目錄

第一、用好員工

什么樣的人才適合于你的團(tuán)隊(duì)？............................................................4

態(tài)度有時(shí)勝于經(jīng)驗(yàn)........................................................................4

正確的態(tài)度是什么？......................................................................5

大性格模式特征..........................................................................6

第二、招聘高管應(yīng)該注意哪駒節(jié)

篩詵簡(jiǎn)歷...............................................................................6

如何與人才電話交流......................................................................7

面試階段...............................................................................7

面試后的工作............................................................................8

第三、給從事HR或即將另播的HR朋友的建議

看看自己的特質(zhì)適合HR嗎？...............................................................8

找一個(gè)規(guī)范的企業(yè)........................................................................9

找一個(gè)好上司............................................................................9

在一家公司至少工作兩年以上.............................................................9

在長(zhǎng)遠(yuǎn)和短期的利益之間找到平衡點(diǎn).......................................................9

先學(xué)會(huì)做人，再學(xué)會(huì)做事.................................................................10

七分工作，三分思考....................................................................10

學(xué)會(huì)備而不用，而不是用而不備..........................................................10

m突蜘IfHR如例次

招聘緣何總突發(fā)........................................................................11

突發(fā)招聘難若何.........................................................................12

辦法總比困難多........................................................................13

做好人力資源規(guī)劃，保持一定彈性.........................................................13

注重積累，功夫下在平時(shí)...............................................................14

各部門通力協(xié)作，高效完成準(zhǔn)備二作......................................................14

第五、招聘的備擇方案

第六、簡(jiǎn)歷搜索的藝術(shù)

第七、案例分享

案例分享：一個(gè)女招冊(cè)官的60天..........................................................18

（一）第一日一一接單...................................................................18

仁）七日一一分析.....................................................................19

——受挫...................................................................20

柳泗十日一一反思...................................................................21

伍）五十日一一試探...................................................................21

（六）六十日一一終....................................................................23

案例分享：“最合適的”候選人大能要.....................................................23

案例分享：一份職位說明書引起的出走事件................................................27

1、拋開“超人”理念...................................................................29

2、拋開“優(yōu)秀"，|5］歸“適合”..........................................................30

3、拋開'襟亮”，注重實(shí)用.............................................................30

4、禁止“刨坑”，實(shí)事求是.............................................................30

第八、HR如何從應(yīng)聘簡(jiǎn)歷判斷應(yīng)聘者的職業(yè)素質(zhì)33

第九、如何有效的搜尋和篩選簡(jiǎn)歷34

簡(jiǎn)歷篩選前的準(zhǔn)備工作有那些............................................................34

簡(jiǎn)歷篩選工具的選擇.....................................................................34

如何篩選簡(jiǎn)歷及分辨簡(jiǎn)歷的真?zhèn)?..........................................................35

搜索簡(jiǎn)歷的方法........................................................................35

電話溝通的注意事項(xiàng).....................................................................36

向部門推薦候選人的小技巧..............................................................36

第一、用五大性格模式招聘好員JL

單純注重經(jīng)驗(yàn)的招聘方法在今天似乎已經(jīng)落伍。如果你的公司每時(shí)每刻都在變

化，如果你的人員需要快速地適應(yīng)各種新觀點(diǎn)，你就需要了解并運(yùn)用本文以下的新觀點(diǎn)。

1、什么樣的人才適合于你的團(tuán)隊(duì)？

一般的人力資源經(jīng)理可能會(huì)想當(dāng)然地說：去找那些曾經(jīng)做過這類工作的人；如

果找不到絕對(duì)合適的，就找一個(gè)在實(shí)際經(jīng)驗(yàn)方面與工作盡可能接近的候選人。

然而，傳統(tǒng)的單純注重經(jīng)驗(yàn)的招聘方法在今天已經(jīng)落伍。如果你的公司每時(shí)每刻

都在變化，如果你的人員需要快速地適應(yīng)各種新觀點(diǎn)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，以經(jīng)驗(yàn)為標(biāo)準(zhǔn)招聘來

的員工并不適合你的團(tuán)隊(duì)和公司文化。

2、態(tài)度有時(shí)勝于經(jīng)驗(yàn)

在美國(guó)，對(duì)上百萬的企業(yè)經(jīng)理人而言，新的聯(lián)邦商品勞務(wù)不兌似乎是一場(chǎng)噩夢(mèng)——

表格難以理解，規(guī)則復(fù)雜。因此，美國(guó)國(guó)家稅收長(zhǎng)官?zèng)Q定，設(shè)立免費(fèi)撥打的熱線電話向

管理者和員工們提供幫助。

約翰是這個(gè)新部門的領(lǐng)導(dǎo)者，他負(fù)責(zé)招聘人員，并管理這項(xiàng)新的政府服務(wù)。稅收

辦公室的人力資源部發(fā)給他一項(xiàng)備忘錄，里面介紹了人員篩選過程中需要參照的一些標(biāo)

準(zhǔn)。但約翰不認(rèn)為學(xué)制2年的會(huì)計(jì)學(xué)位或3年的稅收工作經(jīng)驗(yàn)就能保證一個(gè)人可以承擔(dān)

起開拓新業(yè)務(wù)以及面臨許多脾氣暴躁的電話求助者的壓力。他的直覺告訴他，更為重要

的是正確的態(tài)度。因此，他放棄了那些建議，而是采用了一系列非常規(guī)的面試方法——

通過詢問來發(fā)現(xiàn)申請(qǐng)人的態(tài)度。他集中精力尋找的不是那些對(duì)于稅收表格很有經(jīng)驗(yàn)的

人，而是那些有工作主動(dòng)性的、具備創(chuàng)新能力、在壓力之下保持平靜的人。

隨著納稅,期限的臨近，第1輪咨詢電話打進(jìn)來了，約翰的員工亂了陣腳。許多重

要問題的答案在他們的數(shù)據(jù)庫(kù)里都找不到；但若要把需要的數(shù)據(jù)都放在網(wǎng)上，則需要更

長(zhǎng)的時(shí)間，這種延誤會(huì)引致前來問訊的企業(yè)家們牢騷滿腹。

幸運(yùn)的是，員_1_們很快控制了局面。“我給你們打了電話，問了一個(gè)問題，服務(wù)

人員不知如何作答，”一位企業(yè)經(jīng)理人打了約翰的直撥電話，粗聲粗氣地說，“結(jié)果這位

服務(wù)人員Pl家，在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)了這條信息，第2天就都我把問題解決了！你們到底是什么

人啊？！”員工把填補(bǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)漏洞當(dāng)成了自己的工作，給“客戶”以很可靠的感覺。這種

事情一次一次地發(fā)生。員工便親切耐心的態(tài)度如此之好，以至于約翰說：“人們不敢相

信與他們通話的是聯(lián)邦稅收辦公室的公務(wù)員?！?/p>

一般說來，如果一份工作對(duì)解決問題能力、自主性、學(xué)習(xí)能力、人際交往能力、

團(tuán)隊(duì)默契等方面的要求越高，你就越需要尋求具備正確態(tài)度的人。

3、正確的態(tài)度是什么？

如果你最終認(rèn)為，態(tài)度對(duì)于你公司來說是重要的，用什么樣的態(tài)度是正確的呢？

如果沒有意識(shí)到態(tài)度勝于經(jīng)驗(yàn)的道理，美國(guó)在線就不會(huì)像今天這樣成功。1997年，

美國(guó)在線剛剛突破了1000萬注冊(cè)用戶的大關(guān)。這時(shí)，一項(xiàng)新的收入來源又出現(xiàn)在公司

面前，這項(xiàng)業(yè)務(wù)代表著數(shù)十億的利潤(rùn)。一家新成立的長(zhǎng)途通信運(yùn)營(yíng)商Tele-Save帶著一

張5000萬美元的支票來到了公司。他希望美國(guó)在線可以把第1份網(wǎng)絡(luò)贊助（或門戶）

合同賣給他。很快，其他感興趣的公司也接踵而來——無論是剛成立的公司，還是成立

多年地位穩(wěn)固的公司都開始爭(zhēng)取與美國(guó)在線建立營(yíng)銷合作伙伴關(guān)系，爭(zhēng)奪美國(guó)在線的標(biāo)

題廣告。

美國(guó)在線的管理層發(fā)覺他們需要更多的廣告賬戶經(jīng)理（美國(guó)在線自己所稱的）和

商業(yè)事務(wù)專家來管理這塊利潤(rùn)豐厚的新業(yè)務(wù)。因此，互動(dòng)營(yíng)銷部的高級(jí)副總裁開始做廣

告，并與招聘公司取得聯(lián)系?！拔覀儸F(xiàn)招聘熟諳互聯(lián)網(wǎng)，并在消費(fèi)品或汽車產(chǎn)品領(lǐng)域有10

年?duì)I銷或銷售經(jīng)驗(yàn)的人士?！闭衅笍V告這樣寫道。而且一線經(jīng)理和人力資源管理人員也

對(duì)具備10年相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘人員進(jìn)行了篩選錄用。

可惜新招聘的員工中有許多并不善于推動(dòng)和銷售門戶'業(yè)務(wù)。于是公司組織效率辦

公室的幾位特立獨(dú)行的人力資源管理人員開始退回一步找原因。他們對(duì)公司內(nèi)的一些業(yè)

務(wù)最為優(yōu)秀的人進(jìn)行了研究分析，將他們的技能與一些業(yè)務(wù)較弱的人的技能進(jìn)行了對(duì)

