掃地機公司

內(nèi)部技術(shù)風險管理分析

XX有限責任公司

目錄

一、流程風險的特征................................................3

二、企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理.............................................4

三、運營風險的表現(xiàn)及其特征.......................................6

四、運營風險的含義及其主要內(nèi)容...................................7

五、戰(zhàn)略風險的識別...............................................14

六、戰(zhàn)略風險的含義及分類........................................27

七、技術(shù)創(chuàng)新風險及其管理........................................33

八、內(nèi)部技術(shù)風險的特征...........................................35

九、公司概況.....................................................36

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù).......................................37

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)...........................................37

十、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析.................................................38

十一、行業(yè)發(fā)展趨勢...............................................40

十二、必要性分析.................................................41

十三、項目風險分析...............................................42

十四、項目風險對策...............................................44

十五、發(fā)展規(guī)劃分析...............................................46

十六、組織機構(gòu)管理...............................................54

勞動定員一覽表...................................................54

十七、法人治理...................................................56

一、流程風險的特征

與其他類型的風險相比，流程風險在以下方面具有明顯的特征。

（1）普遍存在性和復雜性。企業(yè)業(yè)務(wù)流程是企業(yè)經(jīng)營活動的基礎(chǔ),

不僅在企業(yè)內(nèi)部運行（如企業(yè)部門內(nèi)的業(yè)務(wù)流程和跨部門的業(yè)務(wù)流

程），有時還可能延伸到企業(yè)外部（如供應(yīng)商管理流程、業(yè)務(wù)外包流

程等），從而與企業(yè)相關(guān)的合作伙伴、競爭對手和客戶以及外部的政

治、經(jīng)濟、法律環(huán)境，甚至與所提供產(chǎn)品和服務(wù)相關(guān)的所有人員、設(shè)

備、資金等各種要素相關(guān)。這些因素之間縱橫交錯、復雜多變，直接

導致了企業(yè)流程風險的普遍存在性和復雜性。

（2）動態(tài)性和擴大的傳遞性。業(yè)務(wù)流程是由相互之間具有密切邏

輯關(guān)系的一系列活動組成的集合體，這些活動需要協(xié)調(diào)配合方能維持

企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。如果業(yè)務(wù)流程的某個或幾個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，那么將

影響其他環(huán)節(jié)的工作。一個環(huán)節(jié)發(fā)生的風險，會沿著流程的方向向后

傳遞，在傳遞過程中還可能放大其影響，并改變整個流程的輸出結(jié)果。

這種現(xiàn)象就好像多米諾骨牌游戲，一張牌的倒下會引起下一張牌、再

下一張牌的連續(xù)倒下，直至最后一張牌。

（3）風險的可控性。流程風險看起來十分復雜，然而其發(fā)生常常

是在業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點。如果能夠?qū)﹃P(guān)鍵控制點進行判別，對關(guān)

鍵控制點設(shè)計和執(zhí)行有效的控制措施，并通過某些指標對其執(zhí)行情況

進行監(jiān)測并預(yù)警，則或者可能避免風險事件的發(fā)生，或者在風險事件

發(fā)生的情況下，使其難以進一步沿著流程的方向繼續(xù)傳遞，從而有可

能實現(xiàn)對整個業(yè)務(wù)流程的有效風險管理。

二、企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理

自20世紀90年代初，企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理概念由美國的兩位管理

學專家首次正式提出后，迅速引起全球范圍內(nèi)的重視。業(yè)務(wù)流程管理

按照其變革的程度可分為3個層次：業(yè)務(wù)流程的建立、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)

化和業(yè)務(wù)流程的重組。這3個不同層次的變革分別適用于不同階段和

管理基礎(chǔ)的企業(yè)。

（一）業(yè)務(wù)流程的建立

在企業(yè)建立初期，由于企業(yè)生存的壓力，管理者普遍關(guān)注市場和

銷售，對流程和制度不重視，運作基本靠員工的經(jīng)驗和一些簡單的制

度，企業(yè)的成功往往取決于企業(yè)主的個人能力和一些偶然的機會，比

如擁有該行業(yè)成功所需要的特定資源。處于這個層次的企業(yè)，在解決

了生存問題，開始走向規(guī)模化的時候，面臨著從人治向法治的轉(zhuǎn)變。

這個時候的企業(yè)通常會出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)不健全，機構(gòu)因人設(shè)崗，權(quán)責不

清和沒有系統(tǒng)性的制度流程等問題。企業(yè)的運作基本上依賴于人的經(jīng)

驗和慣性，經(jīng)常會發(fā)生越級指揮事件，同時會表現(xiàn)出高度集權(quán)的特點。

此時，流程風險處于最高程度，如果不能及早建立起基本的流程和規(guī)

范，如業(yè)務(wù)運作流程、作業(yè)指引、崗位說明書、人力資源管理體系等,

企業(yè)可能迅速地由盛轉(zhuǎn)衰。我國許多民營企業(yè)，例如，“愛多VCD”就

是此類問題的典型案例。

（二）業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化

隨著規(guī)模的擴大，企業(yè)的組織機構(gòu)日漸龐大，職責分工越來越細。

此時，企業(yè)官僚化程度也在隨著增加，流程風險的主要表現(xiàn)是效率低

下。這個時候的企業(yè)，通常會出現(xiàn)部門間合作不暢，跨部門流程工作

效率低下，決策時間長，雖制定有系統(tǒng)性的制度流程，但沒有達到精

細化的程度，且制度流程執(zhí)行不到位。為應(yīng)對此種情況，企業(yè)通常可

采用的方法是先對現(xiàn)有流程的績效進行評估，識別缺失的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和

需要改善的環(huán)節(jié)，然后通過對現(xiàn)有流程的簡化、整合、增加、調(diào)整等

方式來提升流程效率，還可以通過明確流程責任人的形式來監(jiān)督流程

的整體表現(xiàn)，從而減少部門間責任推諉等問題。

（三）業(yè)務(wù)流程的重組

這個時候往往是公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，企業(yè)的流程本身并沒有很多

的問題，但是往往不能適應(yīng)新的戰(zhàn)略，因而需要對流程進行根本性的

變革。為了盡可能地減少重組過程中，以及重組后業(yè)務(wù)流程管理的風

險，企業(yè)需要全面評估業(yè)務(wù)流程，并根據(jù)戰(zhàn)略需要對流程進行重新設(shè)

計以適應(yīng)公司的要求。業(yè)務(wù)流程重組往往伴隨著IT系統(tǒng)的實施、重大

的組織變革和業(yè)務(wù)模式的變革。

三、運營風險的表現(xiàn)及其特征

運營風險是任何企業(yè)經(jīng)營管理活動中面臨風險的一個固有部分。

在許多企業(yè)中，風險損矢的一個很大部分是由普通的處理偏差所造成。

除了這些日常損失外，企業(yè)還面臨更大規(guī)模的運營風險事件。這些事

件中有些因意外事故或失敗造成；另一些則是有意的，比如欺詐或其

他犯罪活動。雖然這類運營風險事件發(fā)生的概率很低，但是后果卻很

嚴重，可能使整個企業(yè)遭受經(jīng)營危機。更糟糕的是，在日益增加的全

球化和網(wǎng)絡(luò)化的背景中，其效應(yīng)可能進一步傳播至企業(yè)外部，而不是

僅僅局限于單一的機構(gòu)。

除了對企業(yè)最終損益結(jié)果的影響外，運營風險可能因為其行為喪

失商業(yè)道德、欺詐等犯罪活動，導致對企業(yè)聲譽的巨大損害。這種損

失很可能影響到與客戶的關(guān)系以及現(xiàn)在和未來的利益相關(guān)者的關(guān)系。

此外，企業(yè)聲譽的損害也可能對企業(yè)的資本市場業(yè)務(wù)產(chǎn)生負面影響，

融資成本可能變得更加品貴。如果不能有效管理運營風險，資本市場

可能會低估企業(yè)股票或債券的價值。

與之相反，有效的運營風險管理則可能會帶給企業(yè)重要收益。至

少包括:

①提升企業(yè)實現(xiàn)其各種經(jīng)營目標的能力；

②使管理層有機會去關(guān)注增加收入的業(yè)務(wù)，而不必被迫地去應(yīng)對

一次又一次的危機；③減少日常業(yè)務(wù)活動中的損失等。

在日益激烈的市場競爭當中，企業(yè)在運營管理中會遇到各種各樣

的風險，規(guī)避運營風險是一項系統(tǒng)工程。鑒于運營風險的上述特征，

企業(yè)需要通過一個包含各種政策、流程與程序的框架對運營風險加以

管理，各業(yè)務(wù)單元通過該框架來確定、評估、監(jiān)督與控制其運營風險。

四、運營風險的含義及其主要內(nèi)容

和所有的其他風險一樣，無論是理論界還是實務(wù)界對運營風險均

沒有一個被一致認可的概念。但一般認為，運營風險是指企業(yè)在運營

過程中，由于外部環(huán)境的復雜性和變動性以及主體對環(huán)境的認知能力

和適應(yīng)能力的有限性，而導致的運營失敗或使運營活動達不到預(yù)期目

標的可能性。運營風險并不是指某一種特定的風險，而是由一系列具

體風險組成。不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同性質(zhì)的企業(yè)，其運營過程可

能相差巨大，而運營風險的內(nèi)容構(gòu)成與具體企業(yè)的具體運營過程相關(guān)。

通常，在對非金融類行業(yè)企業(yè)的研究中，對“運營”一詞的理解

可以限制在“有關(guān)整個產(chǎn)品生產(chǎn)和交付系統(tǒng)”的概念之內(nèi)。而對于金

融類行業(yè)的企業(yè)，其運營風險則遵從2003年巴塞爾銀行監(jiān)督管理委員

會風險管理小組所提出的概念：“運營風險是指源于失效或挫敗的內(nèi)

部程序，人力資源或系統(tǒng)以及外部事件所帶來的風險。”

