擴(kuò)散摻雜工藝

主要用于功率二極管芯片生產(chǎn)。液態(tài)源、氣態(tài)源為最原始的摻雜源，

發(fā)展較早，主要應(yīng)用于擴(kuò)散均勻性要求不高的工藝如0J工藝二極管芯

片，因其有毒有害不環(huán)保、不易保存，且在芯片生產(chǎn)中擴(kuò)散濃度不可

控、擴(kuò)散濃度均勻性差，將逐步被膜狀擴(kuò)散源替代。固態(tài)源中的片狀

擴(kuò)散源發(fā)展已近50年，出現(xiàn)相對(duì)較早，目前在功率二極管領(lǐng)域應(yīng)用相

對(duì)較少；膜狀擴(kuò)散源出現(xiàn)于90年代，發(fā)展相對(duì)較晚，目前主要應(yīng)用于

GPP工藝功率二極管芯片生產(chǎn)，是該領(lǐng)域主流摻雜源。

4、競(jìng)爭(zhēng)格局

國(guó)內(nèi)膜狀擴(kuò)散源僅美國(guó)菲諾士有限公司(Filmtronics,Inc.)和

山東芯源能夠供應(yīng)。美國(guó)菲諾士有限公司(Filmtronics,Inc.)成立

于1970年代，位于美國(guó)賓夕法尼亞州巴特勒市，主營(yíng)半導(dǎo)體加工材料,

一直以來(lái)壟斷了全球膜狀擴(kuò)散源技術(shù)及業(yè)務(wù)，目前占據(jù)國(guó)內(nèi)絕大部分

市場(chǎng)份額。

5、國(guó)產(chǎn)化率進(jìn)展市場(chǎng)份額

根據(jù)半導(dǎo)體行業(yè)協(xié)會(huì)分立器件協(xié)會(huì)的調(diào)研數(shù)據(jù)，中國(guó)大陸及臺(tái)灣

地區(qū)GPP功率二極管芯片2021年末月產(chǎn)能約898.50萬(wàn)片/月，年化產(chǎn)

能約10,782萬(wàn)片/年。理想情況下，一片功率二極管晶圓生產(chǎn)需消耗

一片膜狀擴(kuò)散源，則市場(chǎng)需求約10,782萬(wàn)片/年。

四、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無(wú)法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求

作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)

知名度，產(chǎn)品銷售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷率超過(guò)100%o預(yù)計(jì)未來(lái)幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長(zhǎng)。

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長(zhǎng)的

市場(chǎng)需求。公司通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問(wèn)題。通過(guò)本次項(xiàng)目的建設(shè)，

公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠

定基礎(chǔ)*

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)

品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水

準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求，才

能在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。

五、公司基本情況

（一）公司簡(jiǎn)介

公司堅(jiān)持誠(chéng)信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)理念,

秉承以人為本，始終堅(jiān)持“服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為

道”的經(jīng)營(yíng)理念，遵循“以客戶需求為中心，堅(jiān)持高端精品戰(zhàn)略，提

高最高的服務(wù)價(jià)值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人

才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場(chǎng)高品

質(zhì)的需求。

公司將依法合規(guī)作為新形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持

合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位,

進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)

的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營(yíng)。嚴(yán)

格貫徹落實(shí)國(guó)家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)

化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建

立，廣大員工合規(guī)意識(shí)普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。

（二）核心人員介紹

1、孔XX,中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研

究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任

公司獨(dú)立董事。

2、唐xx,中國(guó)國(guó)籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師。

2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公

司董事。2019年1月至今任公司獨(dú)立董事。

3、宋xx,中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)

歷，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事

長(zhǎng)；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)；2016年

11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。

4、陸xx,中國(guó)國(guó)籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至

2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至

2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至

2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至

今任公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。

5、毛xx,1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就

職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董

事。2018年3月至今任公司董事。

六、組織結(jié)構(gòu)的基本類型

毋庸置疑，組織結(jié)構(gòu)可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行,

如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，那么它就不具有吸引力。因

此，組織結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略選擇，更重要的是，要確定戰(zhàn)略實(shí)施需要何種

組織結(jié)構(gòu)，以及如何最好地實(shí)現(xiàn)這些變化。

組織結(jié)構(gòu)是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權(quán)與分權(quán)

關(guān)系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結(jié)果。確立組織結(jié)構(gòu)各要素的

不同方式，會(huì)使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出不同的形式，即組織結(jié)構(gòu)形式。

1、簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)

簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)又稱為直線制結(jié)構(gòu)，其所有者兼經(jīng)營(yíng)者直接做出所有主

要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動(dòng)。這種結(jié)構(gòu)涉及的任務(wù)不多，分工也

很少，規(guī)則也很少，整個(gè)結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單。一般來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)適合提供

單一產(chǎn)品、占據(jù)某一特定地理市場(chǎng)的企業(yè)0我國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)辦

初期都曾采用過(guò)這一組織形式，因?yàn)檫@些企業(yè)在創(chuàng)辦時(shí)只有幾個(gè)人，

多是親朋好友，采用這種結(jié)構(gòu)不僅提高了工作效率，而且降低了管理

費(fèi)用。一般，具有簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)的公司會(huì)選擇聚焦戌本領(lǐng)先或聚焦差異化

戰(zhàn)略。

2、職能型

職能型或集中型結(jié)構(gòu)是使用最為廣泛的一種組織結(jié)構(gòu)，如圖8-4

所示。職能型組織結(jié)構(gòu)將任務(wù)和活動(dòng)按業(yè)務(wù)職能，如生產(chǎn)/運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷、

財(cái)務(wù)、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行分類。除了簡(jiǎn)單和經(jīng)濟(jì)，職能型結(jié)

構(gòu)還可以推動(dòng)勞動(dòng)的專業(yè)化分工，促進(jìn)有效地使用管理和，技術(shù)人才,

減少對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的控制，并有利于迅速做出決策。

職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有：責(zé)任全在最高層，員工職業(yè)發(fā)展的機(jī)

會(huì)很少；有時(shí)還會(huì)導(dǎo)致士氣低下，部門與人員間的沖突，授權(quán)不夠，

產(chǎn)品和市場(chǎng)計(jì)劃性不強(qiáng)等。職能型組織結(jié)構(gòu)還常常會(huì)導(dǎo)致目光短淺、

思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發(fā)部門可

能超要求地設(shè)計(jì)產(chǎn)品和零件以達(dá)到完美，而制造部門則會(huì)支持低要求

的產(chǎn)品從而更，容易實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。因此，職能型結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常難以

進(jìn)行有效交流。沙因指出了職能型組織結(jié)構(gòu)中的溝通問(wèn)題：對(duì)于工程

師，營(yíng)銷意味著產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；對(duì)于產(chǎn)品管理者，營(yíng)銷意味著市場(chǎng)調(diào)研了

解消費(fèi)者；對(duì)于銷售人員，營(yíng)銷意味著推銷；對(duì)于制造管理者，營(yíng)銷

意味著持續(xù)改進(jìn)設(shè)計(jì)。所以，當(dāng)這些管理者試圖共同努力工作時(shí)，他

們經(jīng)常會(huì)將分歧歸咎于個(gè)性，而沒(méi)有注意使每個(gè)部門有自己想法的更

深層次的共性問(wèn)題。

絕大多數(shù)大公司均放棄了職能型結(jié)構(gòu)，以實(shí)施分散化管理并強(qiáng)化

責(zé)任，然而，仍有一些職能型結(jié)構(gòu)的知名公司，例如有著170億美元

銷售額的電子產(chǎn)品公司一一夏普。

3、事業(yè)部型

事業(yè)部型（分部式）組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)是僅次于職能型

組織結(jié)構(gòu)而普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式。隨著自身的成長(zhǎng)，中小企業(yè)在

管理不同市場(chǎng)中的不同產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，會(huì)遇到越來(lái)越多的困難。為了

激勵(lì)員工、控制運(yùn)作以及在不同地區(qū)成功競(jìng)爭(zhēng)，有必要采取某些分權(quán)

式組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)式結(jié)構(gòu)可以按照如下四種方式設(shè)置：按地區(qū)、按產(chǎn)

品或服務(wù)項(xiàng)目、按用戶和工序，以及按業(yè)務(wù)過(guò)程。在分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)

中，職能業(yè)務(wù)活動(dòng)不僅在總公司集中進(jìn)行，還在各事業(yè)部分別進(jìn)行。

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責(zé)

任清晰。事業(yè)部經(jīng)理要對(duì)銷售和利潤(rùn)負(fù)責(zé)。由于事業(yè)部型結(jié)構(gòu)基于充

分授權(quán)，管理者和雇員可以很容易地看到自己業(yè)績(jī)的優(yōu)劣。其結(jié)果是,

事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部

型組織結(jié)構(gòu)的其他好處還有：為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，可以根據(jù)

各事業(yè)部的具體情況進(jìn)行自主控制，在組織內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)氛圍，更易

于增加新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品等。

然而，事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)并非沒(méi)有局限性，其最大的局限性就是

代價(jià)高，其原因如下：一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域的專業(yè)

人士，對(duì)他們必須支付酬金；二是在人員保障、設(shè)施和人事方面存在

一些重復(fù)，例如，為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的職能活動(dòng)，公司總部也需要有

各職能領(lǐng)域的人員；三是這種權(quán)力下沉的結(jié)構(gòu)勢(shì)必需要更高素質(zhì)的管

理者，而高素質(zhì)的管理意味著高報(bào)酬。事業(yè)部結(jié)構(gòu)造成復(fù)雜的總部驅(qū)

動(dòng)控制體系，運(yùn)行該體系的成本不非；四是事業(yè)部之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)可