比。

一個(gè)世紀(jì)以來，心理學(xué)家們一直在研究人的個(gè)性以預(yù)測(cè)人們的行為，也提出了各

種不同的理論模型。其中有個(gè)模型在過去的10年中贏得了廣泛的認(rèn)可,它叫做“5大性

格模式

4、5大性格模式特征

1、嚴(yán)謹(jǐn)自律性：負(fù)責(zé)、謹(jǐn)慎、條理性、堅(jiān)忍和勤勉的素質(zhì)。缺乏嚴(yán)謹(jǐn)自律性的

人很容易分心，或表現(xiàn)出矛盾、沖動(dòng)、不可靠或不負(fù)貨任的行為。嚴(yán)謹(jǐn)自律的人們會(huì)為

解決一個(gè)細(xì)節(jié)問題而努力工作（最終轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)清晰性的不懈追求）。這方面得分較高者

是有條不紊、不斷超越期望且盡心盡責(zé)的人。

2、開放性：一個(gè)人思維的開闊性、好奇心和觀點(diǎn)的深刻性及原創(chuàng)性程度。高度

保守、模仿性的以及過分小心的行為都缺乏開放性的特點(diǎn)。在此方面得分較高者往往富

有想象力和創(chuàng)造性，愿意探求富有文化及教育意義的經(jīng)歷。他們渴望改變。得分較低者

相對(duì)來說更加腳踏實(shí)地，更現(xiàn)實(shí)，對(duì)新事物興趣不大，愿意重復(fù)過去的行為，更習(xí)慣于

從事常規(guī)性工作。

3、親和性：寬容、仁慈、禮貌以及愿意支持別人的素質(zhì)。懷疑、防備、自我中

心、頑固或冷漠的行為都與親和性相對(duì)立。親和性方面得分較高的人往往是愿意相信別

人、謙虛合作的人；而得分較低者則更加咄咄逼人、缺乏同情心，團(tuán)隊(duì)合作能力弱。

4、外向性：隨和、合群、喜歡社交、健談、富有抱負(fù)和尋求刺激的氣質(zhì)。安靜

的人一那些害羞、好自省的、保守或矜持的人——往往更加內(nèi)向。而外向往往與自信

或自負(fù)相聯(lián)系，與說服別人或令人信服的愿望相聯(lián)系；而內(nèi)向則與個(gè)人的利益、自省和

深入分析相聯(lián)系。

5、情緒稔定性：行事恰當(dāng)而有分寸，冷靜、可靠、理智而樂觀。情緒穩(wěn)定性較

弱的人易于焦慮、發(fā)怒、做事心神不定、自我保護(hù)意識(shí)強(qiáng)、精神緊張、很容易喪失信心。

他們更愿意為其失敗尋找客觀原囚。在情緒穩(wěn)定性方面得分較高者往往更放松、更有耐

性、能夠在壓力下從事工作，能夠處理沮喪情緒。

第二、招聘高管應(yīng)該注意哪些細(xì)節(jié)

在不斷追求新理論、新思想的同時(shí)，作為招聘面試官的HR不能忽視——細(xì)節(jié)才

能體現(xiàn)專業(yè)水平：

1、篩選簡(jiǎn)歷

7月份，公司決定招聘一位技術(shù)總監(jiān)，本來原計(jì)劃委托獵頭公司操作，但招聘費(fèi)

用問題，最終不得不放棄。經(jīng)過反復(fù)比較，最后決定采用中國(guó)行業(yè)精英網(wǎng)的自助獵頭。

這樣一來，招聘費(fèi)用問題可以順利解決，不會(huì)導(dǎo)致透支。同時(shí)，選擇面更廣一些，可以

在眾多行業(yè)人才尋獵最佳候選人，在一定程度上，完全避免了外部聘所帶來的盲目性。

但面對(duì)中國(guó)行業(yè)精英網(wǎng)數(shù)以萬計(jì)的中高級(jí)人才資料，篩選簡(jiǎn)歷顯得尤其重要。其

實(shí)，篩選簡(jiǎn)歷是招聘的把關(guān)階段，對(duì)招聘到優(yōu)秀人才、降低招聘成本具有基礎(chǔ)性的影響。

因此，我們首要注意一些細(xì)節(jié)問題，主要體現(xiàn)在：這些中高級(jí)人才是否在職以及其發(fā)展

規(guī)劃？他們是否有跳槽傾向？他們希望的工作地點(diǎn)？這些細(xì)節(jié)都是HR應(yīng)該注意的。

談到篩選簡(jiǎn)歷，讓我想起不少HR常犯的低級(jí)錯(cuò)誤，他們把重點(diǎn)放在任職資格上

（無可厚非），卻往往忽視了去了解這些人才其他要求，在和人才交流時(shí)比較被動(dòng)，導(dǎo)

致招聘失敗，浪費(fèi)了大量的時(shí)間、人力等。有些HR甚至把性別都忽視掉了，那更是笑

話。因此，在篩選簡(jiǎn)歷階段，HR在重點(diǎn)關(guān)注“重要”信息的同時(shí)，不能忽視最基本的信

息，這就是細(xì)節(jié)。

2、如何與人才電話交流

等篩選完人才資料，就應(yīng)該進(jìn)入電話溝通階段。就本人看來，這一環(huán)節(jié)最為重要

的，可以確實(shí)對(duì)■方是不是有跳槽傾向以及對(duì)此職位的態(tài)度。即使對(duì)方目前沒有跳槽傾向，

但完全可以作為朋友交往，期待以后合作的機(jī)會(huì)。

通過對(duì)方簡(jiǎn)歷，找到聯(lián)系方式，并主動(dòng)打電話過去。首先簡(jiǎn)短地自我介紹，并確

認(rèn)對(duì)方身份，否則容易出現(xiàn)張冠李戴的錯(cuò)誤。然后，開始進(jìn)入正題，看對(duì)方是否有這方

面意向。如果對(duì)方對(duì)此職位很感興趣，便可以約個(gè)時(shí)間進(jìn)行面談，包括具體時(shí)間、詳細(xì)

地址（交通情況）、面試安排流程，包括所需時(shí)間以及其他安排等，讓其能夠充分準(zhǔn)備。

對(duì)于如果約的地點(diǎn)偏僻，HR應(yīng)告知如何到達(dá)，乘坐什么交通工具及所需時(shí)間等，甚至

包括途中應(yīng)注意的安全問題；在通知應(yīng)聘者面試的同時(shí)，要把整個(gè)面試流程安排告知應(yīng)

聘者，包括所需時(shí)間等等。

以上細(xì)節(jié)很多HR都會(huì)忽視，甚至包括不少比較知名的公司的HR都會(huì)犯這種錯(cuò)

誤，嚴(yán)重其專業(yè)形象甚至公司聲譽(yù)。

2、面試階段

如果面談約在公司，事前安排好前臺(tái)接待工作，不要讓其久等，這些都是最基本

的禮貌禮儀，而禮貌是專業(yè)的基本條件；可是不少HR卻常犯這種低級(jí)“失誤”。如果前

來面試的高管，久等不見公司領(lǐng)導(dǎo)或HR出面，那么公司很難取得他們的認(rèn)可，因?yàn)樽?/p>

重是最低的用人原則,如果連這一點(diǎn)都做不到.恐怕其他條件讓人難以相信C

另外，面試地點(diǎn)和方式也極為重要。這次獵聘，我和幾個(gè)目標(biāo)人選面談，全部選

擇在咖啡廳。我個(gè)人比較愛噢傾向這些場(chǎng)所，畢竟面試高級(jí)管理人員，并不同于普通員

工似的集體面試，需要雙方深度溝通及相互了解。在咖啡廳輕松的氛圍下，對(duì)拉近應(yīng)聘

者和面試官的距離、建立和諧的面談氣氛極為有利的，也可以在一定程度上緩解心理上

的緊張感。

4、面試后的工作

面談結(jié)束后，面試官不要忘記對(duì)應(yīng)聘者表示感謝以及對(duì)其的肯定，這是最基本的

禮儀，同時(shí)應(yīng)聘者非常需要得到對(duì)方的肯定。無論面談結(jié)果如何，都要及時(shí)通知對(duì)方。

如果合適的話，最好是電話通知；如果是拒絕的話，最好是電郵或短信，可以照顧雙方

的感受，同時(shí)不要忘記對(duì)應(yīng)聘者的感謝和肯定。

細(xì)節(jié)無止境，細(xì)節(jié)體現(xiàn)專業(yè)水平。作為企業(yè)HR,在入斷充實(shí)理論知識(shí)的同時(shí)，更

應(yīng)該在細(xì)節(jié)上嚴(yán)格白己，才能讓自己職業(yè)生涯提升到一個(gè)新的層次。

這次獵聘，不僅僅成功達(dá)到了預(yù)期效果，而且獲得一個(gè)意外的收獲。通過交流面

談，認(rèn)識(shí)了一些行業(yè)精英人士，彼此留下深刻的印象。目前，我們不僅成為了要好的朋

友，而且確立了業(yè)務(wù)合作關(guān)系。

第三、給從事HR或即將跳槽的HR朋友的建議

經(jīng)常有HR朋友對(duì)于職業(yè)發(fā)展的困惑來問我，我談?wù)勛约旱目捶?，尤其是那些剛?cè)腴T

或者準(zhǔn)備跳槽的朋友，希望能有一些幫助：

1、看看自己的特質(zhì)適合HR嗎？

就這么多年的經(jīng)歷看，我覺得從事HR是需要一些特質(zhì)的，不是所有的人都適合HR

的，如果你的耐心不夠、不夠熱情、過于強(qiáng)勢(shì)、人際不敏感、不擅溝通等，建議你選擇

別的職業(yè)；如果你有志成為一個(gè)好的HR,可能需要付出的時(shí)間和精力要比別人多一些，

成長(zhǎng)的速度可能要比別人慢一點(diǎn)。

2、找一個(gè)規(guī)范的企業(yè)

