某市集團對標手冊

對標手冊

編制時間：2010年10月20日

編制部門：XX公司總經辦

目錄

一、對標實施方案....................................3

二、企業(yè)簡介.......................................10

三、對標管理參考指標體系...........................11

四、河北省省部分行業(yè)對標指標......................13

五、對標管理競賽活動辦法...........................15

六、對標知識二十問.................................16

河北省XX縣工業(yè)企業(yè)對標行動實施方案

為貫徹落實縣政府《關于在全縣工業(yè)企業(yè)開展對標行動

的實施意見》，加快構建符合我鎮(zhèn)實際的現代產業(yè)體系，組

織引導全鎮(zhèn)工業(yè)企業(yè)普遍開展對標行動。為確保對標行動深

入開展、取得成效，特制定本方案。

一、指導思想

堅持以科學進展觀為指導，以轉變經濟進展方式為主

線，緊緊圍繞四個表達開展對標活動：一是表達在技術進步

上；二是表達在增強效益上；三是表達在調整結構上；四是

表達在節(jié)能降耗上。通過對標活動，全面提升企業(yè)技術與管

理水平，實現全鎮(zhèn)工業(yè)企業(yè)持續(xù)健康進展。

二、基本原則

一是堅持以企業(yè)為主體與政府推動、協會指導服務相結

合。突出企業(yè)在對標行動中的主體作用，發(fā)揮政府組織推動

作用，強化行業(yè)協會的指導服務作用，形成企業(yè)、政府與協

會三位一體的推進模式。

二是堅持全面展開與重點推進、典型引路相結合。在引

導企業(yè)普遍開展對標行動的同時，著力抓好重點行業(yè)與重點

企業(yè)的對標行動，選樹先進典型，推廣先進經驗，切實發(fā)揮

引領、示范與帶動作用。

三是堅持高標定位與創(chuàng)新超越、持續(xù)改進相結合。指標

設定、標桿選取要密切跟蹤行業(yè)進展變化，始終瞄準同行業(yè)、

同類型高端與強勢企業(yè)。鼓勵優(yōu)勢企業(yè)趕超與跨越，搶占行

業(yè)制高點。在實施過程中，根據企業(yè)自身進展條件，進行階

梯式對標，促進企業(yè)技術經濟等各項指標持續(xù)改進。

三、工作目標

以省政府《關于在全省工業(yè)企業(yè)尹展對標行動的實施

意見》、市政府《廊坊市工業(yè)企業(yè)對標行動實施方案》與縣

政府制定的《固安縣工業(yè)企業(yè)對標行動實施方案》為指導，以

提升管理、提高效益為目標，全面推動全鎮(zhèn)工業(yè)企業(yè)對標工

作的深入開展。發(fā)揚爭先創(chuàng)優(yōu)、精益求精的企業(yè)精神，深入

查找自身存在的差距，分析存在問題的原因，力爭在較短的

時間內各項要緊經濟指標能夠逐步達到或者接近國內同行

業(yè)的先進水平，全面推動企業(yè)管理水平的整體提升。利用3

一5年時間，逐步縮小我鎮(zhèn)工業(yè)與市縣內外、省內外與國內

外先進水平，大中型企業(yè)研發(fā)投入占主營業(yè)務收入的比重達

到L5%以上n

四、對標重點

（一）創(chuàng)新理念。積極樹立企業(yè)創(chuàng)新理念，建立創(chuàng)新機

制，增強創(chuàng)新意識，發(fā)揚創(chuàng)新精神，實現超越自己、超越同

行、超越同類產品、超越眼前市場。

（二）技術裝備C圍繞生產裝備升級換代,，引進與開發(fā)

運用新技術、新設備，加快消化汲取與再創(chuàng)新，加大技術改

造力度，全面提升產業(yè)、行業(yè)與企業(yè)的技術裝備水平。

（三）研發(fā)設計。圍繞提高產品技術含量，深入開展技

術攻關、技術發(fā)明，保護專利發(fā)明，加快產品升級換代與新

產品開發(fā)。加大研發(fā)投入，加強工業(yè)設計，建立企業(yè)技術中

心，推進產學研合作，促進科技成果轉化。

（四）工藝保障。圍繞生產優(yōu)質產品，改進與再造生產

工藝流程，提高工藝裝備的先進性，推進工藝保障的完整性

與合理性。加強生產過程操縱與計量管理，建立健全質量管

理體系。

（五）產品標準。圍繞產品上檔升級，全面開展國家標

準、行業(yè)標準的貫標、達標活動，積極使用國際標準及國外

先進標準，制定更高層次的企業(yè)標準，促進工業(yè)產品質量的

全面提升。

（六）節(jié)能減排。圍繞企業(yè)升級轉型，加快節(jié)能環(huán)保先

進適用技術在工業(yè)生產中的應用，促進企業(yè)能源管理中心等

節(jié)能降耗項目建設，努力降低能耗、減少排放，提高資源綜

合利用率。

（七）經營機制。圍繞企業(yè)降本增效，推進企業(yè)管理創(chuàng)