能導(dǎo)致公司內(nèi)部不和諧，也會(huì)限制創(chuàng)意和資源的共享，這對(duì)公司的發(fā)

展不利。

兩位戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的頂尖學(xué)者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的

名稱所言，分部式結(jié)構(gòu)分散了公司的資源。它創(chuàng)造的縱向溝通渠道不

僅將各個(gè)業(yè)務(wù)部門分隔，而且阻礙相互之間共享力量，因此，整個(gè)公

司往往小于各個(gè)部門的總和。分部式設(shè)計(jì)的另一個(gè)缺陷是，某些區(qū)域、

產(chǎn)品和用戶有時(shí)可能會(huì)受到特殊待遇，因此難以保持公司管理的一致

性。不過(guò)，對(duì)絕大多數(shù)大公司和很多小公司而言，分部式結(jié)構(gòu)的利大

于弊。

地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)用戶的不同需求和

特性的公司，它尤其適月于在分布廣泛的區(qū)域有類似分支設(shè)施的企叱。

該結(jié)構(gòu)可以使當(dāng)?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。例如，

好時(shí)食品公司采用的就是地區(qū)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，它的分部設(shè)在美國(guó)、加

拿大、墨西哥、巴西以及其他地區(qū)。

產(chǎn)品事業(yè)部型組織紿構(gòu)是需要對(duì)特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特別關(guān)注時(shí),

最有效的戰(zhàn)略實(shí)施方式。此外，當(dāng)企業(yè)只提供少數(shù)幾種產(chǎn)品，或者企

業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)差異很大時(shí)，這種組織結(jié)構(gòu)也廣泛應(yīng)用。該結(jié)構(gòu)可以

對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行嚴(yán)格的控制和監(jiān)督，但它也要求有更高的管理技能，同

時(shí)可能削弱最高管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司

都采用產(chǎn)品分部式結(jié)構(gòu)實(shí)施戰(zhàn)略管理。

當(dāng)企業(yè)擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務(wù)時(shí)，用戶

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施最為有效，這種結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)有效滿

足被明確劃分的用戶群體的需求。例如，圖書出版商經(jīng)常針對(duì)大專院

校、中學(xué)和私立商業(yè)化學(xué)校組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。一些航空公司有兩個(gè)主要

的事業(yè)部：客運(yùn)服務(wù)和貨運(yùn)服務(wù)。摩托羅拉公司的半導(dǎo)體芯片事業(yè)部

也是因顧客而設(shè)置的，該部包括三個(gè)細(xì)分市場(chǎng)：汽車和工業(yè)市場(chǎng)、手

機(jī)市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)市場(chǎng)。汽車和工業(yè)市場(chǎng)做得很好，而另外兩個(gè)市場(chǎng)

進(jìn)展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的原因。

生產(chǎn)過(guò)程事業(yè)部型與職能型結(jié)構(gòu)類似，其業(yè)務(wù)活動(dòng)根據(jù)實(shí)際運(yùn)作

過(guò)程而被分類組織。然而，生產(chǎn)過(guò)程事業(yè)部型和職能型組織結(jié)構(gòu)的關(guān)

鍵不同之處在于，職能部門不對(duì)贏利或收入負(fù)責(zé)，而生產(chǎn)過(guò)程部門則

要核算各項(xiàng)指標(biāo)。按生產(chǎn)過(guò)程設(shè)置事業(yè)部的一個(gè)例子是，某制造公司

按工序一一電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設(shè)6個(gè)事業(yè)

部，凡是與某工序相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)都?xì)w入對(duì)應(yīng)的事業(yè)部。各工序事業(yè)

部獨(dú)立核算收入和贏利。當(dāng)特定生產(chǎn)工序成為產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)時(shí)，生產(chǎn)

過(guò)程事業(yè)部型結(jié)構(gòu)對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)尤為重要。

4、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)

隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加，戰(zhàn)略制

訂者對(duì)事業(yè)部的控制和評(píng)價(jià)愈加困難。銷售的增長(zhǎng)往往不能導(dǎo)致贏利

的同步增長(zhǎng)，企業(yè)最高層的控制幅度也變得過(guò)大。例如，康尼格拉公

司的事業(yè)部曾有90個(gè)之多，這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住所有事

業(yè)部經(jīng)理的名字。在多事業(yè)部公司中，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)可以極大地

促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施?，F(xiàn)在，康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：餐飲服務(wù)業(yè)、零售（雜貨店）和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)將同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,

委任高層管理者對(duì)其負(fù)責(zé)并直接向集團(tuán)公司CEO報(bào)告。該結(jié)構(gòu)通過(guò)協(xié)

調(diào)各類業(yè)務(wù)事業(yè)部，明確各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元職責(zé)，促進(jìn)公司整體的戰(zhàn)略

實(shí)施。在一個(gè)擁有100個(gè)事業(yè)部的超巨型公司中，這些事業(yè)部可以依

據(jù)某種共同特征，比如參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對(duì)的用戶而

組織為10個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)有兩個(gè)缺點(diǎn)，一是多增加了一個(gè)管理層次，從

而增加了工資開(kāi)支；另一個(gè)是它使集團(tuán)副總裁的職責(zé)不夠明確。然而,

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性非常顯著：促進(jìn)協(xié)調(diào)，強(qiáng)化責(zé)任。此外，

它還可以使公司總部制訂和控制的任務(wù)更易于管理。

花旗集團(tuán)在2009年將整個(gè)公司重組為兩個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：花旗集

團(tuán)，包括零售銀行、投資銀行、私人根行和全球交易服務(wù)部、花旗控

股，包括花旗資產(chǎn)管理和消費(fèi)金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與

摩根士丹利合資的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)?；ㄆ旒瘓F(tuán)的CEO潘維迪表示，重構(gòu)將使

公司減少運(yùn)營(yíng)成本，集團(tuán)還將出讓花旗控股公司。

5、矩陣型

矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜，因?yàn)樗瑫r(shí)依賴縱向和橫向的權(quán)力關(guān)

系與溝通。相比之下，職能型和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)主要依靠縱向的權(quán)力關(guān)

系與溝通。由于設(shè)置了更多管理職位，矩陣型結(jié)構(gòu)的管理費(fèi)用很高。

矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)缺點(diǎn)是，它提高了企業(yè)的復(fù)雜程度，比如，雙重

預(yù)算授權(quán)（違背了指令一致性的原則）、雙重獎(jiǎng)懲系統(tǒng)、權(quán)力共享、

雙重報(bào)告系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述復(fù)雜性，矩陣型結(jié)構(gòu)

仍廣泛應(yīng)用于眾多產(chǎn)業(yè)，包括建筑、保健用品、研究及國(guó)防等。矩陣

型結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性包括項(xiàng)目目標(biāo)清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己

的工作成果、取消項(xiàng)目相對(duì)容易等。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)大優(yōu)點(diǎn)是，

它可以促進(jìn)專業(yè)人員、設(shè)備和設(shè)施的充分利用。功能資源在矩陣型結(jié)

構(gòu)可以得到共享，而不像在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中那樣重復(fù)配置。在矩陣型結(jié)

構(gòu)中，具有高度專業(yè)知識(shí)的人員可以按項(xiàng)目所需來(lái)靈活分配時(shí)間，從

而有助于在項(xiàng)目過(guò)程中提高自身的技能和競(jìng)爭(zhēng)力，在這一點(diǎn)上明顯好

于其他結(jié)構(gòu)。迪士尼公司就是采取了矩陣型結(jié)構(gòu)。為了使矩陣型結(jié)構(gòu)

更有效，員工需要在制訂計(jì)劃時(shí)充分參與、需要培訓(xùn)、需要對(duì)彼此的

角色和責(zé)任明確理解，同時(shí)需要充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于廣

泛追求增加新產(chǎn)品、新用戶群和新技術(shù)的戰(zhàn)略，美國(guó)公司正越來(lái)越多

地采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。由此產(chǎn)生了更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地

區(qū)經(jīng)理，他們都負(fù)有重要的戰(zhàn)略責(zé)任。當(dāng)各種因素，如產(chǎn)品、用戶、

技術(shù)、地理、職，能領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)等的重要性都大致相同時(shí)，采用矩陣

型結(jié)構(gòu)將十分有效。

二、組織結(jié)構(gòu)的最新發(fā)展

自20世紀(jì)90年代以來(lái)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)

為了尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采用了全球化，信息化、全面質(zhì)量管理、再造工程、

時(shí)間管理等改進(jìn)項(xiàng)目以提高企業(yè)的生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)能力，在

這樣的國(guó)際大環(huán)境下，企業(yè)的結(jié)構(gòu)形態(tài)也變得更加的多樣化，下面就

簡(jiǎn)單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結(jié)構(gòu)。

6、虛擬組織

20世紀(jì)90年代的一個(gè)重要趨勢(shì)是，一些公司決定只限于從事自身

擅長(zhǎng)的活動(dòng)，而將剩余的部分交給外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)＜襾?lái)處理，這種

做法稱為“資源外取”。虛擬組織采用的是網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)，如圖

8—7所示。在一些快速發(fā)展的行業(yè)，如服裝或電子行業(yè)，這種結(jié)構(gòu)甚

為流行，在諸如鋼鐵、化工等行業(yè)中，一些企業(yè)也向這個(gè)方向在轉(zhuǎn)交。

虛擬組織的建設(shè)有個(gè)逐漸深化的過(guò)程，可分為三個(gè)階段，第一階

段表現(xiàn)為組織內(nèi)部工作單元的調(diào)整，第二個(gè)階段則上升到組織級(jí)別，

第三個(gè)階段擴(kuò)展跨多個(gè)組織，開(kāi)始利用組織外的資源、專長(zhǎng)促進(jìn)自身

的技術(shù)創(chuàng)新。

虛擬組織一般通過(guò)電子手段保持各部門之間的聯(lián)系，在外包的職

能部門，公司會(huì)保留為數(shù)有限的員工，公司總部主要的工作是制訂戰(zhàn)

