光纖光纜公司

績效管理手冊

目錄

1、公司簡介........................................................2

公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù).........................................3

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù).............................................3

二、績效薪酬制度體系的主要類型.....................................4

三、技能薪酬制度體系的實施條件....................................15

四、薪酬制度設(shè)計的依據(jù)............................................19

五、薪酬制度體系設(shè)計的流程.......................................22

六、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)............................................25

七、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟............................................27

八、影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素............................................28

九、薪酬結(jié)構(gòu)策略..................................................33

十、寬帶薪酬的局限性以及實施條件..................................35

十一、寬帶薪酬的內(nèi)涵..............................................40

十二、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法.....................................43

十三、KPI的實例分析...............................................44

十四、標(biāo)桿管理的缺陷..............................................45

十五、標(biāo)桿管理的含義..............................................47

十六、項目基本情況................................................49

十七、法人治理....................................................54

十八、項目風(fēng)險分析................................................68

十九、項目風(fēng)險對策................................................71

二十、發(fā)展規(guī)劃....................................................72

一、公司簡介

（一）基本信息

1、公司名稱；xx（集團(tuán)）有限公司

2、法定代表人：余xx

3、注冊資本：1000萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx

5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2014-12-25

7、營業(yè)期限：2014-12-25至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司簡介

公司依據(jù)《公司法》等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及《公司章程》的

有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了《董事會議事規(guī)則》，《董

事會議事規(guī)則》對董事會的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、

決議及會議記錄等進(jìn)行了規(guī)范。

公司全面推行“政府、市場、投資、消費(fèi)、經(jīng)營、企業(yè)”六位一

體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號

召，融入各級城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對服

務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。

（三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)

公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產(chǎn)總額3800.303040.242850.23

負(fù)債總額1590.551272.441192,91

股東權(quán)益合計2209.751767.801657.31

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

項目2020年度2019年度2018年度

營業(yè)收入19330.4215464,3414497.81

營業(yè)利潤3522.342817.872641.76

利潤總額2996.122396.902247.09

凈利澗2247.091752.731617.90

歸屬于母公司所有

2247.091752.731617.90

者的凈利潤

二、績效薪酬制度體系的主要類型

績效薪酬的種類選擇與組織經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營狀況、人員及結(jié)構(gòu)等

密切相關(guān)°在現(xiàn)代企業(yè)中，績效薪酬具有多種具體的形式。根據(jù)激勵

對象，我們可以把績效薪酬分為個體績效薪酬和群體績效薪酬（團(tuán)隊

績效薪酬）；根據(jù)時間維度，又可把績效薪酬分為短期績效薪酬和長

期績效薪酬。在實踐中，根據(jù)績效與薪酬掛鉤的方式不同，可把績效

薪酬制度體系分為業(yè)績工資和激勵工資。業(yè)績工資側(cè)重于對過去工作

的認(rèn)可，而激勵工資則以支付工資的方式影響員工將來的行為；業(yè)績

工資往往不會提前被雇員所知曉，而激勵工資制度在實際業(yè)績達(dá)到之

前已確定；業(yè)績工資通常會加到基本工資上去，是永久的增加，而激

勵工資則往往是一次性支出，對勞動力成本沒有永久的影響。

（一）業(yè)績工資

業(yè)績工資（meritpay）,也叫成就工資或功勞工資，是指員工的

基本薪酬可以根據(jù)其工作績效或工作成就而得到永久性增加的一種薪

酬制度，它是績效薪酬制度體系中的一種基本形式c業(yè)績工資計劃執(zhí)

行者認(rèn)為，員工的工資至少應(yīng)該部分地根據(jù)員工的業(yè)績來決定。因此,

員工的基本工資應(yīng)該根據(jù)其績效得到永久性的增加，業(yè)績工資有助于

獎勵優(yōu)秀的工作表現(xiàn)或業(yè)績，創(chuàng)造未來工作動力和幫助組織留住有價

值的員工。常見的業(yè)績工資類型主要有業(yè)績加薪和業(yè)績獎金。

1、業(yè)績加薪

業(yè)績加薪是指將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所

獲得的評價等級聯(lián)系在一起的一種績效薪酬形式，這種薪酬制度是以

對員工績效的有效考核為基礎(chǔ)，實現(xiàn)工資與考核結(jié)果的掛鉤。業(yè)績加

薪一般是在年度績效評價結(jié)束時，企業(yè)根據(jù)員工的績效評價結(jié)果以及

事先確定下來的加薪規(guī)則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬。

業(yè)績加薪所產(chǎn)生的基本薪酬增加，會在員工以后的職業(yè)生涯（在同一

個企業(yè)中連續(xù)服務(wù)的年限）中得到累積。在設(shè)計業(yè)績加薪計劃時，重

點要關(guān)注加薪的幅度采加薪的時間以及加薪的實施方式。業(yè)績加薪的

幅度主要取決于企業(yè)的支付能力，同時也與企業(yè)的薪酬水平和市場薪

酬水平的對比關(guān)系、員工所在的管理層級等因素有關(guān)；業(yè)績加薪的時

間常見的是每年一次，也有企業(yè)用半年一次或者每兩年一次的做法：

業(yè)績加薪的實施方式既可以采取基本薪酬累積增長的方式，也可以采

取一次性加薪的方式，一次性加薪方式通常是對那些已經(jīng)處于所在薪

酬等級最高層的員工所采取的業(yè)績獎勵方式。業(yè)績加薪計劃的實施一

般采用業(yè)績加薪矩陣的形式。具體操作方法是首先根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)置

績效目標(biāo)，根據(jù)績效目標(biāo)設(shè)置績效衡量指標(biāo)，并賦予不同績效指標(biāo)相

應(yīng)權(quán)重，據(jù)此考核加總得到員工的最后業(yè)績總分。

2、業(yè)績獎金

業(yè)績獎金(meritbonuses)也稱一次性獎金，是一種非常普遍的

業(yè)績薪酬計劃。從廣義上來講，它屬于業(yè)績加薪的范疇，但是卻不是

在基本薪酬基礎(chǔ)上的累積性增加，而是一種一3741次性支付的業(yè)績加

薪，因為員工年終依據(jù)本人或組織績效得到得獎金并不計入基本薪酬

我國很多企業(yè)設(shè)置的月獎、季度獎和年終獎都是業(yè)績獎金的典型形式,

它們都是根據(jù)員工績效評價結(jié)果發(fā)放給員工的業(yè)績獎金。業(yè)績獎金具

有靈活性和及時性的特點，與業(yè)績加薪相比，業(yè)績獎金在發(fā)放和管理

上的彈性更大。它可以根據(jù)需要，靈活決定獎勵的范圍和獎勵的周期

等。業(yè)績獎金也不一定與業(yè)績加薪結(jié)合起來支付，它可以根據(jù)企業(yè)的

實際情況進(jìn)行調(diào)整和決定發(fā)放期，以達(dá)到及時反映員工業(yè)績的目的。

業(yè)績獎金的優(yōu)勢在于：它在保持績效和薪酬掛鉤的情況下，減少了因

基本薪酬的累加效應(yīng)所引起的固定薪酬成本增加，因而可以將節(jié)省下

來的部分用于獎勵，這樣能夠提高員工對業(yè)績獎勵的認(rèn)知與感受，增

強(qiáng)對員工的激勵效果；業(yè)績獎金可以保障組織各等級薪酬范圍的“神

圣性”，不至于出現(xiàn)超過薪酬范圍之外的員工，同時還保護(hù)了高薪酬

員工的工作積極性，比較有效地解決了薪酬水平已經(jīng)處于薪酬范圍頂

端的那些員工的激勵問題。不過，企業(yè)如果長期執(zhí)行一次性獎金計劃,

會導(dǎo)致員工的基本薪酬停滯不前，實際上等于凍結(jié)了員工的基本薪酬。

因此，比較合理的方式是將業(yè)績加薪與業(yè)績獎金有機(jī)地結(jié)合起來，實

現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)彌補(bǔ)各自的不足。

（二）激勵工資

激勵工資（incentivepay）則是指，組織根據(jù)員工是否達(dá)到組織

與員工事先商定好的標(biāo)準(zhǔn)、個人或團(tuán)隊目標(biāo)，或者組織收入標(biāo)準(zhǔn)而浮

動的薪酬，它是根據(jù)績效評價結(jié)果支付的旨在376!激勵員工績效的組

合薪酬形式，激勵工資也和業(yè)績直接掛鉤。激勵工資計劃關(guān)注的是員

工.的行為，以及這種行為怎樣隨企業(yè)的薪酬體系而變化。根據(jù)激勵對

象和激勵目標(biāo)不同，激勵工資一般可分為個人激勵計劃、群體（團(tuán)隊）

激勵計劃和組織激勵計劃。

1、個人激勵計劃

個人獎勵計劃是根據(jù)員工個人的工作績效決定其獎金的數(shù)量。個

人獎勵計劃主要有兩種形式：一種是由個人工作成果直接決定獎金的

模式，如銷售員的傭金制和生產(chǎn)人員的計件工資制；另一種是由績效

考核的結(jié)果決定獎金的模式。個人激勵計劃是針對個人而設(shè)計的薪酬

體系，通過將個人的績效與制定的標(biāo)準(zhǔn)相比較.按照薪酬支付的類型給

予相應(yīng)的回報。

方格一；以直接計件工資制為代表。單位時間的產(chǎn)量是確定工資

率的基礎(chǔ)，工資隨著產(chǎn)量函數(shù)而變動。工人的工資直接根據(jù)產(chǎn)量的多

少來決定，產(chǎn)量越多，工資越高，兩者等比變動°

方格二：以標(biāo)準(zhǔn)工時計劃和貝多計劃(Bedeauxplan)為代表。標(biāo)