如果你是個(gè)職場(chǎng)新人，有機(jī)會(huì)還是選擇外資或規(guī)范的企業(yè)，因?yàn)檫@樣你可以更多的

了解法律，更好的制定人力資源政策和制度，更好的處理員工關(guān)系，更多的學(xué)到知識(shí)。

這里我不是否認(rèn)內(nèi)資或民營(yíng)企業(yè)，而是你在這些企業(yè)養(yǎng)成的一些思維方式、處理問題的

角度、不專業(yè)的習(xí)慣會(huì)影響你未來的成長(zhǎng)。

3、找一個(gè)好上司

一個(gè)專業(yè)、樂于幫你成長(zhǎng)、真誠(chéng)的上司就是你的良師益友，你指路的明燈，你前進(jìn)

的方向。但是如果你遇到一個(gè)心胸狹隘、小肚雞腸、專業(yè)能力低下、人品極差的上司，

那是你的不幸，因?yàn)槟愕木Ω緹o法集中在工作上，這樣能很好的提升自己?jiǎn)?？所?/p>

去面試的時(shí)候，順便面試一下你未來的上司，未必不是一個(gè)好辦法。

4、在一家公司至少工作兩年以上

坦率的說，在中國(guó)這樣的大環(huán)境下，HR的工作是很難做的，這里有各種各樣的原因，

在拙文《老板為什么不重視人力資源》里有詳述，不再贅述。所以，HR天生就是一個(gè)很

辛苦的工作，我經(jīng)常和HR的朋友開玩笑：好事永遠(yuǎn)輪不到咱們HR,但壞事卻總可以在HR

身上找到原因。因此，在工作上遇到困難時(shí)，要不斷的去克服，去調(diào)整自己的心態(tài)，一

家公司，除非是很爛的公司，不在里面工作兩年以上，是很難學(xué)到真正的東西，所以，

耐得住寂寞，吃得苦中苦，受得屈中屈，才能不斷地磨練自己。

5、在長(zhǎng)遠(yuǎn)和短期的利益之間找到平衡點(diǎn)

隨著中國(guó)人力資源管理的發(fā)展，越來越多的企業(yè)重視人力資源管理，人力資源管理

者的就業(yè)機(jī)會(huì)也越來越多，薪水也是扶搖直上，獵頭公司說不準(zhǔn)哪天就瞄上你，這固然

是個(gè)好事，但是在準(zhǔn)備跳槽時(shí)，建議你看看公司的性質(zhì)、公司的發(fā)展前景、公司對(duì)HR

管理的理解、加盟后能否發(fā)揮自己的能力、這份職業(yè)對(duì)自己的未來跳槽是否有益等等。

不要為了錢，而放棄了自己的未來，因?yàn)轲T總是可以掙的，但是經(jīng)瞼卻不是可以隨時(shí)積

累的。所以HR朋友和獵頭公司接觸時(shí)，保持冷靜尤為重要，不要以為薪水上了一大截

就毫不猶豫地跳槽，也許你失去了未來。

6、先學(xué)會(huì)做人，再學(xué)會(huì)做事

HR是一個(gè)和人打交道的職業(yè)，所以不管你原來有多么直率，多么純真，多么真誠(chéng)，

多么...我都建議你去把做人的這一課去學(xué)習(xí)，不要總是給別人一種口誤遮攔、不成

熟、天真的形象。世事洞明皆學(xué)問，人情練達(dá)即文章，這一來自《紅樓夢(mèng)》的對(duì)聯(lián)對(duì)我

們HR的工作有很大的指導(dǎo)作用。

7、七分工作，三分思考

有的朋友總是抱怨，說自己天天忙死了，但沒有成就感，我想多數(shù)時(shí)候，大家是不

是思考太少了呢？如果在工作中，每天只是忙于應(yīng)付，而不是思考為什么、如何做、如

何改進(jìn)等問題，我想你的成長(zhǎng)速度肯定很慢，所以對(duì)于HR來說，不能滿足于處理當(dāng)前

的事情，要多從企業(yè)的角度，從其他部門的角度，提升工作效率的角度來思考問題，改

善流程，這樣才能在不斷提高工作效率的同時(shí)，更好的配合其他部門。

8、學(xué)會(huì)備而不用，而不是用而不備

HR這個(gè)職業(yè)，有著廣闊的前途，但是隨著整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，對(duì)HR的要求也越

來越高，所以HR要與時(shí)俱進(jìn)，不斷地學(xué)習(xí)和自己相關(guān)的知識(shí)和技能，有些東西可能現(xiàn)

在用不上，但可能在不久的將來就會(huì)變得平常，因此HR不能滿足于自己目前的現(xiàn)狀，

對(duì)有些新的理論、課程、法律法規(guī)要及時(shí)地進(jìn)行更新。千萬不要等到需要用的時(shí)候，再

去培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，那時(shí)，已經(jīng)晚矣！

來源：中人網(wǎng)博客作者:張愛清

第四、突發(fā)招聘HR如何救“火”

小王是某公司的人事經(jīng)理，前幾天老板說有一個(gè)大的房地產(chǎn)項(xiàng)目將要上馬，須在一

個(gè)月內(nèi)招聘到30名專業(yè)人員。原來小王所在的公司一直在北京郊區(qū)策劃一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)

目，兩年來因各種原因未能審批下來，這幾天項(xiàng)目終于獲批，并且需要馬上配合當(dāng)?shù)卣?/p>

府的工作，在最短時(shí)間內(nèi)派駐相關(guān)人員開展工作。這下可把小王急壞了，到哪里立即招

到那么多人呢？而且，按照正常的工作計(jì)劃，年初的重點(diǎn)工作應(yīng)該是進(jìn)行人力資源規(guī)劃

和績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)，目前這兩項(xiàng)工作已經(jīng)使小王和人力資源部的同事們加班加點(diǎn)了，

如何再抽身應(yīng)付這么急的大規(guī)模招聘？HR遭遇了突發(fā)性招聘之“火”。

1、招聘獴何總突發(fā)

現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，很多企業(yè)都有突然需要在短時(shí)間內(nèi)招聘大量人員的情況，這種“突發(fā)性

招聘”常常是令HR非常頭疼的問題之一。之所以發(fā)生突發(fā)性招聘，一個(gè)很重要的原因

是企業(yè)的人力資源規(guī)劃沒有做好，對(duì)人才需求的數(shù)量和質(zhì)帚缺少預(yù)測(cè)，所以也就無法做

到事先充分準(zhǔn)備。而人力資源規(guī)劃能否做好，很大程度上取訣于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是否完備，

具體又可分為以下三種情況。

情況一：缺乏必要的戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃，HR到處“救火”

實(shí)際上，許多企業(yè)根本沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，當(dāng)然人力資源規(guī)劃也就無從談起。一個(gè)軟件

公司的人力資源部門主管這樣抱怨：“管理層做事想起一出是一出，我的主要工作就是

救火。今天A部門提出要招人，明天B部門出現(xiàn)員工關(guān)系問題，后天C部門可能又出現(xiàn)

薪酬不公平的投訴。有時(shí)剛為A部門招到了人，他們卻乂不需要了。這些問題往往都被

直接捅到總經(jīng)理那里，我三天兩頭要跑總經(jīng)理辦公室，每次都會(huì)領(lǐng)回來一堆令人頭疼的

問題?！彼裕@種情況下，突發(fā)性招聘往往就在所難免了。

情況二：企業(yè)雖然制定了戰(zhàn)略規(guī)劃，但缺少人力資源相關(guān)內(nèi)容

出現(xiàn)這種情況的原因之一便是企業(yè)高層管理者對(duì)經(jīng)營(yíng)和布場(chǎng)格外注重，資源和注意

力主要向這兩者傾斜?，但對(duì)人力資源管理缺乏應(yīng)有的重視和實(shí)際行動(dòng)的支持。比如，某

化工企業(yè)董事長(zhǎng)天天喊著重視人力資源，但在召開重要的、與企業(yè)戰(zhàn)略有關(guān)的會(huì)議時(shí)，

卻從來想不到讓人力資源經(jīng)理參加，也很少與人力資源部針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略

進(jìn)行溝通，所以人力資源工作根本無法為企業(yè)戰(zhàn)略的順利推行提供人員方面的保障。這

樣，常常是到了各部門急需新人上崗的時(shí)候，才向人力資源部提出招聘需求，使得人力

資源部措手不及、非常被動(dòng)；而且如果人力資源部不能在特別短的時(shí)間內(nèi)把人招到，便

會(huì)成為用人部門的眾矢之的。

情況三：有的企業(yè)確實(shí)很難制定非常明確的戰(zhàn)略和人才規(guī)劃

像本文最初提到的房地產(chǎn)公司，新的房地產(chǎn)項(xiàng)目受客觀環(huán)境影響非常大，不以企業(yè)