略計(jì)劃、政策以及協(xié)調(diào)公司與承包企業(yè)的關(guān)系。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

是減輕了行政成本，應(yīng)變能力很強(qiáng)，但缺點(diǎn)是公司對(duì)各承包企業(yè)的控

制有限。

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的構(gòu)建形式類似于未來(lái)虛擬組織的結(jié)構(gòu)，可以肯定未

來(lái)的組織結(jié)構(gòu)將會(huì)更多趨向于采用這種模式。與20世紀(jì)金字塔形的組

織結(jié)構(gòu)相比較起來(lái)，21世紀(jì)的組織結(jié)構(gòu)就好像一張網(wǎng)，一張扁平、縱

橫交錯(cuò)的網(wǎng)，將伙伴、雇員、簽約人、供應(yīng)商和不同公司的客戶緊密

地聯(lián)系在一起，參與者將越來(lái)越互相依賴。

7、蟻群組織

蟻群組織的特點(diǎn)是將公司的員工組合成一個(gè)20?50人的族群，每

個(gè)族群包括不同職能的員工，他們緊密結(jié)合，通過(guò)團(tuán)隊(duì)全力負(fù)責(zé)一個(gè)

項(xiàng)目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團(tuán)隊(duì)，這種自我管理型團(tuán)隊(duì)

是20世紀(jì)70年代一些半獨(dú)立的工作團(tuán)隊(duì)方式的進(jìn)一步發(fā)展的產(chǎn)物。

自我管理型團(tuán)隊(duì)，也稱自我管理團(tuán)隊(duì)，其隊(duì)員擁有不同的專業(yè)技

能，輪換工作，生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品或提供整個(gè)服務(wù)，接管管理的任務(wù)。自

我管理型團(tuán)隊(duì)也包含永久性團(tuán)隊(duì)，然而，這種組織結(jié)構(gòu)對(duì)員工的要求

很高，員工之間的搭配與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)至關(guān)重要。

目前，蟻群組織在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中十分流行，有以下幾點(diǎn)原因。

(1)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)使得我們身邊的信息流速度可能是過(guò)去的百倍和

千倍，資金流動(dòng)速度也是過(guò)去的十倍和百倍，物流的速度也很快，過(guò)

去金字塔式層層管理的組織形式已經(jīng)不能應(yīng)對(duì)新的外部環(huán)境。

(2)手機(jī)的普及和滲透使我們處理信息和工作的能力大大加強(qiáng)。

原來(lái)，只有專業(yè)的出租車司機(jī)才能拉活，現(xiàn)在人人可以成為司機(jī)，因

為有了導(dǎo)航，有了訂單分配系統(tǒng)。

(3)共享經(jīng)濟(jì)的大潮也推動(dòng)了自組織的發(fā)展。原來(lái)是企業(yè)買一堆

資產(chǎn)，雇用一堆人進(jìn)行管理，沒(méi)得選擇，必須是復(fù)雜的組織架構(gòu)。現(xiàn)

在，資產(chǎn)是共享的，知識(shí)是共享的，人力資源的提供者當(dāng)然也可以是

共享的。

下面，我們以韓國(guó)Kakao公司的發(fā)展來(lái)看蚊群組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用：

8、學(xué)習(xí)型組織

管理大師杰克?韋爾奇創(chuàng)造了“無(wú)邊界”組織，他描述說(shuō)這樣的

組織能提供知識(shí)、分享知識(shí)并能充分地使用知識(shí)創(chuàng)造最高的價(jià)值。要

想贏得全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織變得越來(lái)越重要，學(xué)

習(xí)型組織應(yīng)該不斷地開(kāi)拓進(jìn)取，改變結(jié)構(gòu)的目的在于創(chuàng)造新的核心能

力。組織的變革需要有利于學(xué)習(xí)、知識(shí)共享、創(chuàng)造機(jī)會(huì)，同時(shí)還能自

我更新。如寶潔公司，其新的組織結(jié)構(gòu)就把新產(chǎn)品工作團(tuán)隊(duì)、經(jīng)理智

囊團(tuán)等機(jī)構(gòu)包括在內(nèi)，而且能夠保證員工有充裕的時(shí)間行使他們的各

種職能，這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)跨職能部門的合作，因而有助于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,

激發(fā)創(chuàng)造力。

21世紀(jì)的組織將更具有靈活性，組織成員將跨越正式組織結(jié)構(gòu)形

式的限制進(jìn)行頻繁的非正式溝通，這也就要求所建立的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該

滿足這種溝通需求，并強(qiáng)調(diào)其價(jià)值和重要性。

彼得?圣吉先生于20世紀(jì)出版《第五項(xiàng)修煉一一學(xué)習(xí)型組織理論

與實(shí)踐》一書后，建立學(xué)習(xí)型組織和采用五項(xiàng)修煉作為工具已經(jīng)成為

現(xiàn)代企業(yè)管理界的一種潮流。到底是哪五項(xiàng)修煉呢，下面簡(jiǎn)單做一些

介紹。

1）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之一：自我超越

自我超越是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。自我超越是一項(xiàng)關(guān)注個(gè)人成

長(zhǎng)的修煉。追求自我超越，是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個(gè)人的真正愿望，

集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)；是鼓勵(lì)人們做事要精益求

精，努力實(shí)現(xiàn)心靈深處的愿望。

此項(xiàng)修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。彼得?圣吉舉例說(shuō):

“對(duì)于想改變組織，但是又覺(jué)得自己人微言輕，成就不了什么大事的

人而言，自我超越提供了一個(gè)選擇一你永遠(yuǎn)可以努力發(fā)展自我，超越

自我。”具有自我超越意識(shí)的人，能夠認(rèn)知其自身真正的愿望，并為

實(shí)現(xiàn)此愿望不斷擴(kuò)展其能力。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實(shí)現(xiàn)

他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望。

2）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之二：改善心智模式

心智模式是認(rèn)知心理學(xué)上的概念，指那些深深固結(jié)于人們心中，

影響人們認(rèn)識(shí)周圍世界，以及采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見(jiàn)和印象，是

思想的定式反映。

心智模式不僅決定我們?nèi)绾握J(rèn)知世界，也影響我們?nèi)绾尾扇⌒袨椤?/p>

心智模式是一種思維定式，我們這里所說(shuō)的思維定式并非是一個(gè)貶義

詞，而是指我們認(rèn)識(shí)事物的方法和習(xí)慣。不同的心智模式，導(dǎo)致不同

的行為方式。當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展的情況相符，就能有

效地指導(dǎo)行動(dòng)；反之，當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展的情況不相

符，就會(huì)使自己好的構(gòu)想無(wú)法實(shí)現(xiàn)。所以，我們要保留心智模式中科

學(xué)的部分，糾正不科學(xué)的部分，以取得好的成果。

在組織中，心智模式具有多方面的體現(xiàn)，對(duì)心智模式的檢視是學(xué)

習(xí)型組織的重要工具。組織行為理論認(rèn)為，組織中也存在擬人化的集

體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點(diǎn)有兩個(gè)：一方

面它是心智模式，另一方面它存在于群體之中，影響著群體的成員。

3）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之三：建立共同愿景

學(xué)習(xí)型組織理論提醒我們，遠(yuǎn)景規(guī)劃得再好，如果僅僅是鎖在各

級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的辦公桌里面，也只能成為一紙空文。要使遠(yuǎn)景規(guī)劃能成為凝

聚員工、激發(fā)員工創(chuàng)造的力量，學(xué)習(xí)型組織理論建議，你應(yīng)該想盡辦

法使遠(yuǎn)景規(guī)劃變成員工心目中的愿望。

共同愿景是組織中全體成員的個(gè)人愿景的整合，是能成為員工心

中愿望的遠(yuǎn)景，它遍及組織全面的活動(dòng)，而使各種不同的活動(dòng)融合起

來(lái)。

共同愿景是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織學(xué)習(xí)和行動(dòng)的坐標(biāo)。它對(duì)學(xué)習(xí)型組

織至關(guān)重要，能為學(xué)習(xí)聚集、提供能量，只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)共同

的理想、愿望和共同的愿景時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生自覺(jué)的創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。杰出

的企業(yè)由于有共同愿景，職工們就能心往一處想、勁往一處使，企業(yè)

運(yùn)作協(xié)調(diào)，人員素質(zhì)和企業(yè)文化的品位較高，因而生產(chǎn)與管理進(jìn)行得

有條有理，企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)、企業(yè)形象一定是優(yōu)秀的。

在建立共同愿景之前，組織要鼓勵(lì)個(gè)人自由地發(fā)展個(gè)人愿景。由

分享個(gè)人的愿景進(jìn)而建立共同的愿景，組織一方面能將其成員緊密地

結(jié)合起來(lái)，全心投入創(chuàng)造共同理想；另一方面亦使其成員通過(guò)真正地

參與而對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感，成為有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧

理想與現(xiàn)實(shí)，借助共同愿景與真實(shí)情況間的差距所產(chǎn)生的創(chuàng)造性張力,

使組織成員為創(chuàng)造未來(lái)而努力。

4）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之四：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)

在某種程度上，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的核心，因?yàn)楣ぷ饔肋h(yuǎn)是