新，建立現代企業(yè)制度，實施扁平化管理、供應鏈管理與價

值鏈管理等科學管理方法，實現人、財、物的合理配置與產、

供、銷的有效銜接。重視戰(zhàn)略決策與營銷管理，大力實施品

牌工程。

（A）規(guī)模水平。圍繞增強企業(yè)進展實力，按照加快轉

變進展方式的要求，搶抓機遇，乘勢而上，把產業(yè)做大做強,

努力實現規(guī)?；a，技術水平跨越。以經濟規(guī)模謀求規(guī)模

效益提高與市場競爭力增強。

（九）人力資源。圍繞建設創(chuàng)新團隊與提高勞動者素養(yǎng),

認真落實人才激勵政策，優(yōu)化人力資源配置，培養(yǎng)引進專業(yè)

技術與管理人才，形成吸引人才、留住人才、用好人才的良

性機制。加快技能型緊缺人才的培養(yǎng)，開展多層次、多類型

的專業(yè)培訓，促進職工隊伍的知識化、技能化、專業(yè)化。

五、實施步驟

（一）自查摸底（5-6月份）。參照對標指標，對企業(yè)的

管理現狀進行全面的自查摸底，充分掌握企業(yè)當前客觀、詳

實的基本情況，在此基礎上結合全省及全國平均指標、先進

指標，確定對標工作指標。

（二）分析比較（7-9月份）。結合實際，選定標桿單位,

制定對標指標目標值。通過收集有關資料，真正認清標桿單

位產生優(yōu)秀績效的過程，制定切實可行的對標指標改進方案

與實施進度計劃。通過開展對標工作最終接近、達到或者超

過標桿企業(yè)同類指標。

（三）整改落實（10-12月份）。根據改進方案與實施進

度計劃，將改進指標的措施與對標指標目標值分解落實到各

有關部門及個人。在對標實踐過程中，要修訂完善規(guī)章制度,

加強管理，落實改善指標措施。

（四）完善提高（全年）。將對標實踐過程中形成的行

之有效的措施、手段與制度等進行總結，制定下一階段對標

工作計劃，調整對標標桿，進行更高層面的對標，將對標工

作深入持續(xù)地開展下去。

六、組織機構

開發(fā)區(qū)管委會成立以主任為組長，有關部門負責同志為

成員的管委會工業(yè)企業(yè)對標行動領導小紐，負責全管委會工

業(yè)企業(yè)對標行動的組織領導。領導小組辦公室設在管委會經

委，負責對標行動的協調指導與督促落實。

七、工作要求

（一）加強組織領導。各工業(yè)企業(yè)要成立相應的領導機

構，抓緊制定對標方案，做到組織到位、措施到位、責任到

位、工作到位，推動對標行動扎實開展。

（二）建立激勵約束機制。提高貸款風險等級，限制信

貸投放，取消企業(yè)及其法定代表人.各類評比表彰資格。制定

激勵政策，進行總結評估，對開展對標行動成績突出的企業(yè),

優(yōu)先推薦申報省級國家技術改造、中央財政清潔生產等各類

專項資金與產品出口配額，優(yōu)先安排項目立項、用地指標、

融資信貸與政府采購，優(yōu)先保障煤電油氣運等生產要素，優(yōu)

先提供商標注冊、專利申請、質量管理、信息技術等各方面

服務。對不參加對標行動，技術裝備、工藝水平落后的企業(yè),

在行業(yè)內進行通報，在財政資金、項目建設、要素保障等方

面不予支持。

（三）抓好典型示范。管委會將在實際工作中，確立一

批典型示范企業(yè)，開展多種形式的培訓與示范交流活動，推

廣先進經驗與做法。大力宣傳先進典型與經驗，營造“比、

學、趕、超”的濃厚氛圍。

（四）嚴格考核督導。管委會將抽調專門人員構成領

導工作組,對各工業(yè)企業(yè)對標行動開展情況加大督導力度，

嚴格審核。

XX有限公司簡介

XX有限公司于2005年4月6日在河北省廊坊市XX縣正

式破土動工，整體項目投資近10億元，年產值達15億，可

吸納就業(yè)人員2000余人。作為XX集團進展戰(zhàn)略中最重要的

子公司，是華北地區(qū)最大的汽車生產基地。

總部設在福建廈門的XX集團有限公司創(chuàng)于1996年，是

亞洲第一大汽車零部件制造企業(yè)。以汽車零部件生產為主，

經營涉及物流、汽修、電動科技與教育領域，擁有六個汽車

零部件生產基地、一家全國物流公司、三家電動汽車制造企

業(yè)與兩所全日制中小學校。汽車零部件年生產能力超過2000

萬套，市場營銷網絡覆蓋全國，要緊為一汽大眾、廈門金龍、

XX、等70多家汽車制造廠商配套；在外貿業(yè)務上，產品遠

銷至韓國、日本、美國、印度與東南亞、中東、非洲、歐洲、

拉美等60多個國家與地區(qū)，是中國汽車零部件百強企業(yè)與

首批“汽車零部件出口基地企業(yè)”，綜合實力居中國汽車零

部件行業(yè)首位。

XX集團的品牌形象、營銷網絡、整體素養(yǎng)、管理特色、

人才配植理念都已成為中國汽車零部件行業(yè)的一面旗幟。今

后，XX集團將通過強化規(guī)模優(yōu)勢，依靠科學、嚴密的管理，

不斷引進高、精、尖人才，提升科技創(chuàng)新水平，加大新產品

研發(fā)力度，持續(xù)推進名牌戰(zhàn)略、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略與資本運營戰(zhàn)