準(zhǔn)工時計劃，是對所有以指定時間完成的工作量為激勵工資率設(shè)定基

礎(chǔ)的激勵計劃的統(tǒng)稱。首先確定工資率、估計完成一項工作需要的時

間，二者相乘得到應(yīng)支付的工資，估算要在實際工作前完成。貝多計

劃不是計算完成整個工作所需時間，而是將工作細(xì)分成簡單動作，再

根據(jù)中等技術(shù)熟練程度的工人的標(biāo)準(zhǔn)確定工時定額c這類計劃的特點

是，如果完成工作的時間少于標(biāo)準(zhǔn)時間，那么工人將會得到工資方面

的激勵。

方格三；以泰勒計劃和梅里克計劃(Merrickplan)為代表。泰勒

計劃根據(jù)產(chǎn)量水平確定不同工資率，在給定時間內(nèi)，實際產(chǎn)量高于標(biāo)

準(zhǔn)產(chǎn)量，按較高的工資率計算工資水平；實際產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，則

按較低的工資率計算工資水平。梅里克計劃與泰勒計劃的思想相同，

只

是它將工資率定為三檔，高檔工資率為實際產(chǎn)量超過標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，

中檔為實際產(chǎn)量只有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的83%^100%,低檔則為實際產(chǎn)量低于標(biāo)

準(zhǔn)產(chǎn)量的83機(jī)

方格四：以哈爾西50立分法（Halsey50nlethod）、羅恩計劃

（Rowanplan）和甘特計劃（Ganttplan）為代表。哈爾西50平分法先

確定完成任務(wù)的時間限額，如果工人以低于限額的時間完成任務(wù)，帶

來的節(jié)余就在工人和雇主間以50；50的比例分?jǐn)?。羅恩計劃類似于哈

爾西50方法，不同之處在于，工人的獎金隨完成工作所需時間的減少

而增加。甘特計劃則將時間標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置成需要工人非常努力才能達(dá)到的

水平，如達(dá)不到則僅可拿預(yù)先確定的保障工資，如等于或少于額定時

間完成任務(wù)，工資報酬二保障工資X（l+120%X節(jié)余時間），從而工資

報酬的增長快于產(chǎn)量的增長。個人獎勵計劃根據(jù)員工間個人績效的差

異來決定獎金的數(shù)量，有利于激勵員工努力工作提高績效以獲得更多

的報酬。但是個人獎勵計劃同樣有很大缺陷：首先員工個人的績效往

往難以準(zhǔn)確衡量，許多工作的完成通常是分工合作的結(jié)果，準(zhǔn)確度量

每個人的貢獻(xiàn)十分陳難：其次，個人獎勵計劃可能導(dǎo)致員工間的激烈

競爭，破壞團(tuán)隊合作，影響部門或組織的整體績效；另外，員工可能

只關(guān)注那些可以增加報酬的短期績效，而忽略學(xué)習(xí)新的知識和技能，

也不愿創(chuàng)新和冒險，這將影響員工和組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2、群體（團(tuán)隊）激勵計劃

群體（團(tuán)隊）激勵是根據(jù)團(tuán)隊或部門的績效，來確定獎金發(fā)放的

獎勵計劃。群體（團(tuán)隊）激勵計劃有利于引導(dǎo)員工之間的合作，提高

他們對整個企業(yè)利益的關(guān)注。群體(團(tuán)隊)激勵計劃有多種形式，主

要包括利潤分享計劃、收益分享計劃和成功分享計劃。

(1)利潤分享計劃

利潤分享計劃是將企業(yè)或某個利潤中心所得利澗的一部分在員工

之間進(jìn)行分配的i劃。利潤分享計劃普遍應(yīng)用的形式有現(xiàn)金計劃、延

期利潤分享計劃等?，F(xiàn)金計劃是指每隔一定時間，把一定比例的利潤

作為利潤分享額；延期利澗分享計劃則是指在監(jiān)督委托機(jī)構(gòu)的管理下,

企業(yè)按照預(yù)定比例把一部分利潤存入員工賬戶，在員工退休以后或有

其他情況時可以享受該計劃的好處。利潤分享計劃把員工薪酬的一部

分與企業(yè)總體財務(wù)績效聯(lián)系在一起，有助于促使員工關(guān)注企業(yè)的整體

經(jīng)營成果，而不是僅僅關(guān)注個人行為和工作結(jié)果。另外，利潤分享計

劃也讓企業(yè)在薪酬方面擁有更大的靈活性，企業(yè)可以根據(jù)利潤的高低

來調(diào)整獎金的發(fā)放。但是，和潤分享計劃的缺陷也非常明顯，它可能

導(dǎo)致企業(yè)更多地關(guān)注短期利潤，而忽略長期發(fā)展所需的核心能力的培

養(yǎng)。另外，企業(yè)的利潤更多的是取決于高層戰(zhàn)略、產(chǎn)品以及市場等因

素，員工個人的努力與企業(yè)整體利潤的關(guān)系并不密切，員工如果看不

到目己的努力和獎金之間的聯(lián)系，獎金就會失去激勵作用。

(2)收益分享計劃

收益分享計劃(gainsharingplan)是企業(yè)讓員工分享因生產(chǎn)率提

高、成本節(jié)約、質(zhì)量改善所帶來收益的獎勵計劃。收益分享計劃是由

部門或團(tuán)隊的工作績效決定的，員工按照設(shè)計好的攻益分享公式，根

據(jù)團(tuán)隊或部門的工作績效而獲取獎金。相比利潤指標(biāo)而言，成本、質(zhì)

量、生產(chǎn)率等指標(biāo)更容易被員工看成可由自己的行為所控制。員工更

清楚自己的努力與獲得獎勵之間的關(guān)系，因而它比利潤分享計劃的激

勵作用更強(qiáng)。收益分享計劃包括著名的斯坎倫計劃、盧卡爾計劃等。

斯坎倫計劃(Scanlonplan)是指由美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會主席

約瑟夫斯坎倫于1937年提出的一項勞資協(xié)作計劃。該計劃指出，如果

雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開張，工會就同工廠一同努力

降低成本。

20世紀(jì)40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額

的比例數(shù)來衡量工資績效的辦法。之后的許多年里，斯坎倫計劃不因

得到補(bǔ)充和完善，成為人力資源開發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。斯坎倫計

劃作為團(tuán)隊激勵方案其價值在于強(qiáng)調(diào)參與式的管理模式，將員工和組

織之間的關(guān)系建立在合作的基礎(chǔ)上，同時為現(xiàn)代組織的獎金分配和收

益分享奠定了理論基礎(chǔ)和運(yùn)作思想。具體表現(xiàn)在：斯坎倫計劃強(qiáng)調(diào)通

過團(tuán)隊工作降低人工成本，提倡員工配合組織的生產(chǎn)管理；組成由員

工參與的生產(chǎn)委員會和審查委員會，生產(chǎn)委員會的任務(wù)是鼓勵員工提

出合理化建議，如果建議被實施，就給予獎勵。審查委員會的任務(wù)是

加強(qiáng)管理者和員工之間的溝通、監(jiān)督組織的績效等C

盧卡爾計劃在原理上與斯坎倫計劃相仿，但計算方式復(fù)雜得多。

拉克計劃與斯坎倫計劃的區(qū)別在于，盧卡爾計劃不是激勵員工節(jié)約成

本，而是激勵生產(chǎn)率的提高。盧卡爾計劃的基本假設(shè)，是工人的工資

總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個固定水平上。盧卡爾主張研究企業(yè)過

去幾年的記錄，以其中工資總額與生產(chǎn)價值（或凈產(chǎn)值）的比例作為

標(biāo)準(zhǔn)比例，以確定獎金的數(shù)目收益分享計劃鼓勵全體員工通過共同努

力來達(dá)到企業(yè)的生產(chǎn)率目標(biāo)，并且使員工和企業(yè)能夠共同分享由于這

種努力所產(chǎn)生的成本節(jié)約收益，最終起到了增強(qiáng)員工主人翁意識和忠

誠度的作用。而且，員工分享的收益是員工自己節(jié)約出來的收益，并

不會對企業(yè)整體利益產(chǎn)生影響。不過，由于收益分享計劃依然沒有將

個人績效與獎金聯(lián)系起來，可能導(dǎo)致“搭便車”等現(xiàn)象發(fā)生，團(tuán)隊中

工作出色的優(yōu)秀成員的積極性可能會因此受挫。

（3）成功分享計劃

成功分享計劃又被稱為目標(biāo)分享計劃，它的主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡

計分卡方法來為某個經(jīng)營單位制訂目標(biāo)，然后對超越目標(biāo)的情況進(jìn)行

衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果對經(jīng)營單位提供績效獎勵。這里的經(jīng)營單位可