團(tuán)隊(duì)機(jī)能的結(jié)果。團(tuán)隊(duì)可以是正式的團(tuán)隊(duì)，也可以不是。對(duì)團(tuán)隊(duì)最簡(jiǎn)

單的定義是一群互相幫助去完成一項(xiàng)工作的人。在這個(gè)意義上，團(tuán)隊(duì)

永遠(yuǎn)是一起工作，而最終，組織的成長(zhǎng)必然來(lái)自團(tuán)隊(duì)工作的成長(zhǎng)能力。

在現(xiàn)代組織中，學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人，其目的是使

團(tuán)隊(duì)智商大于個(gè)人智商，使個(gè)人成長(zhǎng)的速度更快，從而激發(fā)群體的智

慧。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的關(guān)鍵是要克服個(gè)人的心理障礙，使每個(gè)人都能真實(shí)地

談出自己心中的設(shè)想，真正做到一起學(xué)習(xí)和思考。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)同時(shí)強(qiáng)調(diào)

終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過(guò)程學(xué)習(xí)，提倡工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化。

彼得，圣吉認(rèn)為，形成“整體配合”是開(kāi)展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的精髓。也就是

說(shuō)，開(kāi)展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)后，由于團(tuán)隊(duì)成員理解彼此的感覺(jué)和想法，因此能

憑借完善的協(xié)調(diào)，發(fā)揮出綜合效率。

過(guò)去人類主要靠開(kāi)發(fā)廉價(jià)的物質(zhì)資源來(lái)取勝，所以，只要有一兩

個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，把勞動(dòng)力組織好，就能取得成功?，F(xiàn)在是信息社會(huì)、

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，僅僅依靠一兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是絕對(duì)不行的，企業(yè)要成功就要

靠知識(shí)，靠全體員工的創(chuàng)造力，這就要通過(guò)組織團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，開(kāi)發(fā)整個(gè)

團(tuán)體的人力資源來(lái)實(shí)現(xiàn)。

5）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之五：系統(tǒng)思考

什么叫系統(tǒng)思考？系統(tǒng)思考，就是要從整體而不是片面去分析問(wèn)

題；要能透過(guò)現(xiàn)象看出產(chǎn)生問(wèn)題背后的結(jié)構(gòu)，而不是就事論事；要能

找到可從根本上解決問(wèn)題的根本解而不是暫時(shí)緩解問(wèn)題的癥狀解。系

統(tǒng)思考可以說(shuō)是看清系統(tǒng)復(fù)雜而微妙的結(jié)構(gòu)的藝術(shù)。以熟悉系統(tǒng)思考

作為管理修煉，其精義在于當(dāng)其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫

不斷做出反應(yīng)之際，自己能夠看清全貌，并掌握其中關(guān)鍵。

七、戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，常常會(huì)遇到許多在制訂戰(zhàn)略時(shí)未

估計(jì)到或者不可能完全估計(jì)到的問(wèn)題，在戰(zhàn)略實(shí)施中有三個(gè)基本原則,

可以作為企業(yè)實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本依據(jù)。

1、適度合理性的原則

由于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制訂過(guò)程中，受到信息、決策時(shí)

限以及認(rèn)識(shí)能力等因素的限制，對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)不可能很準(zhǔn)確，所制訂

的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也不是最優(yōu)的，而且在戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中由于企業(yè)外

部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化較大，情況比較復(fù)雜，因此只要在主，要的

戰(zhàn)略目標(biāo)上基本達(dá)到了戰(zhàn)略預(yù)定的目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)認(rèn)為這一戰(zhàn)略的制訂

及實(shí)施是成功的。在客觀生活中不可能完全按照原先制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃

行事，因此戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程不是一個(gè)簡(jiǎn)單機(jī)械的執(zhí)行過(guò)程，而是需要

執(zhí)行人員大膽創(chuàng)造、大量革新，因?yàn)樾聭?zhàn)略本身就是對(duì)舊戰(zhàn)略以及舊

戰(zhàn)略相關(guān)的文化、價(jià)值觀念的否定，沒(méi)有創(chuàng)新精神，新戰(zhàn)略就得不到

觀測(cè)實(shí)施。因此，戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程也可以是對(duì)戰(zhàn)略的創(chuàng)造過(guò)程。在戰(zhàn)略

實(shí)施中，戰(zhàn)略的某些內(nèi)容或特征有可能改變，但只要不妨礙總體目標(biāo)

及戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，就是合理的。

另外，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略總是要通過(guò)一定的組織機(jī)構(gòu)分工實(shí)

施的，也就是要把龐大而復(fù)雜的總體戰(zhàn)略分解為具體的、較為簡(jiǎn)單的、

能予以管理和控制的問(wèn)題，由企業(yè)內(nèi)部各部門以至部門各基層組織分

工去貫徹和實(shí)施。組織機(jī)構(gòu)是適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要而建立的，但

一個(gè)組織機(jī)構(gòu)一旦建立就不可避免地要形成自己所關(guān)注的問(wèn)題基本位

利益，這種本位利益在各組織之間以及和企業(yè)整體利益之間會(huì)發(fā)生一

些矛盾和沖突，為此，企業(yè)的高層管理者要做的工作是對(duì)這些矛盾沖

突進(jìn)行協(xié)調(diào)一致折中、妥協(xié)，以尋求各方面都能接受的解決辦法，而

不可能離開(kāi)客觀條件去尋求所謂絕對(duì)的合理性。只要不損害總體目標(biāo)

和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，還是可以容忍的，即在戰(zhàn)略實(shí)施中要遵循適度的合理

性原則。

2、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮的原則

對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略了解最深刻的應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人員，一般

來(lái)講，他們要比企業(yè)中下層管理人員以及一般員工掌握的信息要多，

對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的各個(gè)方面的要求以及相互聯(lián)系的關(guān)系了解得更全面，對(duì)

戰(zhàn)略意圖體會(huì)最深。因此，戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)當(dāng)在高層領(lǐng)導(dǎo)人員的統(tǒng)一領(lǐng)

導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下進(jìn)行，只有這樣其資源的分配、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、企

業(yè)文化的建設(shè)、信息的溝通及控制、激勵(lì)制度的建立等各方面才能相

互協(xié)調(diào)、平衡，才能使企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而卓有成效地運(yùn)行。

同時(shí)，要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮的原則，要求企業(yè)的每個(gè)部門只能接受一

個(gè)上級(jí)的命令，但在戰(zhàn)略實(shí)施中所發(fā)生的問(wèn)題，能在小范圍、低層次

解決問(wèn)題，不要放到更大范圍、更高層次去解決，這樣做所付出代價(jià)

最小，因?yàn)樵绞窃诟邔哟蔚沫h(huán)節(jié)上去解決問(wèn)題，其涉及的面也就越大,

交叉的關(guān)系也就越復(fù)雜，當(dāng)然其代價(jià)也就越大。

統(tǒng)一指揮的原則看似簡(jiǎn)單，但在實(shí)際工作中，由于企業(yè)缺少自我

控制和自我調(diào)節(jié)機(jī)制或這種機(jī)制不健全，因而在實(shí)際工作中經(jīng)常違背

這一原則。

3、權(quán)變?cè)瓌t

企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制訂是基于一定的環(huán)境條件的假設(shè)，在戰(zhàn)略實(shí)施

中，事情的發(fā)展與原先的假設(shè)有所偏離是不可避免的，戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程

本身就是解決問(wèn)題的過(guò)程，但如果企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大的變化，以

致原定的戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)成為不可行，顯然這時(shí)需要把原定的戰(zhàn)略進(jìn)行重

大的調(diào)整，這就是戰(zhàn)略實(shí)施的權(quán)變問(wèn)題。其關(guān)鍵就是在于如何掌握環(huán)

境變化的程度，如果當(dāng)環(huán)境發(fā)生并不重要的變化時(shí)就修改了原定的戰(zhàn)

略，這樣容易造成人心浮動(dòng)，帶來(lái)消極后果，缺少堅(jiān)韌毅力，最終只

會(huì)導(dǎo)致一事無(wú)成。但如果環(huán)境確實(shí)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，仍然堅(jiān)持

實(shí)施既定的戰(zhàn)略，將最終導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，因此關(guān)鍵在于如何衡量企業(yè)

環(huán)境的變化。

權(quán)變的觀念應(yīng)當(dāng)貫穿于戰(zhàn)略實(shí)施的全過(guò)程，從戰(zhàn)略的制訂到戰(zhàn)略

的實(shí)施，權(quán)變的觀念要求識(shí)別戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵變量，并對(duì)它做出靈

敏度分析，提出這些關(guān)鍵的變量的變化超過(guò)一定的范圍時(shí)，原定的戰(zhàn)

略就應(yīng)當(dāng)調(diào)整，并準(zhǔn)備相應(yīng)的替代方案，即企業(yè)應(yīng)該對(duì)可能發(fā)生的變

化及其企業(yè)造成的后果，以及應(yīng)變替代方案，都要有足夠的了解和充

分的準(zhǔn)備，以使企業(yè)有充分的應(yīng)變能力。當(dāng)然，在實(shí)際工作中，對(duì)關(guān)

鍵變量的識(shí)別和起動(dòng)機(jī)制的運(yùn)行都是很不容易的。

八、戰(zhàn)略實(shí)施的階段

企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施包含四個(gè)相互聯(lián)系的階段。

1、戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)階段

在這一階段上，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要研究如何將企業(yè)戰(zhàn)略的理想變?yōu)?/p>

企業(yè)大多數(shù)員工的實(shí)際行動(dòng)，調(diào)動(dòng)起大多數(shù)員工實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略的積極性