的意志為轉(zhuǎn)移，對(duì)于項(xiàng)目的進(jìn)展無法做出準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。還有一些受季節(jié)性或項(xiàng)目影響比較

大的企業(yè)，即使制定了較完整的人力資源規(guī)劃，但計(jì)劃趕不上變化，總還會(huì)遇到突發(fā)性

招聘事件。比如一些規(guī)模不大，以項(xiàng)目為主要業(yè)務(wù)形式的公司，當(dāng)一個(gè)新項(xiàng)目談成，會(huì)

突然需要大量的專'也人員進(jìn)場(chǎng)；項(xiàng)目結(jié)束后，又不得不面臨大量員工的去留問題。

2、突發(fā)招聘難若何

國(guó)內(nèi)某著名高科技公司曾經(jīng)面臨一次突發(fā)性招聘難題。系統(tǒng)集成是該公司的重要業(yè)

務(wù)，即面向金融、稅務(wù)等行業(yè)提供系統(tǒng)集成解決方案。某財(cái)年一季度末，該公司與某銀

行同時(shí)簽訂了幾個(gè)大的系統(tǒng)集成訂單，兒乎同時(shí)要在全國(guó)兒個(gè)地點(diǎn)封閉式開發(fā)銀行軟件

系統(tǒng)。能否在指定期限內(nèi)交割并上線，直接關(guān)系到客戶的業(yè)務(wù)工作能否正常運(yùn)行。

盡管該高科技公司頗具規(guī)模，人力資源管理工作也相當(dāng)規(guī)范，但這幾個(gè)大的訂單確

實(shí)超出了年初的預(yù)想。集團(tuán)公司總裁辦專門召開會(huì)議，對(duì)人力資源部門下達(dá)了“死命

令”，要求他們必須全力保障人員供給，把人員招聘工作當(dāng)成最重要的人力資源工作來

抓。一石激起千層浪，人力資源部不得不立即調(diào)動(dòng)資源，迎接前所未有的招聘挑戰(zhàn)。

難點(diǎn)一：市場(chǎng)上人才儲(chǔ)備不足

由于需要的大部分人才都是計(jì)算機(jī)軟硬件開發(fā)人才，而且量又非常大，到哪里去尋

找到足夠數(shù)量又符合要求的人才呢？在人力資源招聘的過程中，越是專業(yè)性強(qiáng)的人才，

招聘難度越大，?般來說，這些人在公司里都承擔(dān)著重要的技術(shù)工作，往往是企業(yè)里的

“寶貝”，企業(yè)總會(huì)盡力優(yōu)先保留這些人，以免流失后給公司造成重大損失。同時(shí)，這

些人也是市場(chǎng)上的寵兒，企業(yè)對(duì)這類人才的競(jìng)爭(zhēng)本來就很激烈。他們中只有少數(shù)在職業(yè)

發(fā)展上遇到瓶頸，或遇到點(diǎn)人事問題（如裁員）的人，才會(huì)到人才市場(chǎng)上來找工作，而

那時(shí)又恰逢人才招聘的旺季剛過，市場(chǎng)上現(xiàn)成的可供招用的人才寥若晨星。

難點(diǎn)二：重金急聘，打破原有薪酬體系

在人才招聘極其緊迫的形勢(shì)下，用高工資吸引人才是不得不使的手段。一般情況下，

對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員，不用高工資（常常會(huì)超過現(xiàn)有員工工資20%以上），就很難吸引到

在原單位有著穩(wěn)定工作和滿意工作環(huán)境的研發(fā)人員。而這樣必然會(huì)打破公司現(xiàn)有的薪酬

體系，造成擔(dān)負(fù)同等工作的老員工不如新員工工資高的現(xiàn)象，給人力資源管理帶來了困

難。

難點(diǎn)三：時(shí)間緊、任務(wù)重，不得不降低錄用門檻

在短時(shí)間內(nèi)需要那么多人,是人力資源部和用人部門共同面臨的頭瘩問題，為了保

障人員及時(shí)到位，往往不得不在人員素質(zhì)和能力水平上打一些折扣。在許多情況下，能

夠發(fā)現(xiàn)一份基本符合招聘要求的簡(jiǎn)歷，就已經(jīng)讓招聘者很開心了。這種喜悅更容易使面

試人對(duì)應(yīng)聘者形成“暈輪效應(yīng)”，一些缺點(diǎn)和不足便被掩蓋了，只要覺得不是原則性問

題，也就急于通過了，畢竟要先保障業(yè)務(wù)部門項(xiàng)目上馬的需要。對(duì)該高科技公司來說，

人力資源部甚至不得不到學(xué)校招聘一曲有開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的研究生來做兼職。這曲人距離崗位

要求當(dāng)然還有一定的差距，但只能與其他相對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富的人員搭配使用。

難點(diǎn)四：辛辛苦苦招來的人卻留不住

新員工的離職率居高不下，這在該高科技公司招聘工作開展后不久就遇到了，到后

來還越演越烈。人力資源部的大部分人員都去應(yīng)付招聘工作，對(duì)于招聘到的人，在簽訂

了合同、辦完手續(xù)、送到用人部門以后便顧不上后續(xù)的跟進(jìn)工作了。這些新進(jìn)員工甚至

未經(jīng)過任何入職培訓(xùn)，就直接進(jìn)入遠(yuǎn)離總部的項(xiàng)目組，并被封閉起來，一連十幾天甚至

整月不能回家。很多人剛十幾天，就提出了辭職。對(duì)于好不容易招到人的人力資源部來

說，那時(shí)的新員工離職真是讓人揪心，但眼睜睜地看著也沒辦法。

2、辦法總比困難多

根據(jù)筆者多年從事人力資源工作的經(jīng)驗(yàn)，在大部分企業(yè)里，突發(fā)性招聘確實(shí)難以完

全避免。盡管如此，還是可以在許多方面做得更好，在一定程度上破解突發(fā)性招聘帶來

的難題。

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。如果人力資源工作準(zhǔn)備充分，就不會(huì)老是去救突發(fā)性招聘

之“火”。即使事發(fā)突然，也應(yīng)該做好如下工作。

4、做好人力資源規(guī)劃，保持一定彈性

企業(yè)的人力資源規(guī)劃，一定要與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略密切聯(lián)系起來，這樣才能使人力資源

部成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴。拿上述高科技公司來講，人力資源部應(yīng)深刻理解系統(tǒng)集成

業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，對(duì)于這類周期性工作，本來就存在著人力資源供應(yīng)的不穩(wěn)定性，在進(jìn)行人

力資源規(guī)劃和實(shí)施人員招聘的過程中，應(yīng)注意保持一定的彈性。同時(shí)，人力資源部對(duì)業(yè)

務(wù)部門的業(yè)務(wù)進(jìn)度也要隨時(shí)了解,比如今年金融行業(yè)的形勢(shì)如何、目前有多少潛在的訂

單、今年是否可能產(chǎn)生較大的訂單、如果產(chǎn)生了較多的訂單，人力資源如何保障等。

5、注重積累，功夫下在平時(shí)

如果企業(yè)出現(xiàn)過突發(fā)性招聘的情況，應(yīng)該在平時(shí)就注意積累人才資源，即開展人才

庫(kù)建設(shè)，確保關(guān)鍵時(shí)刻能夠找到足夠的人才。筆者曾見過許多招聘主管把未被選中的應(yīng)

聘者的簡(jiǎn)歷銷毀，其實(shí)這是很可惜的。候選人沒有被用人部門看中，原因可能是多方面

的，不適用某個(gè)崗位的人才，不一定就不適用其他崗位。對(duì)此，建議人力資源工作者，

如果應(yīng)聘者基本素質(zhì)達(dá)到了要求，也就是通過了招聘第一關(guān)的候選人，其簡(jiǎn)歷應(yīng)予以保

留，以便在下次需要同樣或類似崗位人員的時(shí)候，可以迅速找到儲(chǔ)備人選。即使這時(shí)那

些候選人已經(jīng)找到了新的工作，但由于公司保有其聯(lián)絡(luò)方式，也可以很容易聯(lián)絡(luò)上。這

比再去重新發(fā)布廣告、重新篩選簡(jiǎn)歷等可以節(jié)約大量資源和時(shí)間成本。

6、各部門通力協(xié)作，高效完成準(zhǔn)備工作

雖然是突發(fā)性招聘，但仍有大量準(zhǔn)備工作需要一一完成，如果各部門缺乏協(xié)作導(dǎo)致

招聘工作沒有計(jì)劃性，倉(cāng)促上陣，必然會(huì)忽略許多重要環(huán)節(jié)，這一方面會(huì)影響當(dāng)期的招

聘效率，另一方面也會(huì)給今后的人力資源工作留下一堆爛賬，不好收拾。上述高科技公

司的案例中，總裁辦親自對(duì)招聘工作下達(dá)指令，給予了足夠的重視，這是做好這項(xiàng)工作

最有利的條件。接下來，人力資源部門應(yīng)會(huì)同用人部門一起制定具體的工作計(jì)劃和工作

流程.分清職責(zé)，保證緊急招聘計(jì)劃得到徹底執(zhí)行°具體包括以下T作：

修改崗位說明書，明確招聘要求?！澳サ恫徽`砍柴工”，越是事情緊迫，招聘的崗

位種類越多，越需要與用人部門達(dá)成共識(shí)，確定新增崗位編制，并通過工作分析，在原

有的基礎(chǔ)上修改崗位說明書。這樣，任何人想要了解需要招聘什么樣的人，只要一看崗

位說明書就清楚了。當(dāng)初，該高科技公司的李經(jīng)理接到的用人部門需求中列出了崗位明

細(xì)及需求人員數(shù)量，比如設(shè)計(jì)工程師10名，測(cè)試工程師2名，編程工程師15名等等，

但對(duì)于同樣的工作崗位，不同部門報(bào)上來的崗位名稱卻不同。當(dāng)人力資源部好不容易找

來了一些簡(jiǎn)歷時(shí)，卻總是因達(dá)不到用人部門的要求而被退回來。經(jīng)過進(jìn)一步的溝通才發(fā)