不同行業(yè)的企業(yè)或組織面臨不同的運營過程，從而承擔不同的運

營風險。

運營風險主要來源于企業(yè)內(nèi)部，同時與外部事件密切相關(guān)。在過

去的幾年中，諸如巴林銀行、中航油公司等所發(fā)生的重大風險損失事

件，均屬于運營風險管理失效的典型案例。運營風險已經(jīng)日益成為企

業(yè)管理層所關(guān)注的主題，這主要是基于兩個重要的理由。①運營風險

通常與信用和市場風險相關(guān)聯(lián)，并且在復雜的市場條件下運營風險失

敗的潛在代價可能極為昂貴。②如果運營風險沒有一個分工明確的組

織系統(tǒng)對之進行管理，那么往往難以對之進行有效地應(yīng)對。這種缺少

系統(tǒng)性的處理可能導致對關(guān)鍵性風險問題的忽略，以及在各種不同業(yè)

績計量中產(chǎn)生偏差，最終還可能導致管理層在不準確信息基礎(chǔ)上做出

決策。

本書將運營風險定位為一種主要源自于企業(yè)內(nèi)部失效或失敗的企

業(yè)戰(zhàn)略管理決策、業(yè)務(wù)管理流程、人為或系統(tǒng)錯誤而產(chǎn)生經(jīng)濟損失的

可能性，并將它分為戰(zhàn)略風險、流程風險、人力資源風險、內(nèi)部技術(shù)

風險等主要類別。

（一）戰(zhàn)略風險

戰(zhàn)略風險是指影響企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的各種事件或可能性。戰(zhàn)略

風險與企業(yè)戰(zhàn)略管理密切相關(guān)，它蘊涵于企業(yè)戰(zhàn)略管理的各個步驟中。

1、企業(yè)外部環(huán)境分析

一般將企業(yè)的外部環(huán)境分為3大類：一般宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、

經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境。在戰(zhàn)略分析過程中需要對這些外部環(huán)境因

素進行分析。宏觀環(huán)境分析中的關(guān)鍵要素包括：政治和法律因素、經(jīng)

濟因素、社會和文化因素、技術(shù)因素。目的是要確定影響行業(yè)和企業(yè)

的關(guān)鍵因素，預(yù)測這些關(guān)鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業(yè)影

響的程度和性質(zhì)、機遇與威脅。行業(yè)環(huán)境分析中的關(guān)鍵要素有行業(yè)生

命周期、分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的邁克爾，波特的“五力模型”，用以確

定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能達到的最終資本回報率。經(jīng)營

環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析主要包括市場分析和競爭地位、消費者消費

狀況、融資者、勞動力市場狀況等。經(jīng)營環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境

更容易為企業(yè)所影響和控制，也更有利于企業(yè)主動應(yīng)對其帶來的機會

和威脅。

2、企業(yè)內(nèi)部條件分析

在對企業(yè)進行詳盡而全面的外部環(huán)境分析之后，接下來要做的就

是通過內(nèi)部分析找出什么是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)通過從事一系列

活動提供產(chǎn)品和服務(wù)，這些活動形成了提供最終產(chǎn)品和服務(wù)的鏈條，

而價值的創(chuàng)造就是源于顧客購買這些產(chǎn)品和服務(wù)的鏈條，即價值鏈。

綜合價值鏈的基本活動（如進貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)、發(fā)貨后勤、營銷及

售后服務(wù)等物質(zhì)流基本活動）及輔助活動（技術(shù)開發(fā)、人力資源、財

務(wù)管理）的分析，確認企業(yè)內(nèi)部管理中存在的優(yōu)勢和劣勢。企業(yè)使用

優(yōu)于競爭對手的方式從事生產(chǎn)經(jīng)營活動從而為顧客創(chuàng)造優(yōu)越價值，這

是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，也是企業(yè)戰(zhàn)略目標的本質(zhì)。

3、確定企業(yè)使命與愿景

企業(yè)使命與愿景是對企業(yè)存在意義及未來發(fā)展遠景的陳述，除表

明企業(yè)長期存在的合法性及合理性外，還要與所有者和企業(yè)主要利益

相關(guān)者的價值觀或期望相一致，它應(yīng)富有想像，對企業(yè)員工有很強感

召力，并能得到社會公眾認可；它應(yīng)用簡單、精練的語言來表達。

4、確定企業(yè)戰(zhàn)略目標

企業(yè)戰(zhàn)略目標通常是與企業(yè)使命和愿景相一致的、對企業(yè)發(fā)展方

向的具體陳述。一般情況下，企業(yè)戰(zhàn)略目標應(yīng)是定量目標，如企業(yè)的

市場占有率。

5、確定企業(yè)戰(zhàn)略方案

企業(yè)高層領(lǐng)導在作戰(zhàn)略決策時，應(yīng)要求戰(zhàn)略制訂人員盡可能多地

列出可供選擇的方案，不要只考慮那些比較明顯的方案，因為戰(zhàn)略涉

及的因素非常多，有些因素的影響往往不那么明顯，因此，在戰(zhàn)略選

擇過程中形成多種戰(zhàn)略方案是戰(zhàn)略評價與選擇的前提。

6、企業(yè)戰(zhàn)略方案的評價與選擇

高層管理人員要對每個戰(zhàn)略方案按一定標準逐一進行分析研究，

以決定哪一種方案最有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略評估過程要堅持三條

基本原則，即適用性、可行性及可接受性。既要使企業(yè)資源和能力能

夠支持戰(zhàn)略方案的實現(xiàn)，同時外界環(huán)境的限制條件是在可接受的限度

內(nèi)，也為企業(yè)內(nèi)的干部、職工所接受。選擇可行的戰(zhàn)略并不完全是理

性推理的過程，更為重要的要取決于管理者對風險的態(tài)度、企業(yè)文化

及價值觀的影響、利益相關(guān)者的期望、企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力及政治關(guān)系，

以及高層管理者的需要及欲望等，因此，戰(zhàn)略選擇的過程是對各種方

案進行比較權(quán)衡，進而決定一個較為滿意的方案的過程。

7、企業(yè)職能部門策略

根據(jù)前述確定的企業(yè)戰(zhàn)略，進一步具體化做出企業(yè)的組織機構(gòu)策

略、市場營銷策略、人力資源開發(fā)與管理策略、財務(wù)管理策略等各職

能部門策略，這樣才能使企業(yè)總戰(zhàn)略真正落實。要求各職能部門策略

與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。

8、企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制

企業(yè)戰(zhàn)略實施要遵循三個原則，即適度合理性的原則、統(tǒng)一領(lǐng)導

與統(tǒng)一指揮的原則、權(quán)變的原則。為貫徹實施戰(zhàn)略要建立起貫徹實施

戰(zhàn)略的組織機構(gòu)，配置資源，建立內(nèi)部支持系統(tǒng)，發(fā)揮好領(lǐng)導作用，

使組織機構(gòu)、企業(yè)文化均能與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，處理好企業(yè)內(nèi)部各方

面的關(guān)系，動員全體員工投入到戰(zhàn)略實施中來，以保證戰(zhàn)略目標的實

現(xiàn)。

（二）流程風險

流程風險是指企業(yè)在業(yè)務(wù)交易流程中出現(xiàn)錯誤而引致?lián)p失的可能

性。一般地，業(yè)務(wù)交易流程包括：銷售與收款、購貨與付款、產(chǎn)品生

產(chǎn)或提供服務(wù)等環(huán)節(jié)。

任何企業(yè)的常見流程風險都是與其業(yè)務(wù)交易處理過程相聯(lián)系的。

這包括了在任何業(yè)務(wù)交易階段中失誤的潛在可能性。

在交易處理過程的各個具體環(huán)節(jié)，企業(yè)都可能面臨著財務(wù)、客戶

或聲譽損失的風險。

（三）人力資源風險

人力資源風險是指因員工缺乏知識和能力，或缺乏誠信，或道德

操守而引致企業(yè)損失的風險。它通常緣于員工約束不足、專業(yè)勝任能

力不足、不誠實或者由一個無法培養(yǎng)風險意識的企業(yè)文化造成。

員工約束主要由于缺乏合適崗位的勞動力或者能夠提供能吸引合

格員工的具有競爭力的薪酬。招聘不當，缺乏日常的專業(yè)訓練可能是

導致專業(yè)勝任能力不足的關(guān)鍵因素。對企業(yè)的不忠誠會導致欺詐行為

的發(fā)生，而它與特定員工的稟性、企業(yè)文化的培養(yǎng)相關(guān)。那些無法積

極引進風險意識的企業(yè)文化，或是為了鼓勵利潤而不顧所使用的方法

等情況都可能導致有害的員工行為。

（四）內(nèi)部技術(shù)風險

內(nèi)部技術(shù)風險同企業(yè)內(nèi)部所開發(fā)或使用的技術(shù)或信息系統(tǒng)相關(guān)。

隨著技術(shù)在企業(yè)中日益變得必不可少，在越來越多的商業(yè)領(lǐng)域，內(nèi)部

技術(shù)風險已經(jīng)變得日益突出。內(nèi)部技術(shù)風險可分為技術(shù)創(chuàng)新風險和信

息系統(tǒng)風險兩大類別。

技術(shù)創(chuàng)新風險，是指由外部環(huán)境的不確定性、技術(shù)創(chuàng)新項目本身

的難度與復雜性、創(chuàng)新者自身能力與實力的有限性等導致技術(shù)創(chuàng)新活

動達不到預(yù)期目標的可能性。這種可能性影響到企業(yè)核心競爭力，以

及可持續(xù)發(fā)展能力的培養(yǎng)。

信息系統(tǒng)風險指因技術(shù)落后，或信息系統(tǒng)失靈、數(shù)據(jù)的存取和處

理、系統(tǒng)的安全和可用性、系統(tǒng)的非法接入與使用而引致?lián)p失的可能

性。在信息技術(shù)得以廣泛運用的今天，信息系統(tǒng)的自動化控制和人工

控制中存在的不確定性對企業(yè)整個運營活動安全的影響極為重大。

五、戰(zhàn)略風險的識別

企業(yè)戰(zhàn)略的形成，經(jīng)歷確定愿景及使命、制定戰(zhàn)略目標、進行戰(zhàn)