和主動(dòng)性，這就要求對(duì)企業(yè)管理人員和員工進(jìn)行培訓(xùn)I,向他們灌輸新

的思想、新的觀念，提出新的口號(hào)和新的概念，消除一些不利于戰(zhàn)略

實(shí)施的舊觀念和舊思想，以使大多數(shù)人逐步接受一種新的戰(zhàn)略。對(duì)于

一個(gè)新的戰(zhàn)略，在開(kāi)始實(shí)施時(shí)相當(dāng)多的人會(huì)產(chǎn)生各種疑慮，而一個(gè)新

戰(zhàn)略往往要將人們引入一個(gè)全新的境界，如果員工們對(duì)新戰(zhàn)略沒(méi)有充

分的認(rèn)識(shí)和理解，它就K會(huì)得到大多數(shù)員工的充分擁護(hù)和支持。因此,

戰(zhàn)略的實(shí)施是一個(gè)發(fā)動(dòng)廣大員工的過(guò)程，要向廣大員工講清楚企業(yè)內(nèi)

外環(huán)境的變化給企業(yè)帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)、舊戰(zhàn)略存在的各種弊病，新

戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)以及存在的風(fēng)險(xiǎn)等，使大多數(shù)員工能夠認(rèn)清形勢(shì)，認(rèn)識(shí)到

實(shí)施戰(zhàn)略的必要性和迫切性，樹(shù)立信心、打消疑慮，為實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略的

美好前途而努力奮斗。在發(fā)動(dòng)員工的過(guò)程中，要努力爭(zhēng)取戰(zhàn)略的關(guān)鍵

執(zhí)行人員的理解和支持，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要考慮機(jī)構(gòu)和人員的人事調(diào)整

問(wèn)題，掃清戰(zhàn)略實(shí)施的障礙。

2、戰(zhàn)略計(jì)劃階段

將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分解為幾個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施階段，每個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施階段都有分

階段的目標(biāo)，相應(yīng)的有每個(gè)階段的政策措施、部門策略以及相應(yīng)的方

針等。要定出分階段目標(biāo)的時(shí)間表，要對(duì)各分階段目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、

全面安排，并注意各個(gè)階段之間的銜接，對(duì)于遠(yuǎn)期階段的目標(biāo)方針可

以概括一些，但是對(duì)于近期階段的目標(biāo)方針則應(yīng)該盡量詳細(xì)一些。對(duì)

戰(zhàn)略實(shí)施的第一階段更應(yīng)該是新戰(zhàn)略與舊戰(zhàn)略有很好的銜接，以減少

阻力和摩擦，應(yīng)該制訂年度目標(biāo)、部門策略、方針與溝通等措施，使

戰(zhàn)略最大限度的具體化，變成企業(yè)各個(gè)部門可以具體操作的業(yè)務(wù)。小

3、戰(zhàn)略運(yùn)作階段

企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施運(yùn)作主要與六個(gè)因素有關(guān)：各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)

和價(jià)值觀念、企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、資源結(jié)構(gòu)與分配、信息溝

通，以及控制及激勵(lì)制度。通過(guò)這六項(xiàng)因素使戰(zhàn)略真正進(jìn)入到企業(yè)的

日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，成為制度化的工作內(nèi)容。

4.戰(zhàn)略的控制與評(píng)估階段

戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中實(shí)踐的，企業(yè)只有加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程的

控制與評(píng)價(jià)，才能適應(yīng)環(huán)境的變化，完成戰(zhàn)略任務(wù)。這一階段主要包

括建立控制系統(tǒng)、監(jiān)控績(jī)效和評(píng)估偏差、控制及糾正偏差三個(gè)方面。

九、戰(zhàn)略變革的內(nèi)涵

戰(zhàn)略變革理論從國(guó)外在這方面的研究看，它是在企業(yè)變革理論研

究的基礎(chǔ)上逐步發(fā)展起來(lái)的，從屬于組織變革領(lǐng)域的研究范疇，并且

往往同企業(yè)變革和組織變革的研究?jī)?nèi)容交織在一起。由于戰(zhàn)略管理成

為一門獨(dú)立學(xué)科的時(shí)間較晚，而成為熱點(diǎn)并系統(tǒng)地加以研究為時(shí)較晚,

單獨(dú)對(duì)其進(jìn)行的研究更顯得薄弱。事實(shí)上，國(guó)外有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略變革的

研究從20世紀(jì)80年代后期才引起重視，近年來(lái)隨著企業(yè)所處環(huán)境的

不確定性增強(qiáng)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略變革的關(guān)注亦與日俱噌，但到目前為止，

可以說(shuō)學(xué)術(shù)界一直未能整合成一套完整的體系與架構(gòu)。

關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略變革的基本內(nèi)涵，學(xué)者們對(duì)此有各自的理解與看法。

歸納起來(lái)，由于研究者們各自的角度與認(rèn)識(shí)上的不同，對(duì)以上概

念的解釋各有特點(diǎn)。但其共同之處在于：企業(yè)都試圖通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略變

革，以不斷變化的行為方式來(lái)確保其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，并通過(guò)戰(zhàn)略變革

為企業(yè)行為提供方向性的指導(dǎo)。

本書認(rèn)為，所謂戰(zhàn)略變革，是企業(yè)為取得保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，

在企業(yè)內(nèi)部及其外部環(huán)境的匹配方式正在或?qū)⒁l(fā)生變化時(shí)，圍繞企

業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、核心資源與經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略內(nèi)涵的重新定義，改變企

業(yè)的戰(zhàn)略思維以及戰(zhàn)略方法的過(guò)程。

實(shí)際上，戰(zhàn)略變革主要涉及企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的改變、戰(zhàn)略變革發(fā)生

可能性的變化、戰(zhàn)略變革力量的變化，以及戰(zhàn)略變革持續(xù)的時(shí)間。

十、領(lǐng)導(dǎo)者動(dòng)因

變革能否最終繼續(xù)下去，取決于變革領(lǐng)導(dǎo)人能否首先完成自我變

革。1937年，科斯提出了交易成本理論，該理論給我們啟示，即企業(yè)

家在戰(zhàn)略變革中的能動(dòng)作用成為一種對(duì)市場(chǎng)有效協(xié)調(diào)的另一種協(xié)調(diào)方

式。他們不僅是企業(yè)戰(zhàn)略變革的“推動(dòng)者”，也是企業(yè)戰(zhàn)略變革的

“發(fā)動(dòng)者”和“支持者”.當(dāng)然由于領(lǐng)導(dǎo)者的思維邏輯方式不同，所

采取的變革方式也不相同，在下一節(jié)中，我們將討論戰(zhàn)略變革的思維

邏輯問(wèn)題。

企業(yè)戰(zhàn)略變革從本質(zhì)上是一種選擇與判斷。這種選擇與判斷雖然

是重要的，但是會(huì)受到他們所在社會(huì)的局限、企業(yè)目標(biāo)和偏好的約束,

尤其是領(lǐng)導(dǎo)者的偏好和判斷確實(shí)在決定。企業(yè)戰(zhàn)略和它采用的特定方

法中起著重要作用。變革的進(jìn)化論與過(guò)程論都將強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者在根據(jù)機(jī)

會(huì)或威脅做出關(guān)鍵決策時(shí)迅速和敏銳的必要性。領(lǐng)導(dǎo)者是整個(gè)戰(zhàn)略過(guò)

程的中心，這個(gè)中心決定了企業(yè)從自己的成功和失敗中學(xué)習(xí)的能力，

以及向外部利益相關(guān)者和環(huán)境力量變化中的學(xué)習(xí)能力。只要領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為

需要變革時(shí)，企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生變革；反之，即使其他因素發(fā)生了變化，

而領(lǐng)導(dǎo)者變革，則變革仍不會(huì)啟動(dòng)。因此，企業(yè)戰(zhàn)略變革發(fā)生的主要

原因在于領(lǐng)導(dǎo)者的主觀認(rèn)知與意愿。而隨著企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)的更替、權(quán)

力的變動(dòng)，不同的領(lǐng)導(dǎo)者給企業(yè)注入不同的經(jīng)營(yíng)理念，也會(huì)直接或間

接地導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)以及制度、文化的變革。擁有極大變革

熱情的杰克?韋爾奇把GE打造成為世界一流的企業(yè)；柯達(dá)的費(fèi)舍爾和

IBM的郭士納，受命于危難之際，卻力挽狂瀾，使正在下沉的企業(yè)重現(xiàn)

輝煌。

十一、環(huán)境動(dòng)因

環(huán)境包括那些在廣闊的社會(huì)環(huán)境中影響到一個(gè)行業(yè)和業(yè)內(nèi)企業(yè)的

各種因素，如PESTG模型以及供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。

環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響是不斷變化的，這是因?yàn)榄h(huán)境本身就是一個(gè)不

斷變化的動(dòng)態(tài)體系，其中每個(gè)因素都會(huì)直接或間接地對(duì)企業(yè)有影響。

環(huán)境有限度地提供組織資源、機(jī)會(huì)，企業(yè)提供環(huán)境所必要、所需求的

產(chǎn)品與服務(wù)；企業(yè)與環(huán)境相互配合均能夠互利、互惠。環(huán)境的變化會(huì)

引發(fā)戰(zhàn)略變革，環(huán)境變化的動(dòng)態(tài)性、復(fù)雜性與不連續(xù)性隱含著無(wú)數(shù)現(xiàn)

實(shí)的或潛在的機(jī)會(huì)與威脅，制約著戰(zhàn)略變革的決策與實(shí)施。而隨著環(huán)