以是一個組織，也可以是一個事業(yè)部或部門，還可以是某個員工群體。

成功分享計劃需要為參與該計劃的經(jīng)營單位設(shè)定操作模型，該模型需

要界定出相關(guān)經(jīng)營單位的核心業(yè)務(wù)流程，定出3?5個對這一核心業(yè)務(wù)

流程進(jìn)行衡量的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并為每一個關(guān)鍵績效指標(biāo)制訂出所要

達(dá)到的目標(biāo)。成功分享計劃要求經(jīng)營單位中的每一個員工都要全面參

與，目標(biāo)由管理層與基層員工共同制訂，而不是采取自上而下的傳統(tǒng)

目標(biāo)制訂方式。成功分享計劃鼓勵持續(xù)不斷的績效改進(jìn)，是針對某一

特定計劃期間的，從這個意義上說，成功分享計劃更像是一種經(jīng)營計

劃或績效管理過程

3、組織激勵計劃

組織激勵計劃是將企業(yè)中的全體員工納入獎勵對象的激勵計劃。

全員激勵計劃是根據(jù)組織的整體績效來確定獎金發(fā)放的，組織通常根

據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況，來確定整個企業(yè)的獎金發(fā)放額度。在確

定了獎金額度后，企業(yè)再確定獎金的發(fā)放對象和分配方式。通常，組

織激勵計劃主要是針對那些對企業(yè)整體業(yè)績產(chǎn)生重大影響的人員，如

中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、市場營銷人員等,組織激勵計劃由

于將獎金與企業(yè)整體績效緊密聯(lián)系在一起，有助于引導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè)

的整體利益。同時，企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營狀況來調(diào)整獎金的多少，不至

于產(chǎn)生太大的財務(wù)壓力。不過，組織激勵計劃也可能讓一些員工覺得

自己的工作情況與企業(yè)整體績效關(guān)系不大，從而造成組織激勵計劃的

激勵作用并不強(qiáng)。

(1)股票期權(quán)計劃

股票期權(quán)計劃(stockoptionplan)是一種主要針對企業(yè)中高層管

理人員的長期績效激勵計劃。標(biāo)準(zhǔn)的股票期權(quán)是指當(dāng)業(yè)績條件滿足時,

允許激勵對象在一定的期間內(nèi)(可行權(quán)期間)以計劃確定的價格(行

權(quán)日)購買企業(yè)股票。如果股價高漲，激勵對象將獲得巨大利益；同

時對企業(yè)而言，激勵對象行使股票期權(quán)也是一種定向增發(fā)，為企業(yè)籌

得一定數(shù)量的資金股票期權(quán)計劃的目的是為了鼓勵企業(yè)中高層管理人

員努力工作，以不斷改善企業(yè)績效，提升企業(yè)股票價格，這樣可以使

公司和管理人員都能從中獲益。在理想情況下，管理者應(yīng)當(dāng)通過效率、

創(chuàng)新及客戶滿意度等方面增加價值，來推動企業(yè)股票價格的上漲。但

實際中一些高管人員為了股票升值不擇手段，違背了股票期權(quán)計劃的

初衷。另外，企業(yè)股價上漲會受到很多外部因素的影響，并不總是和

管理人員的努力正相關(guān)，這就會造成股票期權(quán)計劃在外部環(huán)境不佳、

經(jīng)濟(jì)不景氣時期對中高層管理人員沒有太大的吸引力。

(2)員工持股計劃

如果組織激勵的理念是：只有當(dāng)組織中的每一個成員都為組織目

標(biāo)貢獻(xiàn)力量時，組織才能取得成功，那么，組織激勵方式就會采用全

員激勵計劃。所謂全員激勵計劃，是將企業(yè)中的全體員工納入獎勵對

象的激勵計劃。全員激勵計劃的典型做法就是員工持股計劃。

員工持股計劃(employeestockownershipplan)是指通過讓員工

持有企業(yè)股票而使其獲得激勵的一種長期績效獎勵計劃。員工持股計

劃是為了吸引、保留和激勵公司員工，通過讓員工持有股票，使員工

享有剩余索取權(quán)的利益分享機(jī)制，和擁有經(jīng)營決策權(quán)的參與機(jī)制。典

型的員工持股計劃中，企業(yè)通常會通過某種途徑將一定數(shù)量的公司股

票轉(zhuǎn)入一個員工持股信托基金，由該基金負(fù)責(zé)通過從銀行貸款等方式

幫助員工購買并管理公司股票，它們會定期向員工提供關(guān)于他們所持

有的股票的價值的報告。通常情況下，在購買公司的股票借款沒有全

部償還之前，員工是不能真正得到股票的，而且員工在參與員工持股

計劃的一定年限之前是得不到獨(dú)立股權(quán)的。員工持股計劃無論采用哪

種形式，都是使員工以持有企業(yè)一定比例的股票形式來分享利潤，表

現(xiàn)出員工對未來持續(xù)盈利的一種收益權(quán)。既可以讓員工享受到企業(yè)發(fā)

展帶來的額外收益，又可以使員工對企業(yè)的經(jīng)營狀況更加關(guān)注，增加

對企業(yè)的責(zé)任感和信任度。

三、技能薪酬制度體系的實施條件

一個組織是否選擇技能薪酬制度體系，一方面要看組織中員工的

工作性質(zhì)是否適合；另一方面還要看組織管理層對于員工的看法，因

為這種看法會影響組織與員工之間心理契約的性質(zhì)及其薪酬的采取形

式。技能薪酬制度體系要有效實施，一般應(yīng)具備以下條件。

1、扁平化的組織結(jié)構(gòu)實施技能薪酬制度體系首先需要具備特定的

心理環(huán)境和組織環(huán)境，最適合實行技能薪酬制度體系的組織應(yīng)該是沒

有官僚的職位描述。職位結(jié)構(gòu)可以允許員工不受傳統(tǒng)的、官僚的職位

描述約束的有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)形式，即扁平化的組織結(jié)構(gòu)形式。扁平化

的紐織結(jié)構(gòu)使企業(yè)對組織內(nèi)外的變革反應(yīng)更加靈活、快速和高效，而

且為員工的參與和發(fā)展提供了良好的組織環(huán)境。扁平化的組織結(jié)構(gòu)以

工作流程為中心，而不是根據(jù)部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)；其縱向管理

層次簡化，大幅削減了中層管理者；組織資源和權(quán)力下放于基層，采

取顧客需求驅(qū)動；能夠大大改善服務(wù)質(zhì)量，快速響應(yīng)市場的變化。技

能薪酬制度體系適應(yīng)了扁平化組織結(jié)構(gòu)的上述特點，使員工的注意力

從職位晉升和地位提高轉(zhuǎn)向技能的學(xué)習(xí)、運(yùn)用和擴(kuò)充。可以說，扁平

化的組織結(jié)構(gòu)是技能薪酬制度體系得以有效運(yùn)行的組織保障。

2、工作結(jié)構(gòu)性較高、專業(yè)性較強(qiáng)的崗位工作結(jié)構(gòu)性高低的判斷依

據(jù)主要是看這種工作的目標(biāo)、內(nèi)容、完成方式及程序和結(jié)果是否確定。

如果這種工作的諸多方面都是確定的，則說明該工作的結(jié)構(gòu)性較高。

由于結(jié)構(gòu)性較高的工作各方面都是相對確定的，因此，員工技能水平

的高低，將直接影響工作完成效率和工作完成質(zhì)量的好壞。對于結(jié)構(gòu)

性較高的工作，組織根據(jù)員工的技能高低來為員工發(fā)放薪酬，可以促

進(jìn)員工不斷努力提高自己的技能水平，從而高效地實現(xiàn)工作目標(biāo)，提

高質(zhì)量。另外，專業(yè)性較強(qiáng)的崗位也適合采用技能薪酬制度體系。因

為專業(yè)性較強(qiáng)的崗位所需要的技能往往比較容易確定，也比較容易測

試和評估，比如專業(yè)性較高的崗位，一般都有通用的技能等級考試或

能力測試對其進(jìn)行考核。而像管理崗位等種類綜合性工作一般則很難

用技能作為薪酬發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，至少操作起來比較困難。

3、需要員工掌握深度或廣度技能的崗位深度技能是指通過在一個

范圍較為明確的、具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形

成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗。而廣度技能則要求員工在從事工作時，

需要綜合運(yùn)用其上游、下游或者同級職位上所要求的多種一般性技能。

深度技能培養(yǎng)的員工是專家(spe-cialist),而廣度技能培養(yǎng)的員工

是通才(gonoralist)o如果職位所要求的技能水平很高、范圍很大,

但是當(dāng)前的技能基準(zhǔn)很低，員工的技能水平急需大幅度提高時，采用

技能薪酬制度體系可以鼓勵員工持續(xù)學(xué)習(xí)，對自身發(fā)展負(fù)責(zé)，努力提

高崗位所需要的深度或廣度技能。事實上，隨著技術(shù)不斷地變化，產(chǎn)

品和技能必須不斷地更新。再加上一些崗位的工作彈性越來越大，這

對紐織的應(yīng)變能力和員工的靈活性要求越來越高。通過員工的技能直

接與其薪酬掛鉤，有效促進(jìn)了員工深度技能和廣度技能的提升，充分

滿足了組織和崗位提出的要求。

4、高度的員工參與員工的參與對于完善技能薪酬制度體系是至關(guān)

