主講：李澤堯第三屆全球通商學(xué)院?如何全方位提升企業(yè)的執(zhí)行力?我們從山的這一邊開(kāi)始挖掘，你和你的伙伴從山的那一邊挖掘。當(dāng)我們中途相遇時(shí)，我們將完成一個(gè)隧道。而如果我們沒(méi)有相遇，我們將完成兩個(gè)隧道！

寄語(yǔ)第一模塊

執(zhí)行力五坐標(biāo)模型第二模塊執(zhí)行力與用人1．解決要與不要2．危機(jī)意識(shí)管理3．強(qiáng)勢(shì)管理附加：精明、操縱與被操縱第三模塊執(zhí)行力與做事1．有效目標(biāo)分解2．主導(dǎo)——管理的本義3．個(gè)案突破第四模塊執(zhí)行力與做人1．責(zé)任與承諾附加：職業(yè)經(jīng)理的人格修煉內(nèi)容提要〔6H版〕說(shuō)明：此為壓縮版本，即由原來(lái)的12小時(shí)壓縮為此處的6小時(shí)版本，壓縮原因是商學(xué)院安排僅為一天課程，學(xué)員對(duì)象為年費(fèi)12000個(gè)積分的全球通客戶內(nèi)容提要(原版12H)第一模塊

執(zhí)行力五坐標(biāo)模型１．企業(yè)執(zhí)行力五坐標(biāo)２．有效目標(biāo)分解３．解決要與不要４．結(jié)果導(dǎo)向５．有效制度６．強(qiáng)勢(shì)管理第二模塊執(zhí)行力與用人１．危機(jī)意識(shí)管理２．制度與稽核管理３．目標(biāo)與績(jī)效管理４．文化與愿景管理５．操縱與被操縱６．精明授權(quán)第三模塊執(zhí)行力與做事１．主導(dǎo)——管理的本義２．個(gè)案突破３．第二系統(tǒng)４．法制精神５．現(xiàn)實(shí)與務(wù)實(shí)６．一竿子插到底第四模塊執(zhí)行力與做人１．責(zé)任與承諾２．事本位３．角色扮演４．主動(dòng)進(jìn)?。担烁裥逕挘叮脚c創(chuàng)新第一模塊

執(zhí)行力五坐標(biāo)模型滿街的咖啡店——惟有星巴克〔StarbucksCoffee〕一枝獨(dú)秀；同是做PC——惟有戴爾〔Dell〕獨(dú)占鰲頭；都是做超市——惟有沃爾瑪〔WalMart〕雄居零售業(yè)榜首。各家咖啡店、電腦、超市面對(duì)的是同樣的客戶，策略也大致相似，為什么業(yè)績(jī)?nèi)绱瞬煌看鸢甘牵涸谟趫?zhí)行力——美國(guó)保羅.托馬斯?執(zhí)行力?執(zhí)行力概念企業(yè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)家及決策團(tuán)隊(duì)的洞察力、決策力資源執(zhí)行力的概念人執(zhí)行力的概念戰(zhàn)略項(xiàng)目項(xiàng)目執(zhí)行方向大小實(shí)體性一念之差戰(zhàn)略是方向，制定戰(zhàn)略本身就是一個(gè)工程〔大小〕從來(lái)沒(méi)有無(wú)大小的方向；也從來(lái)沒(méi)有無(wú)方向的大小也就是說(shuō)，任何的工程，其本身也無(wú)意之中隱含了戰(zhàn)略，隱含了一種選擇。戰(zhàn)略與執(zhí)行、大小與方向

執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，是一個(gè)完整的體系，其成功條件是：首先要有一流的業(yè)務(wù)流程。塑造一流的業(yè)務(wù)流程的過(guò)程就是塑造一流的員工行為方式和思維方式的過(guò)程，也是最為艱難的過(guò)程。其次，公司的戰(zhàn)略要有從上到下的一致性和透明性，因此戰(zhàn)略本身必須是簡(jiǎn)潔而明了的，否那么就會(huì)導(dǎo)致矛盾的信息和行動(dòng)的緩慢。第三點(diǎn)那么是公司要有高績(jī)效的文化。——美國(guó)保羅。托馬斯?執(zhí)行力?執(zhí)行本身就是戰(zhàn)略的組成局部問(wèn)題企業(yè)執(zhí)行力五坐標(biāo)模型☆有效制度結(jié)果導(dǎo)向解決要與不要有效工作分解強(qiáng)勢(shì)管理(人性)(目標(biāo))(組織)(流程)(風(fēng)格)以人為本，了解人性變數(shù)企業(yè)文化、服從、補(bǔ)漏軌道、標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)分解意味著工作策略、內(nèi)容到位結(jié)果導(dǎo)向是一種思維方法文化線愛(ài)打仗會(huì)打仗結(jié)果導(dǎo)向的兩條主線企業(yè)執(zhí)行力五坐標(biāo)模型系統(tǒng)工程——軟的方向、硬的底牌有效制度有效工作分解解決要與不要強(qiáng)勢(shì)管理軟硬軟硬結(jié)果導(dǎo)向企業(yè)執(zhí)行力五坐標(biāo)模型最為關(guān)鍵的是要解決三個(gè)問(wèn)題。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要讓戰(zhàn)士愛(ài)打仗，要用各種方法調(diào)動(dòng)人員的積極性；其次，要讓戰(zhàn)士會(huì)打仗，要通過(guò)持續(xù)的練兵后提升人員的綜合素質(zhì)和專業(yè)化素質(zhì)；最后，企業(yè)決策者還要訓(xùn)練隊(duì)伍作戰(zhàn)的有序性。——美國(guó)保羅.托馬斯?執(zhí)行力?關(guān)于企業(yè)執(zhí)行力1、執(zhí)行力文化——每個(gè)人注重實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容，而不是走過(guò)場(chǎng)。2、薪酬設(shè)計(jì)更多地與業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，并且不僅僅以數(shù)字為標(biāo)準(zhǔn)，更注重一個(gè)人的潛力，以及對(duì)公司的奉獻(xiàn)。3、人員、戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)三個(gè)核心流程緊密連結(jié)在一起。4、執(zhí)行力組織的領(lǐng)導(dǎo)者：他們親力親為，參與企業(yè)的一切活動(dòng)，他們以一種開(kāi)放的對(duì)話將所有員工凝聚在一起。5、注意評(píng)估，對(duì)工作進(jìn)行總結(jié)，找出缺乏與優(yōu)勢(shì)，并分析今后可能面臨的變化，從而及時(shí)修正方案與目標(biāo)——美國(guó)保羅.托馬斯?執(zhí)行力?執(zhí)行力組織的共同點(diǎn)：執(zhí)行力組織領(lǐng)導(dǎo)人必做的七件事一、了解企業(yè)，了解員工二、面對(duì)現(xiàn)實(shí)三、設(shè)定目標(biāo)及其優(yōu)先順序四、跟蹤目標(biāo)，解決問(wèn)題五、論功行賞，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣六、讓員工成長(zhǎng)七、了解自我——美國(guó)保羅.托馬斯?執(zhí)行力?〔1〕敬業(yè)。不管是否生來(lái)就有這種執(zhí)性熱情，但一定需要它。周圍的人會(huì)從你這里感染到這種熱情。〔2〕視同事為合伙人，與他們分享你的利潤(rùn)。當(dāng)沃爾瑪擁有100多萬(wàn)員工的時(shí)候，沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員〞，而是被稱為“合作者〞或“同事〞。如果你愿意，仍然可以保持對(duì)公司的控制權(quán)，但應(yīng)當(dāng)以合伙制的精神來(lái)扮演一個(gè)公仆式的領(lǐng)導(dǎo)角色，而不是高高在上的奴隸主。山姆的“同事是合伙人〞這一概念由三個(gè)方案組成：利潤(rùn)分享方案、雇員購(gòu)股方案、損耗獎(jiǎng)勵(lì)的方案。這三個(gè)方案構(gòu)成了山姆對(duì)合伙人的金錢鼓勵(lì)?！?〕鼓勵(lì)你的合伙人。設(shè)置高目標(biāo)，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，并且進(jìn)行評(píng)分，讓經(jīng)理們互相調(diào)換工作以保持挑戰(zhàn)性。讓每一個(gè)人都去猜測(cè)你下一步的計(jì)策有哪些新鮮的創(chuàng)意。山姆.沃爾頓——沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人經(jīng)營(yíng)企業(yè)的一些規(guī)那么：〔4〕坦城地交流與溝通。他們知道的越多，理解就越深，對(duì)事情也就越關(guān)心。情報(bào)信息就是力量，你把這份力量給予你的同事，所得的益處將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出因消息泄露給對(duì)手帶來(lái)的害處。〔5〕感謝你的同事為公司所做的每一件事。任何東西也不能替代適時(shí)而真誠(chéng)的感謝之辭?！?〕成功要大慶，失敗那么不必耿耿于懷。〔7〕傾聽(tīng)公司中每一位員工的意見(jiàn)，想方設(shè)法廣開(kāi)言路?！?〕要做得比顧客所期望的更好。給予他們所需要的，并在此根底上再增加一點(diǎn)什么。讓客戶知道你感謝他們。妥善處理你的過(guò)失，要誠(chéng)心抱歉，不要找借口

沃爾瑪不僅嚴(yán)格遵循讓利給顧客的經(jīng)營(yíng)原那么，還力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是我們的商店〞，都會(huì)得到“殷勤的接待〞，以確保“不打折扣地滿足顧客需要〞，“事事以顧客為先〞。提供多項(xiàng)特殊類型的效勞〔如免費(fèi)停車、免費(fèi)咨詢、商務(wù)中心、送貨中心、開(kāi)店到鄉(xiāng)鎮(zhèn)〕，規(guī)定了一系列對(duì)待顧客的規(guī)律〔如待客之道、“太陽(yáng)下山〞、3米微笑、100%滿意、收銀七步曲、迎賓員、委屈獎(jiǎng)、顧客總是對(duì)的等〕。〔9〕比對(duì)手更好地控制費(fèi)用，找到一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪有一條規(guī)矩，將一般性管理費(fèi)用嚴(yán)格控制在銷售額的2%之內(nèi)，沃爾瑪?shù)膹V告開(kāi)支僅相當(dāng)于第二大連鎖店西爾斯的1/3，而其營(yíng)銷本錢僅占銷售額的1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而一般零售商店這兩項(xiàng)指標(biāo)的平均值分別為5%和2%?！?0〕逆流而上，另辟蹊徑，藐視傳統(tǒng)。請(qǐng)寫出３到５項(xiàng)有關(guān)執(zhí)行力的困擾問(wèn)題?；?dòng)討論：執(zhí)行力障礙分析作業(yè)1．解決要與不要2．危機(jī)意識(shí)管理3．強(qiáng)勢(shì)管理附加：精明、操縱與被操縱第二模塊執(zhí)行力與用人愿做事與能做事資金資本與人力資本企業(yè)鼓勵(lì)模型文化管理愿景管理1．解決要與不要愿做事與能做事此局部?jī)?nèi)容請(qǐng)參照廣東經(jīng)濟(jì)出版社出版之李澤堯?qū)Ｖ?有效管理十八項(xiàng)技能?一書(shū)用人的問(wèn)題解決了，所有的問(wèn)題也就解決了企業(yè)規(guī)模與老板用人討論剩余價(jià)值與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者