略，進一步優(yōu)化投資結構，在穩(wěn)固提高的基礎上，全面推動

企業(yè)管理升級，實現企業(yè)進展的新突破。

XX有限公司

對標行動領導小構成員名單

組長：XXX總經理

副組長：xxx副總經理

XXX經理助理

XXX辦公室主任

XXX財務部經理

XXX總工程師

XXX總工程師

成X員：XXX生產制造部經理

XXX采購部經理

XXX技術部經理

XXX質檢部經理

XXX設備部經理

XXX安管辦主任

XX有限公司對標行動領導小組辦公室設在XX有限公

司，辦公室主任由XXXX同志兼任。

對標管理參考指標體系

根據全面性、獨立性、通用性、代表性、過程性的對標

指標體系確定原則，結合技術裝備、研發(fā)設計、工藝保障、

產品標準、節(jié)能減排、經營管理與人力資源等對標重點，提

出下列參考指標體系。各級各部門與各企業(yè)能夠在下列指標

的基礎上，結合行業(yè)、企業(yè)實際，分解細化與確定指標體系，

也可按照上述原則，自主研究選擇與確定適合本行業(yè)、本企

業(yè)實際的對標指標體系。

一、綜合性指標

1.凈資產

2.年主營業(yè)務收入

3.產品成本指標

4.利潤總額

5.銷售收入利潤率(%)

6.總資產報酬率(%)

7.總資產奉獻率(%)

8.要緊產品年產量

9.要緊產品市場占有率(%)

10.全員勞動生產率

11.上述10項指標的年均增長率(％)

12.名牌產品與中國馳名商標數量

二、技術裝備水平指標

L設備先進性指標(企業(yè)自主確定)

2.工藝先進性指標(企業(yè)自主確定)

3.產品技術含量指標(企業(yè)自主確定)

4.企業(yè)技術改造資金投入

三、創(chuàng)新能力指標

1.近三年研發(fā)費用與研發(fā)費占銷售收入比例

2.核心技術來源及應用

3,擁有專利的種類與數量

4,新產品數量及銷售額

5.研發(fā)機構及等級

6.與大專院校、科研院所合作研發(fā)項目數量

7.從大專院校、科研院所引進成果轉化數量

四、節(jié)能降耗減排指標

L單位產品能耗、水耗

2.單位產品物耗

3.污染物排放及工業(yè)廢物處理指標

4.資源綜合利用率

5.環(huán)境管理體系認證情況

五、人才隊伍指標

1.大專以上學歷人數與比例

2.中級以上職稱人數及比例

3.研發(fā)人員數量比例

4.近三年上崗人員年終考核合格率

XX有限公司對標指標

年份

指標大類指標小類

201020112012

計算機輔助設計在生產環(huán)節(jié)

工藝技術30%35%40%

中的應用程度（％）

技術裝備先進率：（企業(yè)具有

技術裝備水平數字化操縱設備凈值占全部30%35%40%

設備凈值的比值）

總資產基獻率：［總資產奉

獻率（％）=（利潤總額+

6%6.75%8%

稅金總額+利息支出）/平

均資產總額X100%

綜合效益

工業(yè)成本費用利稅率（%）10.10%9.10%8.10%

全員勞動生產率（萬元/人）10.C811.0812.08

篁大安全事故000

安全指標

輕微傷亡事故000

水（噸/套）0.010.030.02

單位產

品電（度/套）543

能耗

節(jié)能減排指標

氣（方/套）0.330.310.28

污染物排放符合國標符合國標符合國標

附件：

XX有限公司對標技術演進路線圖

工業(yè)指標□計算機輔助設計在生產環(huán)節(jié)中的應用程度

（%）

■技術裝備先進率：（企業(yè)具有數字化控制設

備凈值占全部設備凈值的比值）

口總贊產貢獻率：慮資產貢獻率（％）=

（利潤總額+稅金總額十利息支出）/平均

賃產總額X100%

□工業(yè)成本費用利稅率（%）

XX有限公司

對標管理競賽活動辦法

XX集團XX有限公司在“爭做中國汽車零部件行業(yè)第一

品牌”戰(zhàn)略目標的指引下，已初具規(guī)模。然而，汽車零部件

行業(yè)所屬企業(yè)由于投產時間、工藝方法、裝備水平、區(qū)域位

置、管理能力等方面的差別，企業(yè)間能耗水平有差距，企業(yè)

管理能力有待提高。為了挖掘企業(yè)節(jié)能降耗潛力、提高效率、

調動企業(yè)對標管理活動的積極性，使企業(yè)能夠科學、有效地

展開對標工作，建立取長補短、你追我趕的競爭機制，激勵

各企業(yè)在節(jié)能、降耗、增產、增效、安全、環(huán)保等方面達到

同行業(yè)先進管理水平，決定在全系統(tǒng)開展對標管理競賽活

動。特通知如下：

一、成立對標管理競賽活動領導組

對標管理，就是本企業(yè)通過與同行業(yè)其他企業(yè)對比，發(fā)