現(xiàn)，原來雙方對(duì)崗位職責(zé)和具體素質(zhì)要求的理解不一致。雖然經(jīng)過協(xié)調(diào)，事情總算理順

了，但也耽誤了不少時(shí)間，浪費(fèi)了許多資源，使本來就緊張的招聘周期變得更加緊張。

梳理和改進(jìn)招聘流程。平時(shí)的招聘一般會(huì)有兩次甚至三次面試，不同崗位等級(jí)的人

員，需要相應(yīng)的人員參與面試。李經(jīng)理在組織面試的過程中發(fā)現(xiàn)，由于需要招聘的人員

較多，用人部門三天兩頭被叫來當(dāng)面試考官，連日常的工佐都顧不上，大大影響了其招

人的積極性。經(jīng)過考慮，為了提高效率，人力資源部對(duì)現(xiàn)有的招聘面試流程進(jìn)行了改進(jìn)，

盡可能在統(tǒng)一的時(shí)間內(nèi)組織大規(guī)模的集體面試，集體辦理相關(guān)手續(xù)等，以便在最短的時(shí)

間內(nèi)把人員招聘到崗。

特別制定招聘獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。在上面所說的大規(guī)模招聘工作中，李經(jīng)理聽取了?位用人

部門經(jīng)理的意見，建議公司制定了內(nèi)部推薦人才的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，向公司現(xiàn)有人員發(fā)出號(hào)召，

鼓勵(lì)大家推薦自己熟悉的朋友、同學(xué)加入公司，并對(duì)推薦成功的人進(jìn)行表彰，并給予一

定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。這項(xiàng)措施對(duì)應(yīng)對(duì)突發(fā)性招聘起到了一定的推進(jìn)作用。

充分調(diào)動(dòng)各方資源。在上述突發(fā)性招聘過程中，人力資源部李經(jīng)理通過與公司管理

層的溝通，使招聘工作變成公司級(jí)的重點(diǎn)工作，并從一些相關(guān)部門借調(diào)人員，成立了招

聘項(xiàng)目組。同時(shí)對(duì)公司的人力資源政策進(jìn)行了一些修正，比如薪酬政策如何處埋、勞動(dòng)

合同如何簽訂，實(shí)行了一些特殊的人力資源政策等等，總之創(chuàng)造條件使招聘工作的效果

最大化。

新員工上囪培訓(xùn)少不了。即使再緊迫，也應(yīng)該對(duì)新招聘的人員進(jìn)行上崗培訓(xùn)，宣傳

公司的文化和規(guī)章制度，讓員工及時(shí)感受到公司的關(guān)懷。上述案例中，眼看著辛辛苦苦

招來的人迅速流失，人力資源部馬上改變了策略，要求無論用人多么緊迫，為期一周的

新員工入職培訓(xùn)絕不能少。由于該公司新員工培訓(xùn)工作基礎(chǔ)良好，經(jīng)過培訓(xùn)后，新員工

不僅了解了公司，更感受到公司對(duì)新人重視和關(guān)懷，激起了高度的工作熱情：新員工們

之間很快成了學(xué)友，以致在后期的工作中都還保持著密切聯(lián)系，經(jīng)常交流工作中存在的

問題，這對(duì)留住人才和盡快使其適應(yīng)新的工作發(fā)揮了非常積極的作用。

推行新員工指導(dǎo)計(jì)戈h為了進(jìn)一步促進(jìn)新員工適應(yīng)崗位，人力資源部又大力推出了

新員工指導(dǎo)計(jì)劃，大力貫徹“師父帶徒弟”的做法，即為每一位新上崗的員工指定指

導(dǎo)人，由指導(dǎo)人負(fù)責(zé)新員工在試用期內(nèi)的工作指導(dǎo)和監(jiān)督，規(guī)定每周進(jìn)行一次正式談話，

并做好談話記錄。每個(gè)月底寫新員工工作評(píng)估報(bào)告，雙方簽字后交人力資源部。這項(xiàng)工

作也被納入到對(duì)指導(dǎo)人的績(jī)效考核中，加大了推進(jìn)力度。由于事先對(duì)此項(xiàng)工作的重要意

義進(jìn)行了廣泛的宣傳，得到了用人部門經(jīng)理的大力支持，肉而此項(xiàng)工作做得非常到位,

在穩(wěn)定新員工隊(duì)伍方面起到了重要的作用。

“辦法總比困難多”，面對(duì)突發(fā)性招聘這把不得不救的“火”，只要有備而戰(zhàn)，HR

們還是可以多一些勝算，少一些煩惱的。

轉(zhuǎn)自;HR管理世界

第五、招聘的備擇方案

盡管招聘和選擇成本在買方市場(chǎng)上已稍微有所下降，但還是很高的。它常常包括尋

找過程、面試、支付代理費(fèi)以及重新安置和培訓(xùn)新員工等成本。并且一旦員工被雇用，

即使其業(yè)績(jī)勉強(qiáng)合格，也很難辭退他。因此，公司在從事招聘之前應(yīng)認(rèn)真考慮它的備擇

方案。

招聘的備擇方案一般包括加班、轉(zhuǎn)包、應(yīng)急工和租賃員工等方面。

1、加班：

加班是解決工作量中短期波動(dòng)最常使用的方法。

加班對(duì)雇主和員工雙方都有幫助，加班的優(yōu)點(diǎn)是

（1）雇主由于避免了招聘、選擇和培訓(xùn)等費(fèi)用而獲益；

（2）員工可以得到較高的報(bào)酬。

與利用加班明顯的優(yōu)點(diǎn)相伴而來的是潛在的問題：

許多經(jīng)理認(rèn)為當(dāng)他們與員工一起為公司長(zhǎng)時(shí)期加班后，公司支付增加而得到的回

報(bào)減少。員工會(huì)變得疲勞并缺乏以正常工作效率完成工作的精力，特別是當(dāng)需要過度的

加班時(shí)。

2、企業(yè)會(huì)選擇將工作轉(zhuǎn)包給另一家企業(yè)的方式，即使一個(gè)組織預(yù)測(cè)出市場(chǎng)對(duì)它

的商品或服務(wù)的需求是長(zhǎng)期增長(zhǎng)的，它們?nèi)钥赡軙?huì)拒絕雇用。

實(shí)際中，當(dāng)轉(zhuǎn)包商在生產(chǎn)某些商品或服務(wù)上更具有專長(zhǎng)時(shí)，這種方法特別具有吸

引力。這樣的安排常常會(huì)使雙方都受益。

3、一個(gè)長(zhǎng)期在編員工的全部成本一般要占到工資總額的30%-40%以上，并且

還不包括招聘成本。為避免這樣一些成本并保持隨工作負(fù)荷變動(dòng)的靈活性，許多組織利

用兼職工或臨時(shí)工。

臨時(shí)T的優(yōu)點(diǎn)是：

（1）臨時(shí)工有助于公司通過提供對(duì)過量或特殊工作負(fù)擔(dān)的處理來幫助他們的顧

客。這此公司把員工安排給他們的顧客以履行所有通常與雇主有關(guān)的職責(zé)。這樣就避免

了招聘、曠工和人員調(diào)整及員工福利所需的費(fèi)用。

（2）在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，應(yīng)急工相當(dāng)于人力資源的即時(shí)存貨。這些可自由使用的

工人對(duì)雇主來說有著極大的靈活性，而且降低了人工成本。

問題是：這種配備人員的方法從長(zhǎng)期角度看是否有益于我們的社會(huì)。

但從短期來看，使用應(yīng)急工所帶來的益處確實(shí)是許多公司成功、甚至是生死存亡

的關(guān)鍵。

4、租賃公司以同樣的薪水雇用員工，并將他們租給前任雇主。前任雇主成了租

賃公司的顧客。員工像以前一樣在顧客的監(jiān)督下繼續(xù)工作。租賃公司作為雇主則承擔(dān)著

所有相關(guān)的責(zé)任。

優(yōu)點(diǎn)是：

（1）公司使用了這種方法，就可以正式地解雇一些或大部分員工。

（2）對(duì)于顧客來說,租賃員工首要的好處是不必再進(jìn)行人力資源的管理，包

括對(duì)福利方案的維護(hù)。

缺點(diǎn)是：

對(duì)顧客來說，由于工人的報(bào)酬和福利均來自于租賃公司而使員工的忠誠(chéng)受到侵

蝕。

第六、簡(jiǎn)歷搜索的藝術(shù)

對(duì)于正在招聘的公司來說，花時(shí)間在互聯(lián)網(wǎng)上查找求職者的簡(jiǎn)歷，正如公布一重

要職位同樣的重要。而搜索可能比單純公布招聘信息更有價(jià)值，因?yàn)樗窍绕谛缘?，?/p>

招聘者能夠，掌握主動(dòng)，控制申請(qǐng)者。

搜索是一門不易掌握的技術(shù)。為什么？因?yàn)閺膩砭蜎]有相同的搜索。你請(qǐng)幾個(gè)負(fù)