略分析、選擇戰(zhàn)略方案和實施戰(zhàn)略方案幾個階段，戰(zhàn)略風險正是從這

一戰(zhàn)略管理過程中派生出來的。在這一過程中，每個階段的戰(zhàn)略任務(wù)

不同，呈現(xiàn)出的戰(zhàn)略風險也是不同的，它們共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略風險

的整體。

(一)企業(yè)在確定愿景及使命時的風險識別

確定企業(yè)愿景及使命時的風險主要表現(xiàn)以下幾個方面。

(1)企業(yè)不清楚自己經(jīng)營的領(lǐng)域，企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？企業(yè)管理

者往往是以產(chǎn)品來定義自己的企業(yè)而不是以客戶需求定義自己的企業(yè),

從而給企業(yè)經(jīng)營帶來巨大風險。

(2)企業(yè)不清楚自己的使命是什么？因而企業(yè)愿景就不能激發(fā)員

工的積極性、主動性及創(chuàng)造力。

(3)企業(yè)不能清楚地描繪出未來發(fā)展前景是什么？因而不能凝聚

人心，吸引人才，對員工也不能形成重大挑戰(zhàn)。

(4)企業(yè)的愿景不是基于未來客戶需求，目標市場，針對企業(yè)自

己經(jīng)營中存在的問題來擬定的，不具有一般性和普遍性，而中國目前

許多企業(yè)的愿景都是口號，內(nèi)容空洞，形式主義嚴重。

(二)制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的風險識別

合理的戰(zhàn)略目標是基于企業(yè)未來3?5年的市場分析、行業(yè)分析、

企業(yè)發(fā)展方向等問題進行認真分析的基礎(chǔ)上，經(jīng)過各種戰(zhàn)略目標方案

比較得出的。戰(zhàn)略目標是企業(yè)安排工作的基礎(chǔ)，它決定了企業(yè)的架構(gòu),

必須采取的關(guān)鍵行動及對人員的任務(wù)分配°因此戰(zhàn)略目標既是設(shè)計組

織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)，又是設(shè)計各個業(yè)務(wù)單元和各個部門經(jīng)理工

作的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略目標由8個關(guān)鍵領(lǐng)域組成：市場、創(chuàng)新、人力組織、

財務(wù)資源、實物資產(chǎn)、生產(chǎn)力、社會責任和最后所必備的利潤。他在

評估一個企業(yè)的運營時對這些目標的需要進行了解釋。Drucker表示一

項業(yè)務(wù)首要的是能產(chǎn)生顧客，因此需要有一個市場目標。企業(yè)必須能

進行創(chuàng)新，否則將會被競爭者淘汰，因此需要有一個創(chuàng)新目標。所有

的業(yè)務(wù)依賴于三項生產(chǎn)要素：人力資源、貨幣資源和實物資源，因而

必須要有這些資源的供應(yīng)、使用和開發(fā)的目標。這些資源必須被有效

使用，如果企業(yè)想要存活下去，這些資源的生產(chǎn)力必須提高，這就導

致了生產(chǎn)力目標。業(yè)務(wù)是存在于社會與社區(qū)中的，因而必須對業(yè)務(wù)所

導致的環(huán)境影響負責。Drucker由此爭論道，企業(yè)必須要有關(guān)于社會責

任方面的目標。最后，他說企業(yè)還須樹立利潤目標一否則任何其他目

標都達不到。所有這些目標都將產(chǎn)生成本，招致?lián)p失，只有靠業(yè)務(wù)所

產(chǎn)生的利潤來彌補。與這些目標相聯(lián)系，隱含著五個主要的風險領(lǐng)域:

①這些目標與公司戰(zhàn)略結(jié)合不緊密；②這些目標未能覆蓋到公司的關(guān)

鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域；③這些目標不精確；④在達到這些目標時，缺乏相應(yīng)的

管理經(jīng)驗；⑤與這些目標相聯(lián)系的初始風險評估過于膚淺。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略分析的風險識別

戰(zhàn)略分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略的第一步。企業(yè)通過對內(nèi)外部環(huán)境的分

析得出一系列戰(zhàn)略依據(jù)和條件假設(shè)，再根據(jù)這些依據(jù)和假設(shè)制定出戰(zhàn)

略方案。因此，戰(zhàn)略家能否全面、系統(tǒng)、準確地獲取內(nèi)外部環(huán)境信息,

從中選擇和確定對企業(yè)具有決定性影響的關(guān)鍵因素并洞悉這些關(guān)鍵因

素之間的關(guān)系，形成正確合理的戰(zhàn)略假設(shè)，關(guān)系著后續(xù)的戰(zhàn)略選擇和

戰(zhàn)略實施。如果企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導者在戰(zhàn)略分析階段忽略了某些關(guān)鍵因素

或是對戰(zhàn)略的邊界條件做出了錯誤的判斷，就會產(chǎn)生戰(zhàn)略假設(shè)風險。

以20世紀80年代美國汽車業(yè)為例，日本車在美國市場的占有率由

1978年的12%上升至1981年的22%,1980年和1981年兩年間，美國

汽車制造商共蒙受了大約35億美元的損失，究其原因，主要是美國汽

車制造商對顧客需求的判斷出現(xiàn)失誤，當許多顧客的需求已經(jīng)轉(zhuǎn)向簡

便、經(jīng)濟型的交通工具時，美國汽車制造商還在堅持超大型汽車的設(shè)

計，這是一種典型的戰(zhàn)略假設(shè)風險，其結(jié)果使相當數(shù)量的美國汽車企

業(yè)最終無法擺脫破產(chǎn)倒閉的命運。

（四）企業(yè)戰(zhàn)略選擇的風險識別

戰(zhàn)略選擇是指在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上從戰(zhàn)略假設(shè)條件決定的多種可

供選擇的戰(zhàn)略方案中挑選和確定最終實施方案的過程，戰(zhàn)略選擇過程

也就是戰(zhàn)略決策過程。企業(yè)選擇不同的戰(zhàn)略會表現(xiàn)出不同的風險特性,

下面將對各種戰(zhàn)略的風險特性逐一進行說明。

1、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的風險識別

(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以使企業(yè)具有成本優(yōu)勢，但同時也使企業(yè)投

資較大，退出壁壘增高，導致企業(yè)高層管理者把自己的注意力集中于

降低成本，而忽視企業(yè)外界環(huán)境的變化，給企業(yè)帶來風險。

(2)由于科學技術(shù)發(fā)展很快，在行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了新的成本更低的競

爭對手，因而對原有企業(yè)形成威脅。

(3)由于高層領(lǐng)導注意力集中于降低成本，而忽視企業(yè)的安全及

環(huán)境保護，出現(xiàn)了員工傷亡及環(huán)境污染，受到政府及相關(guān)部門的處罰

或停產(chǎn)，形成企業(yè)風險。

(4)實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略要用較好的原材料，成本會提高，若成

本上升超過了產(chǎn)品差異化所取得的利潤，企業(yè)將面臨虧損。

(5)顧客對差異化戰(zhàn)略所支付的額外費用是有一定極限的，若超

過了顧客支付的極限，顧客就轉(zhuǎn)而去購買成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的產(chǎn)品，這會

對實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)形成威脅。

(6)實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，其產(chǎn)品市場占有率不高，也會對企業(yè)

經(jīng)營形成威脅。

(7)集中戰(zhàn)略的風險在于這種戰(zhàn)略對環(huán)境適應(yīng)能力差，經(jīng)營風險

較大。

(8)當市場發(fā)生變化，市場上出現(xiàn)新的替代產(chǎn)品時，集中戰(zhàn)略的

產(chǎn)品需求量下降，企業(yè)受到嚴重沖擊。

(9)當消費者偏好發(fā)生變化，消費觀念更新，社會環(huán)境的變化及

其他原因造成目標細分市場的替代，導致市場結(jié)構(gòu)性變化，則集中戰(zhàn)

略優(yōu)勢消失，形成企業(yè)的風險。

2、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的風險識別

(1)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，使高層管理者在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間的協(xié)調(diào)

工作大大復雜化，精力分散，使管理效率降低，反而使企業(yè)績效降低,

形成企業(yè)的風險。

(2)企業(yè)進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，面臨缺乏經(jīng)驗，缺乏必要的人才和

技術(shù)資源，還要克服進入壁壘，使企業(yè)面臨新的風險。

(3)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，分散了企業(yè)資源，使主業(yè)得不到充足

的資源支持而陷入困境，造成企業(yè)風險。

(4)企業(yè)多元化戰(zhàn)略對管理者素質(zhì)要求較高，企業(yè)多元化往往是

以企業(yè)管理者的經(jīng)營能力來決定的，而主要不是由其他客觀因素來決

定的。企業(yè)管理者經(jīng)營能力不高，企業(yè)又實施多元化戰(zhàn)略，造成企業(yè)

風險。

（5）企業(yè)對多元化戰(zhàn)略分散經(jīng)營風險的作用不能估計過高，國內(nèi)

外大量學者研究結(jié)果顯示，企業(yè)多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效沒有必然的內(nèi)