境的變遷，企業(yè)的戰(zhàn)略也會(huì)老化、過(guò)時(shí)。在整個(gè)20世紀(jì)60與70年代,

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的游戲規(guī)則猶如足球比賽，是一種爆發(fā)的劇烈活動(dòng)，規(guī)模和

市場(chǎng)份額是企業(yè)能否贏利的兩種重要因素。從20世紀(jì)80年代起，競(jìng)

爭(zhēng)節(jié)奏大大加快，此時(shí)市場(chǎng)規(guī)模和市場(chǎng)份額固然重要，卻大不如以前,

新的形式要求企業(yè)既要注重規(guī)模，更要反應(yīng)靈敏、行動(dòng)迅速。然而當(dāng)

不少行業(yè)正在改變和學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)技能時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)、游戲再度發(fā)生改變。人

們常用超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)和動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)描述21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，市場(chǎng)是高度競(jìng)

爭(zhēng)的，即使目前獲得了贏利，若是不創(chuàng)新，就很快會(huì)被淘汰。

隨著4G時(shí)代的到來(lái)，3G逐漸離我們遠(yuǎn)去，全球移動(dòng)產(chǎn)業(yè)也發(fā)生了

翻天覆地的變化，各大企業(yè)都進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，最終促進(jìn)了移動(dòng)終端的

變革。手機(jī)從原來(lái)簡(jiǎn)單的通話工具轉(zhuǎn)向智能型移動(dòng)終端設(shè)備，手機(jī)制

造商也已經(jīng)由傳統(tǒng)的制造向軟件服務(wù)轉(zhuǎn)型。

可以說(shuō)，符合時(shí)代環(huán)境要求及競(jìng)爭(zhēng)條件的假設(shè)，是戰(zhàn)略變革的關(guān)

鍵。而在這個(gè)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)和超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代里，企業(yè)要預(yù)測(cè)出環(huán)境變遷

的趨勢(shì)，從而進(jìn)行相應(yīng)的戰(zhàn)略變革談何容易，20世紀(jì)80年代初，未來(lái)

學(xué)家托夫勒曾預(yù)言：在20世紀(jì)最后20年，由于對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化感

受遲鈍，世界上將會(huì)有一大批巨型企業(yè)進(jìn)入“恐龍博物館”，結(jié)果，

其預(yù)言后來(lái)不幸被言中了。因此，企業(yè)能否對(duì)各種變化做出正確而快

速的反應(yīng)，從容應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)方面的重大變革，及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略變革和產(chǎn)業(yè)

創(chuàng)新，成為企業(yè)可否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

十二、產(chǎn)業(yè)主要特征分析

通常我們會(huì)給產(chǎn)業(yè)下這樣一個(gè)定義：產(chǎn)業(yè)由一群生產(chǎn)相近替代品

的公司組成，它們的產(chǎn)品有著許多相同的屬性，以致它們?yōu)闋?zhēng)奪相同

的顧客群而展開(kāi)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。每一個(gè)產(chǎn)業(yè)在結(jié)構(gòu)、側(cè)重點(diǎn)、顧客群體、

優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)等方面都存在著很大的差距，而對(duì)于身處產(chǎn)業(yè)之中的企業(yè)在

制訂戰(zhàn)略的時(shí)候必然要受到產(chǎn)業(yè)特征的影響，所以我們?cè)谶M(jìn)行產(chǎn)業(yè)環(huán)

境分析時(shí)，首先要從整體上把握產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征。概括某一產(chǎn)業(yè)

的特征應(yīng)考慮以下因素。

（1）市場(chǎng)規(guī)模（市場(chǎng)的量、值、比重和結(jié)構(gòu)）。

（2）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的范圍是當(dāng)?shù)匦?、區(qū)域性、全國(guó)性、國(guó)際性還是全

球性。

（3）市場(chǎng)結(jié)構(gòu)可以劃分為完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)、壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)、寡頭壟

斷市場(chǎng)或完全壟斷市場(chǎng)四種類型。

（4）產(chǎn)業(yè)在壽命周期中所處的階段：投入期、成長(zhǎng)期、成熟期，

還是衰退期。

（5）前向整合及后向整合的普遍程度。

（6）產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)：產(chǎn)業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀態(tài)（業(yè)務(wù)范圍、

市場(chǎng)占有率、優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)、產(chǎn)品的差別化或標(biāo)準(zhǔn)化程度等）；產(chǎn)業(yè)的進(jìn)

入壁壘和退出保障；潛在競(jìng)爭(zhēng)者的情況等。

（7）產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的工藝、質(zhì)量、成本控制以及技術(shù)的革新速度，

分銷渠道的種類，廣，告與營(yíng)銷效應(yīng)。

(8)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)在生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售等方面能否實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),

以及是否具有學(xué)習(xí)，及經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)的優(yōu)勢(shì)。

(9)產(chǎn)業(yè)的資金需求狀況、邊際利潤(rùn)率和設(shè)備利用率的高低。

(10)產(chǎn)業(yè)的贏利水平。

十三、五種競(jìng)爭(zhēng)力量分析

五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型是哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾?波特教授提出的。

他認(rèn)為存在于產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)不只在現(xiàn)有企業(yè)間進(jìn)行，而是存在于五

種競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在進(jìn)入者的威脅、現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)、購(gòu)買者的

討價(jià)還價(jià)能力和供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力和替代品的威脅。這五種力量

的狀況及其綜合強(qiáng)度，決定著產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度及贏利水平，從而

決定著企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和最終贏利能力。競(jìng)爭(zhēng)激烈，意味著

產(chǎn)業(yè)的總體贏利能力較低，導(dǎo)致許多企業(yè)紛紛退出該產(chǎn)業(yè)；相反，當(dāng)

競(jìng)爭(zhēng)不激烈時(shí)，產(chǎn)業(yè)的總體贏利水平較高，這時(shí)，吸引了大量的企業(yè)

紛紛進(jìn)入。當(dāng)然，對(duì)于不同的企業(yè)來(lái)說(shuō)，所面臨的五種競(jìng)爭(zhēng)力量的相

對(duì)強(qiáng)弱情況會(huì)有所差異，因而對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)及贏利的相應(yīng)影響也有所

不同，每，一個(gè)企業(yè)都應(yīng)認(rèn)真仔細(xì)地評(píng)價(jià)這些力量，有重點(diǎn)地分析其

對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不同作用。下面我們將對(duì)五種力量逐項(xiàng)進(jìn)行分析。

(一)潛在進(jìn)入者的威脅

潛在進(jìn)入者是指不在本產(chǎn)業(yè)但是有能力進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的公司，是現(xiàn)

有企業(yè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。潛在進(jìn)入者能給產(chǎn)業(yè)帶來(lái)新的生產(chǎn)能力、新

的資源，同時(shí)他們也希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完的市場(chǎng)中占有一席之

地。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)是因?yàn)樵摦a(chǎn)業(yè)中的某些企業(yè)正在賺

取高額利潤(rùn)。但這并不說(shuō)明只要存在高額利潤(rùn)任何企業(yè)都能進(jìn)入，產(chǎn)

業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)通常會(huì)試圖阻止?jié)撛诟?jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者

越多，現(xiàn)有企業(yè)越難保住市場(chǎng)份額、越難贏利。對(duì)于一個(gè)產(chǎn)業(yè)來(lái)講，

進(jìn)入威脅的大小取決于兩個(gè)因素，即進(jìn)入壁壘和對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的報(bào)復(fù)的

預(yù)期。

1、進(jìn)入壁壘

進(jìn)入壁壘是結(jié)構(gòu)性的進(jìn)入障礙，由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征所決定，它包括

六個(gè)主要壁壘源。

(1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指當(dāng)企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品增加時(shí)，單位產(chǎn)品的

制造成本降低的現(xiàn)象。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的存在阻礙了潛在的進(jìn)入，它使新進(jìn)

入者處于兩難的境地。如果進(jìn)入規(guī)模較大，則需要大量的資金，它將

承擔(dān)與大規(guī)模投資相對(duì)應(yīng)的高風(fēng)險(xiǎn)，此外，產(chǎn)品供應(yīng)的增加會(huì)壓低產(chǎn)

品價(jià)格因此引來(lái)現(xiàn)有企業(yè)的報(bào)復(fù)；如果規(guī)模較小，它們又會(huì)處于缺乏

成本優(yōu)勢(shì)的地位。這兩種情況都不是進(jìn)入者希望看到的。規(guī)模經(jīng)濟(jì)可

以通過(guò)各種商業(yè)活動(dòng)達(dá)到。

(2)產(chǎn)品差異與客戶忠誠(chéng)

產(chǎn)品差異化是通過(guò)現(xiàn)有企業(yè)因以往的廣告、服務(wù)、產(chǎn)品特色、信

譽(yù)和顧客忠誠(chéng)度而獲得的優(yōu)勢(shì)。隨著時(shí)間的推移，顧客會(huì)漸漸相信一

個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品是獨(dú)特的。差異化產(chǎn)品通常體現(xiàn)為特定的品牌，顧客往

往對(duì)現(xiàn)有品牌有一定的忠誠(chéng)度，這樣就形成了進(jìn)入壁壘。新進(jìn)入者想

要占有一定的市場(chǎng)份額，就必須同現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)顧客。這就迫使進(jìn)入

者要花費(fèi)大量，的資金來(lái)消除現(xiàn)有的顧客忠誠(chéng)度，然后建立自己的客

戶群。這往往是一個(gè)緩慢的、代價(jià)高昂的過(guò)程。在這段時(shí)期，新進(jìn)入

者不得不承受緩慢的收入增長(zhǎng)、較高的成本和較低利潤(rùn)甚至是虧損，

無(wú)形中給企業(yè)帶來(lái)了特殊的風(fēng)險(xiǎn)，如果進(jìn)入失敗的話，就會(huì)血本無(wú)歸。

例如，在國(guó)內(nèi)，一說(shuō)到國(guó)產(chǎn)品牌電腦，首先想到的就是聯(lián)想。因?yàn)槁?lián)