責(zé)招聘工作的員工在同一數(shù)據(jù)庫(kù)下查找，得到的結(jié)果可能會(huì)截然不同。為什么？因?yàn)闆]

有一套成功的搜索模式。

認(rèn)識(shí)到?jīng)]有相同的查找，在此我列出幾個(gè)經(jīng)驗(yàn)證的、真實(shí)可靠的搜索技巧，它們

會(huì)有助于你的查找。

確切理解你要查找什么人。這是最基本的要求，而又常常是導(dǎo)致搜索效果不佳的

首要原因。為此，你應(yīng)該從提供職位空缺的部門經(jīng)理那里得到明確，清楚的職位要求。

在查詢簡(jiǎn)歷前事先做一此準(zhǔn)備和調(diào)查工作，確保你在搜索時(shí)的提問都恰如其分。

將職位描述改寫為簡(jiǎn)歷,在搜索時(shí)關(guān)鍵詞至關(guān)重要，因此有必要了解你所需要的

簡(jiǎn)歷上會(huì)出現(xiàn)哪類關(guān)鍵詞。在很多時(shí)候，職位描述使用了細(xì)節(jié)性很強(qiáng)的關(guān)鍵詞，而求職

者一般不會(huì)在簡(jiǎn)歷上寫這些詞。因此不要讓一個(gè)關(guān)鍵詞毀掉你的整個(gè)查找?？紤]一下求

熾者簡(jiǎn)歷上的可能用詞，在查找中使用它們。

從小量開始。不要在篩選大量簡(jiǎn)歷上耗費(fèi)時(shí)間。用小范圍的查找條件，從不超過50

份的簡(jiǎn)歷中確定。如果你不得不在8份以上的簡(jiǎn)歷中才能確定一份符合要求的，那你就

應(yīng)更改查找條件。理想的查找條件是每點(diǎn)擊兩份簡(jiǎn)歷就能確定出一份符合條件。通過重

視有效的查找，你可避免點(diǎn)擊不符合要求的簡(jiǎn)歷而浪費(fèi)時(shí)間。拓寬查找范圍，保證你已

確定了每一位可能符合要求的求職者。

在工作中積累經(jīng)驗(yàn)，不斷改善你的簡(jiǎn)歷搜尋工作。不斷從所確定的符合要求的簡(jiǎn)

歷中積累好的關(guān)鍵詞，建立你的查找模式。這些詞可能不是技術(shù)套子。例如，在技術(shù)項(xiàng)

日經(jīng)理的查找條件中使用了“被領(lǐng)導(dǎo)“、“團(tuán)隊(duì)“和“領(lǐng)導(dǎo)”這類詞。敏銳地觀察和尋找簡(jiǎn)歷

中用詞的共性，不斷改善你的查找條件。

不要草率收?qǐng)?。很多時(shí)候我們?cè)囉脦讉€(gè)查找條件，聯(lián)系到幾個(gè)求職者，就停止了。

確定你使用了所有可行的杳找條件，盡你所能多聯(lián)系求職者。這是一個(gè)數(shù)字的活動(dòng)，因

比要充分利用現(xiàn)有查找和時(shí)間。

保持耐心。搜索需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力去深入。不要在一天工作即將結(jié)束時(shí)

開始查找；你會(huì)忘記你的進(jìn)展。在搜索時(shí)不要接電話或接待來訪者；你會(huì)無法集中注意

力。不要指望馬上看到成效。精通搜索需要時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)，不會(huì)立竿見影看到成效。

希望你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些技巧有幫助。記住，成功的簡(jiǎn)歷搜索是一門藝術(shù)，需要調(diào)查、

時(shí)間、用心去深入。祝你好運(yùn)！

第七、案例分享

1、案例分享：一個(gè)女招聘官的60天

做'用第一H一除

招聘專員Annie最近接到一個(gè)新單，職位名稱是高級(jí)供應(yīng)商品質(zhì)管理工程師，單純

從職位名稱上去看比較好招，在網(wǎng)絡(luò)上搜索關(guān)鍵詞，會(huì)找到很多這樣的簡(jiǎn)歷?？僧?dāng)Annie

看完該耿位JD,似乎覺得并不是那么同事c該職位的招聘背景如下：

公司最近開發(fā)了幾款新機(jī)種，新機(jī)種上需要用到鋰電池和多層PCBA板，該公

司所有組裝部件均為外部采購(gòu)，公司只是負(fù)責(zé)成品組裝。那么新增設(shè)置這個(gè)職位的主要

任務(wù)是要管理電池供應(yīng)商和PCBA供應(yīng)商。

經(jīng)過與用人部門多次商談該職位必備條件，并對(duì)產(chǎn)品實(shí)物多次實(shí)地觀摩，并記

錄了技術(shù)人員的講解要點(diǎn)，于是確定該職位基本情況如下：

1.該職位的所屬部門QAdept,匯報(bào)關(guān)系為中國(guó)區(qū)QA經(jīng)理和美國(guó)總部QA總監(jiān)。

2.該耿位的任職條件關(guān)鍵詞有：

A、電子工程專業(yè)本科，5年以上工作經(jīng)驗(yàn)，

B、有工程開發(fā)或者工程項(xiàng)目管理背景

C、至少3年以上供應(yīng)商管理職位經(jīng)驗(yàn)

D、必須懂鋰電池的特性和電池運(yùn)用

E、必須有PCBA制程以及相關(guān)測(cè)試經(jīng)驗(yàn)

F、品質(zhì)控制經(jīng)驗(yàn)為必須

G、如有綠帶尤佳

H、英語聽、說、讀、寫必須優(yōu)秀

I、工程技術(shù)加品質(zhì)管理的復(fù)合型職位

3.該職位需求到職時(shí)間是3個(gè)月后，但是公司一般對(duì)于非高級(jí)管理職位利用常

用招聘渠道在兩個(gè)月內(nèi)沒有效果的才會(huì)啟動(dòng)獵頭資源。

做刀加一田一撕

經(jīng)初步分析該職位工作職責(zé)和任職條件，結(jié)合到部門了解到的信息，Annie人確定

侯選人需符合如下條件：

1.本科5年以上經(jīng)驗(yàn)，一般候選人在28歲左右，但是候選人如具備這幾塊的經(jīng)

驗(yàn)，至少需要5-7年的經(jīng)驗(yàn)沉淀，至少在兩個(gè)公司服務(wù)過，因?yàn)橥粋€(gè)公司既做電池又

做PCBA產(chǎn)品的較少。那么根據(jù)推算，符合條件的候選者年齡應(yīng)至少在30歲以上；如

果有具備這多方面的經(jīng)驗(yàn)，那么在跳槽次數(shù)還不應(yīng)大于3次，因?yàn)橐粋€(gè)技術(shù)基礎(chǔ)沉淀至

少需要2-3年。

2.那么根據(jù)任職條件要求必須要電池和PCBA兩大塊的產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ),又需要

有工程背景，那么該候選人需就職過工程部，或者NPI部門等技術(shù)部門任職經(jīng)歷，最好

是先做過相關(guān)產(chǎn)品的技術(shù)T程師.后轉(zhuǎn)做供應(yīng)商品質(zhì)管理°

3.根據(jù)該職位要求的電池和PCBA工作經(jīng)驗(yàn)，可找到符合該職位的?些企業(yè)所

在的幾個(gè)地區(qū)，并通過?些咨詢和咨詢方式鎖定這幾個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品的目標(biāo)企

業(yè)。

4.工程背景的人，英語厲害的人不多，如果英語能力目前比較好，說明目前的

應(yīng)用環(huán)境是用得上這塊的，那么尋找目前仍服務(wù)于外資企業(yè)的人選的可能性較大。

做三明三f*日

Annie根據(jù)以上基礎(chǔ)分析，開始著手選擇一些針對(duì)性較強(qiáng)的招聘渠道。抱著很大的

期望去了幾次行業(yè)現(xiàn)場(chǎng)招聘，利用了較好的網(wǎng)絡(luò)資源，包括知名的招聘網(wǎng)站，行業(yè)專業(yè)

網(wǎng)站；放風(fēng)給了獵頭顧問，應(yīng)聘者推薦應(yīng)聘者等多種渠道開展招聘。結(jié)果是大多應(yīng)聘者

只是符合其中的少許條件，要么對(duì)電池熟悉，但對(duì)PCBA不熟悉，要么就是對(duì)PCBA熟

悉，但是對(duì)電池又不熟悉；有的又是兩個(gè)方面都知道一點(diǎn)，但是了解的都不深入，有的

應(yīng)聘者對(duì)電池和PCBA是真的都有兩方面的經(jīng)驗(yàn)，但是又沒有做過供應(yīng)商品質(zhì)管理。更

有甚者就是幾乎大多條件都適合，但是英語口語又無法溝通。讓Annie最郁悶的就是很

多優(yōu)秀的應(yīng)聘者符合很多條件，但是口語不過關(guān)。眼看著一個(gè)月過去了，這個(gè)職位的簡(jiǎn)