在聯(lián)系°

3、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的風險識別

（1）縱向一體化會提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，從而增加商業(yè)風險。

（2）縱向一體化所付出的代價有時比向外部購買還要昂貴，同時

也降低了企業(yè)滿足客戶需求的靈活性，這會給企業(yè)帶來風險。

（3）縱向一體化會出現(xiàn)在價值鏈各階段生產(chǎn)能力的不平衡，造成

企業(yè)經(jīng)營的被動，使企業(yè)面臨風險。

4、企業(yè)集團的風險識別

（1）我國大型企業(yè)集團母公司多數(shù)為國有獨資公司或國有控股公

司，目前母公司還擔負著政府社會職能，造成母公司現(xiàn)代企業(yè)制度建

設(shè)相對滯后，母子公司體制沖突嚴重，使企業(yè)集團面臨風險。

（2）集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整不完善，子公司之間或母子公司之間存在

同業(yè)競爭，集團群體優(yōu)勢難以發(fā)揮，集團內(nèi)成本中心想成為利潤中心,

利潤中心想成為投資中心，母子公司不能一體化運作，企業(yè)集團內(nèi)部

重組任務(wù)繁重，使企業(yè)集團面臨風險。

(3)受地方政府或部門干預(yù)，我國大型企業(yè)集團有計劃經(jīng)濟體制

的慣性，行政手段管理的影響較深，企業(yè)集團內(nèi)部資源缺乏整合，母

子關(guān)系不順，非市場原則的關(guān)聯(lián)交易嚴重，糾紛不斷，使企業(yè)集團面

臨風險。

(4)企業(yè)集團法人治理結(jié)構(gòu)尚未規(guī)范，母公司決策指令得不到貫

徹，子公司濫用權(quán)力各自為戰(zhàn)，相互之間聯(lián)系差，不能密切合作。

(5)企業(yè)集團信息化水平不高，因而管理效率低，機制不靈活，

對市場反應(yīng)不靈敏，決策速度緩慢。

5、企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的風險識別

(1)企業(yè)跨國經(jīng)營區(qū)位選擇方面，如何在地理上分布企業(yè)價值鏈,

是集中分布，還是分散在世界各地，均會給企叱帶來不同的風險。

(2)跨國經(jīng)營應(yīng)當考慮目標國家的環(huán)境因素、市場因素、生產(chǎn)因

素、金融因素等，其所承擔的風險遠比國內(nèi)市場大得多，需作認真的

風險分析。

(3)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件及外部環(huán)境決定企業(yè)目標市場進入方式，

在商品出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、合同安排、直接投資等各種進入方式均有不

同的風險也需作認真分析。

(4)我國企業(yè)跨國經(jīng)營中存在著企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)營能力薄弱，跨

國經(jīng)營和國家的地區(qū)分布不合理等現(xiàn)象，都使經(jīng)營風險增大。

(5)我國企業(yè)跨國經(jīng)營中信息不靈，缺乏對國際市場了解，經(jīng)營

決策失誤，缺乏具有跨國經(jīng)營素質(zhì)的人才，國有企業(yè)機制及體制限制,

都給跨國經(jīng)營造成風險。

6、企業(yè)并購的風險識別

(1)并購后不能很好地進行企業(yè)整合的風險。企業(yè)在通過并購戰(zhàn)

略進入一個新的經(jīng)營領(lǐng)域時，并購行為的結(jié)束只是成功的一半，并購

后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。企

業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。

其中，企業(yè)文化的整合是最困難的。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一

體影響著企業(yè)運營的各個方面。

(2)并購目標選擇不當?shù)娘L險。企業(yè)在并購前，或者沒有認真地

分析目標企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結(jié)果無法對被并

購企業(yè)進行合理的管理；或者對協(xié)同效應(yīng)估計過高，并購后預(yù)期的協(xié)

同效應(yīng)并沒有發(fā)生，結(jié)果遭到失敗。

(3)支付過高的并購費用的風險。當企業(yè)想以收購股票的方式并

購目標企業(yè)時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購企業(yè)拒絕

收購時，會為收購方設(shè)置種種障礙，導致收購代價增加。另外，企業(yè)

在采用競標的方式進行并購時，也往往要支付高于標的物的價格才能

成功。這種高代價并購會增加企業(yè)的財務(wù)負擔，使企業(yè)的并購風險加

大。

7、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風險識別

實踐表明，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個十分復雜的組織。據(jù)統(tǒng)計，令人

不滿意的戰(zhàn)略聯(lián)盟占總戰(zhàn)略聯(lián)盟的40%?70%。這是由于聯(lián)盟各方利益

結(jié)構(gòu)不對稱，競爭條件不同，聯(lián)盟在各企業(yè)戰(zhàn)略中所起的作用不同，

各方對聯(lián)盟投入的資源不平衡，各方的企業(yè)文化不同，各方對聯(lián)盟的

期望不同，各方加入聯(lián)盟的目的不同等原因，使企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟存在較

大風險。

8、企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風險識別

(1)企業(yè)若長期采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展速度緩慢，而當今企

業(yè)外部環(huán)境變化十分迅速，企業(yè)仍維持原來的戰(zhàn)略是十分危險的。

(2)從穩(wěn)定型戰(zhàn)略向其他戰(zhàn)略過渡需打破原來的資源分配的平衡,

為此需要較長的時間，而此時企業(yè)領(lǐng)導往往把眼光集中于企業(yè)內(nèi)部管

理模式及組織機構(gòu)調(diào)整，也容易忽視外部環(huán)境變化，這都是穩(wěn)定型戰(zhàn)

略的風險。

9、企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略的風險識別

(1)企業(yè)若采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)會陷入消極狀態(tài)，職工士氣低

落，這種狀態(tài)本身就威脅到企業(yè)的生存，更加劇了企業(yè)經(jīng)營的困難，

風險極大。

(2)企業(yè)經(jīng)營者在做出放棄或分離某些經(jīng)營單位決策時，若決策

者猶豫不決，優(yōu)柔寡斷，該放棄和分離的不能及時地放棄和分離，則

有可能會把整個公司自身拖垮，以致使整個公司倒閉破產(chǎn)，風險極大。

以上簡述了各種類型戰(zhàn)略主要的風險所在，具體到企業(yè)戰(zhàn)略選擇

的時候，可能還會面臨下面一些風險。

(1)現(xiàn)行戰(zhàn)略已滲透到企業(yè)組織中，企業(yè)高層管理者在作戰(zhàn)略選

擇時受過去戰(zhàn)略的影響較大，這種對現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性及慣性有其優(yōu)

點，但如果現(xiàn)行戰(zhàn)略有重大缺陷或企業(yè)外部環(huán)境已發(fā)生很大變化，而

企業(yè)高層管理者仍沿用原有戰(zhàn)略而持續(xù)不改，將會給企業(yè)帶來較大風

險。

(2)企業(yè)領(lǐng)導人的，介值觀及對風險態(tài)度不同對戰(zhàn)略選擇影響極大。

甘冒風險，對風險持樂觀態(tài)度的決策者會選擇風險較大，收益也較大

的戰(zhàn)略方案，相反就會選擇風險較小，收益也較小的方案。在某種程

度上來講，企業(yè)風險受企業(yè)領(lǐng)導人價值觀影響很大。

(3)企業(yè)戰(zhàn)略選擇往往是一個協(xié)商的過程，在戰(zhàn)略決策過程中，

政治行為會對戰(zhàn)略選擇施加各種影響，同時戰(zhàn)略選擇也是企業(yè)內(nèi)部各

方面人事關(guān)系及政治權(quán)力“博奔”或“妥協(xié)”的結(jié)果，而并不完全是

理性分析的結(jié)果。如果企業(yè)最高領(lǐng)導人因遷就企業(yè)內(nèi)部人事關(guān)系及政

治權(quán)力和利益平衡，采月較為平穩(wěn)的戰(zhàn)略方案，而錯過大發(fā)展的良機,

這也會給企業(yè)帶來極大風險。

（4）有些戰(zhàn)略決策必須要在某個時限前作出，由于時間緊迫，來

不及對戰(zhàn)略作全面的評價分析，因此這種戰(zhàn)略方案由于考慮欠周全，

會給企業(yè)帶來風險。

（5）一個好的戰(zhàn)略，如果出臺的時機不當，也會給企業(yè)帶來麻煩,

甚至會帶來災(zāi)難性后果。

（6）由國有企業(yè)領(lǐng)導人任期制所決定，企業(yè)高層管理者只關(guān)心企

業(yè)近期績效，因此就會選擇短期見效的戰(zhàn)略方案，而不會或較少考慮

企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略方案，這也會給企業(yè)帶來風險。

（7）如果企業(yè)高層領(lǐng)導選擇的是一種對競爭對手形成挑戰(zhàn)的進攻

型戰(zhàn)略，則可能會引起競爭對手強烈的反擊，而企業(yè)又沒有充分的準

備來應(yīng)對這種反擊，會造成企業(yè)較大風險。

（五）企業(yè)戰(zhàn)略實施的風險識別

戰(zhàn)略方案確定后，企業(yè)要整合實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的各種資源、

能力和其他條件，如果企業(yè)已有的組織結(jié)構(gòu)、資源、能力和文化無法

支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施，就會導致“戰(zhàn)略錯位風險”。成功的企業(yè)

戰(zhàn)略實施需要戰(zhàn)略目標與實施條件之間的高度匹配，具體表現(xiàn)在以下

幾個方面。

(1)當企業(yè)制定了很好的戰(zhàn)略，但執(zhí)行很差，使企業(yè)處于艱難境

地，而一旦出現(xiàn)這種情況，管理人員的第一個反應(yīng)往往是從戰(zhàn)略本身

去找問題，而不是從執(zhí)行中找問題，結(jié)果是重新修訂出來的戰(zhàn)略，仍

然執(zhí)行很差，最終使戰(zhàn)略收效甚微，甚至以失敗告終，企業(yè)風險很大。

(2)當企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，但企業(yè)卻執(zhí)行得很好，這里

有兩種情況：一種情況是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，發(fā)現(xiàn)了原有戰(zhàn)略的

不足之處，采取各種措施彌補了原有戰(zhàn)略的缺陷，避免了某些失誤，

挽回了一部分損失；另一種情況是企業(yè)認真地執(zhí)行了這一不良戰(zhàn)略，

加速了企業(yè)的失敗，企業(yè)風險很大。

(3)當企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，而企業(yè)也沒有很好地執(zhí)行，

也會使企業(yè)遭到損失，企業(yè)風險也不小。

(4)企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求企業(yè)各個部門分工合作，才能貫徹執(zhí)行,