想在技術(shù)方面是國(guó)內(nèi)最好的。高品質(zhì)的產(chǎn)品為聯(lián)想帶來(lái)了差異化，進(jìn)

而吸引了大量的忠實(shí)的顧客，因此給企業(yè)帶來(lái)了持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這

種優(yōu)勢(shì)有利于企業(yè)獲得豐厚的利潤(rùn)。

(3)資本需求

在新的產(chǎn)業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)就意味著大量的資本投入。如果成功地進(jìn)入

一個(gè)產(chǎn)業(yè)對(duì)資本的要求越高，潛在的進(jìn)入者就越有限。生產(chǎn)所需的工

廠和設(shè)備、原材料采購(gòu)和產(chǎn)品庫(kù)存、營(yíng)銷等都需要大量的資本投入。

特別是高風(fēng)險(xiǎn)和不可回收的前期廣告、研究與開(kāi)發(fā)等所需要的資本更

多。除此之外，缺乏新產(chǎn)業(yè)中足夠的人力資源、客戶資源也會(huì)給新進(jìn)

入者帶來(lái)困難。所以，即使新的產(chǎn)業(yè)很有吸引力，企業(yè)也可能無(wú)法獲

得足夠的資本支撐各種活動(dòng)。2004—2005年間，我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)的新增

利潤(rùn)接近100%,極其誘人，但鋼鐵產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入門檻動(dòng)輒幾億元，甚至

幾百億元的投資規(guī)模又令業(yè)外人士望而卻步。

（4）轉(zhuǎn)換成本

轉(zhuǎn)換成本是指顧客從現(xiàn)有企業(yè)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向新企業(yè)產(chǎn)品所付出的時(shí)

間、精力和金錢。如果轉(zhuǎn)換成本太高，消費(fèi)者往往就會(huì)被鎖定在現(xiàn)有

企業(yè)所提供的產(chǎn)品。新進(jìn)入者為使消費(fèi)者接受這種轉(zhuǎn)換，必須在成本

或運(yùn)營(yíng)方式上有重大的改進(jìn)。一般情況下，當(dāng)各方的關(guān)系越穩(wěn)固，轉(zhuǎn)

換成本就越高。例如，對(duì)于計(jì)算機(jī)使用者來(lái)說(shuō)，從一種操作系統(tǒng)轉(zhuǎn)向

另一種操作系統(tǒng)通常會(huì)付出更多的金錢和時(shí)間戌本。如果現(xiàn)在某人使

用的是微軟的Windows操作系統(tǒng)以及配套的應(yīng)用軟件，他要轉(zhuǎn)換為其

他操作系統(tǒng)的成本就會(huì)很高。他不得不花較長(zhǎng)的時(shí)間和精力來(lái)熟悉該

系統(tǒng)，重新購(gòu)買與該系統(tǒng)兼容的應(yīng)用軟件，在這種情況下絕大多數(shù)人

是不愿意進(jìn)行轉(zhuǎn)換的，除非有特殊需要或是新的操作系統(tǒng)有更出色的

功能。

（5）分銷渠道

潛在進(jìn)入者進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，需要確保其產(chǎn)品的分銷渠道。分

銷渠道的獲得通常會(huì)成為潛在進(jìn)入者的進(jìn)入障礙。分銷商往往不愿經(jīng)

銷消費(fèi)者尚未認(rèn)知接受的新產(chǎn)品。在原有企業(yè)已經(jīng)把理想的分銷渠道

占有的基礎(chǔ)上，新的公司要想獲得有利的分銷渠道，可以通過(guò)壓低價(jià)

格、協(xié)同分擔(dān)廣告費(fèi)用等方法促使分銷渠道接受其產(chǎn)品，而這些方法

的使用必然會(huì)降低利潤(rùn)。

（6）與規(guī)模無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)

現(xiàn)有企業(yè)可能擁有新進(jìn)入者難以復(fù)制的成本優(yōu)勢(shì)。新進(jìn)入者可以

通過(guò)一定的手段來(lái)克服現(xiàn)有企業(yè)的這些成本優(yōu)勢(shì)，但這樣又會(huì)增加企

業(yè)的成本、減少利潤(rùn)。這些優(yōu)勢(shì)大多與企業(yè)的規(guī)模沒(méi)有直接的關(guān)系Q

下面列舉了幾種常見(jiàn)的與成本優(yōu)勢(shì)無(wú)關(guān)的因素。

（1）專利和專有技術(shù)。在很多產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，

自主研發(fā)新技術(shù)，這些技術(shù)獲得《專利法》保護(hù)，為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

勢(shì)。例如，微軟由于開(kāi)發(fā)的Windows操作系統(tǒng)而獲得專利，使其擁有

了持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，基本上壟斷了計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)市場(chǎng)，為其帶來(lái)了

豐厚的利潤(rùn)。缺乏關(guān)鍵的專利和技術(shù)往往會(huì)阻礙進(jìn)入，新進(jìn)入者無(wú)論

是開(kāi)發(fā)潛在技術(shù)還是模仿專利技術(shù)都將付出昂貴的代價(jià)。

(2)原材料來(lái)源優(yōu)勢(shì)。原材料是制造企業(yè)生產(chǎn)的起點(diǎn)，因此原材

料的來(lái)源在一定程度上影響了企業(yè)最后的獲利能力。購(gòu)買到優(yōu)質(zhì)、價(jià)

格低廉的原材料可以有效地建立企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)。但對(duì)于新進(jìn)入者來(lái)

說(shuō)，現(xiàn)有企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了優(yōu)質(zhì)的原材料，而且也與供應(yīng)商建立了良好

的關(guān)系，要取得原材料來(lái)源優(yōu)勢(shì)并不是在短時(shí)間內(nèi)就能完成的。

(3)有利的地理位置。地理位置的選擇對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要

的。有利的地理位置可以大量降低企業(yè)的運(yùn)輸戌本。零售巨頭沃爾瑪

在創(chuàng)建初期，選擇在偏遠(yuǎn)的中小城鎮(zhèn)開(kāi)店避開(kāi)了大城市中激烈的競(jìng)爭(zhēng),

同時(shí)又獲得了廉價(jià)的土地和人工成本?？梢哉f(shuō)早期的選址策略在很大

程度上為沃爾瑪?shù)某晒Φ於嘶A(chǔ)。

(4)學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)曲線。所謂學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)曲線是指企業(yè)的單位生產(chǎn)

成本隨著企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的增加而降低。現(xiàn)有企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中積累的經(jīng)驗(yàn)有利

于形成成本優(yōu)勢(shì)，新進(jìn)入者可能需要花費(fèi)大量的時(shí)間和資金克服不利

的競(jìng)爭(zhēng)地位。

(5)政府政策

政府往往對(duì)關(guān)系到國(guó)計(jì)民生的重要產(chǎn)業(yè)(如金融、航空、能源、

交通、醫(yī)藥等)及對(duì)財(cái)政收入有重要貢獻(xiàn)的產(chǎn)業(yè)實(shí)行嚴(yán)格的控制。另

外一些公共事業(yè)，如新聞媒體等行業(yè)政府也會(huì)限制進(jìn)入。

2、現(xiàn)有企業(yè)報(bào)復(fù)的預(yù)期

潛在進(jìn)入者會(huì)對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位和贏利水平造成威脅，現(xiàn)有

企業(yè)勢(shì)必會(huì)采取必要的措施和手段來(lái)保護(hù)自己的優(yōu)勢(shì)地位。如果進(jìn)入

者認(rèn)為現(xiàn)有企業(yè)采取強(qiáng)有力的手段反擊而使本企業(yè)陷入被動(dòng)地位，那

么進(jìn)入可能會(huì)被扼制。一般來(lái)說(shuō)，現(xiàn)有企業(yè)總是會(huì)對(duì)進(jìn)入者發(fā)出報(bào)復(fù)

威脅以阻撓進(jìn)入，但這種威脅并不是總能實(shí)現(xiàn)的，只有當(dāng)現(xiàn)有企業(yè)擁

有足夠的阻撓投資，這種威脅才有可能實(shí)現(xiàn)。

（二）現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)

一般來(lái)說(shuō)，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)都是相互制約的，一個(gè)企業(yè)的行為

必然會(huì)引起產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)。現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)往往是五種力量

中最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力量，為了贏得市場(chǎng)地位和顧客的青睞，它們通常會(huì)

不惜代價(jià)，甚至拼得你死我活?，F(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)常常表現(xiàn)在價(jià)格、

廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度取決于以下因素。一

般來(lái)說(shuō)，出現(xiàn)這些情況意味著產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)加劇。

1、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)目眾多，且規(guī)模相當(dāng)并擁有大致相同的資源和能

力時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)相當(dāng)激烈

從一定意義上來(lái)講，競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)目越多，市場(chǎng)上就越容易出現(xiàn)創(chuàng)

造性的戰(zhàn)略行動(dòng)，從而加劇競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。尤其是當(dāng)大多數(shù)企業(yè)在

規(guī)模和生產(chǎn)能力上大致相同時(shí)，往往會(huì)為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者而展開(kāi)

激戰(zhàn)。

2、產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)緩慢

在產(chǎn)業(yè)快速增長(zhǎng)時(shí)，市場(chǎng)上的業(yè)務(wù)量往往很大，企業(yè)只需要跟上

產(chǎn)業(yè)發(fā)展的速度，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，即使市場(chǎng)份額不變，自身也可以