重要的。因為技能薪酬制度體系是以人為中心的薪酬制度體系，員工

是技能薪酬制度體系設(shè)計和實施的關(guān)鍵。在設(shè)計和實施技能薪酬制度

體系過程中，需要持續(xù)不斷地從員工那里獲取真實的信息反饋和建議,

以便修改和完善實施方案。同時，技能分析與評價、技能模塊的定價

以及技能管理等都離不開員工的積極參與。技能薪酬制度體系的當(dāng)事

人參與進(jìn)來，有利于組織制定出更為合理的技能等級和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，也

有助于員工將其所學(xué)的技能充分發(fā)揮出來，應(yīng)用于工作的實踐中。

5、管理者的支持技能薪酬制度體系能否在一個組織中得到充分應(yīng)

用，還取決于這個組織中管理層對組織的看法，這種看法會直接影響

到紐織和員工之間心理契約的性質(zhì)乃至薪酬將采取何種形式。若管理

層對員工持合作態(tài)度，即組織通過積極地與員工合作來達(dá)成目標(biāo)，而

且紐織又是一個扁平化的有機(jī)系統(tǒng)，那么，組織是非常適合采用技能

薪酬制度體系的。但如果管理層對員工持?jǐn)硨Φ膽B(tài)度，在敵對的管理

哲學(xué)下，管理層會把員工看成組織利益的競爭者，因而會想方設(shè)法控

制員工在組織中所能發(fā)揮的作用，盡力使其最小化，而員工也會采取

一系列的報復(fù)行為，如一旦組織不對其工作行為立即付酬，員工就會

拒絕繼續(xù)為組織做貢獻(xiàn)。因此，技能薪酬制度體系的實施需要管理層

和員工對雙方的關(guān)系持有一種長期的態(tài)度，只有這種長期的觀點才能

保持對技能的長期強(qiáng)調(diào)，而這恰恰是技能薪酬制度體系有效運(yùn)作的前

提案件之一。

四、薪酬制度設(shè)計的依據(jù)

(一)薪酬制度設(shè)計的理論依據(jù)

大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定薪酬部分，如基本工資、職位工

資、技能或能力工資、工齡工費(fèi)等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、

業(yè)績工資、獎金等。企業(yè)薪酬體系中各部分所占的比例不同，企業(yè)所

傳達(dá)的薪酬導(dǎo)向也是不同的。企業(yè)薪酬制度體系設(shè)計重點要考慮職位

特性、人員特點、工作績效表現(xiàn)、市場競爭等因素，職位(position)

要素影響員工的職位工資和基本工資，人員(person)要素影響員工

的福利待遇，績效(performance)要素決定了員工的業(yè)績工資和獎金,

外部市場(market)狀況則影響員工薪酬的公平性向外部競爭性。職

位、人員、績效以及市場要素構(gòu)成了薪酬體系設(shè)計的4個關(guān)鍵因素，

形成了薪酬設(shè)計的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合，就形成

了企業(yè)不同的薪酬制度體系Q績效(performance)人員(person)職

位(position)薪酬體系設(shè)計的3P-M模式在人力資源管理中，企業(yè)員

工所獲得的薪酬主要取決于員工對組織的價值和貢獻(xiàn)，這種價值和貢

獻(xiàn)可以歸結(jié)為員工的工作業(yè)績。而業(yè)績的產(chǎn)生則是通過把一定的知識、

技能和能力投入到特定的工作崗位上，并通過勞動過程所產(chǎn)生的。理

論二，員工的薪酬應(yīng)該根據(jù)其產(chǎn)生的工作業(yè)績來發(fā)放，即按照業(yè)績付

酬。但是，由于很多員工的業(yè)績往往很難進(jìn)行直接衡量，有些業(yè)績還

具有滯后性，再加上績效本身的波動性和評價的主觀性等，使得根據(jù)

業(yè)績來決定所有員工的薪酬在實踐中很難實現(xiàn)，而且不能有效滿足員

工需求并保持組織和工作的穩(wěn)定性。因此，人們不是直接根據(jù)業(yè)績來

確定員工的薪酬，而是用業(yè)績產(chǎn)生的投入和過程要素來確定。由此形

成了以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度、以技能和能力為基礎(chǔ)的薪酬制度和以

績效為基礎(chǔ)的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。

（二）薪酬制度設(shè)計的實踐依據(jù)

不同的企業(yè)往往會選擇不同的薪酬制度，這種薪酬制度差異體現(xiàn)

了企業(yè)對員工不同方面的認(rèn)可度。比如，職位薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)因

員工從事不同的崗位工作而對企業(yè)的貢獻(xiàn)價值不同的一種認(rèn)識；技能

薪酬制度則體現(xiàn)了企業(yè)對不同技術(shù)、不同能力的員工對企業(yè)發(fā)展有不

同推動作用的一種認(rèn)識。在選擇最適合于企業(yè)的薪酬制度時，要結(jié)合

企業(yè)的實際情況和需要加以判斷，具體可以考慮以下因素。

(1)企業(yè)的盈利水平。如果一個企業(yè)盈利水平較低，就要考慮操

作簡單的薪酬制度，如職務(wù)(或崗位)等級薪酬制度；如果企業(yè)盈利

水平較高，可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等

(2)企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度。如果企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度較

快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行業(yè)發(fā)展速度緩慢，可以采

用紐合薪酬制度。

(3)企業(yè)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。企業(yè)如果結(jié)構(gòu)簡單、層級較少，可以采

用寬帶薪酬制度；若層級較多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，可以考慮采用職位薪酬制

度或技能薪酬制度。如果企業(yè)規(guī)模較小，也不宜采用太復(fù)雜的薪酬制

度，職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。

(4)薪酬管理成本。薪酬管理涉及經(jīng)濟(jì)、人力、技術(shù)等多方面企

業(yè)資源的投入，所以在設(shè)計薪酬制度時，必須綜合考慮企業(yè)多方面的

成本，甚至包括機(jī)會成本。

(5)適用人員的特征。企業(yè)薪酬制度的合理性還體現(xiàn)在其適用的

對象上。比如，對于從事生產(chǎn)工作的工人，較適宜采用績效薪酬制度

中的計件工資制，如果要提高工人的技術(shù)水平，則可采用技能薪酬制

度；對于專業(yè)技術(shù)人員，適宜采用技能能力或知識)薪酬制度；而對

于高級管理人員，則比較適宜采用績效薪酬制度中的年薪制或股票期

權(quán)制等。

五、薪酬制度體系設(shè)計的流程

企業(yè)薪酬制度體系的設(shè)計過程主要，包括制定薪酬策略、職位分

析與評價、薪酬的市場調(diào)查、確定薪酬制度體系.

1、制定企業(yè)薪酬策略

制定薪酬策略就是要確定薪酬的價值判斷準(zhǔn)則，以及能夠反映企

業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企

業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的，同時，薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關(guān)，是

企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此，制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人

力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設(shè)計的目

標(biāo)和原則，使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬水平確定有了科學(xué)依據(jù)。企業(yè)的薪

酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個方面，有關(guān)這兩方

面的薪酬策略選擇，已在前面的相關(guān)章節(jié)詳細(xì)介紹,

2、職位分析與職位評價

職位分析與職位評價是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)。職位分析是運(yùn)用科

學(xué)方法，系統(tǒng)地收集分析與職位有關(guān)的各種信息的過程。而職位評價

是指根據(jù)各職位對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，通過專門的技術(shù)和程序，對組織

中各個職位的價值進(jìn)行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差

異的過程。通過職位分析與職位評價，進(jìn)行職位級別劃分和崗位分級,

建立企業(yè)職位價值序列，為下一步確定薪酬水平和設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)奠定

基礎(chǔ)。

3、市場薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計中的重要組成部分，它重點解決的是薪酬的

外部競爭力和內(nèi)部公平性問題，薪酬調(diào)查報告能夠幫助企業(yè)達(dá)到個性

化和有針對性地設(shè)計薪酬的目的。企業(yè)通過市場薪酬調(diào)查，可以了解

市場薪酬水平，調(diào)整本企業(yè)薪酬水平，保持外部的競爭力，優(yōu)化薪酬

結(jié)構(gòu)

整合薪酬要素，確定企業(yè)人工成本標(biāo)準(zhǔn)等。

4、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級的確定

薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中?/p>

酬絕對值的高低，它對員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的

影響。薪酬水平既可以根據(jù)市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定，也可以根據(jù)薪酬

曲線確定。薪酬結(jié)構(gòu)則是對同一企業(yè)內(nèi)部的不同職位或者技能之間的

工資率所做的安排，確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成

項目及其所占的比例。至于薪酬等級，它是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，是在崗

位價值評估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的。薪酬等級將崗位價值相近的崗位

歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管

理問題。關(guān)于薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級確定的具體做法已在前

面的章節(jié)做了闡述，這里不再贅述。

5、企業(yè)薪酬體系的實施與修正

企業(yè)的薪酬制度體系一經(jīng)建立，就應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、

激勵功能。在保持相對穩(wěn)定的前提下，企業(yè)還應(yīng)隨著經(jīng)營狀況和市場

薪酬水平的變化對薪酬制度作出準(zhǔn)確的預(yù)算薪酬預(yù)算是管理者在薪酬

體系實施過程中的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。通過薪酬預(yù)算

可以合理控制員工流動率，降低企業(yè)的勞動力成本，并且促使員工表

現(xiàn)出良好的績效比如，企業(yè)在績效薪酬或浮動薪酬方面增加預(yù)算，而

在基本薪酬增長方面注意控制預(yù)算的增長，則必將會促使員工重視自

身職責(zé)的履行和有效業(yè)績的實現(xiàn)。在執(zhí)行薪酬預(yù)算過程中，企業(yè)需要

搞清楚什么時候?qū)π匠晁竭M(jìn)行調(diào)整，對誰的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，企