現自身存在的問題，通過改進并采取措施達到增產增效的目

的。對標管理是一個先進的管理流程，通過實行對標管理，

能夠提高企業(yè)持續(xù)經營的能力，能夠衡量一個企業(yè)管理水平

的好壞，能夠增強企業(yè)戰(zhàn)略制定的準確性，能夠評價企業(yè)的

生產經營管理水平，能夠使社會、企業(yè)、員工實現共贏。

為了搞好汽車零部件行業(yè)的對標管理活動，成立XX集團XX

有限公司產業(yè)領導組。組織機構設立如二：

組長：XXX

副組長：XXX

成員：所屬各部門及各生產車間

對標管理競賽活動辦公室設在XX集團有限公司，成員

由XXX等10人構成，辦公電話01088888888。

二、對標管理的構成與原則

對標管理的基本構成由兩部分構成。一部分是采取的最

為有效的措施與方法；另一部分是質量與數量標準。企業(yè)開

展對標管理務必遵循下列基本原則：

1、可比性原則：對標管理評價指標體系中所選用指標

應具有一定的可比性，可在不一致企業(yè)或者同行業(yè)之間進行

比較。

2、層次性原則：開展對標管理需層次分明，先找準自

己的位置，然后根據指標的系統(tǒng)平均水立、行業(yè)平均水平、

行業(yè)先進水平進行階梯性攀升。

3、動態(tài)性原則：企業(yè)要用進展變化的觀點開展對標管

理，在動態(tài)變化中把握企業(yè)工藝、管理等方面的內在聯系，

隨著其不斷變化進行逐步修正。

4、挑戰(zhàn)性原則：對標指標的選取與參照不應僅僅局限

于現有管理經驗與水平，還應關注其潛在的能力，隨著社會

的進步與工藝及管理水平的提升，應追求對標管理中的好上

更好、高中更高。

三、對標指標與權重設置

對標管理競賽使用十項總體指標緊密結合的競賽模式，

總分使用千分制綜合計分。

企業(yè)綜合得分二十項指標得分之與。

十項各指標使用百分制綜合計分。

企業(yè)十項各指標得分二每項指標內分項各指標得分之

與。十項各指標得分最高不得超過基本分的30虬

每項指標內分項各指標使用百分權重計算計分的方式。

企業(yè)每項指標內分項各指標得分工（企業(yè)各分項指標實

際完成值+標準核定值）X100分X權重。最高不得超過基

本分的30%,最低為不得分。

具體對標指標與權重設置為：

（一）儲備指標：

1、存貨周轉率，權重100%

定義：存貨周轉率是指主營業(yè)務成本同平均存貨的比

率。存貨周轉率是衡量與評價企業(yè)購入存貨、投入生產、銷

售收回等各環(huán)節(jié)管理狀況的綜合性指標。通常來講，存貨周

轉速度越快，存貨的占用水平越低，流淌性越強，存貨轉換

為現金或者應收賬款的速度越快。因此，提高存貨周轉率能

夠提高企業(yè)的變現能力。

公式：存貨周轉率二主營業(yè)務成本/平均存貨余額

說明：主營業(yè)務成本在利潤表中列示；平均存貨余額指

資產負債表中期初存貨余額與期末存貨余額的平均數。

（二）供應指標：

1、要緊材料采購單價，根據確定各企業(yè)的要緊材料種

類平均設置權重。

定義：對標管理中的采購單價只包含采購成本，不包含

有關的采購費用，通常用平均價格表示。

公式：某材料報告期平均價格二該材料報告期實際購進

總金額+該材料報告期實際購進總數量

（三）生產指標：

1、要緊產品單耗，權重50%,然后根據確定各企業(yè)的要

緊產品種類平均設置權重。

定義：單位產品原材料、燃料、動力消耗量，簡稱“單

耗”，是指生產每單位產品平均實際消耗的原材料、燃料、

動力數量。

公式：產品單耗=原材料（燃料、動力）消耗總量/某

種合格產品產量

2、要緊產品單位制造成本，權重50%,然后根據確定各

企業(yè)的要緊產品種類平均設置權重。

定義：制造成本是指生產活動的成本，即企業(yè)為生產產

品而發(fā)生的成本。制造成本是生產過程中各類資源利用情況

的貨幣表示，是衡量企業(yè)技術與管理水平的重要指標。制造

成本是生產單位為生產產品或者提供勞務而發(fā)生的各項生

產費用，包含各項直接支出與制造費用。

公式：單位產品制造成本二該產品制造成本總額+該產

品合格產品產量

說明：要緊產品包含內容同單耗說明。

（四）銷售指標：

1、要緊產品銷量，權重50%,然后根據確定各企業(yè)的要

緊產品種類平均設置權重。

定義：產品銷量是產品的銷售數量，指報告期內企業(yè)實

際銷售的由本企業(yè)生產（包含上期生產與本期生產）的合格

產品的實物數量。

2、要緊產品售價，權重50%,然后根據確定各企業(yè)的要

緊產品種類平均設置權重。

定義：對標管理中的售價是指產品的銷售單價，不包含

有關的銷售費用，通常用平均價格表示。

公式：某產品報告期平均價格二該產品報告期實際銷售

總金額?該產品報告期實際銷售總數量