但每個職能部門或子公司都有其本位利益，這種本位利益與企業(yè)整體

利益會有一些矛盾和沖突，有時也是不可避免的，若企業(yè)的這種矛盾

沖突不可妥協(xié)、調(diào)解，則企業(yè)戰(zhàn)略目標將無法實現(xiàn)，企業(yè)面臨風險。

(5)企業(yè)戰(zhàn)略的實施要在企業(yè)高層領(lǐng)導的統(tǒng)一領(lǐng)導、統(tǒng)一指揮下

進行，企業(yè)每個部門要接受上一級的命令和指揮，但在企業(yè)實際工作

中，由于企業(yè)缺少自我控制和自我調(diào)節(jié)機制，實際工作中卻經(jīng)常違背

這一原則，使企業(yè)戰(zhàn)略不能取得應(yīng)有效果，甚至失敗，這是企業(yè)的風

險。

(6)企業(yè)戰(zhàn)略的實施應(yīng)當貫徹權(quán)變的原則，企業(yè)處于千變?nèi)f化的

不確定的外部環(huán)境中，要求企業(yè)具有預(yù)見能力、應(yīng)變能力，若企業(yè)外

界已經(jīng)發(fā)生環(huán)境變化，質(zhì)企業(yè)反應(yīng)遲鈍，沒有應(yīng)變能力，將使企業(yè)面

臨風險。

(7)企業(yè)戰(zhàn)略實施有5種模式：指揮型、變革型、合作型、文化

型、增長型。實際上在戰(zhàn)略實施中應(yīng)當是這5種模式的綜合，有哪一

方面工作沒有做好，都會使企業(yè)戰(zhàn)略實施蒙受損失。

(8)企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中要完成8個方面管理任務(wù)：①要建立與

戰(zhàn)略相匹配的組織機構(gòu)；②對關(guān)鍵價值鏈的資源投入；③制定實施戰(zhàn)

略的政策程序，建立戰(zhàn)略計劃；④提高價值鏈各環(huán)節(jié)的運作水平；⑤

建立信息系統(tǒng)；⑥建立業(yè)績管理及薪酬激勵體系；⑦建立與戰(zhàn)略相吻

合的企業(yè)文化；⑧發(fā)揮領(lǐng)導作用，不斷提高戰(zhàn)略實施水平。上述8項

任務(wù)完成不好均不可能很好地實現(xiàn)戰(zhàn)略，也會給企業(yè)帶來損失。

(9)在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中，希望把各種資源分配到最能支持戰(zhàn)

略獲得成功的部門去，但實踐中常會遇到一些影響資源分配因素，如

資源保護機制，個人價值偏好，互惠的政治交易，戰(zhàn)略的不確定性和

不完整性等，因此企業(yè)戰(zhàn)略與實際資源分配嚴重脫節(jié)，不能保證戰(zhàn)略

的貫徹執(zhí)行，給企業(yè)帶來損失。

(10)在戰(zhàn)略實施過程中企業(yè)組織機構(gòu)必須與戰(zhàn)略相匹配，但原

有組織機構(gòu)往往會制約著新戰(zhàn)略的制定和實施，因此有時新戰(zhàn)略的制

定和實施在某種程度上要遷就企業(yè)原有的組織機構(gòu)，這給企業(yè)發(fā)展帶

來損失。

(11)在戰(zhàn)略實施過程中企業(yè)文化必須與戰(zhàn)略相匹配，要實施一

個新的戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略要素要發(fā)生很大的變化，而這些變化又與企業(yè)

原有文化不一致，因此就必須建立新的企業(yè)文化。改變原有企業(yè)文化

難度相當大，原有企業(yè)文化持續(xù)時間越久，企業(yè)規(guī)模越大，原有企業(yè)

文化越深入人心，企業(yè)文化變革越困難。甚至要做出人事變動，以實

現(xiàn)企業(yè)文化的變革，而這其中潛伏著企業(yè)危機。

以上只是給出了一個戰(zhàn)略風險的評估框架，對戰(zhàn)略風險進行評估

的這些方面目前還只是定性的，很難有定量的方法來對戰(zhàn)略風險進行

評估。

六、戰(zhàn)略風險的含義及分類

(一)戰(zhàn)略風險的定義

戰(zhàn)略風險研究是戰(zhàn)略研究和風險研究的交叉學科。國外對企業(yè)戰(zhàn)

略風險的研究可以追溯到不確定性、變化對組織和績效的影響，戰(zhàn)略

管理學者對風險的系統(tǒng)研究始于20世紀70年代末期，在90年代初期

達到頂峰，目前已經(jīng)成為風險和戰(zhàn)略管理交叉領(lǐng)域的前沿課題之一。

雖然戰(zhàn)略風險的研究已經(jīng)有20年的歷史，但是尚未形成普遍接受

的研究成果，各種觀點還處于“叢林”狀態(tài)，其中戰(zhàn)略風險的定義一

直是戰(zhàn)略風險研究領(lǐng)域一個爭論的焦點“大部分學者以所使用的研究

方法為基礎(chǔ)對戰(zhàn)略風險進行定義，例如，Andrews(1971)在其決策理

論中認為，戰(zhàn)略風險就是戰(zhàn)略性決策所帶來的風險。

MichaelH.Lubatki(1990)等金融學者認為，戰(zhàn)略風險是企業(yè)收益受

宏觀產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟波動影響而發(fā)生損失的可能性，戰(zhàn)略風險主要分為系統(tǒng)

風險和非系統(tǒng)風險。JanEmblemsvag(2002)等組織行為學學者認為，

戰(zhàn)略風險是組織在市場競爭中為實現(xiàn)目標而呈現(xiàn)出的不可避免的風險。

而在管理學研究領(lǐng)域，JamesBrianQuinn(1980)認為,戰(zhàn)略風險是影

響整個公司的發(fā)展方向、公司文化、信息和生存能力或公司業(yè)績的因

素；SidneyBarton(1990)將戰(zhàn)略風險定義為當企業(yè)面臨破產(chǎn)等不確

定性經(jīng)營后果時進行決策所面臨的風險；RobertSimons(1998)認為

戰(zhàn)略風險指的是一個未預(yù)料的事件或一系列事件，它們會嚴重削弱管

理實施其原定企業(yè)戰(zhàn)略的能力。Christopher認為企業(yè)戰(zhàn)略風險是企業(yè)

戰(zhàn)略層的風險，是整個企業(yè)范圍的風險，把戰(zhàn)略風險管理看作是企業(yè)

建立競爭優(yōu)勢的手段。

上述對戰(zhàn)略風險的定義還存在一定的分歧，主要集中在戰(zhàn)略風險

是戰(zhàn)略性風險還是戰(zhàn)略的風險。一般認為，戰(zhàn)略風險的定義應(yīng)當從企

業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的角度來看。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)長期的生存

與發(fā)展，充分估計未來環(huán)境的不確定性，以最小化其風險的一系列行

動的規(guī)劃和措施。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期生存與發(fā)展的前提和基礎(chǔ)，也

是企業(yè)實現(xiàn)長期生存與發(fā)展的方式和手段。它具有長期性、全局性、

指導性、競爭性、相對穩(wěn)定性、以長期利益為導向等特征。由于企業(yè)

戰(zhàn)略是基于企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力制定的，而外部環(huán)境和內(nèi)

部資源是處于動態(tài)變化之中的，再加之人們認識和知識、經(jīng)驗的局限

性，注定企業(yè)戰(zhàn)略從其誕生之初就存在風險。經(jīng)營環(huán)境的更加動態(tài)化

和復雜化，致使企業(yè)只能在動態(tài)競爭的條件下制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略風險必

須作為動態(tài)風險進行研究，而不僅僅涉及靜態(tài)的戰(zhàn)略性風險要素或可

保風險要素。而戰(zhàn)略管理是指企業(yè)選擇適當?shù)膽?zhàn)略為實現(xiàn)企業(yè)長期生

存與發(fā)展的戰(zhàn)略目標而進行的一系列決策和采取的行動。隨著戰(zhàn)略思

想意識的深入以及日益加劇的市場競爭環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理

的重心也在不斷發(fā)生著轉(zhuǎn)移。以競爭優(yōu)勢為目標的企業(yè)戰(zhàn)略管理強調(diào)

企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的結(jié)合，注重影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種風險因素

的管理和控制。這些風險因素包括諸如政治、法律、技術(shù)、人口、社

會、文化、企業(yè)所處行業(yè)等的外生因素和基于企業(yè)內(nèi)生的諸如增長、

文化、資源及信息管理等方面的因素。

由此可見，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度看，戰(zhàn)略風險因素實際包含了

影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素。這些因素實際上就是企業(yè)所有的外部環(huán)境

因素和內(nèi)部條件因素。因此，從這個意義上，可以將戰(zhàn)略風險定義為:

影響企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的各種事件或可能性。這個定義有兩層含義。

首先，戰(zhàn)略風險的來源包含了各種因素，既有已經(jīng)發(fā)生的一系列的事

件，也包括可以預(yù)測到的將來會影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的事物的變化趨勢,

即可能性。這是由企業(yè)戰(zhàn)略的特點所決定的。因為戰(zhàn)略本身就是一個

長遠的過程，各種因素對其目標的影響并不一定會馬上顯現(xiàn)，需要有

一個時間過程。其次，盡管戰(zhàn)略風險因素來源廣泛，但并不是所有的

事件或可能性都構(gòu)成了戰(zhàn)略風險，只有當這些事件或可能性影響戰(zhàn)略

目標的實現(xiàn)時，才稱得上是戰(zhàn)略風險。

戰(zhàn)略風險性質(zhì)包括損失的不確定、動態(tài)性、特質(zhì)性、主觀性、不

可消除性等。

(1)損失的不確定性是一切風險所具有的性質(zhì)。

(2)戰(zhàn)略風險的動杰性更強調(diào)時間的變化，因為戰(zhàn)略實施過程是

一個比較長的過程，在不同的時點上，由于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源的變

化，企業(yè)的戰(zhàn)略風險也很有可能發(fā)生變化。

(3)戰(zhàn)略風險的特質(zhì)性是指不同的企業(yè)由于其戰(zhàn)略目標的不同、

企業(yè)規(guī)模不同、擁有資源的多少不同、管理能力和經(jīng)驗的不同，其含

義也是不同的。這是很容易理解的，對小企業(yè)來說的戰(zhàn)略風險，對大

企業(yè)來說可能僅僅是一般的風險。

(4)戰(zhàn)略風險的主觀性是指對戰(zhàn)略風險的認識要受到戰(zhàn)略管理者

個人因素的影響，其閱歷、經(jīng)驗、能力以及風險傾向都會對企業(yè)戰(zhàn)略

風險產(chǎn)生影響，尤其是對未來可能性的判斷上更具有主觀的色彩。

(5)戰(zhàn)略風險的不可消除性是指戰(zhàn)略風險管理的目標更多的不是

消除風險，而是控制風險。這是企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)所決定的。企業(yè)戰(zhàn)略