發(fā)展。這時(shí)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)就比較緩和。但如果該產(chǎn)業(yè)已經(jīng)處于

成熟階段，市場(chǎng)需求增長(zhǎng)緩慢，各企業(yè)為了爭(zhēng)取有限的市場(chǎng)份額，就

必然會(huì)產(chǎn)生激烈的競(jìng)爭(zhēng)。從生命周期理論來(lái)看，在不同的階段可能會(huì)

遇到不同的情況。

3、高固定成本或高存貨成本

較高的固定成本迫使企業(yè)盡量利用其生存能力，以更大的產(chǎn)出來(lái)

分?jǐn)偝杀荆藭r(shí)，市場(chǎng)上出現(xiàn)供大于求的情況，企業(yè)出現(xiàn)剩余產(chǎn)能，

這時(shí)，企業(yè)不得不通過(guò)降低價(jià)格來(lái)減少存貨，保證銷售。這樣容易使

產(chǎn)業(yè)內(nèi)形成激烈的價(jià)格大戰(zhàn)，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)的整體利潤(rùn)下降。

4、產(chǎn)品缺乏差異性或較低的轉(zhuǎn)換成本

當(dāng)消費(fèi)者找到一個(gè)差異化的產(chǎn)品滿足他的需要時(shí)，他會(huì)一直忠誠(chéng)

地購(gòu)買此種產(chǎn)品。產(chǎn)業(yè)中如果各企業(yè)的產(chǎn)品成功的差異化，各自保持

自己的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，保持各自的市場(chǎng)份額，則企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)就比較緩

和。但如果產(chǎn)業(yè)中的差異化較小或趨于標(biāo)準(zhǔn)化，則企業(yè)就會(huì)將重點(diǎn)放

在產(chǎn)品價(jià)格和售后服務(wù)等方面，這樣形成的競(jìng)爭(zhēng)將異常的活躍。以家

電行業(yè)為例，現(xiàn)階段，市場(chǎng)上出現(xiàn)的家用電器品牌眾多，但各個(gè)品牌

的產(chǎn)品在功能上并沒(méi)有太大的區(qū)別，所以消費(fèi)者在購(gòu)買時(shí)往往會(huì)“貨

比三家”，導(dǎo)致了激烈的價(jià)格戰(zhàn)。較低的轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)生的影響和產(chǎn)品

差異化基本相同。消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本越低，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就越容易通過(guò)提

供特別的價(jià)格和服務(wù)來(lái)吸引顧客。高轉(zhuǎn)化成本，至少能在一定程度上

保證企業(yè)抵銷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吸引顧客的努力。

5、高額的戰(zhàn)略利益

如果在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)取得成功所獲得的戰(zhàn)略利益較高，那么

企業(yè)就可能積極采取某種戰(zhàn)略來(lái)抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，搶占市場(chǎng)，獲得高額

利潤(rùn)。這時(shí)，產(chǎn)業(yè)中的其他企業(yè)就有可能加入競(jìng)爭(zhēng)，加劇產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)

爭(zhēng)強(qiáng)度。

6、高的退出壁壘

退出壁壘指企業(yè)退出某一產(chǎn)業(yè)時(shí)會(huì)遇到的障礙或承受的壓力。如

果產(chǎn)業(yè)的退出壁壘較高，企業(yè)難以退出，就算失敗也要苦苦支撐，使

相互競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。反之，企業(yè)可以在必要時(shí)退出，這樣相互競(jìng)爭(zhēng)就

比較緩和。

前面講到了進(jìn)入壁壘和退出壁壘，它們都要影響產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力

量，最終影響到整個(gè)產(chǎn)業(yè)的獲利能力，那么，進(jìn)入退出壁壘之間具有

什么樣的關(guān)系，它們又將對(duì)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)產(chǎn)生怎樣的影響呢？我們可以看

出，從產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)的角度來(lái)看，最好的情況是進(jìn)入壁壘高而退出壁壘低,

在這種情況下，新進(jìn)入者將受到抵制，而在本產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)不成功的企業(yè)

將會(huì)離開(kāi)本產(chǎn)業(yè)。反之，進(jìn)入壁壘低而退出壁壘高是最不利的情況，

在這種情況下，當(dāng)某產(chǎn)業(yè)的吸引力較大時(shí)，眾多企業(yè)紛紛進(jìn)入，當(dāng)該

產(chǎn)業(yè)不景氣時(shí)，過(guò)剩的生產(chǎn)能力仍然留在該產(chǎn)業(yè)內(nèi)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)加

劇，相當(dāng)多的企業(yè)會(huì)因競(jìng)爭(zhēng)不利而陷入困境。

（三）購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力

為了降低購(gòu)買成本，購(gòu)買者通常會(huì)討價(jià)還價(jià)。他們總是希望以低

廉的價(jià)格購(gòu)買高質(zhì)量的或提供更多更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)的產(chǎn)品。購(gòu)買者的議

價(jià)能力必然會(huì)影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的贏利能力。一般來(lái)說(shuō)，滿足以下

條件的買主可能具有較強(qiáng)的議價(jià)能力。

（1）買方的數(shù)量較少，而每個(gè)買方的購(gòu)買量較大，占供方銷售量

的很大一部分。

（2）買方所購(gòu)買產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，可以同時(shí)向多個(gè)供方購(gòu)買。

（3）買方所購(gòu)產(chǎn)品占買方成本的很大部分，在這種情況下，買方

通常會(huì)為了獲得較低的價(jià)格而不惜耗費(fèi)精力并且有選擇地購(gòu)買。

（4）買方所取得的利潤(rùn)很低。當(dāng)購(gòu)買者的利潤(rùn)很低甚至虧損時(shí)，

他們對(duì)成本的控制會(huì)很敏感，常常要求供應(yīng)商提供價(jià)格更低，質(zhì)量更

高、服務(wù)更全面的產(chǎn)品，以期望從供應(yīng)方手中獲取一部分利潤(rùn)。

（5）買方有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而供方不可能向前一體化。這

時(shí)，供方可能會(huì)以后向一體化相威脅獲得討價(jià)還價(jià)的優(yōu)勢(shì)。

（6）買方掌握充分的信息。當(dāng)買方充分了解市場(chǎng)需求、實(shí)際市場(chǎng)

價(jià)格，甚至是供方成本等方面的信息，就具備了議價(jià)的能力。

（7）買方轉(zhuǎn)換成本低。如果買方轉(zhuǎn)換其供貨單位比較容易即轉(zhuǎn)換

成本低，其議價(jià)能力就大，反之，則小。

大型零售公司是產(chǎn)業(yè)內(nèi)買方議價(jià)能力比較強(qiáng)的例子。如零售巨頭

沃爾瑪對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)具有很強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力，因?yàn)閷?duì)于大多數(shù)供

應(yīng)商來(lái)說(shuō)，沃爾瑪是其最大的客戶，其購(gòu)買產(chǎn)品的數(shù)量占供應(yīng)商產(chǎn)出

很大的比例，所以，供應(yīng)商往往會(huì)以更低廉的價(jià)格和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)保

留住這樣的大客戶。因此對(duì)于沃爾瑪來(lái)說(shuō)，它對(duì)供應(yīng)商有很強(qiáng)的議價(jià)

能力。

（四）供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力

供應(yīng)商是產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需投入品的提供者。狹義的供應(yīng)

商包括原材料、零部件商品等的供應(yīng)企業(yè)，廣義的供應(yīng)商還包括資金、

勞動(dòng)力等商品的提供者。供應(yīng)商和生產(chǎn)商之間的關(guān)系從根本上來(lái)講就

是一種買賣關(guān)系。買方總是想從供應(yīng)商那里得到低價(jià)格、高質(zhì)量、快

捷方便的產(chǎn)品。而供方正好相反，供方主要是通過(guò)提高產(chǎn)品價(jià)格、降

低質(zhì)量或服，務(wù)來(lái)影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)。如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)無(wú)法使

價(jià)格跟上成本的增加，則它們的利潤(rùn)會(huì)因?yàn)楣┓降男袨槎档?。供?/p>

與買方議價(jià)能力的強(qiáng)弱是此消彼長(zhǎng)的，在滿足以下條件的情況下，供

方具有較強(qiáng)的議價(jià)能力。

（1）供方處于該產(chǎn)業(yè)的壟斷地位，這類企業(yè)憑借自己的壟斷地位

向客戶提供高價(jià)格、低質(zhì)量的產(chǎn)品，從中獲取賣方的利潤(rùn)。

（2）供方產(chǎn)品具有高度的差異化。如果供應(yīng)商的產(chǎn)品具有一定的

特色，會(huì)使賣方很難找到其他供應(yīng)商，或者轉(zhuǎn)換成本很高。這時(shí)，買

方對(duì)供方的依賴性越大，從而供方的威脅就越大。

（3）供方的產(chǎn)品給買方制造了很高的轉(zhuǎn)換成本。

（4）對(duì)于供方來(lái)說(shuō)，買方并不是該企業(yè)的主要顧客。當(dāng)供應(yīng)商在

眾多產(chǎn)業(yè)中銷售其產(chǎn)品而某一產(chǎn)業(yè)在其銷售中所占的比例不大的情況

下，供方往往具有較強(qiáng)的議價(jià)能力。

（5）供方能夠方便地實(shí)行前向一體化，而買方難以進(jìn)行后向一體

化或聯(lián)合。

（6）在現(xiàn)有情況下，供應(yīng)商銷售的產(chǎn)品缺乏有效的替代品，對(duì)于

產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)至關(guān)重要。

個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)是企業(yè)依賴