業(yè)的員工數(shù)量是增加了還是減少了，這種變動是什么時候出現(xiàn)的，員

工的流動狀況如何，企業(yè)里的職位狀況會發(fā)生哪些變化，等等為了確

保薪酬制度體系順利落實，還應(yīng)采取各種相關(guān)措施對薪酬體系的運(yùn)行

狀況進(jìn)行監(jiān)控。由于企業(yè)進(jìn)行薪酬預(yù)算時通常要對市場平均薪酬水平、

薪酬變動幅度等因素進(jìn)行大致的估計或預(yù)測，再加上企業(yè)在薪酬預(yù)算

時采用的內(nèi)部信息未必都準(zhǔn)確，而實際雇傭狀況也存在隨時變化的可

能，因此，在很多時候，針對實際情況進(jìn)行調(diào)查并及時糾正預(yù)期，實

施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實上，薪酬預(yù)算與薪酬控制

是一個不可分割的整體，企業(yè)的薪酬預(yù)算需要通過薪酬控制來加以實

現(xiàn)，而在薪酬控制過程中對薪酬預(yù)算的修改則意味著一輪新的薪酬預(yù)

算的產(chǎn)生。企業(yè)通常可通過控制雇傭量、設(shè)計和調(diào)整平均薪酬水平和

薪酬體系構(gòu)成以及利用一些薪酬技術(shù)等途徑，來實現(xiàn)對薪酬的有效控

制。在制定和實施薪酬體系制度體系過程中，及時的溝通、必要的宣

傳或培訓(xùn)也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動

報酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存

在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業(yè)的人

力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、內(nèi)部刊物等形式向

員工介紹企業(yè)的薪酬制度體系，企業(yè)也可以通過對員工開展薪酬滿意

度調(diào)查，了解員工對薪酬制度的態(tài)度，以此為基礎(chǔ)對薪酬制度作出相

應(yīng)的調(diào)整與修正。

六、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)

1、提高薪酬對員工的激勵效果

科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計能夠?qū)芾碚吆蛦T工產(chǎn)生非常好的激勵

效果，從而提高他們的工作績效，為企業(yè)帶來收益C研究顯示，薪酬

結(jié)構(gòu)比薪酬水平更具有顯著的激勵效果，藝術(shù)性也更強(qiáng)。因為同行業(yè)

的精英或管理者不可能同時去某一企業(yè)工作，只能分散到各個企業(yè)中

去。他們在各自所在企業(yè)中能否很好地把工作績效釋放出來，在很大

程度上取決于薪酬獲取的心理平衡點。在薪酬水平相當(dāng)?shù)那闆r下，薪

酬獲取的心理平衡點就取決于薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計。因此，有效的薪酬結(jié)

構(gòu)設(shè)計能夠最大限度地提高員工的激勵效果。

2、體現(xiàn)出薪酬支付的客觀標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)無論是以工作為基礎(chǔ)確定的薪酬結(jié)構(gòu)，還是以技能為基礎(chǔ)確

定的薪酬結(jié)構(gòu)，都體現(xiàn)了價值差異和薪酬差異的對等關(guān)系，即薪酬結(jié)

構(gòu)最終反映的是職位與員工的價值大小。這也體現(xiàn)了企業(yè)是按照一定

的標(biāo)準(zhǔn)，而不是根據(jù)企業(yè)管理者的主觀喜好來支付員工薪酬的

3、展現(xiàn)企業(yè)結(jié)構(gòu)與具體管理模式

一個企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)類型在某種程度上反映了這個企業(yè)特定的結(jié)

構(gòu)形式、企業(yè)文化和經(jīng)營管理模式。比如，勞動密集型的企業(yè)比較適

合采用嚴(yán)格的等級薪酬結(jié)構(gòu)，而知識密集型的企業(yè)則更適合采用等級

少、薪酬幅度較大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。強(qiáng)調(diào)行政級別文化的企業(yè)更適合

采用職位薪酬體系，而強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)文化、團(tuán)隊文化的企業(yè)則更適合采用

知識或技能薪酬體系。

4、促進(jìn)企業(yè)的變革與發(fā)展

科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計可以通過作用于員工個人和工作團(tuán)隊而

創(chuàng)造出與企業(yè)變革相適應(yīng)組織氛圍，從而有效地推動企業(yè)的變革與發(fā)

展，使企業(yè)變得更具適應(yīng)性和靈活性，對市場和客戶的反應(yīng)更為迅速

有效。

5、提升企業(yè)整體績效

薪酬是企業(yè)購買勞動力的成本，它能夠給企業(yè)帶來大于成本的預(yù)

期收益。尤其是合理的薪酬結(jié)構(gòu)具有很強(qiáng)的激勵功能，能激發(fā)員工的

積極性、主動性和創(chuàng)造性。使員工主動自覺地參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，增強(qiáng)

其目身的素質(zhì)和能力，從而提升企業(yè)的整體績效和產(chǎn)出。

七、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟

科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，實際上就是在戰(zhàn)略導(dǎo)向的前提下，確

保薪酬的內(nèi)部一致性和外部競爭性這兩種薪酬有效性標(biāo)準(zhǔn)之間的平衡。

然而，即使在同一個企業(yè)內(nèi)部，職位等級不同，對該職位所得薪酬的

內(nèi)部一致性和外部競爭性的考慮也會出現(xiàn)不同的側(cè)重點。通常情況下,

職位等級越高，對外部競爭性的強(qiáng)調(diào)就會越多；職位等級越低，則對

內(nèi)部一致性的強(qiáng)調(diào)會更多。

(1)觀察被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進(jìn)行

排序。這一步驟的目的在于從總體上觀察通過計點法所得到的被評價

職位的點值情況，排除不合理的點值。比如對處于同一職位族或?qū)儆?/p>

其他職能但是明顯屬于同一級的職位點數(shù)進(jìn)行比較知分析，對于那些

明顯不合理的點數(shù)應(yīng)予以調(diào)整，以準(zhǔn)確反映該職位在內(nèi)部一致性價值

評價中應(yīng)當(dāng)?shù)玫降狞c數(shù)。在這一步驟上需要注意的問題是；職位評價

是否建立在對職位充分理解的基礎(chǔ)之上？職位描述是否完備？在對職

位進(jìn)行比較時，所選擇的參照對象是否合適？在對評價點數(shù)做好初步

審核后，需要以升爆或者降級的方式對所有經(jīng)過評價的職位進(jìn)行排序。

(2)按照職位點數(shù)對職位進(jìn)行初步分組。通過對職位評價點數(shù)進(jìn)

行觀察之后，我們可以發(fā)現(xiàn)，盡管不同的職位所得到的評價點數(shù)是不

同的，但是有些職位的評價點數(shù)和另外一些職位是相當(dāng)接近的，因此,

我們可以初步判斷，點數(shù)接近的職位應(yīng)當(dāng)是屬于同一個級別的。我們

可以利用自然斷點來劃定職位的等級。

(3)根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及點數(shù)變動范圍。

在實際操作中，由于不可能對企業(yè)所有職位進(jìn)行職位評價，因此，在

劃分職位等級的過程中，需要考慮到其他未被評價的非關(guān)鍵職位的情

況。需要仔細(xì)考慮到底應(yīng)當(dāng)劃分多少個職位等級比較合適，并且要確

定每一職位等級的最低點數(shù)和最高點數(shù)。企業(yè)最終劃分的等級數(shù)量有

賴于企業(yè)中的職位數(shù)量，以及職位之間的差異大小，同時，企業(yè)所堅

持的報酬哲學(xué)和管理理念也會影響最終的職位等級劃分。

八、影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素

(一)外部因素

1、文化與風(fēng)俗習(xí)慣

文化是一個非常廣泛的概念，廣義文化是指人類在社會歷史發(fā)展

過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和；狹義的文化則是指人們

普遍的社會習(xí)慣，如衣食住行、風(fēng)俗習(xí)慣、生活方式、行為規(guī)范等。

文化作為十分復(fù)雜的現(xiàn)象，它包括對權(quán)力距離、對不確定性的規(guī)避，

還有對個人主義與集體主義或男性化與女性化價值觀的選擇等，這些

因素都共同影響著一個企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)。比如以美國和日本文化為例,

美國文化強(qiáng)調(diào)個人主義，員工相信更高的薪酬來源于更好的業(yè)績，所

以大多數(shù)美國企業(yè)的薪酬實踐都是獎勵個人業(yè)績（即業(yè)績工資和激勵

工資）或個人獲得的與工作相關(guān)的知識或技能（即知識工資和技術(shù)工

資）；而日本文化是典型的集體主義，由于受到禪宗和武士精神等影

響，日本文化的主導(dǎo)價值觀是社會協(xié)作和社會責(zé)任，這使得日本人更

容易接受現(xiàn)實，并在精神上有堅忍不拔的意志。日本人更重視團(tuán)隊中

的成員資格，集體的需要超過了個人的需要。家庭在日本是個重要的

團(tuán)隊，企業(yè)一般通過給員工發(fā)放基礎(chǔ)工資來滿足他們的家庭需要，偶

爾也會使用資歷工資來獎勵員工自身與企業(yè)的從屬關(guān)系，薪酬制度主

要是滿足員工的個人需要和回報員工的忠誠。

2、市場競爭壓力

著名古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯密在很早以前就強(qiáng)調(diào)利用市場力量來影