的一個本質(zhì)特點就是創(chuàng)新性，因此其本身就是與風險聯(lián)系在一起的。

因此從根本的意義上說，戰(zhàn)略風險管理的目標是控制風險而不是消除

風險。

戰(zhàn)略風險是影響整個企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)文化、信息和生存能

力或企業(yè)效益的因素。戰(zhàn)略風險因素也就是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標、資

源、競爭力或核心競爭力、企業(yè)效益產(chǎn)生重要影響的因素。

戰(zhàn)略風險管理的研究在我國還處在起步階段，應(yīng)用于企業(yè)實踐更

是一個比較新的課題。但是由于企業(yè)現(xiàn)實環(huán)境的壓力，對戰(zhàn)略風險管

理的要求會越來越強?？梢灶A(yù)見，戰(zhàn)略風險管理如同戰(zhàn)略管理一樣，

將在企業(yè)競爭環(huán)境中的生存和發(fā)展中發(fā)揮重要作用。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略風險的分類

企業(yè)戰(zhàn)略風險，從不同的角度來看有不同的分類。

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略分析的特點，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略風險分成外部風險

和內(nèi)部風險。外部風險又可以分為宏觀環(huán)境風險和產(chǎn)業(yè)風險。內(nèi)部風

險是由企業(yè)自身因素所決定的。如破產(chǎn)風險、信息缺失、收益的損失、

信用下降等。需要說明的是，這樣的劃分只是便于理解，但不科學。

因為企業(yè)在日益復雜多變的環(huán)境下，其所面臨的風險很難用外部因素

或內(nèi)部因素來說明，更多的是多種因素綜合作用的結(jié)果。

一種比較好的劃分是羅伯特，西蒙斯提出的戰(zhàn)略風險的4個來源。

他把戰(zhàn)略風險的來源和構(gòu)成分成4個部分：運營風險、資產(chǎn)損傷風險、

競爭風險、商譽風險。運營風險是指企業(yè)在核心運作過程中產(chǎn)生的風

險。主要是由企業(yè)制造或流程能力方面出現(xiàn)問題而產(chǎn)生的。所有通過

制造或服務(wù)活動創(chuàng)造價值的公司都在不同程度上暴露在運營風險之下。

當出現(xiàn)嚴重的產(chǎn)品或流程失誤時，運營風險就轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略風險。資產(chǎn)

損傷風險主要是指對實施戰(zhàn)略有重要影響的財務(wù)價值（知識產(chǎn)權(quán)或者

是資產(chǎn)的自然條件）發(fā)生退化并對企業(yè)戰(zhàn)略造成影響時，資產(chǎn)損傷就

變成一種戰(zhàn)略風險。競爭風險來源于會使企業(yè)成功創(chuàng)造價值和使自己

產(chǎn)品或服務(wù)與眾不同的能力受損傷的競爭環(huán)境的變化。如開發(fā)高品質(zhì)

產(chǎn)品或服務(wù)方面競爭對手的活動、法令和公共政府方面的變化、顧客

需求的變化、供應(yīng)商定價和政策上的變化等都可能削弱企業(yè)競爭優(yōu)勢,

并成為戰(zhàn)略風險。商譽風險是上述3個方面的綜合的結(jié)果。由于上述

原因，當整個企業(yè)的信譽下降而使企業(yè)價值減少時，就產(chǎn)生了商譽風

險。戰(zhàn)略管理必須解決好這4個方面的問題，這些問題解決不好，會

給企業(yè)帶來風險。戰(zhàn)略風險的構(gòu)成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風險發(fā)生的必要條

件，有學者根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略風險的構(gòu)成要素，將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風險、

戰(zhàn)略資源風險、戰(zhàn)略定位風險以及戰(zhàn)略執(zhí)行風險。

戰(zhàn)略風險的構(gòu)成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風險發(fā)生的必要條件，有學者根

據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略風險的構(gòu)成要素，將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風險、戰(zhàn)略資源風險、

戰(zhàn)略定位風險以及戰(zhàn)略執(zhí)行風險。

戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)賴以生存的土壤，包括政治經(jīng)濟環(huán)境、法律制度

環(huán)境、技術(shù)發(fā)展環(huán)境和行業(yè)競爭環(huán)境。戰(zhàn)略資源是企業(yè)所具有的關(guān)鍵

性資源，對于不同的企業(yè)，它是企業(yè)獨家掌握的先進技術(shù)，或者數(shù)量

龐大的客戶資源，也包括特殊的運營模式等。而戰(zhàn)略定位工作需要深

入分析企業(yè)所處的環(huán)境和所具備的資源，找到有效利用資源滿足環(huán)境

需要的切入點，制定企業(yè)生存的使命和目標。戰(zhàn)略執(zhí)行是保證企業(yè)資

源利用方式符合戰(zhàn)略定位要求。以上四方面因素中的任何一種不確定

加大，都將增加企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的風險。

七、技術(shù)創(chuàng)新風險及其管理

技術(shù)的先進性是一個企業(yè)競爭力的核心。技術(shù)創(chuàng)新風險是指企業(yè)

在經(jīng)營過程中由于所擁有的專有技術(shù)方面的因素的不確定性導致經(jīng)營

失敗的可能性。

1、技術(shù)創(chuàng)新風險存在的主要領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新風險可能存在于以下領(lǐng)

域。

(1)技術(shù)的先進性。企業(yè)所擁有的技術(shù)是否具有獨特優(yōu)勢，是否

已被市場所淘汰。

(2)技術(shù)的可靠性。在規(guī)定條件下和規(guī)定時間內(nèi)無故障地發(fā)揮其

特定功能的概率。

(3)技術(shù)的合規(guī)性。本企業(yè)所擁有或使用的技術(shù)，與國家產(chǎn)業(yè)政

策方向是否一致，技術(shù)與國際、國家和行業(yè)標準是否相符合。

(4)技術(shù)的市場可接受性。一項技術(shù)是否為使用者接受，決定了

其市場前景。

2、技術(shù)創(chuàng)新風險的來源

(1)技術(shù)領(lǐng)先地位的不確定性。對大多數(shù)企業(yè)而言，均很難一直

保持在同行業(yè)同領(lǐng)域中的領(lǐng)先地位。特別是在知識經(jīng)濟時代，科技發(fā)

展迅速，這種時效性越來越短。如果企業(yè)失去技術(shù)領(lǐng)先的地位，其高

收益將降低或失去，從而增加企業(yè)的風險。

影響技術(shù)領(lǐng)先地位的因素可進一步分為三方面原因。其一，技術(shù)

本身的特點。如果技術(shù)與產(chǎn)品或服務(wù)直接相關(guān)，即技術(shù)凝結(jié)于產(chǎn)品的

性能結(jié)構(gòu)或服務(wù)方式中，隨著投入市場，可能被其他企業(yè)所模仿。如

果僅存在于企業(yè)內(nèi)部，則可能繼續(xù)保持領(lǐng)先地位。此外，技術(shù)本身的

先進程度也會影響到競爭對手的模仿能力，如果具有較大的先進性，

則競爭對手需要更長的時間來模仿。其二，外部環(huán)境的影響。如果競

爭對手實力較強，則可能短期內(nèi)取代本企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢，反之，則需

較長時間。法律保障制度的完善程度也會影響到被模仿的可能性。其

三，企業(yè)自身保密工作的有效性。在技術(shù)開發(fā)，生產(chǎn)或銷售過程中，

如果十分重視技術(shù)保密工作，可以減少技術(shù)資產(chǎn)被竊取的危險，從而

維護技術(shù)優(yōu)勢。

（2）社會環(huán)境的變化。外界變化對企業(yè)技術(shù)收益的實現(xiàn)可能產(chǎn)生

很大的影響。例如，市場對技術(shù)的接受程度，技術(shù)會否過于超前以至

于不被顧客所接受，法律法規(guī)的變化等。一個極端的例子是，如果美

國食品藥物管理局規(guī)定禁止出售任何形式的基因食品和藥品，那么將

會直接影響到從事基因藥物和食品研制企業(yè)的經(jīng)營。又如，不符合汽

車尾氣排放標準的汽車，可能無法在市場上出售。

八、內(nèi)部技術(shù)風險的特征

1、內(nèi)部技術(shù)風險是一種可以管理的風險

無論是哪一類技術(shù)風險，如果管理得當，都能將其限制在可容忍

的范圍之內(nèi)。例如，技術(shù)創(chuàng)新風險。為了保持企業(yè)在技術(shù)上的領(lǐng)先地

位，企業(yè)需要投入人力、物力和財力進行技術(shù)開發(fā)。如果開發(fā)不成功,

則不僅使相關(guān)的投入成了損失，而且使企業(yè)在經(jīng)營上處于困境。為此,

企業(yè)必須加強對其的風險管理。比如，在對信息系統(tǒng)投資前，進行可

行性評估，充分權(quán)衡其投入產(chǎn)出；在信息系統(tǒng)使用過程中，加強組織

管理，樹立風險意識。從而在一定程度上防范和控制風險損失的發(fā)生

和發(fā)展，使受控的技術(shù)創(chuàng)新活動向預(yù)期目標發(fā)展。

2、內(nèi)部技術(shù)風險是一種動態(tài)風險

內(nèi)部技術(shù)的開發(fā)或運用過程，是一個動態(tài)的過程。所有的過程都

是有目的、有組織地進行，每個階段都包含有分析、評價、決策和實

施等符合邏輯的理性行為。不同階段呈現(xiàn)不同的風險特征。由此決定

了技術(shù)風險管理過程會受到許多可變因素以及事先難以估測的不確定

性因素的作用和影響。這些因素的影響使技術(shù)風險管理的結(jié)果具有不

確定性。因而需要針對不同特征的風險進行系統(tǒng)性的考慮，使風險處

于受監(jiān)測狀態(tài)，以減少風險發(fā)生的可能性及降低風險可能造成的損失。

九、公司概況

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XX有限責任公司

2、法定代表人：姚xx

3、注冊資本：1190萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼:XXXXXXXXXXXXX

5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2015-5-27

7、營業(yè)期限:2015-5-27至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產(chǎn)總額7917.556334.015938.16