說明：要緊產品同銷量對標的范圍。

（五）資產質量指標：

1、總資產周轉率，權重25%

定義：是指企業(yè)在一定時期營業(yè)收入凈額同平均資產總

額的比率。該指標反映企業(yè)資產總額的周轉速度，總資產周

轉速度越快，反映銷售能力越強。

公式：總資產周轉次數（次）二營業(yè)收入+平均資產總

額

說明：營業(yè)收入在利潤表中列示；平均資產總額指資產

負債表中期初資產總計與期末資產總計的平均數。

2、應收賬款周轉率，權重25%

定義：是指企業(yè)一定時期內主營業(yè)務收入凈額同應收賬

款平均余額的比率。應收賬款周轉率越高越好，說明公司收

賬速度快，平均收賬期短，壞賬缺失少，資產流淌快，償債

能力強。

公式：應收賬款周轉率=主營業(yè)務收入凈額+應收賬款

平均余額。

說明：主營業(yè)務收入凈額在利潤表中列示；應收賬款平

均余額指資產負債表中期初應收賬款與期末應收賬款的平

均數。

3、固定資產周轉率，權重25%

定義：是指企業(yè)一定時期內主營業(yè)務收入凈額同平均固

定資產余額的比率。固定資產周轉率要緊用于分析對廠房、

設備等固定資產的利用效率，比率越高，說明利用率越高，

管理水平越好。假如固定資產周轉率與同行業(yè)平均水平相比

偏低，則說明企業(yè)對固定資產的利用率較低，可能會影響企

業(yè)的獲利能力。

公式：固定資產周轉率-主營業(yè)務收入凈額?平均固

定資產余額

說明：主營業(yè)務收入凈額在利潤表中列示；平均固定資

產余額指資產負債表中期初固定資產凈額與期末固定資產

凈額的平均數。

4、生產經營性固定資產比率，權重25%

定義：是指生產經營性固定資產占固定資產的比率。該

指標反映企業(yè)有多少資產用于生產經營。

公式：生產經營性固定資產比率二生產經營性固定資產

凈額:固定資產凈額

說明：生產經營用固定資產是指直接服務于企業(yè)生產、

經營過程的各類固定資產，包含生產經營用的房屋、建筑物、

機器設備、器具、工具等。

（六）獲利能力指標：

1、凈資產收益率，權重40%

定義：凈資產收益率又稱股東權益收益率,是凈利潤與平均

股東權益的百分比，是公司稅后利潤除以凈資產得到的百分

比率，該指標反映股東權益的收益水平，用以衡量公司運用

自有資本的效率。指標值越高，說明投資帶來的收益越高。

公式：凈資產收益率=凈利潤;平均所有者權益X100%

說明：凈利潤在利潤分配表中列示；平均所有者權益指

資產負債表中期初所有者權益合計與期末所有者權益合計

的平均數。

2、總資產報酬率，權重30%

定義：是指企業(yè)一定時期內獲得的報酬總額與資產平均

總額的比率。它表示企業(yè)包含凈資產與負債在內的全部資產

的總體獲利能力,用以評價企業(yè)運用全部資產的總體獲利能

力，是評價企業(yè)資產運營效益的重要指標。

公式：總資產報酬率=利潤總額+平均資產總額X100%

說明：利潤總額在利潤表中列示；平均資產總額指資產

負債表中期初資產總計與期末資產總計的平均數。

3、銷售毛利率,權重30%

定義：是指毛利占銷售凈值的百分比，通常稱之毛利率。

其中毛利是銷售收入與銷售成本的差。銷售毛利率，表示每

一元銷售收入扣除銷售成本后，有多少錢能夠用于各項期間

費用與形成盈利。銷售毛利率是企業(yè)銷售凈利率的最初基

礎，沒有足夠大的毛利率便不能盈利。

公式：銷售毛利率=銷售毛利+主營業(yè)務收入X100%

說明：銷售毛利是指利潤表中主營業(yè)務收入與主營業(yè)務

成本之間的差額。

（七）進展水平指標：

1、營業(yè)收入增長率，權重100%

定義：是指企業(yè)本年（季、月）與對應的上年同期相比

的營業(yè)收入增長額與對應的上年同期營業(yè)收入總額的比率。

該指標反映企業(yè)營業(yè)收入的增減變動情況。營業(yè)收入增長率

大于零，說明企業(yè)本年（季、月）營業(yè)收入有所增長。該指

標值越高，說明企業(yè)營業(yè)收入的增長速度越快，企業(yè)市場前

景越好。

公式：營業(yè)收入增長率二本年（季、月）營業(yè)收入增長

額+對應的上年同期營業(yè)收入總額X

100%

說明：本年（季、月）營業(yè)收入增長額是指利潤表中營

業(yè)收入的本年（季、月）累計數與對應的上年同期累計數之

間的差額。

（八）債務風險指標：

1、資產負債率，權重50%

定義：該指標反映企業(yè)經營風險的大小，也反映企業(yè)利

用債權人提供的資金從事經營活動的能力。通常情況下，比

率低，說明企業(yè)的財務支撐能力強，債權人得到的保障程度

高；比率過低，意味著企業(yè)融資成本加大，而過高又意味著

債權人的安全缺乏保障，同時一旦資金周轉出現困難，企業(yè)