所有者經(jīng)營(yíng)者資金資本人力資本剩余價(jià)值開(kāi)會(huì)吵架是怎么回事：績(jī)效考核是管理者手中的韁繩

高層人員——資金資本與人力資本年薪制目標(biāo)考核上中中下下①②③④鐘點(diǎn)工經(jīng)理主管運(yùn)轉(zhuǎn)的投入目標(biāo)考核利益共同體利潤(rùn)回饋獎(jiǎng)金決策（創(chuàng)造性）管理（部分創(chuàng)造性）（任務(wù)式工作）執(zhí)行層執(zhí)行副總⑤做多少事拿多少錢拿多少錢做多少事李澤堯企業(yè)激勵(lì)模型要要要協(xié)助心態(tài)——沒(méi)有人會(huì)拒絕改變，但所有人都拒絕被改變１．習(xí)慣是無(wú)意識(shí)的，錯(cuò)了都不知道２．似是而非的東西太多就會(huì)“秀才遇到兵，有理說(shuō)不清〞３．這常常是企業(yè)里一些“老毛病〞的根源４．一個(gè)企業(yè)里正確的共識(shí)越多，“語(yǔ)言〞〔溝通〕和“制度〞就不用那么辛苦引子習(xí)慣是企業(yè)文化，好的習(xí)慣是生產(chǎn)力什么叫文化管理？情景片段：解決要與不要某公司的兩個(gè)部門經(jīng)理爭(zhēng)吵不休---甲說(shuō)乙應(yīng)將模具送給他，乙說(shuō)甲應(yīng)自己來(lái)?。∽詈篝[到總經(jīng)理那里。如果你是總經(jīng)理，你要怎樣處理？甲：先定個(gè)制度乙說(shuō)：各打五十大板丙：“拉一次沒(méi)問(wèn)題，但主動(dòng)一拉就永遠(yuǎn)成我部門的事了……怎么辦？〞有一種答復(fù)“拉一次沒(méi)問(wèn)題，但永遠(yuǎn)都成了自己的事了……怎么辦？〞——你知道他錯(cuò)在哪里嗎？——“成自己的事了又怎么樣？這句話的潛臺(tái)詞那么是：干多活是倒霉的？〞總經(jīng)理說(shuō)“一小時(shí)后我去幫你們送，好嗎？〞心里卻在想：“二位都是經(jīng)理了，這樣的問(wèn)題還不能協(xié)調(diào)好，看我炒掉你們！〞結(jié)果兩個(gè)經(jīng)理自己回去把問(wèn)題“搞定〞。解決要與不要1.制度不能代替文化,文化可以對(duì)制度進(jìn)行補(bǔ)漏——沒(méi)必要、也沒(méi)能雞毛蒜皮都訂制度2.潛意識(shí)就有錯(cuò)——企業(yè)共識(shí)可以防止“秀才遇到兵，有理說(shuō)不清〞似是而非共識(shí)是堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)文化制度一個(gè)企業(yè)里正確的共識(shí)越多，“語(yǔ)言〞〔溝通〕和“制度〞就不用那么辛苦“工作心態(tài)是生產(chǎn)力〞“企業(yè)文化是生產(chǎn)力〞

A．軍事化一點(diǎn)B．職責(zé)清楚一點(diǎn)C．個(gè)人盡心、積極一點(diǎn)D．相互誠(chéng)懇一點(diǎn)E．各自反思一點(diǎn)F．全局觀念加多一點(diǎn)源頭在哪里？——主管、尤其高級(jí)主管這里的關(guān)鍵就是企業(yè)文化的營(yíng)造：〔1〕

老板的訓(xùn)導(dǎo)觀念傳播：特殊的舉動(dòng)〔打破76臺(tái)冰箱〕〔2〕

老板在處理問(wèn)題時(shí)的個(gè)案仲裁方式和結(jié)果所隱含的理念、觀念〔3〕

老板的要求，公司制度所表達(dá)的可與不可〔4〕

公司的文化活動(dòng)，報(bào)刊傳達(dá)出的理念〔５〕企業(yè)文化中心的營(yíng)選……其中，老板的訓(xùn)導(dǎo)，觀念，處理問(wèn)題的方式和結(jié)果是源頭。企業(yè)文化的塑造

“企業(yè)文化〞八大要素——跨國(guó)公司員工的八個(gè)行為習(xí)慣1．主動(dòng)進(jìn)取2．

合作友好3．

敬業(yè)到位4．

服從效勞5．

謙虛低調(diào)6．

主導(dǎo)事本位7．

結(jié)果導(dǎo)向8．

法制精神執(zhí)行力與做事、做人愿景管理拿希望當(dāng)籌碼與人全合作中，當(dāng)你欲抽身而退的時(shí)候，你必須得依循一定的步驟才不至于身受其累：先把實(shí)的抽回來(lái)，而虛的局部，諸如合作的未來(lái)前景，給予對(duì)方希望等等，千萬(wàn)不可過(guò)早抽出，否那么，你可能很難，“全身而退〞。希望，對(duì)每個(gè)人都是一種價(jià)值。希望同風(fēng)險(xiǎn)是并存的，100萬(wàn)元的希望，如果風(fēng)險(xiǎn)概率是50%，也就是一半的失敗的可能性的話，那么，希望最后的價(jià)值那么是：100萬(wàn)×〔1—50%風(fēng)險(xiǎn)〕=100萬(wàn)×0.5=50萬(wàn)也就是說(shuō)，人們會(huì)將可能性當(dāng)成現(xiàn)實(shí)性來(lái)對(duì)待，只不過(guò)會(huì)進(jìn)行一個(gè)適當(dāng)?shù)拇蛘邸鶕?jù)風(fēng)險(xiǎn)的上下，可能性的大小進(jìn)行打折。愿景管理的原那么與方法利益共同體——核心員工生涯規(guī)劃★希望的神奇力量★愿景管理失誤的結(jié)果〔1〕員工對(duì)老板、對(duì)上司沒(méi)有信任感可言〔2〕人際關(guān)系緊張〔3〕無(wú)歸屬感可言：易發(fā)生惡性事件，卷款潛逃、工資發(fā)放略為推遲就產(chǎn)生騷動(dòng)〔4〕影響有效管理的實(shí)施、影響執(zhí)行力★愿景管理的技巧：〔1〕

從公司利益與個(gè)人利益的共同點(diǎn)處發(fā)揮〔2〕結(jié)合個(gè)人成長(zhǎng)：從做事風(fēng)格、做事經(jīng)驗(yàn)于人生開(kāi)展、成就的意義處發(fā)揮〔3〕老板、上級(jí)要能給予他適時(shí)、適當(dāng)?shù)淖鋈恕⒆鍪碌闹笇?dǎo)〔4〕營(yíng)造學(xué)習(xí)氣氛、上進(jìn)的風(fēng)氣：某貿(mào)易公司的“讀書(shū)筆記〔心得〕〞〔5〕承諾有所兌現(xiàn)〔6〕與考核結(jié)合起來(lái)：建立利益共同體機(jī)制★例子：合伙人利益共同體機(jī)制作者為廣東一家三人合伙企業(yè)所做的“XXX公司利益共同體手冊(cè)〞便是遵循以上原那么制定的：每一年的稅后利潤(rùn)都被按一定比例砍成兩局部〔“五五分成〞----50%對(duì)50%，或“四六分成〞----40%對(duì)60%〕，一局部由年前的股東分配，另一局部那么由當(dāng)年度的經(jīng)營(yíng)者〔經(jīng)營(yíng)群〕分配。而為了防止短期行為，那么又將當(dāng)年度的經(jīng)營(yíng)者〔經(jīng)營(yíng)群〕分配所得的一局部提留出來(lái)滾如股份里面去，這樣的結(jié)果是，原來(lái)不是股東的經(jīng)營(yíng)者也逐漸成了股東、而原來(lái)的股東們所持有公司的股份比例那么呈下降的趨勢(shì)〔如果他不參加經(jīng)營(yíng)的話〕。啟示１、文化與氣氛：云霧繚繞２、人為夢(mèng)想而活著３、不能讓他失望４、人與人生存狀態(tài)不同問(wèn)題：討論：執(zhí)行力文化將成為21世紀(jì)企業(yè)的主流文化，也是企業(yè)得以持久不衰的力量保證。僅有領(lǐng)導(dǎo)者一人具有執(zhí)行力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)的強(qiáng)盛卓越需要一大批執(zhí)行型的各級(jí)管理者，需要全員的執(zhí)行理念?！绹?guó)保羅.托馬斯?執(zhí)行力?將執(zhí)行力融入企業(yè)文化中危機(jī)意識(shí)管理什么叫關(guān)心？企業(yè)如何防止人才沉淀分類淘汰法競(jìng)爭(zhēng)不是浪費(fèi)啟示：執(zhí)行力并不象想象的那么難2．危機(jī)意識(shí)管理投入10%獲得50%什么是危機(jī)意識(shí)管理0、引子：不能“格殺勿論〞1、不思進(jìn)取：企業(yè)人才沉淀問(wèn)題2、擁兵自重：管理與改革阻力哪里來(lái)？3、你急他不急：市場(chǎng)、生存危機(jī)與“危機(jī)分解〞4、敬酒不吃吃罰酒：主管為什么板面孔？——是你逼他的5、效率打折……華XX實(shí)例：不能“格殺勿論〞：你可以換人嗎？有人換嗎？為什么需要危機(jī)意識(shí)管理？討論：“獎(jiǎng)不如罰〞還是“罰不如獎(jiǎng)〞？獎(jiǎng)罰根本工資——心疼“意外收獲〞——不心疼賭博的故事為什么需要危機(jī)意識(shí)管理？“獎(jiǎng)不如罰〞還是“罰不如獎(jiǎng)〞？什么樣的工資結(jié)構(gòu)可以讓人“關(guān)心〞為什么需要危機(jī)意識(shí)管理？此局部?jī)?nèi)容請(qǐng)參照廣東經(jīng)濟(jì)出版社出版之李澤堯?qū)Ｖ?有效管理十八項(xiàng)技能?一書(shū)錢心什么叫關(guān)心？如何用錢可以讓人的心最能“聞風(fēng)而動(dòng)”？“獎(jiǎng)不如罰〞還是“罰不如獎(jiǎng)〞？Y=K*X+BY=700+0.02XY=1200+0.03X出貨數(shù)量底薪為什么需要危機(jī)意識(shí)管理？拿錢買競(jìng)爭(zhēng)——競(jìng)爭(zhēng)不是浪費(fèi)為什么需要危機(jī)意識(shí)管理？危機(jī)意識(shí)管理的目的1、自我危機(jī)意識(shí)2、放下武器：事本位3、企業(yè)文化的一局部4、……為什么需要危機(jī)意識(shí)管理？企業(yè)如何防止人才沉淀1、通用電器的1-2-7法——危機(jī)是淘汰出來(lái)的“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯(cuò)的員工，而是要把表現(xiàn)不錯(cuò)的變成最好的。〞——韋爾奇案例：GE通過(guò)10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力如何進(jìn)行危機(jī)意識(shí)管理如何進(jìn)行危機(jī)意識(shí)管理企業(yè)如何防止人才沉淀2、海爾的三工轉(zhuǎn)換——危機(jī)是創(chuàng)造出來(lái)的“要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對(duì)待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。〞———張瑞敏案例：海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內(nèi)部的“墻〞，讓每一個(gè)員工都像他一樣充分感受到市場(chǎng)的壓力。