負債總額3086.752469.402315.06

股東權(quán)益合計4830.803864.613623.10

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

項目2020年度2019年度2018年度

營業(yè)收入23549.5118839.6117662.13

營業(yè)利潤4483.443586.753362.58

利潤總額4004.353203.483003.26

凈利潤3003.262342.542162.35

歸屬于母公司所有

3003.262342.542162.35

者的凈利潤

十、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

“十三五”時期，武漢市經(jīng)濟社會發(fā)展主要目標是：全力打造經(jīng)

濟、城市、民生“三個升級版“，率先全面建成小康社會，基本形成

具有武漢特色的特大中心城市治理體系，基本形成國家中心城市框架

體系，鞏固綜合經(jīng)濟實力全國城市第一方陣地位，力爭進入第一梯隊,

中國中部中心地位進一步凸顯。

全力打造經(jīng)濟升級版。發(fā)展動力升級。東湖國家自主創(chuàng)新示范區(qū)

基本建成世界一流科技園區(qū)，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)環(huán)境達到全國領(lǐng)先水平，

基本建成具有全球影響力的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新中心和國家創(chuàng)新型城市，保持經(jīng)

濟持續(xù)健康較快發(fā)展，規(guī)模質(zhì)量效益同步提升。地區(qū)生產(chǎn)總值L9萬

億元，保持中高速增長，為確保2021年經(jīng)濟總量實現(xiàn)萬億倍增夯實基

礎(chǔ)。到2020年，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)增加值占地區(qū)生產(chǎn)總值比重25%,研究

與試驗發(fā)展經(jīng)費支出占地區(qū)生產(chǎn)總值比重3.5%,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級。工業(yè)

化和信息化、制造業(yè)與服務(wù)業(yè)、一二三產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展水平進一步提高,

形成一批具有全國影響力的行業(yè)龍頭企業(yè)，培育一批戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)

成為新的支柱產(chǎn)業(yè)，形成兩個產(chǎn)值過5000億元產(chǎn)業(yè)和若干過2000億

元產(chǎn)業(yè)，三次產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，產(chǎn)業(yè)邁向中高端水平，國家先進

制造業(yè)中心和國家商貿(mào)物流中心建設(shè)取得顯著進展。服務(wù)業(yè)增加值占

地區(qū)生產(chǎn)總值比重提高到55%,生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)占服務(wù)業(yè)增加值比重超過

60%o社會消費品零售總額突破8000億元。都市農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化水平進一

步提高。

全力打造城市升級版。城市功能升級。三鎮(zhèn)三城、“1+6”空間布

局基本形成，支撐城市可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施體系基本建成，全國綜

合交通樞紐地位進一步提升。智慧城市建設(shè)走在全國前列。國際化水

平大幅提升。城市品質(zhì)升級。中國夢和社會主義核心價值觀深入人心,

漢派文化影響力不斷增強，文明武漢建設(shè)取得新成果。濱江濱湖特色

更加鮮明，生態(tài)環(huán)境承載力不斷增強。城市生活舒適度、便捷度不斷

提高，生態(tài)宜居武漢建設(shè)走在全國前列?？諝赓|(zhì)量達標率超過65隊重

要水功能區(qū)水質(zhì)達標率超過85%o

全力打造民生升級版。民生保障升級?；緦崿F(xiàn)基本公共服務(wù)均

等化，保障水平大幅提升，城鄉(xiāng)居民收入增長與經(jīng)濟增長保持同步，

率先實現(xiàn)精準脫貧任務(wù)，市民獲得感、幸福感明顯增強，幸福武漢建

設(shè)取得新進展。全市常住人口預(yù)期1200萬人左右，平均每年城鎮(zhèn)新增

就業(yè)18萬人左右。社會治理升級。法治城市建設(shè)取得顯著成效，全面

重構(gòu)超大城市基層社會治理體系，基本實現(xiàn)社會由管理向治理轉(zhuǎn)變,

形成全民共建共享的社會治理格局，社會更加和諧穩(wěn)定。

十一、行業(yè)發(fā)展趨勢

1、市場普及化、操作簡單化

隨著我國經(jīng)濟持續(xù)增長，人們對高質(zhì)量的生活環(huán)境和潔凈的生產(chǎn)

環(huán)境的追求使清潔設(shè)備越來越廣泛地應(yīng)用于生活和生產(chǎn)的各個領(lǐng)域，

人們對清潔設(shè)備從陌生到認識、從認識到應(yīng)用，必將使清潔設(shè)備行業(yè)

迎來普及化大發(fā)展。清潔設(shè)備生產(chǎn)廠商需要加強其產(chǎn)品簡單易用的特

點，降低使用門檻，減少維護成本，以求最大限度滿足不同使用者的

需求。

2、新能源仍是主要發(fā)展方向

近年來，新能源一直是環(huán)保設(shè)備發(fā)展的重點領(lǐng)域。2020年，工信

部發(fā)布的《新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃（2021-2035年）》明確：到

2025年，新能源汽車新生銷售量達到汽車新車銷售總量的20%左右，

2021年起，國家生態(tài)文明試驗區(qū)、大氣污染防治重點區(qū)域的公共領(lǐng)域

新增或更新公交、出租、物流配送等車輛中新能源汽車比例不低于

80%。上述規(guī)劃為新能源環(huán)保設(shè)備明確了發(fā)展路徑。

3、產(chǎn)品多元化

清潔設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)過不斷發(fā)展和技術(shù)創(chuàng)新，清潔產(chǎn)品的種類將

呈現(xiàn)多元化的特點，以設(shè)備體積大小、重量、樣式、設(shè)備材質(zhì)以及操

作方式等不同的面貌出現(xiàn)，客戶將可以根據(jù)清潔場地大小、狀況、地

面材質(zhì)、操作人員便捷程度等因素，選擇專業(yè)的產(chǎn)品來滿足企業(yè)和事

業(yè)單位多元化的需求。

十二、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求

作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100%。預(yù)計未來幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，

公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠

定基礎(chǔ)。

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)

品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水

準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才

能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。

十三、項目風險分析

（一）政策風險分析

項目所處區(qū)域其自然環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境和投資環(huán)境較好,

改革開放以來，國內(nèi)政局穩(wěn)定，法律法規(guī)日臻完善，因此，該項目政

策風險較小。

（二）市場風險分析

該項目雖然暫時擁有領(lǐng)先的競爭地位和優(yōu)勢，但仍需密切關(guān)注市

場，加快產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化進程并盡早達到規(guī)?；a(chǎn)，確保性價比優(yōu)勢，

真正占據(jù)國內(nèi)較大比例市場份額，同時力爭出口。因此，產(chǎn)業(yè)化進程

的速度與質(zhì)量是本項目必須迎接的挑戰(zhàn)與風險。雖然今后幾年該項目

應(yīng)用產(chǎn)品需求將會持續(xù)一波增長趨勢，但目前劇烈的市場競爭局面使

得本項目存在一定的市場風險。

（三）技術(shù)風險分析

技術(shù)風險的規(guī)避措施是采用先進的生產(chǎn)管理理念、先進的制造工

藝技術(shù)、完善的質(zhì)量檢測體系，使產(chǎn)品達到國內(nèi)外領(lǐng)先水平。要進一

步加大技術(shù)開發(fā)的投入，積極研究吸收國際先進技術(shù)，完善并固化加

工制造工藝，挖掘自身潛力，打造自己核心競爭力。

目前技術(shù)飛速發(fā)展，設(shè)備更新和產(chǎn)品技術(shù)升級換代迅速。要使產(chǎn)

品和技術(shù)在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，就要不斷加大科研開發(fā)投入，加強

科研開發(fā)力量，致力技術(shù)創(chuàng)造，保持技術(shù)領(lǐng)先。同時，重視人才競爭,

學習國外人才資料管理先進經(jīng)驗，形成積極進取的企業(yè)文化，建立吸

引和穩(wěn)定人才的內(nèi)部激勵和約束機制。

（四）產(chǎn)品風險分析

該項目的幾種產(chǎn)品都是比較成熟的產(chǎn)品，但仍要根據(jù)市場不斷改

進。

（五）價格風險分析

本項目產(chǎn)品的市場定價均比目前市場價要低，但隨著競爭對手的

增加，不可避免地會遭遇到最終的價格競爭，面臨調(diào)低售價的壓力；

同時，市場原材料價格的波動也將直接影響產(chǎn)品成本，對產(chǎn)品價格帶

來不確定影響。因此，應(yīng)從形成規(guī)?；a(chǎn)、降低生產(chǎn)成本、加強內(nèi)

部管理、改進生產(chǎn)工藝水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量、實施品牌計劃生產(chǎn)方面

采取措施，削減產(chǎn)品價格風險。

（六）經(jīng)營管理風險分析

項目面臨的經(jīng)營風險主要是指企業(yè)運營不當造成大量存貨、營運

資金短缺、產(chǎn)品生產(chǎn)安排失調(diào)等問題。對于經(jīng)營管理風險，建議企業(yè)

吸引人才加快機制及科技創(chuàng)新，盡快建立健全各項規(guī)章制度，全面提

高管理人員和廣大職工的素質(zhì)，制定嚴格的成本控制措施和責任制；

穩(wěn)定原料供應(yīng)渠道；加速新品種的開發(fā)，及時根據(jù)形勢調(diào)節(jié)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),

提高產(chǎn)品質(zhì)量；完善產(chǎn)、供、銷網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，積極開拓市場渠道，