直讓Annie頭疼不已。

Annie每天上班的第一件事就是打開電腦，同時(shí)打開幾個(gè)招聘網(wǎng)站，定期刷新

成了都等大事要做。但是刷新后再去看一片飄紅，幾乎沒有什么新人刷新簡(jiǎn)歷，仿佛老

是那么幾個(gè)人在找工作，看來2009年很多人跳槽是真的謹(jǐn)慎好多了。于是聯(lián)系網(wǎng)站客

服，客服也從自己的數(shù)據(jù)庫(kù)里面的調(diào)出一些資料，發(fā)過來一看，還不如自己找的，反而

讓網(wǎng)站客服找到一個(gè)做生意的機(jī)會(huì)，就是想把我們的這個(gè)職位拿下，他們幫忙找，找到

合適的多少錢。Annie心想，難怪這幫客服找不到好簡(jiǎn)歷呢，有好簡(jiǎn)歷都是留著賣錢的。

獵頭顧問也時(shí)不時(shí)的打來電話噓寒問暖，溝通一下這個(gè)職位的情況，顧問畢竟是顧問，

把這個(gè)職位的難度說的頭頭是道，好像你不用獵頭我就看你這個(gè)人從哪里來的味道。專

業(yè)網(wǎng)站的服務(wù)人員更絕，給相關(guān)簡(jiǎn)歷，連所有公司名字都屏蔽了，也不給聯(lián)系方式，說

是如果有問題要問求職者，可以傳話，這個(gè)職位可以代招，單獨(dú)賣簡(jiǎn)歷多少錢一份的話，

這個(gè)生意嫌錢少不做。專業(yè)現(xiàn)場(chǎng)次數(shù)有限，一般現(xiàn)場(chǎng)基本上是徒勞。熟人推薦，一時(shí)間

也找不到合適的，頓然間，Annie感覺到招聘資料似乎進(jìn)入到枯竭狀態(tài)，當(dāng)然也承認(rèn)自

己的招聘資源利用得不夠到位。

〃“四川四十日~反思

一個(gè)月內(nèi)推薦簡(jiǎn)歷25份，平均每周6份而已，而部門反饋有效簡(jiǎn)歷僅13份，實(shí)際

約見應(yīng)聘者10人，根據(jù)面試評(píng)估反饋，感興趣候選者3人，從這三人的簡(jiǎn)歷上看，還

是符合項(xiàng)不全為主要原因。部門意見是：繼續(xù)看看。對(duì)于這個(gè)職位的簡(jiǎn)歷，實(shí)在是難找，

一個(gè)月內(nèi)能有10人來面試，Annie覺得都是費(fèi)了很大的力氣，前期的關(guān)鍵能力對(duì)接，都

得每天把嘴皮子磨破，電話面試的確是個(gè)苦差事。Annie是每周推薦2次簡(jiǎn)歷，頻率分

別是周二和周四。因?yàn)橹芤徊块T經(jīng)理忙，送簡(jiǎn)歷等于是沒有反饋效率，送過去一般也是

放在一邊，要人急，但是看簡(jiǎn)歷則不急。周三則相隔時(shí)間太短，如果送的話，部門則有

點(diǎn)會(huì)感覺送的這么勤快，說明這個(gè)職位的簡(jiǎn)歷挺好找，就會(huì)在后面使勁的催你。周五送

也等于是白送，大多當(dāng)天反饋不了，還要相隔兩天，又丟在一旁，再者即使周五反饋，

也到下午了，跟應(yīng)聘者約的倉(cāng)促別人不好請(qǐng)假。

再者為了防止部門經(jīng)理的反饋不及時(shí)和不反饋的情況，Annie設(shè)計(jì)了一個(gè)簡(jiǎn)歷

意見反饋表，直接規(guī)定游戲規(guī)則：1.直接在表格上填寫好關(guān)鍵詞符合項(xiàng)，并在簡(jiǎn)歷上用

顏色筆標(biāo)識(shí)出來；2.如部門覺得不合適，必須注明不符合的項(xiàng)目，若無注明，則視為可

約見，3.用人部門若無注明候選簡(jiǎn)歷不符合項(xiàng)，也沒有按照規(guī)定時(shí)間反饋簡(jiǎn)歷，累計(jì)到

達(dá)三份時(shí)，則將該職位自動(dòng)轉(zhuǎn)入非緊急招聘職位，當(dāng)?shù)竭_(dá)一定數(shù)量沒有反饋意見又不約

面試的，則停止該職位的招聘。

這招果然有效，但是用人部門又有其他的對(duì)策，老感覺后面的應(yīng)聘者是“明天

會(huì)更好”，說多看看，這點(diǎn)是Annie最郁悶的，哪有完全適合的人呢？Annie最擔(dān)心的是

一段時(shí)間過去了，前面覺得有意向的人另謀高就了，這樣就是白費(fèi)自己的苦心了，此時(shí)

她覺得需要再想個(gè)辦法對(duì)付一下了。

Annie開始調(diào)整簡(jiǎn)歷搭配。由原來的4-6份減少到3份，搭配原則是一份匹配度較高

的簡(jiǎn)歷搭配兩份匹配度較少的，讓用人部門?下就能分清自己該選哪份簡(jiǎn)歷了。Annie

想想剛開始浪費(fèi)了好多的好簡(jiǎn)歷，自己傻傻的給了4份匹配度都很高的，結(jié)果有的時(shí)候

才選擇1份出來。這樣做的目的不是在耍小聰明，而是在招聘的實(shí)際操作過程中必須采

取的一個(gè)小技巧。大家的目的都是共同的，以最快的速度找到最合適的人，雙方也都好

交差。Annie慢慢發(fā)現(xiàn)，即使就像這樣遞交簡(jiǎn)歷，是有點(diǎn)有效果，但是用人部門那邊還

是說要再看看，顯然作用性不是很大。

「是Annie在遞交簡(jiǎn)歷的時(shí)候,很直誠(chéng)也是很著急的和用人部門聊聊,得出用

人部門的意見是，其實(shí)他們也有覺得合適的人選，但是簡(jiǎn)歷通過不了老美的審核關(guān)，他

們有點(diǎn)不了解我們的國(guó)情啊，覺得這樣的薪水，這樣的?個(gè)職位，這樣的渠道，怎么就

沒有合適的人選呢？用人部門也表現(xiàn)出無奈和頭疼，還是丟下那句話：還是再看看吧。

于是Annie再次調(diào)整策略，繼續(xù)減少遞交簡(jiǎn)歷的數(shù)量，將每次3份減少為2份，

搭配原則同于以上。用人部門馬上發(fā)覺了這個(gè)苗頭不對(duì)，于是郵件與Annie聯(lián)系，詢問

為何簡(jiǎn)歷越來越少，可選擇面越來越小。于是Annie將已經(jīng)準(zhǔn)備好的招聘進(jìn)程評(píng)估表以

郵件形式發(fā)給用人部門和HRM,評(píng)估表清楚的記錄了該職位的open時(shí)間，招聘的持續(xù)

時(shí)間，提供的簡(jiǎn)歷量，確認(rèn)的簡(jiǎn)歷量，面試的人數(shù)，所有面試者的評(píng)估意見，應(yīng)聘者的

符合度評(píng)估，以及我們所用的渠道，搜尋的關(guān)鍵詞等等全面以表格的形式，清晰羅列出

來；并將此階段招聘綜合評(píng)估意見進(jìn)行分析總結(jié)，得出：

1.在現(xiàn)有的招聘渠道卜，市場(chǎng)上符合本職位任職資格的應(yīng)聘者較少。如果增加

招聘渠道資源，需要做特別申請(qǐng)，但是2009年的預(yù)算里面顯然沒有這么一項(xiàng)。

2.通過多方面，多人次的溝通，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的環(huán)境下，使得在職人員跳槽非常謹(jǐn)

慎。

3.此類大型電池類公司多數(shù)分布于**市或其他地區(qū)，而此年齡段候選人多已安家

落戶于**市對(duì)該市工作地點(diǎn)不太理理.不愿過來，認(rèn)為路途太遠(yuǎn)照顧不到自己的家庭。

4.由于特別是某類電池人才的就業(yè)面比較窄，更使得現(xiàn)有在職人員工作狀態(tài)非

常穩(wěn)定，沒有特別大得誘惑力，基本上這類潛在的符合者，跳槽的可能性極小。

5.有一部分人比較在意職位名稱，覺得Sr.SQE這個(gè)職位較低，（大家知道關(guān)鍵

是看匯報(bào)對(duì)象，實(shí)則這個(gè)職位相當(dāng)于一個(gè)資深的supervisor級(jí)別，只是因職位發(fā)展通道

而言的叫法不同），因?yàn)楸竟镜穆毼幻Q設(shè)定和市場(chǎng)同等工作經(jīng)歷的求職者的職位存

在職等差異。

6.有不少的候選者條件都比較符合，但英語實(shí)際運(yùn)用水平達(dá)不到要求的求職者占據(jù)