3、個(gè)別民營(yíng)企業(yè)采用的“末位淘汰制〞分類淘汰法〔孤立少數(shù)〕：——如何進(jìn)行危機(jī)意識(shí)管理才德危險(xiǎn)區(qū)淘汰區(qū)最后名最后名第一名第一名淘汰法按“德〞和“才〞把一個(gè)部門或公司的人員排知名次，然后放入對(duì)應(yīng)的格里，以決定去留績(jī)效考核末位淘汰法——排名末位淘汰法：你的分布點(diǎn)在哪里？如何進(jìn)行危機(jī)意識(shí)管理干部危機(jī)意識(shí)10%50%皇朝家俬的參謀組華強(qiáng)本邦電器選擇與權(quán)力深圳某防疫站如何進(jìn)行危機(jī)意識(shí)管理投入10%獲得50%干部職務(wù)代理人制度不行者走人稽核隊(duì)伍建設(shè)留下優(yōu)秀人員儲(chǔ)備干部的聘用淘汰落后者、優(yōu)化隊(duì)伍部分干部基本素質(zhì)提高（某些崗位招聘較高薪的人）生存危機(jī)、干活的人拼命拿出結(jié)果來(lái)、結(jié)果導(dǎo)向主動(dòng)積極、自行克服人性弱點(diǎn)你投入10%的儲(chǔ)備干部你得到每個(gè)人1。5倍的盡心盡力合計(jì)：10%的投入合計(jì)：50%的回報(bào)干部危機(jī)意識(shí)10%50%投入10%獲得50%如何進(jìn)行危機(jī)意識(shí)管理用10%的投入賺取50%的回報(bào)：觀念更新：把異常納入到正常的管理之中1、往前進(jìn)一步、落到實(shí)處2、配備發(fā)電機(jī)、預(yù)算概念3、中國(guó)人管理的誤區(qū)：4、MECE算科學(xué)納入“麥肯錫方法〞？5、企業(yè)制度為何形同虛設(shè)？？6、告訴盲人如何去廁所：與正常人有何不同7、程序人員無(wú)法試用自己編寫的軟件如何進(jìn)行危機(jī)意識(shí)管理范圍管理——范圍變更……工程工程目標(biāo)范圍——范圍說(shuō)明書(shū)到位——落到實(shí)處討論：企業(yè)制度為何形同虛設(shè)？？用10%的投入賺取50%的回報(bào)：觀念更新：把異常納入到正常的管理之中1、人是惰性的——人性論？2、創(chuàng)造性〔崗位〕勞動(dòng)與非創(chuàng)造性〔崗位〕勞動(dòng)3、個(gè)性張揚(yáng)的時(shí)代及人權(quán)意識(shí)的進(jìn)步4、高級(jí)干部與低級(jí)職員危機(jī)意識(shí)管理有關(guān)的分歧1、為什么需要危機(jī)意識(shí)管理？2、你的企業(yè)危機(jī)意識(shí)管理水平如何？你認(rèn)為你的企業(yè)當(dāng)前需要危機(jī)意識(shí)管理嗎？3、你采取過(guò)危機(jī)意識(shí)管理嗎？有哪些？啟示：執(zhí)行力并不象想象的那么難互動(dòng)與思考3．強(qiáng)勢(shì)管理

但凡已經(jīng)決定了的，就是對(duì)的“即使決定是錯(cuò)的，那我們也可以通過(guò)執(zhí)行來(lái)把事情做對(duì)，而不是再回頭討論。--哥倫布"服從性如何2

主管罵手下“一張采購(gòu)單，連交期都寫錯(cuò)了〞，手下的答復(fù)是：“不就是時(shí)間寫錯(cuò)了嘛？〞，哪里有認(rèn)錯(cuò)？哪里有服從的影子？2

服從是無(wú)條件的。班長(zhǎng)命令“趴下〞，難道你可以去說(shuō)“我還沒(méi)看見(jiàn)炮彈在哪兒呢！〞先服從，因?yàn)樗悄愕纳纤尽?

你或許會(huì)說(shuō)“是否服從，得看上司的命令是否正確、合理。〞——這表示你自認(rèn)為你比你的上司要高明。2

訓(xùn)練場(chǎng)上一聲“立正〞，你就立正，一聲“向后轉(zhuǎn)〞，你就向后轉(zhuǎn)，這就是服從：第一時(shí)間按指令去做。服從性如何服從性如何管理者：你“能文能武〞嗎？“你這個(gè)戴眼鏡的讀書(shū)人，只會(huì)咬文嚼字。┅┅〞“戴眼鏡〞何罪之有？不講理也吧，何出此莫名其妙之語(yǔ)？于是，我一邊揭下眼鏡一邊告訴她：“我不戴眼鏡可不可以？——讀書(shū)人怎么了？讀書(shū)人就可以讓你隨便一句話堵住嘴巴嗎？要吵要罵我今天就陪你到底，好不好？！〞她頓時(shí)沒(méi)再說(shuō)話。管理者：你“能文能武〞嗎？書(shū)上只有臺(tái)前沒(méi)有幕后——有文化的人缺少一種霸氣有文化的人缺少一種霸氣，原因如下：〔1〕文化越多，來(lái)自于讀書(shū)多〔2〕而目前的書(shū)都只談臺(tái)前，只敢談臺(tái)前，只可能談臺(tái)前?！?〕于是，讀書(shū)越多，越被外表現(xiàn)象〔臺(tái)前的冠冕堂皇〕所約束，所蒙敝。〔4〕臺(tái)前是按理想化的道德標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做準(zhǔn)那么的，追求的是上限，幕后那么是以不觸犯刑律為基準(zhǔn)的，原那么是防止碰觸下限。更有甚者是以犯法而不被逮著為準(zhǔn)那么，不在我們討論之列?！玻怠硶?shū)籍里面所追求的是上限，而多數(shù)企業(yè)的管理實(shí)踐所追求的是上下限之間——甚至盡量靠近下限，以降低本錢而不違法為目的和準(zhǔn)繩。何為強(qiáng)勢(shì)管理——不求口服心服此局部?jī)?nèi)容請(qǐng)參照廣東經(jīng)濟(jì)出版社出版之李澤堯?qū)Ｖ?有效管理十八項(xiàng)技能?一書(shū)為什么讀書(shū)人沒(méi)有霸氣——書(shū)上只有說(shuō)得又做得的東西書(shū)上只有說(shuō)得又做得的東西，而“說(shuō)得又做得〞的東西之本錢要求是很高的，于是，書(shū)本的東西很容易讓人成為教條主義者、成為不切實(shí)際的人。強(qiáng)勢(shì)管理為什么讀書(shū)人沒(méi)有霸氣——管理學(xué)營(yíng)養(yǎng)不良此局部?jī)?nèi)容請(qǐng)參照廣東經(jīng)濟(jì)出版社出版之李澤堯?qū)Ｖ?有效管理十八項(xiàng)技能?一書(shū)書(shū)上只有臺(tái)前沒(méi)有幕后——有文化的人缺少一種霸氣有文化的人缺少一種霸氣，原因如下：〔1〕文化越多，來(lái)自于讀書(shū)多〔2〕而目前的書(shū)都只談臺(tái)前，只敢談臺(tái)前，只可能談臺(tái)前?！?〕于是，讀書(shū)越多，越被外表現(xiàn)象〔臺(tái)前的冠冕堂皇〕所約束，所蒙敝?！?〕臺(tái)前是按理想化的道德標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做準(zhǔn)那么的，追求的是上限，幕后那么是以不觸犯刑律為基準(zhǔn)的，原那么是防止碰觸下限。更有甚者是以犯法而不被逮著為準(zhǔn)那么，不在我們討論之列?！玻怠硶?shū)籍里面所追求的是上限，而多數(shù)企業(yè)的管理實(shí)踐所追求的是上下限之間——甚至盡量靠近下限，以降低本錢而不違法為目的和準(zhǔn)繩。更進(jìn)一步：學(xué)會(huì)“強(qiáng)勢(shì)管理〞１．莫要心軟：“你的管理誤在太講情〞２．“沒(méi)有人會(huì)跟錢過(guò)不去〞小范圍〔個(gè)人創(chuàng)造性〕——愿意〔要與不要〕大環(huán)境〔命運(yùn)必然性〕——不得已〔不要也得要〕管理本錢何為強(qiáng)勢(shì)管理——不求口服心服此局部?jī)?nèi)容請(qǐng)參照廣東經(jīng)濟(jì)出版社出版之李澤堯?qū)Ｖ?有效管理十八項(xiàng)技能?一書(shū)用人效益=員工貢獻(xiàn)（業(yè)績(jī)）員工收入（工資）主管很難讓員工“口服心服〞此局部?jī)?nèi)容請(qǐng)參照廣東經(jīng)濟(jì)出版社出版之李澤堯?qū)Ｖ?有效管理十八項(xiàng)技能?一書(shū)非管理手段——“不管部部長(zhǎng)〞做主管要兇一些威嚴(yán)：惹不起躲得起什么叫威嚴(yán)如何駕馭他：讓他不懂你怎樣讓他怕你：不理他不可輕易簽字AB其它破綻A：有道理口服心服非管理手段——武：口服心不服

文口服心服A心悅誠(chéng)服，五體投地，有道理講道理動(dòng)之以情武口服心不服B給面子，不敢當(dāng)面頂撞，陽(yáng)奉陰違講強(qiáng)勢(shì)武口不服心不服對(duì)架沖撞講武力非管理手段——“武〞的功夫：A.