響薪酬結(jié)構(gòu)。他把勞動力的價值劃分為交換價值和使用價值。交換價

值是企業(yè)與員工達(dá)成的協(xié)議工資；使用價值則反映的是由勞動生產(chǎn)的

產(chǎn)品或提供勞務(wù)的價值，如果科學(xué)技術(shù)發(fā)展所產(chǎn)生的新技術(shù)、新方法

在生產(chǎn)實踐中得到應(yīng)用，勞動的使用價值就會增加c馬克思則提出了

著名的剩余價值理論，他批判建立在交易價格基礎(chǔ)上的資本主義制度,

認(rèn)為工人創(chuàng)造的剩余價值被資本家摧取了，因此號召工人推翻資本主

義制度，奪回自己創(chuàng)造的剩余價值?，F(xiàn)在一些企業(yè)推行的員工持股計

劃，在某種意義上講，正是采用了馬克思的剩余價值理論。很顯然，

早期的工資理論注重從勞動供給方面來考慮薪酬結(jié)構(gòu)。而19世紀(jì)后期,

面對日益提高的薪酬水平，開始出現(xiàn)從勞動需求方面研究薪酬結(jié)構(gòu)的

理論，邊際生產(chǎn)力理論就是其中之一，該理論認(rèn)為企業(yè)實際上支付給

員工的是使用價值，如果員工不能生產(chǎn)或創(chuàng)造出與其薪酬相等的價值

就不值得企業(yè)雇用了。在薪酬實踐中，影響薪酬結(jié)構(gòu)的市場因素主要

包括市場薪酬水平、人力資源市場供給與需求狀況、競爭對手的薪酬

政策與薪酬水平、企業(yè)所在行業(yè)和市場的特點及其競爭態(tài)勢等。企業(yè)

只有在充分調(diào)查和考慮以上因素的基礎(chǔ)上，才能夠制定出體現(xiàn)外部競

爭性的薪酬結(jié)構(gòu)和市場薪酬線。

3、政府政策、法律和法規(guī)

大多數(shù)發(fā)達(dá)國家都有各種各樣的法律標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)定組織的薪酬結(jié)構(gòu),

這些國家的企業(yè)在制定薪酬政策、設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時都不得不考慮這些

法律法規(guī)。比如美國的公平雇用立法禁止任何形式的性別、種族、信

仰、民族歧視。美國的《公平薪酬法案》和《公民權(quán)利法案》要求

“同工同酬”，如果工作需要的技術(shù)、努力程度、責(zé)任大小、工作環(huán)

境相同，將會被認(rèn)為是同工只要薪酬結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)不牽涉性別、種族、

信仰、民族問題，企業(yè)就可以任意設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)的等級層次，任意確

定等級級差。在我國，有關(guān)薪酬方面的法律法規(guī)也在逐漸健全和不斷

完善比如我國的最低工資制度就明確規(guī)定了最低工資的適用范圍和工

資標(biāo)準(zhǔn)的推算形式等。不過，由于我國現(xiàn)行的工資結(jié)構(gòu)不合理，基本

工資比重相對較小，在某種程度獎金的絕大部分已成為對全體職工發(fā)

放的附加工資。因此，《企業(yè)最低工資規(guī)定》中并沒有把獎金排除在

最低工資的組成部分之外。這就意味著，只要企業(yè)付給職工的基本工

資加獎金不低于最低工資，企業(yè)就沒有違反相關(guān)法律法規(guī)。

（二）組織因素

1、企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)組織內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)具有重要的影響，不同的企業(yè)

經(jīng)營戰(zhàn)略需要有不同的薪酬結(jié)構(gòu)來支持，與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配的薪酬結(jié)

構(gòu)將成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的障礙

2、工作設(shè)計

企業(yè)所應(yīng)用的技術(shù)也是影響企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要因素。組織

設(shè)計、組織功能定位、團(tuán)隊和部門設(shè)置都會受到企業(yè)生產(chǎn)商品和提供

服務(wù)所用技術(shù)的影響，進(jìn)而影響到所從事的工作和從事工作所需要的

技巧。不同地組織其薪酬結(jié)構(gòu)分層往往也是不同的，比如有學(xué)者根據(jù)

文化差異將組織模式分為功能型、流程型、時效型和網(wǎng)絡(luò)型組織四種。

功能型組織強(qiáng)調(diào)的是自上而下的嚴(yán)密行政管理體系，注重清晰的責(zé)任

體系以及技術(shù)與業(yè)務(wù)的專業(yè)化；流程型組織是以顧客滿意度為導(dǎo)向來

確定價值鏈，由產(chǎn)品中心轉(zhuǎn)向流程中心，強(qiáng)調(diào)部門間的合作以及團(tuán)隊

間的工作；時效型組織則追求以最快的速度把新產(chǎn)品或服務(wù)推向市場,

并強(qiáng)調(diào)對商業(yè)環(huán)境迅速變化的適應(yīng)能力，具有項目驅(qū)動性；網(wǎng)絡(luò)型組

織往往通過內(nèi)部和外部的合伙人以及合作協(xié)議的具體商定來確定。一

個紐織不可能完全符合某一模式，從而會出現(xiàn)混合型組織模式。不同

類型的組織模式對薪酬結(jié)構(gòu)的要求也不同，功能型知網(wǎng)絡(luò)型組織更注

重薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)部一致性和公平性，而流程型和時效型組織更注重薪

酬結(jié)構(gòu)的外部競爭性。

3、人力資源政策

薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計往往會受制于企業(yè)的人力資源政策。比如，許多

企業(yè)把晉升作為激勵員工的主要手段6一些企業(yè)認(rèn)為，提供的“頭銜”

足以吸引他人，因此，很少提高薪酬水平如果企業(yè)將薪酬水平差異作

為激勵員工承擔(dān)更大責(zé)任或?qū)W習(xí)新技術(shù)的手段，那么，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)

計就應(yīng)當(dāng)適應(yīng)這一政策。高工作標(biāo)準(zhǔn)需要支付較高的薪酬，這樣就會

激勵員工接受必要的訓(xùn)練，從而得到必要的經(jīng)驗或技術(shù)以從事這項工

作。

（三）員工因素

根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，企業(yè)員工都渴望得到內(nèi)部公平的薪酬。

員工往往會把自己的薪酬水平與社會上相似工作的薪酬水平進(jìn)行比較,

以此來判斷自己獲得的薪酬是否公平。因此，員工對薪酬水平的接受

程度也是一個設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)不容忽視的因素。

九、薪酬結(jié)構(gòu)策略

所謂薪酬結(jié)構(gòu)策略，是指企業(yè)在薪酬應(yīng)當(dāng)由哪些部分構(gòu)成、各占

多大比例、薪酬分多少個層級、層級之間的關(guān)系如何等問題上所采取

的政策和戰(zhàn)略。根據(jù)薪酬構(gòu)成及其所占比例，我們通?？梢园哑髽I(yè)的

薪酬結(jié)構(gòu)策略分為高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略、高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略、調(diào)

和型薪酬結(jié)構(gòu)策略和混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略Q

1、高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略

高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種激勵性很強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)策略，績效薪

酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所

占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較低，而浮

動部分比例比較高。這種薪酬結(jié)構(gòu)策略意味著，員工能獲得薪酬的多

少主要依賴于其工作績效的高低，對員工的激勵性很強(qiáng)，但是員工收

入波動很大，員工缺乏安全感及保障。

2、高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略

高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種穩(wěn)定性很強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)策略，基本

薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，績效薪酬處于次要地位，所占的比

例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動部分

比例比較低。高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略意味著員工的收入非常穩(wěn)定，幾

乎與工作產(chǎn)出和績效關(guān)系不大，主要與其崗位、能力、知識等較為穩(wěn)

定的因素有關(guān)。這種策略使得員工收入波動很小，員工安全感比較強(qiáng),

但缺乏激勵功能，容易導(dǎo)致員工懶惰。

3、調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略

調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬結(jié)構(gòu)策

略，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)整和變

化時，這種薪酬結(jié)構(gòu)策略可以演變?yōu)橐约顬橹鞯男匠瓴呗?，也可?/p>

演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬策略。這種策略如果設(shè)計合理，既能達(dá)到較

強(qiáng)的激勵效果，又能使員工增加工作安全感。

4、混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略

混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略的特點是針對不同崗位、不同人員的特點，

選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)策略。比如對自律性強(qiáng)、積極上進(jìn)、喜歡接受挑

戰(zhàn)的員工，可以采用高彈性的薪酬結(jié)構(gòu)策略；對于做事踏實、追求工

作和生活穩(wěn)定的員工，則可以采用高穩(wěn)定型的薪酬結(jié)構(gòu)策略。這種因

人而異的薪酬結(jié)構(gòu)策略能夠最大限度地激勵員工，實現(xiàn)人盡其才。但

是，對于企業(yè)規(guī)模較大、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織，要做到因人而異是比