將陷入危機。

公式：資產負債率=負債總額+資產總額義100%

說明：以資產負債表中資產總計、負債合計的數額列示為根

據。

2、已獲利息倍數，權重5096

定義：是指企業(yè)息稅前利潤與利息支出的比率，它能夠

反映獲利能力對債務償付的保證程度。

公式：已獲利息倍數二息稅前利潤總額+利息支出

說明：息稅前利潤總額等于利潤表中的利潤總額與財務

費用之與；利息支出，既包含利潤表中的財務費用，也包含

資本化利息。

（九）現金營運指標：

1、經營活動現金凈流量增長率，權重100%

定義：經營活動指企業(yè)投資與籌資活動以外的所有交易

與事項?，F金流量是某一段時期內企業(yè)現金流入與流出的數

量。經營活動產生的現金流量凈額是指經營活動產生的現金

流入小計減去經營活動產生的現金流出小計后的凈額。假如

流出大于流入，以“-”號表示。

公式：經營活動現金凈流量增長率二本年（季、月）經

營活動現金凈流量增長額+對應的上年同期經營活動現金

流量凈額X100%

說明：根據本年（季、月）與上年（季、月）現金流量

表中經營活動產生的現金流量凈額的期末數與上年同期期

末數進行填列。

（十）管理水平指標：

1、百元收入期間費用按三個單項指標進行列示。

（1）、百元收入管理費用，權重1096

定義：管理費用指企業(yè)行政管理部門為組織與管理生產

經營活動而發(fā)生的各項費用。百元收入管理費用指每一百元

營業(yè)收入所承擔的管理費用。

公式：百元收入管理費用=管理費用+營業(yè)收入X100

說明：管理費用、營業(yè)收入應根據利潤表中對應指標的

本期累計數填列。

⑵、百元收入財務費用，權重10%

定義：財務費用指企業(yè)為籌集生產經營所需資金等而發(fā)

生的費用。百元收入財務費用指每一百元營業(yè)收入所承擔的

財務費用。

公式：百元收入財務費用=財務費用小營業(yè)收入X100

說明：財務費用、營業(yè)收入應根據利潤表中對應指標的

本期累計數填列。

(3)、百元收入銷售費用，權重10%

定義：銷售費用指企業(yè)在銷售產品與提供勞務等要緊經

營業(yè)務過程中所發(fā)生的各項費用。百元收入銷售費用指每一

百元營業(yè)收入所承擔的銷售費用。

公式：百元收入銷售費用二銷售費用《營業(yè)收入X100

說明：銷售費用、營業(yè)收入應根據利潤表中對應指標的

本期累計數填列。

2、百元收入職工工資，權重10%

定義：職工工資指企業(yè)在一定時期內直接支付給本企業(yè)

全部從業(yè)人員的勞動報酬總額。百元收入職工工資指每一百

元營業(yè)收入所承擔的職工工資。

公式：百元收入職工工資二職工工資+營業(yè)收入X100

說明：營業(yè)收入根據利潤表中對應指標的本期累計數填

列；職工工資以企業(yè)人力資源部門與財務部門核對一致的累

計平均數據為根據。

3、百元收入制造費用，權重10%

定義：制造費用指企業(yè)為生產產品與提供勞務而發(fā)生的

各項間接成本。要緊包含產品生產成本中除直接材料與直接

工資以外的其余一切生產成本，即企業(yè)各個生產單位（車間、

分廠）為組織與管理生產所發(fā)生的一切費用。

公式：百元收入制造費用二制造費用總額+營業(yè)收入X100

4、人均營業(yè)收入，權重10%

定義：是指根據營業(yè)收入計算的平均每一個從業(yè)人員在

單位時間內制造的營業(yè)收入。是考核企業(yè)經濟活動的重要指

標，是企業(yè)生產技術水平、經營管理水平、職工技術熟練程

度與勞動積極性的綜合表現。

公式：人均營業(yè)收入二營業(yè)收入+全部從業(yè)人員平均人

數（含全民、集體、臨時）

說明：全部從業(yè)人員平均人數是指報告期內平均擁有的

人數，以企業(yè)人力資源部門提供的數據為根據。計算方法為：

月平均人數二（月初人數+月末人數）?2

季平均人數-報告季內名月平均人數之與+3

年平均人數=12個月平均人數相加之與+12或者二四個季度

平均人數之與+4

5、人均效益，權重10%

定義：是指根據利潤總額計算的平均每一個從業(yè)人員在

單位時間內制造的利潤總額。

公式：人均利潤總額=利潤總額+全部從業(yè)人員平均人

數（含全民、集體、臨時）

6、人均工資，權重10%

定義：指企業(yè)的職工在一定時期內平均每人所得的工資

額。

公式：人均工資二職工工資+全部從業(yè)人員平均人數(含

全民、集體、臨時)