欲“能武〞必先“養(yǎng)氣〞：年輕人血“氣〞方剛，在于他的“氣〞比較足。B.

所謂“氣〞，也就是為工作，為自己的觀念“鞠躬盡瘁〞“死而后已〞的精神。“大不了我不干嘛！〞你有沒(méi)有勇氣說(shuō)這句話呢？C.

真正的“養(yǎng)氣〞，當(dāng)然不會(huì)是“血?dú)夥絼偍暋耙鈿庥檬篓暲锏哪欠N氣?！把?dú)夥絼偍暲锏哪欠N“氣〞不計(jì)結(jié)果、自暴自棄，“死而后已〞、有進(jìn)無(wú)退，缺少積極負(fù)責(zé)的精神。真正的養(yǎng)氣在于：“作最壞的打算，做最好的努力〞D.

“養(yǎng)氣〞的最關(guān)鍵也最容易的方法是：長(zhǎng)期以來(lái)憑實(shí)力求生存，不靠資格和面子吃飯，價(jià)值觀念取向是以能力提升和經(jīng)驗(yàn)積累為做人的后盾。E.

個(gè)性堅(jiān)強(qiáng)，學(xué)會(huì)忍受孤獨(dú)，不期求別人的贊揚(yáng)，不祈求別人的認(rèn)同，“你不喜歡我，難道我就喜歡你嗎？〞F.

自己及部下的工作條理性好，對(duì)自己及部下的事情有信心，對(duì)于所作所為敢做敢當(dāng)，不怕“翻開(kāi)天窗說(shuō)亮話〞非管理手段——“三十六計(jì)，罵為上計(jì)〞兵書(shū)里教你很多“打仗〞的招，而最后一招——“第三十六計(jì)，走為上〞那么是說(shuō)：打不贏就跑啊——此時(shí)此刻，跑就是“上計(jì)〞！在我小時(shí)候聽(tīng)到“三十六計(jì)，走為上計(jì)〞時(shí)，總以為是幽默，是開(kāi)玩笑。等我讀到?三十六計(jì)?經(jīng)典讀本時(shí)，竟然發(fā)現(xiàn)原文就是如此！解決問(wèn)題是第一重要，此時(shí)此刻，特定的環(huán)境，它就是上計(jì)啊！所以，在管理里面，良性的溝通達(dá)不成目標(biāo)的時(shí)候，你不妨“赤膊上陣〞地“罵下去〞——此時(shí)此刻，罵就是“上計(jì)〞了?。?、激將法與操縱２、管理者與被管理者：口服心服——口服心不服——口服心服與操縱３、人格境界與操縱４、選擇、權(quán)力與操縱案例：房地產(chǎn)公司的定金〔不是“訂金〞〕管理和生活中的操縱你是聰明人，還是精明人嗎？你可以說(shuō)大學(xué)生不聰明嗎？為何個(gè)體戶卻更精明？精明與聰明之別——大事不糊涂,小事也不糊涂精明的含義老板修煉：現(xiàn)實(shí)、精明、主見(jiàn)、敬業(yè)、創(chuàng)新我所跟蹤的成品在我不知道的情況下被人〔上司〕安排到別的訂單別的客戶上發(fā)出去了。——從思考方法上解決問(wèn)題：下述問(wèn)題如何解決？精明聰明聰明精明仁者見(jiàn)仁：一對(duì)有爭(zhēng)議的新概念——寫給厚道者看的書(shū)精明人：一句話的意思＝字面意思＋字面外意思憨厚者：一句話的意思＝字面意思你是聰明人還是精明人呢？精明與職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力老板實(shí)例：辦一個(gè)企業(yè)需要哪些資源？？你還缺一個(gè)關(guān)鍵的能力目的性勤勞性格聰明精明代表選擇正確的事情來(lái)做，而學(xué)歷和能力代表去把一件選來(lái)做的、在做的事情做好。能力只是手段而已，而精明可以駕馭手段，從而精明可以駕馭能力?，F(xiàn)實(shí)的手段，精明的構(gòu)思〔戰(zhàn)略〕啟示聰明只是一種自然屬性只有精明才具有人性的色彩——你們家的孩子會(huì)說(shuō)假話嗎？互動(dòng)：

你關(guān)于精明的意見(jiàn)如：精明的例子？如何打造精明？此局部?jī)?nèi)容請(qǐng)參照廣東經(jīng)濟(jì)出版社出版之李澤堯?qū)Ｖ?有效管理十八項(xiàng)技能?一書(shū)接口、輸入輸出與授權(quán)

大事不糊涂,小事也不糊涂的學(xué)問(wèn)接口在整個(gè)企業(yè)管理里面的很多環(huán)節(jié)都要有一種模塊的觀念，有封裝的觀念，每一個(gè)產(chǎn)品，如果說(shuō)做好了，馬上就要把它封裝起來(lái)，封裝起來(lái)還要留下接口。就像保齡球圓溜溜又很重的一個(gè)東西，之所以能讓人把它抓得起來(lái)，原因就在于你能通過(guò)接口來(lái)操縱這個(gè)事物。這就是我們講的接口。接口的概念可以無(wú)限擴(kuò)展，比方對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，每個(gè)員工的結(jié)果導(dǎo)向、服從意識(shí)，實(shí)際上都是一個(gè)優(yōu)秀的外資企業(yè)員工的幾個(gè)接口，如果沒(méi)有這些接口，這些員工就不可能互相搭建成一個(gè)更大的企業(yè)。結(jié)果導(dǎo)向的思維方法——過(guò)程方法你要我做什么我能得到什么投入（附出）產(chǎn)出（回報(bào)）啟示如何拽住１２匹烈馬？你手上的韁繩是什么？放風(fēng)箏的原理——你的存在意義和核心競(jìng)爭(zhēng)力何在？層次性與精明第三模塊執(zhí)行力與做事1．有效目標(biāo)分解2．主導(dǎo)——管理的本義3．個(gè)案突破1．有效目標(biāo)分解目標(biāo)與績(jī)效有效目標(biāo)范圍定義ＷＢＳ“僅僅有一個(gè)宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)是不夠的。決定成敗的不是目標(biāo)，而是措施。〞——杰克·韋爾奇吉列：親自執(zhí)行的CEO——使問(wèn)題成為他的問(wèn)題吉列公司〔Gillette〕董事長(zhǎng)兼CEO吉姆·基爾特斯認(rèn)為，處理問(wèn)題的第一步就是：讓公司問(wèn)題成為你個(gè)人的問(wèn)題?！澳銈冎虚g有多少人認(rèn)為我們的本錢過(guò)高？〞房間里的每個(gè)人都立刻舉起手，然后他問(wèn)，“你們中間有多少人認(rèn)為自己的部門本錢過(guò)高？〞沒(méi)有一個(gè)人舉手。基爾特斯認(rèn)為，這是“問(wèn)題〞企業(yè)經(jīng)理們的一個(gè)普遍答復(fù)：每個(gè)人都知道存在問(wèn)題，但是沒(méi)有人認(rèn)為是自己的問(wèn)題。而這就是基爾特斯開(kāi)始的地方：他要使問(wèn)題成為他的問(wèn)題——還有你的問(wèn)題，如果你還打算保住工作的話。——美國(guó)保羅。托馬斯?執(zhí)行力?管理人總是喜歡設(shè)定目標(biāo)，并力求高遠(yuǎn)。但我們發(fā)現(xiàn)許多人往往無(wú)法完成他們的既定目標(biāo)。原因之一就是那些目標(biāo)太模糊而且繁多，人們不清楚目標(biāo)到底是什么，而且面對(duì)諸多的“目標(biāo)〞、“方針〞、“時(shí)機(jī)〞，人們無(wú)所適從，不知道到底該先干什么，結(jié)果導(dǎo)致了最終的目標(biāo)流產(chǎn)。真正有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)怎么做呢？他首先會(huì)制定足夠明確、清晰的目標(biāo)，以便讓每個(gè)人都明白自己的任務(wù)。然后，他會(huì)選擇三、四個(gè)目標(biāo)，排定優(yōu)先順序，好讓人們知道該先做什么，后做什么。——美國(guó)保羅。托馬斯?執(zhí)行力?設(shè)定清晰的目標(biāo)KPI誰(shuí)來(lái)做？——很多公司人力資源部不知道答案、各部門更不知道答案。KPI誰(shuí)來(lái)做？——李答復(fù)：各部門主管??！人力資源部經(jīng)理問(wèn)：各部門主管不會(huì)做KPI怎么辦？。。。。。。引子——你的干部真的理解他的目標(biāo)嗎?KPI誰(shuí)來(lái)做？各部門主管不會(huì)做KPI怎么辦？KPI由部門主管做，人力資源部只是起到咨詢和輔導(dǎo)作用KPI表達(dá)了各部門主管自己的——：工作策略——KPI是部門主管工作策略和施政綱領(lǐng)的具體細(xì)化。重點(diǎn)和方向——KPI說(shuō)明部門主管要把他的成員指向何方，表達(dá)了他要成員朝什么方向努力。各部門主管只要懂得他的部門的工作策略——非常具體的，落實(shí)到具體的個(gè)人和記錄表格的時(shí)候，他就一定知道KPI是什么了。怎么可能反過(guò)來(lái)，人力資源部主管比他更懂KPI呢？案例——你的干部真的理解他的目標(biāo)嗎?‘你能測(cè)評(píng)的就是你能管理的.’‘如果你不能測(cè)量它，你就無(wú)法管理它!’你如何管理部下？設(shè)定了什么樣的表格去測(cè)評(píng)？過(guò)程如何監(jiān)控、協(xié)助、改進(jìn)？如何統(tǒng)計(jì)？能管理＝能測(cè)評(píng)；能測(cè)評(píng)＝能管理實(shí)施MBO是一個(gè)從總體到具體的過(guò)程：通過(guò)對(duì)組織大目標(biāo)的分解，成為一個(gè)易于有效管理的小目標(biāo)。通過(guò)有效和高效的工作到達(dá)預(yù)期的結(jié)果。期間共有六個(gè)步驟：〔1〕工作責(zé)任〔2〕關(guān)鍵結(jié)果〔3〕具體標(biāo)準(zhǔn)〔4〕工作目標(biāo)〔5〕行動(dòng)方案〔6〕目標(biāo)控制什么叫目標(biāo)管理〔MBO，ManagesbyObjectives〕案例——你的干部真的理解他的目標(biāo)嗎?如何將目標(biāo)和方案落實(shí)到部門及個(gè)人的具體的行動(dòng)上執(zhí)行人的職責(zé)系統(tǒng)〔KPI〕：明確每個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利，識(shí)別關(guān)鍵業(yè)績(jī)〔KPI〕并提出一整套業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)這些都是直線主管的工作問(wèn)題關(guān)鍵企業(yè)在確定任務(wù)目標(biāo)中遇到的問(wèn)題目標(biāo)難以確定標(biāo)準(zhǔn)難以量化階段目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的抉擇目標(biāo)難以靈活變動(dòng)目標(biāo)制定參與性較差不同層次對(duì)目標(biāo)的理解差異上級(jí)目標(biāo)確實(shí)定是戰(zhàn)略問(wèn)題，下級(jí)目標(biāo)確實(shí)定〔分解〕是工作策略問(wèn)題。在執(zhí)行者而言，真正的困難在工作策略上，在不確定的工作過(guò)程之控制上如何使目標(biāo)更有效跨級(jí)支持和參與——上級(jí)要幫助下級(jí)：１、不是簡(jiǎn)單的要結(jié)果，這里表達(dá)為：過(guò)程控制、深入實(shí)際。２、制定高一級(jí)目標(biāo)的人應(yīng)該有更開(kāi)闊視野、在完整性上有優(yōu)勢(shì)。３、智慧開(kāi)發(fā)和反響過(guò)程：上級(jí)參與才能調(diào)整、優(yōu)化原定的上一級(jí)目標(biāo)。②目標(biāo)SMART練習(xí)2000年在管理人員培訓(xùn)方面要加大力度希望你們部門提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力質(zhì)量不合格率，必須降低到1‰2000年銷售本錢不得超過(guò)50萬(wàn)元你必須在半年內(nèi)減肥20磅①目標(biāo)的SMART要素Specific〔明確的〕Measurable〔可測(cè)量的〕Action-oriented〔行動(dòng)導(dǎo)向的〕Realistic〔務(wù)實(shí)的〕Time-related〔有時(shí)間表的〕如何使目標(biāo)更有效工作目標(biāo)制定的5W1H法What〔做什么〕Who〔誰(shuí)去做〕When〔什么時(shí)間做〕Where〔什么地點(diǎn)做〕Why〔為什么做〕How〔怎樣做〕如何使目標(biāo)更有效何時(shí)、何地何人、何事如何、為何目標(biāo)分解工具之一——樹(shù)形圖樹(shù)形圖在決策中是一種常用工具，這里用于任務(wù)目標(biāo)的分解。一個(gè)大目標(biāo)，必須經(jīng)過(guò)逐步分解，方可制定出具體的行動(dòng)措施，才能到達(dá)預(yù)期結(jié)果。運(yùn)用決策樹(shù)形圖對(duì)目標(biāo)分解，可根據(jù)情況按工程分解，到按產(chǎn)品分解，或按區(qū)域〔部門〕分解，也可按時(shí)間進(jìn)行第一次分解，然后再酌情進(jìn)行第二次，或第三次分解，直至分解到能落實(shí)到具體人，采取具體行動(dòng)措施為止。XX公司2004年銷售目標(biāo)銷售量1萬(wàn)臺(tái)A區(qū)2500臺(tái)缺口2500臺(tái)D區(qū)1500臺(tái)C區(qū)2500臺(tái)B區(qū)3000臺(tái)甲客戶乙客戶丁客戶缺口丙客戶新增客