較困難的，同時，這種薪酬結(jié)構(gòu)策略也不利于比較不同崗位和不同人

員之間的薪酬公平性策略。

十、寬帶薪酬的局限性以及實施條件

(一)寬帶薪酬的局限性

寬帶薪酬雖然有很多優(yōu)點，但在實施過程中也有其局限性，具體

表現(xiàn)為如下三個方面6

(1)寬帶薪酬的設(shè)計過分依賴于績效管理。由于寬帶薪酬的設(shè)計

主要依據(jù)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，績效管理就成為員工薪酬水平確定

的重要依據(jù)。如果績效管理做得不好，崗位的變化幅度特別大，在這

樣的情況下，員工工資浮動過大，這將會給員工的心理造成較大的不

穩(wěn)定感，從而降低了員工對企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感c同時，如果企業(yè)

的績效管理不到位，員工薪酬水平下跌，而員工又自認(rèn)為自己工作努

力，也會使員工對企業(yè)的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生懷疑，這容易

導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部、上下級或同事之間人際關(guān)系的緊張C

(2)寬帶薪酬降低了晉升的激勵水平。在傳統(tǒng)薪酬制度中，由于

崗位職級較多，員工要晉升一個職級相對比較容易；而在寬帶薪酬制

度中，員工的晉升機(jī)會就會變得很少。許多員工往往將晉升次數(shù)與其

職業(yè)發(fā)展空間緊密相連，晉升也提升了員工的自信心，使員工更樂于

為企業(yè)效力，這對于新員工來說尤其重要。但采用寬帶薪酬，就會出

現(xiàn)只有薪酬激勵而沒有晉升激勵了，這對那些追求晉升的員工來說，

將是一件令他們感到失望的事情。

(3)寬帶薪酬并不適月于所有的企業(yè)。寬帶薪酬適用于那種強(qiáng)調(diào)

低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工作的團(tuán)隊型企業(yè)和

扁平型組織。因為這類企業(yè)或組織所要強(qiáng)調(diào)的并非行為或者價值觀，

而要適應(yīng)變革，而且要保持生產(chǎn)率并通過變革來保持高度的競爭力，

因此，這類企業(yè)或組織希望通過一種更具有綜合性的方法，將薪酬與

新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛的角色承擔(dān)以及最終績效等聯(lián)

系在一起，同時還要有利于員工的成長和多種職業(yè)通道的開發(fā)。寬帶

薪酬的設(shè)計思路恰恰與這類企業(yè)或組織的上述需求相符合。在我國，

許多企業(yè)或組織在薪酬管理以及整體人力資源管理體系方面的基礎(chǔ)還

比較薄弱，有些企業(yè)甚至連規(guī)范的職位說明書都沒有，也從來沒有做

過科學(xué)的職位評價。在這種情況下，盲目地推行寬帶薪酬體系是很難

取得預(yù)期效果的。

(二)寬帶薪酬的實施條件實施寬帶薪酬是要具有一定條件的，

否則企業(yè)推行寬帶薪酬制度很難成功。美國薪酬學(xué)會曾經(jīng)在1994年和

1998年分別對實施了寬帶薪酬制度的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查。兩次調(diào)查結(jié)果的

對比研究發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致企業(yè)引進(jìn)寬帶薪酬失敗的原因主要有

(1)寬帶薪酬的實施降低了員工的工作滿意度，影響了士氣；

(2)員工和管理人員對實施寬帶薪酬的目的和意義缺乏基本的了

解；

(3)員工對管理層缺乏信任；

(4)企業(yè)不能完全擺脫原有的結(jié)構(gòu)體系，存在隱性的等級制度；

(5)管理層不愿意花時間與員工溝通，聽取員工的意見；

(6)對薪酬水平缺乏控制；

(7)不能為員工提供積極的職業(yè)發(fā)展計劃；

(8)缺乏有效的績效管理體系。結(jié)合國內(nèi)外的研究，企業(yè)實施寬

帶薪酬的條件可總結(jié)如下：

(9)具有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。一個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否明確，是引

入寬帶薪酬體系的重要前提。只有首先清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，才能明

確企業(yè)需要什么樣的組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理系統(tǒng)，然后才能決定采

用什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)體系。

(10)具有積極參與型的管理風(fēng)格°寬帶薪酬要求企業(yè)的部門經(jīng)

理要有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。各部門的經(jīng)理在人力

資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起做出各種

關(guān)鍵性的決策。如果各部門以自我為中心，沒有成熟的管理隊伍和積

極地參與風(fēng)格，人力資源部門就很難發(fā)揮“顧問”作用，實施寬帶薪

酬就會遇到阻力，即使實施了寬帶薪酬制度也很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用,

(11)要以工作表現(xiàn)作為重要的報酬決定因素。實施寬帶薪酬管

理模式的企業(yè)，員工薪酬的增加應(yīng)主要取決于其比較績效以及新技能

或能力的獲得，而不是取決于職位再評估和晉升。這就要求企業(yè)重視

員工的工作表現(xiàn)，能夠公平有效地區(qū)分員工工作表現(xiàn)的優(yōu)劣，將員工

的薪酬水平與績效考核的結(jié)果直接掛鉤，避免“大鍋飯”的現(xiàn)象發(fā)生,

充分發(fā)揮薪酬制度所具備的“寬帶”優(yōu)勢。

(12)有良好的溝通機(jī)制。引入寬帶薪酬制度需要讓管理層和員

工及時全面地溝通，讓全體員工能夠清晰地理解企業(yè)報酬的決定因素

以及企業(yè)發(fā)展的策略，激勵員工重視個人與企業(yè)發(fā)展的一致性，并讓

員工看到自己將來在企業(yè)中的前途。

（13）有積極的員工發(fā)展計劃。鼓勵員工關(guān)注個人技能的增長以

及能力的提高是寬帶薪酬的關(guān)鍵特點之一。為實現(xiàn)這一目的，企業(yè)需

要在實施寬帶薪酬的同時為各個薪酬等級提供配套的培訓(xùn)和完整的開

發(fā)計劃。這樣就可以使員工清楚地知道各個薪酬等級對于員工自身能

力的要求，以及所需要掌握的技能，從而使員工有針對性地開展培訓(xùn)

與開發(fā)，以期獲得更優(yōu)良的績效和更高水平的報酬C

（14）人力資源管理部門發(fā)揮更多的輔助作用。寬帶薪酬制度優(yōu)

勢的發(fā)揮，需要企業(yè)從運(yùn)營、文化、管理人員素質(zhì)以及人力資源部門

專業(yè)化程度等方面加以全面考慮與配套。同時，在新員工的職位定級、

薪酬定位以及市場信息的獲得等諸多方面，都需要人力資源部門的薪

酬管理人員與各部門管理者共同商討、密切合作。為此，人力資源部

門需要扮演好“顧3501問”的角色，為其他部門提供優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù),

否則，將很難真正發(fā)揮寬帶薪酬制度所具有的優(yōu)勢c

（15）建立科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)。在寬帶薪酬模式下，員工

薪酬的多少很大程度上依賴于其對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小C假若企業(yè)績效管

理不合理，員工在較大薪酬變動幅度中就會有一種“過山車”的感覺,

心里會不由自主地產(chǎn)生一種不安全感，極易惡化企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系,

影響員工工作積極性和團(tuán)隊合作精神，進(jìn)而影響員工對企業(yè)的認(rèn)同感

和忠誠度。因此.構(gòu)建一套科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)，公正、合理地衡

量員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)和價值，是有效實施寬帶薪酬的關(guān)鍵點。

（16）建立支持寬帶薪酬的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在長期實

踐中形成的、大多數(shù)員工所認(rèn)同的企業(yè)共同價值觀，它對企業(yè)及其員

工的行為具有導(dǎo)向作用。寬帶薪酬制度強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)和工作技

能，即使同一職級的員工，其薪酬差距也可以很大C為讓員工正確認(rèn)

識這一差距，就需要從企業(yè)文化層面進(jìn)行引導(dǎo)，并著力培養(yǎng)形成尊重

員工個人才能、鼓勵員工參與、重視溝通協(xié)作的文化氛圍。唯有如此,

才能使寬帶薪酬制度在企業(yè)得到順利實施。

（17）良好的成本預(yù)算控制。寬帶薪酬拉大了同一薪酬等級的薪

酬變動范圍，使得企業(yè)各部門管理人員對員工的薪酬決策擁有更大的

自由裁量權(quán)，這就有可能使得企業(yè)人力成本大幅增長。同時，由于同

一職級包含較多職位，確定基準(zhǔn)職位需要進(jìn)行深度的薪酬市場調(diào)查，

這無疑也會加大企業(yè)的人力成本支出。因此，薪酬預(yù)算較少、成本難

以控制的企業(yè)實施寬帶薪酬模式應(yīng)當(dāng)慎重。

十一、寬帶薪酬的內(nèi)涵

（一）寬帶薪酬的興起背景

美國著名管理學(xué)家勞倫斯彼得在其1969年出版的《彼得原理》一

書中曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告：在企業(yè)和各種其他組織中，都普遍存在一

種將員工晉升到一個他不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦一個

員工在較低一級的職位上干得很好或完全勝任，組織就將其提升到更

高一級職位上，直到員工被提升到一個他不能勝任的職位，組織才會

停止對他的晉升步伐。如果這個員工往下降一個職位等級，他很可能

就是一位非常優(yōu)秀的員工，但是他現(xiàn)在卻待在一個自己所不能勝任的、

級別較高的職位上，并一直耗到退休。這種狀況對于員工和組織雙方

來說無疑都沒有好處。遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度對于優(yōu)秀員工進(jìn)行