搶占市場先機；避免行業(yè)風險，走可持續(xù)發(fā)展道路。高素質(zhì)的人才

（包括技術(shù)人員和管理人員）對公司的發(fā)展至關(guān)重要。

（七）財務(wù)及融資風險分析

財務(wù)金融風險主要是利率風險和匯率風險。本項目資金由企業(yè)自

籌解決，只要確保資金迅速到位、回收和資金的合理使用，加強資金

的使用管理，項目財務(wù)金融風險很小。本項目由于企業(yè)已經(jīng)完成了資

金前期自籌，加上良好的銀行信用等級，因此，項目投融資風險很小。

（A）經(jīng)濟風險分析

從盈虧平衡點和售價降低對內(nèi)部收益率的影響看，項目的抗風險

能力較強，但還需要企業(yè)不斷加強內(nèi)部管理，保持技術(shù)先進性，大力

研發(fā)新產(chǎn)品，提高市場占有率，只有較高的市場占有率，才是企業(yè)各

方面水平的綜合反映，才能最終避免項目的經(jīng)濟風險。

十四、項目風險對策

（一）加強項目建設(shè)及運營管理

本項目的建設(shè)采用招標方式選擇工程設(shè)計承包商，在保證建設(shè)質(zhì)

量的同時，努力降低建設(shè)投資和設(shè)備采購成本。項目建設(shè)按照國家有

關(guān)規(guī)定，招標選擇項目監(jiān)理，確保項目的建設(shè)質(zhì)量、建設(shè)工期和降低

項目造價。建成投入運營后，加強管理降低生產(chǎn)成本，構(gòu)成較大的價

格變動空間，以增強企業(yè)的市場競爭能力。

（二）采取多元化融資方式

選擇多種籌集建設(shè)資金的渠道，緊緊抓住國家鼓勵和支持行業(yè)發(fā)

展的大好機遇，積極爭取政府資金的支持和吸收社會其他資金投入，

盡可能的降低債務(wù)投資的比例，從而從根本上降低償債壓力和風險。

（三）政策風險對策

為應(yīng)對所得稅優(yōu)惠、出口退稅政策調(diào)整的風險，公司一方面應(yīng)抓

住時機，加大力度實現(xiàn)銷售和收入，加快回收投資。另一方面要注意

控制成本和技術(shù)研發(fā)，保持公司的核心競爭力。

（四）市場風險對策

1、加強市場開拓。加強市場開發(fā)，建立有效的市場開拓網(wǎng)絡(luò)和體

制，采取必要的宣傳和市場開拓措施，擴大市場占有率，降低產(chǎn)品成

本，以高質(zhì)量和低成本占領(lǐng)市場。通過以上措施擴大和穩(wěn)定市場份額,

抵御市場變化帶來的風險。

2、加大產(chǎn)品宣傳力度，創(chuàng)新營銷手段和方式，開拓新興市場，建

立獨立、主動、可控的銷售渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)，建立高素質(zhì)的銷售隊伍。

企業(yè)計劃通過產(chǎn)品宣傳、博覽會、網(wǎng)絡(luò)、媒體等形式，向顧客宣傳、

展示公司產(chǎn)品，吸引客戶推動產(chǎn)品銷售，逐步擴大客戶群，以降低市

場風險因素的影響。

（五）技術(shù)風險對策

公司將加大對技術(shù)研發(fā)高投入。項目運營過程中將進一步引進高

素質(zhì)的專業(yè)人才，建立高水平的技術(shù)研發(fā)中心，提供先進的研發(fā)條件,

加強產(chǎn)學研合作和國內(nèi)外專家的學術(shù)交流，緊跟世界行業(yè)的前沿信息,

不斷開發(fā)掌握新工藝、應(yīng)用新技術(shù)、發(fā)展新產(chǎn)品，注重自主創(chuàng)新和自

主知識產(chǎn)權(quán)管理，不斷增強公司的核心競爭力，以化解各種技術(shù)風險

和未來技術(shù)壁壘的沖擊。

（六）資金風險對策

密切關(guān)注匯率變化，利用各種金融工具防范匯率風險。簽訂產(chǎn)品

外銷合同時盡量選擇人民幣作為支付貨幣，或者選擇幣值相對穩(wěn)定的

外幣作為支付貨幣。

十五、發(fā)展規(guī)劃分析

（一）公司發(fā)展規(guī)劃

1、發(fā)展計劃

（1）發(fā)展戰(zhàn)略

作為高附加值產(chǎn)業(yè)的重要技術(shù)支撐，正在轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，由“高

速增長階段”向“高質(zhì)量發(fā)展”邁進。公司順應(yīng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，以

“科技、創(chuàng)新”為經(jīng)營理念，以技術(shù)創(chuàng)新、智能制造、產(chǎn)品升級和節(jié)

能環(huán)保為重點，致力于構(gòu)造技術(shù)密集、資源節(jié)約、環(huán)境友好、品質(zhì)優(yōu)

良、持續(xù)發(fā)展的新型企業(yè)，推進公司高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。

(2)經(jīng)營目標

目前，行業(yè)正在從粗放式擴張階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，公司將

進一步擴大高端產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，抓住市場機遇，提高市場占有率；

進一步加大研發(fā)投入，注重技術(shù)創(chuàng)新，提升公司科技研發(fā)能力；進一

步加強環(huán)境保護工作，積極開發(fā)應(yīng)用節(jié)能減排染整技術(shù)，保持清潔生

產(chǎn)和節(jié)能減排的競爭優(yōu)勢；進一步完善公司內(nèi)部治理機制，按照公司

治理準則的要求規(guī)范公司運行，提升運營質(zhì)量和效益，努力把公司打

造成為行業(yè)的標桿企業(yè)。

2、具體發(fā)展計劃

(1)市場開拓計劃

公司將在鞏固現(xiàn)有市場基礎(chǔ)上，根據(jù)下游行業(yè)個性化、多元化的

消費特點，以新技術(shù)新產(chǎn)品為支撐，加快市場開拓步伐。主要計劃如

下：

a、密切跟蹤市場消費需求的變化，建立市場、技術(shù)、生產(chǎn)多部門

聯(lián)動機制，提高公司對市場變化的反應(yīng)能力;

b、進一步完善市場營銷網(wǎng)絡(luò)，加強銷售隊伍建設(shè)，優(yōu)化以營銷人

員為中心的銷售責任制，激發(fā)營銷人員的工作積極性；

C、加強品牌建設(shè)，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)贏得客戶，充分利用互聯(lián)

網(wǎng)宣傳途徑，擴大公司知名度，增加客戶及市場對迎豐品牌的認同感;

d、在鞏固現(xiàn)有市場的基礎(chǔ)上，積極開拓新市場，推進省內(nèi)外市場

的均衡協(xié)調(diào)發(fā)展，進一步提升公司市場占有率。

（2）技術(shù)開發(fā)計劃

公司的技術(shù)開發(fā)工作將重點圍繞提升產(chǎn)品品質(zhì)、節(jié)能環(huán)保、知識

產(chǎn)權(quán)保護等方面展開。公司將在現(xiàn)有專利、商標等相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的基

礎(chǔ)上，進一步加強知識產(chǎn)權(quán)的保護工作，將技術(shù)研發(fā)成果整理并進行

相應(yīng)的專利申請，通過對公司無形資產(chǎn)的保護，切實做好知識產(chǎn)權(quán)的

維護。

為保證上述技術(shù)開發(fā)計劃的順利實施，公司將加大科研投入，強

化研發(fā)隊伍素質(zhì)，創(chuàng)新管理機制和服務(wù)機制，積極參加行業(yè)標準的制

定，不斷提高企業(yè)的整體技術(shù)開發(fā)能力。

（3）人力資源發(fā)展計劃

培育、擁有一支有事業(yè)心、有創(chuàng)造力的人才隊伍，是企業(yè)核心競

爭力和可持續(xù)發(fā)展的原動力。隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，公司對人才

的需求將更為迫切，人才對公司發(fā)展的支撐作用將進一步顯現(xiàn)。為此,

公司將重點做好以下工作：

a、加強人才的培養(yǎng)與引進工作，培育優(yōu)秀技術(shù)人才、管理人才；

b、加強與高校間的校企人才合作，充分利用高校的人才優(yōu)勢和教

育資源優(yōu)勢，開展技術(shù)合作和人才培養(yǎng)，全面提升技術(shù)人員的整體素

質(zhì)；

c、加強對基層員工的技能培訓和崗位培訓，提高勞動熟練程度和

自動化設(shè)備的操作能力，有效提高勞動效率和產(chǎn)品質(zhì)量。

d、積極探索員工激勵機制，進一步完善以績效為導向的人力資源

管理體系，充分調(diào)動員工的積極性。

(4)企業(yè)并購計劃

公司將抓住行業(yè)整合機會，根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略，充分利用現(xiàn)有的

綜合競爭優(yōu)勢，整合有價值的市場資源，推進收購、兼并、控股或參

股同行業(yè)具有一定互補優(yōu)勢的公司，實現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)

資本與金融資本的有機結(jié)合，進一步增強公司的經(jīng)營規(guī)模和市場競爭

能力。

(5)籌融資計劃

目前公司正處于快速發(fā)展期，新生產(chǎn)線建設(shè)、技術(shù)改造、科技開

發(fā)、人才引進、市場拓展等方面均需較大的資金投入。公司將根據(jù)經(jīng)

營發(fā)展計劃和需要，綜合考慮融資成本、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金使用時間等

多種因素，采取多元化的籌資方式，滿足不同時期的資金需求，推動

公司持續(xù)、快速、健康發(fā)展。積極利用資本市場的直接融資功能，為

公司的長遠發(fā)展籌措資金。

3、面臨困難

公司資產(chǎn)規(guī)模將進一步增長，業(yè)務(wù)將不斷發(fā)展和擴大，但在戰(zhàn)略

規(guī)劃、營銷策略、組織設(shè)計、資源配置，特別是資金管理和內(nèi)部控制

等方面面臨新的挑戰(zhàn)。同時，公司今后發(fā)展中，需要大量的管理、營

銷、技術(shù)等方面的人才，也使公司面臨較大的人才培養(yǎng)、引進和合理

使用的壓力。公司必須盡快提高各方面的應(yīng)對能力，才能保持持續(xù)發(fā)

展，實現(xiàn)各項業(yè)務(wù)發(fā)展目標。

(1)資金不足

發(fā)展計劃的實施需要足夠的資金支持。目前公司融資手段較為單

一，所需資金主要通過銀行貸款解決，融資成本較高，還本付息壓力

較大，難以滿足公司快速發(fā)展的要求。因此，