戶10家加強(qiáng)

廣告通路

強(qiáng)化產(chǎn)品系

列完善訓(xùn)練銷

售人員廣告

活動(dòng)信函報(bào)紙

廣告電視

廣告1月……………12月何電視臺(tái)何節(jié)目廣告明星案例：XX公司2004年銷售額比去年增長(zhǎng)10%。完成銷售一萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品的任務(wù)。目標(biāo)分解工具之一——工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS，WorkBreakdownStructure〕把主要的可交付成果分解成較小的并易于管理的單元，即形成工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕。

新設(shè)備安裝運(yùn)行1000總體設(shè)計(jì)1100布局設(shè)計(jì)1200廠址分析1110選擇設(shè)計(jì)1120機(jī)器布局1210工藝流程設(shè)計(jì)1220設(shè)備安裝1300機(jī)器布局1210工藝流程設(shè)計(jì)1220工藝流程設(shè)計(jì)1220設(shè)備調(diào)試1400測(cè)試設(shè)備1410試生產(chǎn)1420把零件運(yùn)往工地1320組裝部件1322測(cè)試建筑物13231級(jí)2級(jí)3級(jí)？？什么叫WBS責(zé)任分配矩陣注：▲負(fù)責(zé)○審批●輔助△承包□通知組織責(zé)任者WBS項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目工程師程序員確定要求○▲

設(shè)計(jì)○▲

開(kāi)發(fā)修改外購(gòu)軟件包□○▲修改內(nèi)部程序□○▲修改手工操作流程□○▲測(cè)試測(cè)試外購(gòu)軟件包□●▲測(cè)試內(nèi)部程序□●▲測(cè)試手工操作流程□●▲安裝完成完成安裝新軟件包●▲

培訓(xùn)人員●▲

責(zé)任分配矩陣——常見(jiàn)8種角色和責(zé)任代碼(隨工程而不同)：X——執(zhí)行工作；D——單獨(dú)或決定性決策；D——局部或參與決策；P——控制進(jìn)度；T——需要培訓(xùn)工作；C——必須咨詢的；I——必須通報(bào)的；A——可以建議的工作分解結(jié)構(gòu)的作用a.明確和準(zhǔn)確說(shuō)明工程的范圍。b.為各獨(dú)立單元分派人中，規(guī)定這些人員的相應(yīng)職責(zé)。c.針對(duì)各獨(dú)立單元，進(jìn)行時(shí)間、費(fèi)用和資源需要量的估算，提高時(shí)間、費(fèi)用和資源估算的準(zhǔn)確度。d.為方案、預(yù)算、進(jìn)度方案和費(fèi)用控制奠定共同根底，確定工程進(jìn)度測(cè)量和控制的基準(zhǔn)。e.將工程工作與工程的財(cái)務(wù)帳目聯(lián)系起來(lái)。f.確定工作內(nèi)容和工作順序。g．估算工程整體和全過(guò)程的費(fèi)用。工作分解結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)〔與運(yùn)用〕4.有助于限定風(fēng)險(xiǎn)——將工程劃分到每個(gè)單元風(fēng)險(xiǎn)都相對(duì)較低的狀況，便于在較小的范圍內(nèi)控制風(fēng)險(xiǎn)，減少損失。5.是信息溝通的根底——而一個(gè)設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)將能夠使得這些集團(tuán)或用戶有一個(gè)較精確的信息溝通連接器，成為一種相互交流的共同根底。利用工作分解結(jié)構(gòu)作為根底來(lái)編制預(yù)算、進(jìn)度和描述工程的其它方面，能夠使所有的與工程有關(guān)的人員或集團(tuán)都明了為完成工程所需要做的各項(xiàng)工作以及工程的進(jìn)度情況等。6.為系統(tǒng)綜合與控制提供了有效手段小組討論與發(fā)表企業(yè)參加廣交會(huì)，由你做工程經(jīng)理，請(qǐng)寫出一級(jí)和二級(jí)WBS結(jié)構(gòu)做事第一項(xiàng)

主導(dǎo)——管理的本義u

什么叫主導(dǎo)？u

為什么要主導(dǎo)？u

如何主導(dǎo)？2－主導(dǎo)——管理的本義三個(gè)人，四個(gè)包，有結(jié)伴旅游經(jīng)驗(yàn)的人就會(huì)知道，最好的方法就是：把擰包的“任務(wù)〞落實(shí)到具體個(gè)人。我這里說(shuō)的還不是“大鍋飯〞“偷懶〞的事，而是，你以為我會(huì)拿，我以為他在拿，而他那么以為你在拿，結(jié)果是“丟三落四〞。---這里問(wèn)題出在：沒(méi)有人在主導(dǎo)。此局部?jī)?nèi)容請(qǐng)參照北京大學(xué)出版社出版之李澤堯?qū)Ｖ?跨國(guó)公司員工的八個(gè)行為習(xí)慣?一書(shū)引子佛山電力建設(shè)集團(tuán)的故事五分鐘后電梯再翻開(kāi)的時(shí)候人們還在原地案例在一個(gè)公司或工廠工作，我們的身邊一定有很多人，當(dāng)我們面對(duì)一件工作的時(shí)候，往往也是多個(gè)人甚至多個(gè)部門共同去完成。在這種情形之下，我們很容易放棄主導(dǎo)權(quán)。放棄主導(dǎo)權(quán)的具體表現(xiàn)是：1．我們以為“對(duì)方〞或別的某個(gè)人或部門在負(fù)責(zé)跟蹤，而實(shí)際上卻根本沒(méi)有人在跟蹤2．我們錯(cuò)誤地以為“已經(jīng)報(bào)告給上級(jí)主管，主管應(yīng)該去處理，于是接下來(lái)就是主管的事了〞3．錯(cuò)誤地以為某個(gè)部下有能力處理某件事，或者錯(cuò)誤地以為他會(huì)按照正派的做法從公司的立場(chǎng)去處理某事。作為一個(gè)主管，把主導(dǎo)權(quán)抓在手上很重要，這意味著：他一可以跟催工作和事情，二可以防止屬下弄權(quán)。何為主導(dǎo)不管是珍珠寶石，能把它穿起來(lái)的就叫主導(dǎo)。說(shuō)通俗點(diǎn)兒，那就是輪子要自己推，哪個(gè)地方推不動(dòng)就請(qǐng)別人幫助，這就叫主導(dǎo)。如果所有的工作環(huán)節(jié)都由一個(gè)人來(lái)做可能會(huì)有困難，所以可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候請(qǐng)他人幫助，但是整個(gè)線要自己去理，充當(dāng)理線工作的人就是一個(gè)主導(dǎo)型人物。一個(gè)主管能否時(shí)常把主導(dǎo)權(quán)抓到手上，與其以下幾方面有關(guān)：1。責(zé)任心，責(zé)任心強(qiáng)的人不敢撒手棄權(quán)放棄主導(dǎo)權(quán)2。事業(yè)心，事業(yè)心強(qiáng)的人不愿意讓人在其范圍內(nèi)胡來(lái)〔臥榻之旁，豈容他人安睡？〕主導(dǎo)意識(shí)是否強(qiáng)烈，與一個(gè)人是否有主管經(jīng)驗(yàn)關(guān)系很大：一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的主管都知道主導(dǎo)意識(shí)對(duì)主管人物的重要性，因?yàn)樗钪坏┓艞壷鲗?dǎo)權(quán)便意味著放任自流，無(wú)所作為。主管與主導(dǎo)管理是要有所控制，是要得到預(yù)期的結(jié)果，所以主導(dǎo)是管理的本義。一個(gè)企業(yè)中，對(duì)于具有任何一種職能的管理者來(lái)說(shuō)，只要涉及這個(gè)職能的任何工作，這位管理者都要實(shí)施管理，而且都要管到底。