一定份量（四級(jí)還是六級(jí)不重要，能通過現(xiàn)實(shí)版的測(cè)試是關(guān)犍。）。

7.要么延長(zhǎng)這個(gè)職位的緊急招聘周期，要么啟用是頭資源和拓寬其他的渠道資

源，但是啟動(dòng)該項(xiàng)目需要付出較大的開發(fā)成本。

8.建議重新review前面有意向的面試者，重新定位該職位，調(diào)整該職位的某些

任職要求，并需盡快做出決定，以防被其他公司offer。

做六）用六十0―終

HR經(jīng)理Lucy看了這份評(píng)估報(bào)告，覺得這個(gè)職位再這樣下去也是沒有什么好得結(jié)果

了，找到Annie詳細(xì)了解了一下該職位情況，Annie說，這個(gè)職位得要求近于苛刻，眼

看快到兩個(gè)月了，過了緊急招聘周期就自動(dòng)劃為非緊急招聘職位，而且需要重新評(píng)估該

職位，重新評(píng)估該招聘的效度，最要命的老美還可能需要重新評(píng)估所有應(yīng)聘者，還有用

人部門、HR的面試效度和信度，還有如果等的時(shí)間太長(zhǎng)，本來已經(jīng)不錯(cuò)的應(yīng)聘者可能

會(huì)被別的公司錄用，我們尤是白忙活。這樣一來，事情就變得復(fù)雜起來。聽Annie這么

一說，Lucy點(diǎn)頭不語。吩咐Annie叫把所有應(yīng)聘者的全部資料準(zhǔn)備齊，10分鐘后找用

人部門面談這個(gè)事情。

10分鐘后，HR會(huì)議室。Lucy首先總結(jié)匯報(bào)了該職位的招聘進(jìn)度，把上面的幾

乎重復(fù)說了一遍。QA經(jīng)理聽到需要重新review這么多事項(xiàng)的時(shí)候，摸了摸后腦勺，對(duì)

Lucy和Annie說，我再看看上次有意向的幾個(gè)人的簡(jiǎn)歷資料，并再和美國(guó)QA溝通一下，

明天上午9點(diǎn)前答復(fù)你們。Lucy聽到這樣的表態(tài)心里十分舒坦，并開始發(fā)表自己的意

見：其實(shí)前面有幾個(gè)候選人還是匹配度很高的，而且候選人對(duì)這個(gè)職位很有意向，并且

我們和這些候選人深入溝通過，表示只要公司能給予機(jī)會(huì)，他們也愿意通過他的努力把

這個(gè)職位做好，能在這個(gè)職位上增益其原有不足的技能，對(duì)于他們未嘗不是個(gè)好事，對(duì)

于他們還有一個(gè)上升的空間可言。如果真的是有個(gè)符合度很高的應(yīng)聘者，估計(jì)他對(duì)這個(gè)

取位的滿意度沒有80%符合的應(yīng)聘者的滿意度高，可能比較在意的是薪酬福利上的滿

足，而薪酬福利我們能給的，別人也能給，再者這個(gè)職位也不是短期的項(xiàng)目類職位，該

取位的可上升空間是非常有限，未來的穩(wěn)定性也需?？紤]。如果來的容易去的快，到時(shí)

我們不還是要從頭再來過。QA經(jīng)理點(diǎn)頭稱是。

第二天上午8點(diǎn)半，QA經(jīng)理給Lucy打來電話，說經(jīng)過與美國(guó)QA共同商議，

決定錄用其中一位，但是需要具體和應(yīng)聘者描述下未來的取位遠(yuǎn)景，我們?cè)敢馀囵B(yǎng)他，

希望他能明白。當(dāng)Lucy把這個(gè)offer信息告訴給Annie的F寸候，Annie高興得差點(diǎn)跳了

起來。

2、案例分享：“最合適的”候選人不能要

目前很多公司在招聘員工的時(shí)候，老板希望找一個(gè)非常合適的，而HR也會(huì)跟著老板

的想法，努力招到一個(gè)符合老板心意的員工，但從業(yè)經(jīng)驗(yàn)久一些的HR會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，

那個(gè)看似最合適的員工即便在工作當(dāng)中表現(xiàn)的讓老板很滿意，也很有可能公司留不住

他，換句話說，這類員工的穩(wěn)定性要很差，員工的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們對(duì)這個(gè)職位的期望，

或者說我們這個(gè)小廟容不下這尊大佛，總之，人走了，職位又空缺了，久而久之，老板

和HR都會(huì)疑惑的問自己，我們選擇一個(gè)最勝任這個(gè)職位的人，有錯(cuò)嗎？

從人才匹配的角度而言，這個(gè)選擇可能沒有錯(cuò)，但是誰能保證這個(gè)人選就是最合適

的？現(xiàn)在很多HR和他們的老板在選人的時(shí)候盡可能的避開那個(gè)在他們看來最合適的人

選，而選擇第二合適的，但請(qǐng)靜下心來想一下，對(duì)于穩(wěn)定性差的員工我們能說在聘用的

時(shí)候就認(rèn)可他是最合適的嗎？

理論上那并不是最合適的，但是理論終究屬于理論，沒有人告訴我們誰是最合適的，

我們可以甄別經(jīng)驗(yàn)和背景同職位的匹配度，但并不能百分之百保證這個(gè)人真的很勝任相

應(yīng)職位。因?yàn)橛绊懭诉x是否合適的因素太多了，我們只有就事論事，針對(duì)具體主客觀因

素進(jìn)行判斷和甄別，選擇相對(duì)合適的人選。

想必很多公司都會(huì)出現(xiàn)上述的情況，同樣，也會(huì)有越來越多的企業(yè)HR遵從不選最合

適，而選第二合適的招聘用人思路，但是請(qǐng)記住，這只是思路，而不是準(zhǔn)則。

當(dāng)我們選擇用什么人的時(shí)候，就不停地在進(jìn)行博弈，但這種博弈會(huì)以不同的形式出

現(xiàn)，有可能是由于員工的穩(wěn)定性而產(chǎn)生的，也有可能由于其他因素，如公司內(nèi)部政治等

問題而在招聘過程中產(chǎn)生的博弈。分享一個(gè)關(guān)于“最合適”的事例：

一家傳媒公司因業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，需在上海開設(shè)分公司，急聘分公司銷售總監(jiān)，公司HR

部門經(jīng)理M先生根據(jù)老板對(duì)此職位人選的要求和期待做出相應(yīng)職位說明書，對(duì)此人選的

要求簡(jiǎn)單如下：

1、6年以上傳媒領(lǐng)域銷售工作經(jīng)驗(yàn)，3年區(qū)域銷售管理經(jīng)驗(yàn)，業(yè)績(jī)良好

2、在華東地區(qū)有豐富的客戶資源，善于客戶的開拓及維護(hù)

3、有較豐富的團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力較強(qiáng)

4、具有一定的整合營(yíng)銷理念及相關(guān)成功案例，較善于深度挖掘客戶需求

5、較強(qiáng)的溝通談判能力，較強(qiáng)的職業(yè)素養(yǎng)，綜合素質(zhì)佳

6、正規(guī)本科以上學(xué)歷，男性為佳，年齡30-40歲

7、薪水面議

M經(jīng)理結(jié)合公司背景及發(fā)展特點(diǎn)，將此人選定位于家在上海，有較豐富的傳媒領(lǐng)域

廣告銷售及團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，并且由于是弱勢(shì)媒體，故公司更多的以廣告結(jié)合活動(dòng)（線上+

線下）的銷售模式進(jìn)行客戶服務(wù)，因此對(duì)此人選要求要有一定的整合營(yíng)銷理念，能夠?yàn)?/p>

客戶進(jìn)行多方位全面的銷售服務(wù)工作,同時(shí)也需要此人有很強(qiáng)的市場(chǎng)開拓能力，幫助華

東分公司更快的起步，在一年內(nèi)使公司擁有幾個(gè)品牌客戶，早日使分公司業(yè)務(wù)走上正軌。

經(jīng)過信息發(fā)布，簡(jiǎn)歷篩選，人選面試等環(huán)節(jié)，M經(jīng)理選定了兩名符合職位期望的人

選——S先生和Y女士，老板也分別進(jìn)行了面試，對(duì)這兩名人選的背景和經(jīng)驗(yàn)都很滿意，

但老板明顯傾向于S先生，認(rèn)為他是最合適的人選，之后很快就給S先生發(fā)了offer,

一周后S先生正式上崗。

原因很簡(jiǎn)單，老板當(dāng)時(shí)認(rèn)為分公司處于剛剛成立階段，需要找那種能夠快速提升公

司業(yè)務(wù)的人，只有進(jìn)來新客戶，才能有業(yè)績(jī)，才能有發(fā)展，另一方面也好向投資方交代，

出于這方面考慮，老板傾向于選擇客戶開拓能力很強(qiáng)的人，故選擇了S先生。

S先生上任后，在三個(gè)月內(nèi)相繼開發(fā)了2個(gè)品牌大客戶，老板非常滿意，對(duì)于M經(jīng)

理的招聘工作給予了高度贊揚(yáng)，但是M經(jīng)理在近期卻聽到了一些傳言，感覺分公司業(yè)績(jī)

雖然有了，但是S先生在和分公司領(lǐng)導(dǎo)配合上出現(xiàn)了一些問題，隱約對(duì)此有些擔(dān)心。

不到半年，S先生離職了，老板的挽留對(duì)于他沒有任何作用，故大怒，但M經(jīng)理卻

早有先兆，認(rèn)為S先生的離職在情理之中，讓我們來看一下之前M經(jīng)理對(duì)于人選的判斷：

兩名候選人的相同點(diǎn)在于：

1、均有傳媒行業(yè)豐富的銷售管理經(jīng)驗(yàn)，年資相同（8年），并且業(yè)績(jī)都不錯(cuò)

2、均家在上海，也都有升拓及服務(wù)華東品牌客戶經(jīng)驗(yàn)

3、均具備很強(qiáng)的市場(chǎng)開拓能力，并且有外資媒體整合營(yíng)銷客戶服務(wù)經(jīng)驗(yàn)

4、企業(yè)所擔(dān)心的團(tuán)隊(duì)搭建及管理能力二人也都具備

5、二