獎勵的晉升哲學(xué)，使得這種狀況在實際生活中屢見不鮮。為了克服傳

統(tǒng)薪酬制度的缺陷，寬帶薪酬作為一種全新的薪酬管理模式應(yīng)運(yùn)而生。

寬帶薪酬始于20世紀(jì)80年代末，當(dāng)時美國經(jīng)濟(jì)和世界經(jīng)濟(jì)的衰退已

經(jīng)十分嚴(yán)重，美國經(jīng)濟(jì)從1987年的股市暴跌開始每況愈下，到1990

年正式進(jìn)入衰退期，企業(yè)破產(chǎn)倒閉的數(shù)目不斷增加，失業(yè)率不斷上升,

美國傳統(tǒng)組織面臨著重大轉(zhuǎn)型的壓力。在這種背景下，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)

作為一種與組織結(jié)構(gòu)扁平化、流程再造、團(tuán)隊導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的

管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式應(yīng)運(yùn)而生，并被很多大型公

司所采用。

(二)寬帶薪酬的含義

寬帶薪酬(broadbanding),又稱海氏薪酬制，是美國薪酬設(shè)計

專家愛德華海于1951年研究開發(fā)出來的。根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會的定

義，寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，

從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。寬

帶薪酬用少數(shù)跨度較大的工資范圍代替了原來數(shù)量較多的工資級別的

跨度范圍，將原來的20個或30個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原

來狹窄的工資級別帶來的同種工作之間明顯的等級差別。將每個薪酬

級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，形成一種寬波段薪圖體系。比如美

國IBM公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級一共有24個，采用寬帶

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式后只有11個范圍更大的等級。寬帶薪酬實際上是一

種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式，是對傳統(tǒng)的那種帶有大量等級層為的垂

直型薪酬結(jié)構(gòu)的改進(jìn)或替代。一種典型的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超

過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間

變動比率則可能達(dá)到200K300%；而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間

的變動比率通常只有40%~50%。比較形象地解釋了從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬

帶薪酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。“寬帶”的概念源于廣播術(shù)語，應(yīng)用于薪酬管理

領(lǐng)域表明企業(yè)不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆

蓋“寬頻”，即具有多種技能和能力，從而在組織需要的時候能夠完

成多種工作任務(wù)。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)既可以應(yīng)用于職位薪酬體系，也可

以應(yīng)用于技能薪酬346E級薪酬等級薪酬寬帶從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬帶薪

酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變體系。事實上，寬帶薪酬是技能薪酬體系賴以建立的一

個重要平臺。在職位薪酬體系情況下，企業(yè)可以將傳統(tǒng)的多等級薪酬

結(jié)構(gòu)加以適當(dāng)合并來形成寬帶薪酬；而在技能薪酬體系情況下，企業(yè)

可以將其專業(yè)類、管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類職位分別劃入各自的單

一薪酬寬帶員工不是沿著企業(yè)中唯一的薪酬等級層次升遷，而是在各

自職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只處于同一個薪酬寬帶之

中。他們在企業(yè)中的流動是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能

力，承擔(dān)新的責(zé)任，或者是改善績效，他們就能夠獲得更高的薪酬。

即使是被安排到低層次職位上，他們依然有機(jī)會獲得較高的薪酬。寬

帶薪酬實施的理念思想是：員工的薪酬水平應(yīng)該取決于其在工作上的

表現(xiàn)、承擔(dān)的責(zé)任和其技能水平，而不是員工在組織內(nèi)的行政級別。

十二、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法

(一)選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的途徑與標(biāo)準(zhǔn)

1、關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇途徑提取KPI的途徑，可以從以下三個方

面獲?。?/p>

(1)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。首先根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定出部門

的工作目標(biāo)，再將部門的工作目標(biāo)分解到每個崗位，與之相對應(yīng)的KPI

也是由組織層面的KP1分解為各部門級的KPI,部門級的KPI進(jìn)一步分

解為各個崗位的KPI.

(2)工作說明書。根據(jù)工作說明書可以比較容易找到各個崗位的

關(guān)鍵績效指標(biāo)。工作說明書中的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、績效標(biāo)準(zhǔn)等可

為提取KPI提供依據(jù)。

(3)平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略性績效管理工具，主

要以四個維度來提取“KP1"指標(biāo)，這四個維度分另!是財務(wù)類指標(biāo)、客

戶類指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)和學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)。關(guān)于平衡計分卡下文

將會作詳細(xì)介紹。

2、關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)

關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇總體上應(yīng)體現(xiàn)“少而精”，在選擇過程中要

盡可能量化、過程化、細(xì)化所選擇的指標(biāo)。能夠量化的指標(biāo)首先應(yīng)該

盡可能量化；不能量化的指標(biāo)，應(yīng)將其工作內(nèi)容過程化，并對工作過

程進(jìn)行控制考核；不能量化、也不能過程化的指標(biāo)，應(yīng)對其進(jìn)行細(xì)化,

直到不能再細(xì)化為止。在實踐中，對于選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，可

以通過對以下問題的回答做出一個衡量.如果回答的是“否”，那么就

不應(yīng)該將其列為KPI指標(biāo)。

十三、KPI的實例分析

某公司在過去幾年的經(jīng)營過程中，效益呈不斷二升趨勢，可近來

卻發(fā)展緩慢，于是公司召開會議共同探討如何有效地解決這一問題。

會議認(rèn)為，解決這一問題的關(guān)鍵是要找出導(dǎo)致發(fā)展緩慢的原因和主要

影響因素，并將這些因素轉(zhuǎn)化為可操作的衡量指標(biāo)，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。

下面是該公司解決這一問題的操作過程。

第一步：運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法收集相關(guān)信息，信息收集的結(jié)果匯總運(yùn)

用頭腦風(fēng)暴法的信息收集結(jié)果匯總表層影響企業(yè)效益的因素產(chǎn)品質(zhì)量

下降，生產(chǎn)技術(shù)與同行業(yè)領(lǐng)先水平相比。

第二步：運(yùn)用魚骨圖分析法尋找主要影響因素。將上述收集到的

信息歸納為四個方面的因素，其中每一個因素又包含諸多子因素。并

將這些因素（含子因素）用魚骨圖的形式表達(dá)出來，以便制訂相應(yīng)的

行動計劃。

第三步：根據(jù)主要影響因素找出可衡量的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并制訂

具體的行動計劃，也可將這些達(dá)到目標(biāo)所要采取的相關(guān)行動列在具體

行動計劃的魚骨分析圖中。

十四、標(biāo)桿管理的缺陷

如果我們僅僅指出實施標(biāo)桿管理活動可以為組織帶來多少好處，

而不會出現(xiàn)任何問題，這顯然是自欺欺人。事實上，任何組織在推行

標(biāo)桿管理活動時都應(yīng)清醒地知道，在實際實施過程中可能存在許多

“陷阱”，這些“陷阱”導(dǎo)致我們推行的標(biāo)桿管理“形似神不似”。

這些陷阱主要有以下五類

(1)標(biāo)桿主體選擇缺陷。作為標(biāo)桿的組織應(yīng)在某一方面做得尤為

出色，并因此形成競爭優(yōu)勢且實現(xiàn)持續(xù)增長。許多組織最初都會在本

產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋找比較目標(biāo)，這一做法在某些情況下非常有效，但在多數(shù)情

況下，理想的比較目標(biāo)應(yīng)是完全不同產(chǎn)業(yè)的組織，因為同一產(chǎn)業(yè)的組

織除了信息難以獲取外，也傾向于以同樣的方式來做同樣的工作，這

樣，產(chǎn)業(yè)內(nèi)容容易出現(xiàn)“近親繁殖”問題。因此，應(yīng)當(dāng)尋找產(chǎn)業(yè)外的

組織作為比較對象，通常可以得到更新、更實用的信息。

(2)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的缺陷。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是指系統(tǒng)地界定優(yōu)秀的經(jīng)營機(jī)制

和制度、優(yōu)秀的運(yùn)作流程與程序以及卓越的經(jīng)營管理實踐的活動。在

鎖定標(biāo)桿時，一個不可忽視的問題是，最佳實踐往往隱藏在員工頭腦、

組織制度、組織機(jī)構(gòu)甚至組織文化中，組織應(yīng)重視這些因素的作用和

影響，采取相應(yīng)的措施挖掘隱性知識，并與自身的實際相結(jié)合。只有

這樣，實施標(biāo)桿管理才可能取得成功。

(3)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)執(zhí)行成員選擇的缺陷。參與標(biāo)桿管理的團(tuán)隊成員應(yīng)

包括實際操作的人員，即業(yè)務(wù)流程的最直接參與者，因為他們最清楚

組織的業(yè)務(wù)流程自始至終是怎樣運(yùn)作的.最清楚業(yè)務(wù)流程需要改進(jìn)的地

方