主導(dǎo)是管理的本義1．主導(dǎo)是成熟人的根本需要，你只需把它開(kāi)掘出來(lái)就行2．主導(dǎo)是管理的精神、是管理者的必修課3．用主導(dǎo)代替責(zé)任感，適合和適應(yīng)今天時(shí)代的人性特征要點(diǎn)【案例】有一家服裝公司年產(chǎn)值1．5億以上，有一次培訓(xùn)參謀李老師到這家公司去為他們的員工培訓(xùn)品質(zhì)意識(shí)。培訓(xùn)課后，那家服裝公司品管部主管向李老師求教，他告訴李老師他總覺(jué)得自己的部門比其他部門矮半級(jí)，其他部門的負(fù)責(zé)人叫經(jīng)理，只有他被稱為副經(jīng)理，所以，他去推動(dòng)品質(zhì)工作的時(shí)候，就深感力度不夠。對(duì)策李老師告訴他：“第一，事本位不是官本位；第二，既然你在管品質(zhì)，你就是總經(jīng)理在品質(zhì)方面的特別助理，你是代表總經(jīng)理去管他們的品質(zhì)的。你不要想著跟他們的部門劃清界線，要注重跟蹤。只要和品質(zhì)有關(guān)的問(wèn)題你就要做主導(dǎo)。〞主導(dǎo)意識(shí)是主管應(yīng)該具備的、最起碼、最根本的一種意識(shí)。權(quán)力和工作就是尚方寶劍，品管的職位雖然是副經(jīng)理，但是在品質(zhì)這個(gè)問(wèn)題上，老板既然委托他來(lái)做，那么在管理品質(zhì)這局部上，品管負(fù)責(zé)人就有絕對(duì)的尚方寶劍。如果一個(gè)工程經(jīng)理，遇到別的部門不配合自己的工作，馬上就叫苦、就投訴，那么主管也就不能稱其為主管了。所以，主導(dǎo)意味著主管的一個(gè)根本定義，沒(méi)有主導(dǎo)意識(shí)要做主管是難以想像的事情。只有正確認(rèn)識(shí)了主導(dǎo)是管理的本義，才能在工作中讓自己始終處于主動(dòng)地位。１．文件不要輕易丟出去：登記、復(fù)印２．記下來(lái)３．不怕出錯(cuò)：“老板看你有在做事〞“沒(méi)有政治運(yùn)動(dòng)〞、李總“忠誠(chéng)的犯錯(cuò)〞—“問(wèn)題終結(jié)者〞在身邊４．褓母——企業(yè)需要骨干：老板們“補(bǔ)漏、不圓滿之處顯身手〞、主管象“保姆〞---擔(dān)保、保證的“保〞如何主導(dǎo)5．你不做我做6．作業(yè)異常報(bào)告：當(dāng)我們部下比較多----讓部下做工作異常記錄7．主導(dǎo)到位：跟催及時(shí)有力8．平級(jí)之間的主導(dǎo)--------攤到桌面上來(lái)說(shuō)---善用開(kāi)會(huì)9。------老板的權(quán)力也不是絕對(duì)的、你讓別人無(wú)法否認(rèn)你如何主導(dǎo)？

10。上司也有待你的跟催：“跟主管說(shuō)過(guò)了〞“報(bào)告給了上司〞----便成了別人的事？---老板比你忙、對(duì)你比對(duì)他更重要11．主導(dǎo)方法：跟蹤表、問(wèn)題記錄、文件備份12．專案進(jìn)度表工作模式——?工程管理??專案管理?如何主導(dǎo)？

例子:直截了當(dāng)XX電子公司的門市部XX軟件公司看靚女的工程師身邊的人同你的說(shuō)真話一竿子插到底如何主導(dǎo)？

引語(yǔ)：古代皇帝都會(huì)“微服出訪〞“微服私訪〞---“穿上便衣去做偵探〞，跟單員哪里就能只聽(tīng)別人一句話、只憑報(bào)表做事？！你當(dāng)然不必天天去偵探，但你可以把深入調(diào)查作為“武器和后盾〞。有了這一招，別人就不敢隨便蒙你，有了這一手，別人就看你老練不再欺負(fù)你〔記?。菏悄阕约骸愕淖鋈俗鍪?，教會(huì)了別人怎樣對(duì)待你〕。做主管的要讓別人做事，沒(méi)有這一手，早就死定了。跟單員雖然不一定是主管，但他〔她〕要去面對(duì)的人比某個(gè)具體的主管要多很多〔是很多部門而不是一個(gè)部門〕，他〔她〕要代表老板或總經(jīng)理去“跟單〞，沒(méi)有管理的幾招，怎能存活下去？微服出訪部門經(jīng)理組長(zhǎng)工作做了很多品管員、作業(yè)員、經(jīng)辦人員執(zhí)行（作業(yè)）客戶（制造部、倉(cāng)庫(kù)收貨、廠商）一竿子插到底一竿子插到底如何主導(dǎo)？

工作事項(xiàng)工作內(nèi)容時(shí)間比重對(duì)上的工作（整體上的）對(duì)上的部門整體的規(guī)劃20%對(duì)直接下屬的工作培訓(xùn)指導(dǎo)協(xié)助30%越級(jí)稽核的工作每次是你找他來(lái)談話、上課，但你去查過(guò)他嗎？20%橫向部門的工作溝通問(wèn)題處理15%其它

15%一竿子插到底與傳統(tǒng)的按照職能劃分的組織架構(gòu)相比，現(xiàn)在為很多企業(yè)采用的橫向工程式組織結(jié)構(gòu)能夠更好地面對(duì)客戶，因?yàn)檫@種組織結(jié)構(gòu)是通過(guò)工程經(jīng)理引領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，橫向跨越所有的部門從而實(shí)現(xiàn)聯(lián)通。工程經(jīng)理充當(dāng)?shù)木褪侵鲗?dǎo)的工作。多問(wèn)、多聽(tīng)——沃茲公司的“檢察官〞沃茲爾拯救了幾近破產(chǎn)的公司，他有什么秘訣嗎?？其實(shí)，沃茲爾的秘密武器就是提問(wèn)、提問(wèn)、再提問(wèn)，而從不要求確切的答案。他向董事們提出的問(wèn)題遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于董事們向他提的問(wèn)題。對(duì)于沃茲的管理團(tuán)隊(duì)，他也采取了同樣的方法。他會(huì)經(jīng)常地向他們提問(wèn)而且是無(wú)休止地提問(wèn)，直到他弄清了整個(gè)事情的來(lái)龍去脈。人們常常戲謔地稱他為“檢察官〞?！绹?guó)保羅。托馬斯?執(zhí)行力?執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)提問(wèn)的本領(lǐng)他們不會(huì)借提問(wèn)題來(lái)施加自己的影響〔如“在這個(gè)問(wèn)題上，你難道不同意我的意見(jiàn)嗎？〞〕，或者以此責(zé)備別人〔如“你怎么連這么簡(jiǎn)單的問(wèn)題也搞不清楚。〞〕。有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人還懂得如何利用那些與經(jīng)理以及雇員們?cè)谝黄鸬姆钦綍?huì)議。他們可以這樣開(kāi)頭：“你能告訴我有關(guān)的情況嗎？〞“當(dāng)前我們有哪些問(wèn)題需要解決？〞“你是怎么想的？〞“你能解釋……事嗎？〞等。這些沒(méi)有議題的非正式會(huì)議往往會(huì)使當(dāng)前的問(wèn)題一個(gè)浮出水面。在會(huì)議上多提問(wèn)題有助于你把握全部事實(shí)。如果你想真正了解你的企業(yè)正在發(fā)生的問(wèn)題，你就必須營(yíng)造一種談話氣氛——談話的人可以大聲爭(zhēng)論、劇烈地討論、可以有“合理的沖撞〞。只有這樣，才能讓每個(gè)人都以積極的態(tài)度參加其中，最終得出正確的答案。在此過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)人也就把握了全部的事實(shí)。——美國(guó)保羅。托馬斯?執(zhí)行力?對(duì)話與爭(zhēng)論如果你想真正了解你的企業(yè)正在發(fā)生的問(wèn)題，你就必須營(yíng)造一種談話氣氛——談話的人可以大聲爭(zhēng)論、劇烈地討論、可以有“合理的沖撞〞。只有這樣，才能讓每個(gè)人都以積極的態(tài)度參加其中，最終得出正確的答案。在此過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)人也就把握了全部的事實(shí)。

主導(dǎo)性的你

非主導(dǎo)性你心中不妨把別人（那些環(huán)節(jié)涉及到的人）看成是自己的馬仔“大家平等”實(shí)則是互相推諉你不做我做你不做我更不做，誰(shuí)怕誰(shuí)？結(jié)果導(dǎo)向?qū)ψ罱K結(jié)果負(fù)責(zé)對(duì)過(guò)程之某一環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)－－我已盡力了，自以為“問(wèn)心無(wú)愧！”？以整件事的成敗論英雄以為“沒(méi)有功勞有苦勞”對(duì)別人的不配合負(fù)責(zé)別人的不負(fù)責(zé)、不配合到時(shí)怪別人就行了，“老師，他亂來(lái)啦！”沒(méi)有理由可講講理由，“有理由就行”“不怪我呀！”“怪不到我??！”要不要主導(dǎo)？