7、人員比重

(1)、管理人員比重，權重10%

定義：管理人員是指在組織中行使管理職能、指揮或者

物邂他人完成具體任務的人，其工作績效的好壞直接關系著

組織的成敗興衰。按其所處的管理層次可分為高層管理人

員、中層管理人員與基層管理人員。管理人員比重指企業(yè)管

理人員的人數占企業(yè)全部人員人數的比丞。

公式：管理人員比重二企業(yè)管理人員的人數小企業(yè)全部

人員人數

說明：管理人員人數的統(tǒng)計包含下屬二級子公司的管理

人員。

⑵、生產人員比重，權重10%

定義：為了統(tǒng)一企業(yè)直接生產人員與非直接生產人員的

計算口徑，企業(yè)直接生產人員只包含工人、學徒、直接從事

生產操作的工程技術人員。

公式：生產人員比重二企業(yè)生產人員的人數小企業(yè)全部

人員人數

四、大力推進對標管理競賽活動

對標管理競賽活動實行企業(yè)對標指標的完成情況與月、

季、年度薪酬兌現緊密掛鉤的競賽辦法，具體辦法如下：

1、有一項指標內的分項對標在月、季、年度對標管理

競賽中得到第一名的加獎3分，第二名的加獎2分，第三名

的加獎1分。

2、有一項指標內的分項對標在月、季、年度對標管理

競賽中達到并超過行業(yè)標準的第一名加獎5分，第二名加獎

3分，第三名的加獎2分。

3、企業(yè)綜合對標管理得分獲得綜合第一名的加獎15分,

第二名的加獎10分，第三名的加獎5分。

4、所有部門分項對標中，屬于正指標的務必高于上年

同期水平，屬于負指標的務必低于上年同期水平，滿足上述

條件才能取得加獎分數。

五、開展企業(yè)內部對標管理活動

對標管理，不僅僅是企業(yè)之間的比較，企業(yè)內部的各個

方面均存在對標管理。要緊指的是企業(yè)內部工作結果、指標

的應用管理，把結果同標準對比，審視本企業(yè)與員工的工作

質量。從宏觀角度講，如與年度、季度、月度計劃比；與企

業(yè)不一致時期比；與企業(yè)歷史最好水平比等。從微觀角度講,

如車間之間比；工段之間比；班組之間比；崗位之間比；員

工之間比等。

各部門應參照對標管理的有關內容，針對本企業(yè)的實際

情況，層層分解，逐步落實，與企業(yè)內部的對標管理緊密結

合，把工作動力與壓力傳遞下去，建立企業(yè)內部的對標管理

體系，形成一套企業(yè)自身的閉合的對標管理循環(huán)體系，達到

通過對標活動推動節(jié)能減排新技術的應月，使企業(yè)技術水平

達到并超過行業(yè)先進水平，使企業(yè)單位產品單耗、工序能耗

有較大幅度的下降，為實現企業(yè)價值最大化做出奉獻。

對標知識二十問

隨著我國經濟日益強大，市場逐步完善，所有企業(yè)都面

臨著新的競爭機遇與挑戰(zhàn)，都需在構建競爭優(yōu)勢中作出選

擇。

工業(yè)發(fā)達國家中的成功企業(yè)，他們在構建競爭優(yōu)勢時使

用的現代管理方法很多，其中“對標”或者“對標管理”是

當今世界先進的管理理念同組織最佳管理實踐完美結合所

產生的方法，也是美國在上世紀八十年代有效遏制日本企業(yè)

的進攻，重回世界經濟霸壇的重要手段。

通俗講，對標就是通過“比（行業(yè)比對）、學（標桿學

習）、趕（尋找差距、追趕目標）、幫（對標伙伴）、超（追

求卓著）”，以幫助企業(yè)習慣迅速變化的環(huán)境中，建立全新的

競爭優(yōu)勢的工作方法。

盡管這一管理方式進入國內已經十幾年了，但由于我國

企業(yè)所處進展階段的原因，最近兩年才形成大規(guī)模導入的熱

潮，熱潮來臨再來談“對標是什么“大暇時機不對，但對一

些基本問題反復進行認識與再思考，正表達了“對標”所倡

導的持續(xù)學習與改進的要求。

1、為什么“對標”本身也要對標？

答：“對標"（Benchmarking&Benchmarks）一詞來自國夕卜的

實踐，在早期使用中譯為“標竿管理”、“標桿管理”、“基

準管理”、“水平比較”等，現在通常翻譯為“對標”或者“對

標管理”。由于中外語義、語境不是十分統(tǒng)一，造成對該詞

匯的懂得也不盡相同。

“對標”在國外運用非常普遍，國內也慢慢由認識向重視

過渡，由于企業(yè)情況各異，認識角度不一致，對“對標”的

內涵、外延，甚至對標準、數據的作用尚未形成一致的觀點,

因此急需對“對標”的本身進行對標。

2、對標到底是什么？

答：中文對標中的“對”有動詞含義，“標”是個名詞，動

名結構的“對標”一詞表達了一個“動作動態(tài)”的含義。

結合我國的實踐，我們給出如下定義：”對標就是通過比較,

不斷發(fā)現企業(yè)內外、行業(yè)內外的最佳理念或者實踐，不斷解

析卓著績效產生的重要因子，將本企業(yè)結果指標、過程指標,

與最佳部門、競爭對手或者者行業(yè)內外的一流企業(yè)，持續(xù)進

行參照分析、尋找差距、改進提高的過程J

對標管理盡管來自實踐，但其方法蘊含著科學管理規(guī)律

的深刻內涵，較好地表達了現代知識管理中追求“好”、“更

好”、“最好”的本質特性，因此具有巨大的實效性與廣泛的

適用性。

3、對標務必與企業(yè)戰(zhàn)略有關嗎？

答：對標管理不僅與戰(zhàn)略有關，而且非常關注戰(zhàn)略的導向作

用。同時，對標目標要同戰(zhàn)略目標清晰對應并對其有明顯的

促進作用。

具體促進包含：調整、制定關鍵績效指標，定期測量、

分析指標比對結果以衡量、校正戰(zhàn)略目標進程等。在此過程

中，包含競爭戰(zhàn)略，進展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、

融資戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略等關鍵對標指標均需與總體戰(zhàn)略指

標方向保持的一致，這就是為什么提出“對標務必提綱挈領”