當(dāng)主管的要主導(dǎo)，很多時(shí)候還要幫手下去擦屁股、去補(bǔ)缺?！澳悴蛔鑫易?，你不做我要想方法讓你做〞，要學(xué)會(huì)把別的部門看成你的馬仔。作為工程經(jīng)理，要學(xué)會(huì)把所有的部門都當(dāng)成可以動(dòng)用的資源。如果出現(xiàn)了某些部門不配合的情況，工程經(jīng)理可以選擇向老板投訴的方式，但是投訴只能表示這位經(jīng)理的溝通能力有限，所以，不到萬(wàn)不得已最好不要選擇投訴，而是要設(shè)法通過(guò)自己主導(dǎo)把事情解決，要對(duì)別人的不配合負(fù)責(zé)，這才叫主導(dǎo)。你不做我做

你

工作鏈條工作鏈條的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)上都有如下幾種異常：〔1〕人不是機(jī)器，人不一定能說(shuō)一就是一，說(shuō)二就是二；〔2〕人會(huì)無(wú)意的對(duì)工作打折：懶惰，忘記，水平有限，異常出錯(cuò)；〔3〕人甚至?xí)尚膿v蛋，有人會(huì)認(rèn)為“事情做成了是你的成績(jī)〞；〔4〕沒(méi)有幾家公司可以完全做到“令行禁止〞、“說(shuō)一不二〞。要不要主導(dǎo)？主導(dǎo)打造成功

１．積極的含義：往前邁一步２．工作主導(dǎo)性：掌握主動(dòng)的方法３．主導(dǎo)是主人、主管、管理的代名詞４．企業(yè)構(gòu)成兩局部：主動(dòng)與被動(dòng)——你是發(fā)動(dòng)機(jī)嗎？５．企業(yè)需要骨干、社會(huì)需要棟梁——你是社會(huì)棟梁！獲得主導(dǎo)權(quán)——不要“授人以柄〞１．不可授人以柄——軟件文檔交接的故事２．責(zé)任有否分清：“先小人后君子〞并非易事３?；I碼的概念——寶鋼南方業(yè)務(wù)員簽約４。從聰明走向精明合作時(shí)間甲方手中籌碼乙方手中籌碼

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○“要抓牛鼻子，不要抓牛尾巴〞兩個(gè)要點(diǎn)一是掌握主動(dòng)：不能沒(méi)有來(lái)由地“授人以柄〞——把刀柄給人，自己卻一手捏在刀刃上。二是做事到位：很多事情涉及經(jīng)濟(jì)法律責(zé)任，不能模糊，必須一步到位、“一手交錢，一手交貨〞——“錢貨兩訖〞，不能“回頭再說(shuō)〞、留下尾巴。3、－個(gè)案突破此局部?jī)?nèi)容請(qǐng)參照廣東經(jīng)濟(jì)出版社出版之李澤堯?qū)Ｖ?有效管理十八項(xiàng)技能?一書(shū)合理性不合理案例：“元老問(wèn)題〞的解決方法案例：從責(zé)任處去展開(kāi)，阿珍也會(huì)，不必大專生，這就是一個(gè)人眼睛發(fā)亮的含義？1.

品質(zhì)責(zé)任扣款一覽表2.

華強(qiáng)PMC的目標(biāo)不明確――目標(biāo)與誰(shuí)有關(guān)了呢？？大家都負(fù)責(zé)，誰(shuí)都不負(fù)責(zé)――沒(méi)有挑戰(zhàn)性，沒(méi)有成就感，也沒(méi)有壓力，沒(méi)有處分，為什么要愿意做？你有無(wú)工作方案？有無(wú)時(shí)間表？――為何談起一些漫無(wú)邊際的話題來(lái)滔滔不絕？這個(gè)月要做哪幾件事情？什么是個(gè)案突破——點(diǎn)與面之別把握整體而要有切入點(diǎn)：從點(diǎn)抽象為面，那這個(gè)面你能把握嗎？找到切入點(diǎn)很關(guān)鍵碰到一個(gè)問(wèn)題解決一個(gè)問(wèn)題頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳不失為一種方法身邊的事情要具體去做學(xué)會(huì)“擰螺絲〞。就像用四顆螺絲釘來(lái)固定一個(gè)平面一樣，不能先擰緊一個(gè)螺絲釘再去擰其他三個(gè)，要循序漸進(jìn)，每一個(gè)螺釘擰幾環(huán)，輪番來(lái)固定，在不斷平衡的過(guò)程中，最終將螺釘全部擰緊?！绹?guó)保羅。托馬斯?執(zhí)行力?漸進(jìn)明細(xì)——帳篷的四個(gè)角：分頭動(dòng)起來(lái)——趕鴨子上架——打樁理論模版方法——捷徑工程管理的手段打樁理論——工程管理之“漸進(jìn)明細(xì)〞1.

先把樁子樹(shù)起來(lái),把有關(guān)的工作事項(xiàng)一一列出來(lái),今天想得到了說(shuō)不一定想得到或起來(lái),不管是否完美——根本就不會(huì)去求完美。2.

捕捉住靈感＿＿捕捉住新的念頭。畫出一個(gè)表格，把要做的事情想到的先填進(jìn)去，隨時(shí)想到隨時(shí)填進(jìn)去外表看起來(lái)不求完美＿＿不求完美地把事情先做起來(lái)，或先理出個(gè)頭緒來(lái)。而之后的不斷補(bǔ)充和完善結(jié)果是一個(gè)“沒(méi)有最好只有更好〞的追求“完美〞的過(guò)程。這正是用不完美的手段去追求完美的方法。把從1、2、3、4、5、6各天想到的問(wèn)題統(tǒng)合起來(lái)，就構(gòu)成了一個(gè)相對(duì)完美的系統(tǒng)化的東西（產(chǎn)品）出來(lái)。打樁理論——工程管理之“漸進(jìn)明細(xì)〞例子：寫豆腐干文章太痛苦有效管理者：定性與定量之別１、

一位大學(xué)本科畢業(yè)多年，一直從事管理參謀工作的先生說(shuō)“公開(kāi)課招生很容易，不就是那么幾下子嗎？！〞我就告訴他：“你說(shuō)的是定性分析而已啦！確實(shí)，招生渠道無(wú)非那么幾招：既有客戶、E-mail、、、上門拜訪，招聘廣告上E-mail、等的收集。但是問(wèn)題在于：到底要發(fā)多少個(gè)、多少個(gè)E-mail才能招齊別人所招的三十五個(gè)學(xué)生？？——這是定量的問(wèn)題！沒(méi)有定量而只有定性，那就不叫成熟。〞２、

個(gè)體戶、小老板很精明：模仿、四處打聽(tīng)——照搬別人怎么做的，看個(gè)清楚，自己“照此辦理〞就好了。于是，他們不妨拜師學(xué)藝，甚至臥底偷師。更為極端的是把別人的既有客戶資源占為已用。３、

大學(xué)生卻只是聰明而已：一眼望過(guò)去，那多簡(jiǎn)單——不就是那么三兩下嗎？大學(xué)生的聰明讓他用了一種理性的方式，一種定性而非定量的方式去把握事物和對(duì)象、結(jié)果呢，不具有可操作性。泥鰍很滑――滑頭的手下：一位手下要做自己的事，想請(qǐng)假一天，可是怕有問(wèn)題，于是采用如下手法：先說(shuō)早晨晚一點(diǎn)到，主管想想，晚一點(diǎn)到又有多大關(guān)系呢？于是干脆爽快說(shuō)道“沒(méi)問(wèn)題〞。到了十點(diǎn)，說(shuō)上午回不去了，主管在過(guò)去的半天沒(méi)有遇到什么煩惱，因此也爽快說(shuō)“好〞，到了下午一點(diǎn)，又講個(gè)理由，“沒(méi)方法〞，主管想想那又有什么方法呢？――結(jié)果他的主管沒(méi)方法治他。什么是個(gè)案突破——有與無(wú)之間開(kāi)始和存在差距〔管理和控制〕80－90％〔手下〕——管理、控制做什么？讓手下去做出初稿來(lái)：80－90％由手下做，你去做剩下的差距局部，這也就是運(yùn)用反向思考、依靠群眾的原理。為什么要個(gè)案突破無(wú)論如何，這個(gè)系統(tǒng)并不是你來(lái)了以后才開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)，也并非你不在它就不能運(yùn)轉(zhuǎn)。既然如此，你就不必性急，不要太盲目地參與和干予，你與它保持距離，看誰(shuí)又敢過(guò)分怠工或亂來(lái)——而且，只要你沒(méi)有心急地盲目參與，過(guò)分的怠工、亂來(lái)也未必是沖著你來(lái)的，于是，你滿可以朋友般地提醒他，輕描淡寫地提醒，看他的反響——你這種有距離，不勉強(qiáng)的方式一那么易于接受，二那么讓他有責(zé)任感。是的，持幾分靜觀的態(tài)度，看它本身如何地運(yùn)轉(zhuǎn)，這既不激起盲目的沖撞，也易于你深入了解情況。例——比方：績(jī)效考核體系的建立過(guò)程刀尖在哪里？如何切入？-----實(shí)事求是、摸者石頭過(guò)河如何切入？------“有工作方案，卻沒(méi)有實(shí)施步驟〞抓住異常-------作業(yè)異常報(bào)告當(dāng)我們部下比較多，或者自己的工作也很忙的時(shí)候，我們是無(wú)法把部門內(nèi)所有的事項(xiàng)都了解清楚的，即便是那些工作中的異常事項(xiàng)，我們都可能會(huì)是“一問(wèn)三不知〞的。于是我們無(wú)法向自己的上級(jí)主管交代。為了扭轉(zhuǎn)此一局面，我們有兩種選擇：一是讓部下做工作周報(bào)，二是讓部下做工作異常記錄。曾幾何時(shí)，我讓部下做工作周報(bào)，結(jié)果是堅(jiān)持不上兩個(gè)星期，然后是連自己都覺(jué)得沒(méi)有興趣了。原因是畢竟一周時(shí)間很短，而經(jīng)辦及課長(zhǎng)的工作也畢竟主要是日常生產(chǎn)運(yùn)作，規(guī)劃性的比例很小。在這里我也并非是認(rèn)為周報(bào)就真的做不下去，而是說(shuō)它可能因?yàn)椴块T規(guī)模等原因確實(shí)暫時(shí)不必要，或者是說(shuō)作為基層主管，我們要能使自己的管理更實(shí)際而有效---于是我們可以選擇另一種方式，那就是讓部下做?工作異常記錄?個(gè)案突破的展開(kāi)與干練1.