的原因。

4、為什么說對標工作的最佳境地是“有始無終”？

答：企業(yè)的目標與重點工作會隨著企業(yè)的不斷進展、市場的

不斷變化而進行經常性調整，而對標數據是企業(yè)做出調整決

策的重要參考，因此，建立常態(tài)化對標機制，將對標工作推

至日常化，是開展對標管理的一項重要目標。

對標可能有明確的起訖時間，但不應該有具體的驗收日

期，對標是一個沒有終點的高速之旅。你能夠從任何一個入

口進入，但進入以后的方向就只有一個一一向前。

5、企業(yè)管理方法很多，同時每個都有其發(fā)揮作用的區(qū)域，

那么，對標與其他諸如人力資源管理（HRM）,客戶管理管理

（CRM）、平衡計分卡（BSC）等是什么關系呢？

答：“對標”并非是針對組織的特定需求，也不是針對某功

能面所設計的管理機制（如CRM是針對客戶管理，BSC屬于績

效評價等），而是屬于協助組織導入管理機制的方法論（解

決做什么問題）。

通過對標分析找出組織所面臨的問題，找出問題的產生

原因與提出改進建議，設計并導入符合組織需求的管理工具

（解決怎么做問題）。

6、開展對標工作務必有一個常設、專職科室嗎？

答：對標工作涉及企業(yè)工作的方方面面，建立一個持續(xù)的、

協同的、可動態(tài)變化的機構或者組織是對標的首要工作。

由于對標工作涉及許多科室或者部門，由這些科室或者部門

人員構成的對標領導小組（委員會）或者對標工作小組（辦

公室）更能表達對標的價值。對標行動初期，設立常設專職

機構有利于工作的推進，有利于對標體系的全面、快速建立。

企業(yè)對標工作常態(tài)化后，對標機構或者組織應該常設，

但不一定專職，能夠將對標的職能分散于各職能科室或者事

業(yè)部，由對標領導小組（委員會）統(tǒng)一管理。另外，關于中

小企業(yè)，由于對標小組任務相對單一，不設專職職務，而由

有關人員兼還能夠降低成本，提高機動性。

7、如何懂得對標對象“最好的不一定是最好，合適才是最

好的“意思？

答：企業(yè)的收入、規(guī)模、員工數量不一致，所處階段不盡一

致，市場區(qū)域情況各異，因此戰(zhàn)略重點與策略就不一樣，表

現在指標上就是可比性較差。比如一個定位于三級城鎮(zhèn)的超

市，將沃爾瑪作為對標對象就不現實。

對標沒有最好的，只有最適合的，實際上，這個最適合

的，也就是最好的。

8、對標數據非常重要嗎？

答：是的，對標本身要求用統(tǒng)一尺度來衡量不一致企業(yè)某一

項目的刻度。盡管綜合指標、經濟技術指標、運營指標等來

源不一致，有定性定量、結果過程之分，但都要求其具有可

比性。

企業(yè)所有的戰(zhàn)略決策均需要信息的支持，而“信息二數據+分

析”，因此數據的可比性是對標數據的基礎。能夠有效地收

集、管理與解釋信息的企業(yè)會處于有利的地位。

針對對標數據，務必杜絕“據說”、“大概”、“差不多”、

“或者許”等不確定詞語。

9、找不到競爭對手的數據，對標還有意義嗎？

答：競爭對手作為對標對象只是對標管理的一種方式，通過

行業(yè)標準值、行業(yè)非競爭對標伙伴信息等方式獲得的數據也

很有價值。

10、如何看待目前將對標指標局限于單一工藝指標的現象？

答：不可否認，目前我國多數企業(yè)對標二件處于起步階段，

需要循序漸進。盡管對標指標體系有一個逐步完善、不斷調

整的過程。但不應就此存在對標指標就是工藝指標的局限認

識，不應為了宣傳或者應付檢查就將所有學習事件都說成是

對標工作。

隨著對標工作的深入開展與基礎數據的積存，應將對標

指標體系擴展到經濟技術指標、綜合指標范圍，“提綱挈領”

地找到關鍵影響因素，繼而更有針對性地制定改進方案與完

善實施過程。

11、是不是企業(yè)管理的方方面面都能夠進行對標呢？

答：不是的。對標的目的是使企業(yè)的方方面面工作全面爭創(chuàng)

一流，但這并不意味著方方面面都要進行對標。企業(yè)經營模

式、文化、管理理念等有其特殊性，其他企業(yè)不能、也沒必

要納入對標體系。設定對標指標，要在全面把握提升企業(yè)競

爭力要素的基礎上，注意區(qū)分主次，重點突出，只有這樣，

對標工作才能抓住關鍵，有板有眼、逐步提高。

12、為什么對標行動央企先行？對標是大企業(yè)的情況嗎？

答：中國石化、寶鋼、中國移動等央企多年前即開始開展對

標工作，央企先行有其必定因素，其一是與大部分央企較早

地參與國際競爭有關；其二是央企通過系統(tǒng)、有組織地學習

國外先進經驗，不斷使用包含對標在內成功的管理方法，并

將此方法固化下來。

目前開展對標管理的多數的確是大企業(yè)，由此得出結論

說對標只適合大公司并不驚奇，造成這一假象的還有大公司

的影響力問題。

事實上，中小企業(yè)多數處于快速進展期，急需學習先進

的管理方法與工藝技術，通過對標建立與優(yōu)勢企業(yè)的對話機

制，提升自身的績效水平。一個大企業(yè)的對標工作往往全面

綜合、大投入，這種對標模式對一個中小企業(yè)來說很可能不

是最好的與最適用的，中小企業(yè)有選擇性地開展對標會更容

易些。

13、對標與企業(yè)績效考核是什么關系？

答：將對標數據嵌入企業(yè)績效考核中而形成一個有機整體。

14、為什么說建立健全對標體系不是一蹴而就的情況？

答：我國企業(yè)的基礎管理水平與發(fā)達國家企業(yè)的管理水平還

有相當大的差距，對標管理特別如此，要縮小這些差距，光

靠一兩次培訓、一兩次動員大會，靠運動式的沖刺是難以實

現的。對標管理用世界級成功企業(yè)