事先方案，容易的事先做，重要的事先著手2.

工作要懂得簡(jiǎn)化，培養(yǎng)果斷力可以節(jié)省時(shí)間3.

把工作、行動(dòng)定型化：如鑰匙放在固定地方4.

“第一次就把事情做好〞DOTHETHINGSRIGHTATTHEFIRSTTIME！5.

當(dāng)天例行性工作，不可拖到隔天6.

讀書(shū)是節(jié)省時(shí)間的方法7.

養(yǎng)成記錄的習(xí)慣：每件待辦事項(xiàng)均有一張紙作為載體，提示你“待處理〞，不要依賴你的記憶，工作一忙，沒(méi)有可讓你去“回憶〞。８.化整為零日期異常事項(xiàng)責(zé)任者狀況及對(duì)策經(jīng)理簽名結(jié)案日

?工作異常記錄?如何個(gè)案突破存在就是合理——發(fā)動(dòng)群眾——參謀例子：合格的工作方案-----第一步做什么？第二步做什么？分門別類？——?jiǎng)e張開(kāi)一張大網(wǎng)待辦事項(xiàng)的對(duì)策：〔1〕

放在一起：只要沒(méi)完成，均放在一起，已完成的那么抽出另存〔2〕一起放在桌面上：外面走一趟回來(lái)，只管從中挑重要、緊急的放在面上、或馬上去處理就好〔3〕不要把未處理的資料分類存放，分類存放的結(jié)果倒反而容易“丟三落四〞！１．責(zé)任與承諾附加：職業(yè)經(jīng)理的人格修煉第四模塊執(zhí)行力與做人我們經(jīng)常會(huì)見(jiàn)到這樣的領(lǐng)導(dǎo)人，他們對(duì)公司的前景與優(yōu)勢(shì)夸夸而談，而問(wèn)到他們的弱項(xiàng)的時(shí)候，他們總是模糊其詞，避重就輕。而面對(duì)事實(shí)，實(shí)事求是正是執(zhí)行力的核心。兩個(gè)公司的不同境遇個(gè)人魅力本身并不是壞東西，但要運(yùn)用恰當(dāng)。你可以展示你的個(gè)人魅力來(lái)促成更多、更有效的交流，建立起親密的私人關(guān)系，但不可以過(guò)分自負(fù)，以致于讓別人不敢輕易說(shuō)話，甚至在別人講出實(shí)情時(shí)，你卻不肯認(rèn)真思考，而對(duì)不符合自己觀點(diǎn)的局部強(qiáng)制打壓。如果這樣，你將不再能獲得建設(shè)性的意見(jiàn),也將注定失敗的命運(yùn)。堅(jiān)強(qiáng)不等于強(qiáng)制，自信不等于自負(fù)。領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)硬的個(gè)性有助于堅(jiān)決不移地貫徹整個(gè)方案以及堅(jiān)決人們的信心，但是這種性格不應(yīng)該阻止壞消息傳到你那兒。這就看你的態(tài)度了，只要你愿意面對(duì)現(xiàn)實(shí)，你就一定有方法獲知那些“最壞的信息〞?！绹?guó)保羅。托馬斯?執(zhí)行力?面對(duì)現(xiàn)實(shí)引子：什么叫造孽——可憐、制造“孽障〞造孽可憐孽障１．責(zé)任與承諾李老師：請(qǐng)問(wèn)各位，你們家的剩飯誰(shuí)吃？是你？老婆？還是爸爸媽媽？甲：當(dāng)然是我啦。乙：。。。？丙：小時(shí)候是爸爸媽媽吃，現(xiàn)在輪到我了。李老師：還好，你們幾位都自己吃。我在一個(gè)企業(yè)培訓(xùn)時(shí)，有個(gè)女孩子告訴我：他們家不吃剩飯，剩飯都拿去喂雞呢！李老師：說(shuō)來(lái)話長(zhǎng)啊。。。。。。小問(wèn)題１．如你是一個(gè)家庭里的男主人，那么，你可以不吃剩飯，但你必須掙夠足夠的ＭＯＮＥＹ，讓一家人不吃剩飯而能日子過(guò)得去２．設(shè)想你一歲半歲的時(shí)候，設(shè)想你要否結(jié)婚、要否生孩子的選擇３．什么叫造孽——可憐、制造“孽障〞４．——家庭里需要一個(gè)“我不入地獄，誰(shuí)入地獄？〞的人５．到了公司里面，你將以何樣的態(tài)度去面對(duì)從而答復(fù)你的家人？何謂“棟梁〞——家庭里有棟梁，企業(yè)需要“棟梁〞，同樣也需要“我不入地獄，誰(shuí)入地獄？〞的人要點(diǎn)選擇——承諾——責(zé)任什么叫造孽——可憐、制造“孽障〞選擇——承諾——責(zé)任造孽可憐孽障責(zé)任與承諾６．

干部之間不可以私了７．

客戶與“衣食父母〞----“下工序是上工序的客戶〞，“把同事當(dāng)客戶〞為什么怕得罪人？——一種境界為什么沒(méi)有責(zé)任心？——一種成熟責(zé)任與承諾

何為敬業(yè)

何為敬業(yè)精神：“擊鼓傳花〞------工作被催打“負(fù)分〞、交貨在前得正分１．何為敬業(yè)精神——主動(dòng)報(bào)告加分２．責(zé)任心：主導(dǎo)?。　l(shuí)在張羅？串起來(lái)３．直截了當(dāng)：“唾手登車〞----關(guān)鍵的時(shí)候“不計(jì)本錢〞去“事必躬親〞---江門那個(gè)“管理者代表的故事〞４．試用月薪過(guò)萬(wàn)經(jīng)理的報(bào)告５．報(bào)告之寫法：信息撲面而來(lái)！踏實(shí)是合算的

１．中國(guó)人不會(huì)做衣服——要買泰國(guó)衣服嗎？----“邊際本錢〞很低２．超越之函義：做事到位與管理的績(jī)效３．拿出數(shù)據(jù)來(lái)啟示１．“敬業(yè)〞不僅是企業(yè)文化的組成要素，更是生活的真義——生命的真實(shí)性的要求２．“敬業(yè)〞不應(yīng)是外因驅(qū)使，而應(yīng)該是理解后明智的選擇３．立于天地間的人格與擔(dān)當(dāng)：普羅米修斯：“我不入地獄，誰(shuí)入地獄？！〞——人性境界附加內(nèi)容：職業(yè)經(jīng)理的人格修煉勢(shì)能動(dòng)能Money,Car,Creative,Humour,…五子登科代表過(guò)去開(kāi)展空間代表未來(lái)財(cái)富加速爆發(fā)的時(shí)代財(cái)富的流動(dòng)加速A人格魅力——作為勢(shì)能的魅力尊重（Y）操作、操縱你的水平(人格層次)X理論與Y理論思想行為按規(guī)則行事按邏輯思考人的自由在哪里？？——魅力所在空間不能學(xué)心理學(xué)？自由與必然。。。精情

Z。X生物

Y

社會(huì)觀念情感312名利0zY社會(huì)生物

X精神情感X澤堯理論：人類生存三度空間——魅力的所在空間此局部?jī)?nèi)容請(qǐng)參照西南交通大學(xué)教材李澤堯?qū)Ｖ?意識(shí)心理學(xué)?一書(shū)請(qǐng)問(wèn)：什么叫人格？——人格的含義人格的根本定義是：對(duì)已、自我的完美性的追求；人格是一個(gè)人的生存狀態(tài)；人格是一種人生的追求境界；本位

人本主義的，人性的完整性、真實(shí)性――人的幸福而言

外在

人格的影響力，人格魅力、他人的評(píng)價(jià)、對(duì)環(huán)境的意義、時(shí)間（歷史）意義澤堯理論：人格五坐標(biāo)模型☆人倫人格天倫人格意識(shí)心理學(xué)人格傳統(tǒng)心理學(xué)人格道德人格(創(chuàng)造性)(一致性)(社會(huì)性)(比較性)(本原性)假設(shè)你沒(méi)有悟性和創(chuàng)造，你就是你“他媽的〞！你不是你自己，而在于社會(huì)對(duì)你的評(píng)價(jià)你說(shuō)你行，你比誰(shuí)行？你別自以為是，心理學(xué)把你看得很清楚！好人一生平安，上帝愛(ài)著你澤堯理論：人格五坐標(biāo)模型全面透視人的價(jià)值與尊嚴(yán)指明了人格修煉的方向把日常矛盾、對(duì)立的價(jià)值判斷統(tǒng)一起來(lái)給予系統(tǒng)看待——“國(guó)民待遇〞案例:誰(shuí)是第三者?人怎么能“接受自己〞呢？“你太會(huì)自我保護(hù)了〞管理者修煉：現(xiàn)實(shí)、精明、主見(jiàn)、敬業(yè)、創(chuàng)新B管理者修煉領(lǐng)導(dǎo)意味著人格超越為什么要修煉？人格較量：人格較量與個(gè)人包裝——誤導(dǎo)人格認(rèn)知與面相氣質(zhì)——面相與面孔之別面孔是客觀的物質(zhì)元件；面相是主觀加客觀的精神元素。面孔由框架骨格決定，面相由心態(tài)思想決定。面孔由整個(gè)臉面去表達(dá)和構(gòu)成。面相由眼神和眼神運(yùn)動(dòng)的軌跡去流露和決定。強(qiáng)者邏輯決定強(qiáng)者的生存法那么和生活的方式，并進(jìn)而決定命運(yùn)。為什么要修煉？“40歲以后每個(gè)人得對(duì)自己的相貌負(fù)責(zé)。〞美國(guó)總統(tǒng)林肯的好朋友曾向其推薦一個(gè)人來(lái)任職，受到拒絕后不解問(wèn)道：“怎么能憑相貌來(lái)判定人的好壞呢？〞林肯那么答復(fù)：“40歲以后每個(gè)人得對(duì)自己的相貌負(fù)責(zé)。〞為什么要修煉？有什么樣的理解，決定你有什么樣的眼光有什么樣的眼光，決定你能看到一個(gè)什么樣的世界你所看到的那個(gè)世界，其實(shí)只是你理解中的世界.于是，每一個(gè)人都只是生活在他自己理解的世界里而已！每一個(gè)人都只是生活在他自己理解的世界里！為什么要修煉？某公司將集體旅游安排在國(guó)慶長(zhǎng)假的最后兩天。公司老總打給他的一位部門主管，告知此事，并說(shuō)“到目的地后還要發(fā)錢〞。這位主管是如何答復(fù)的呢？“老板，你的主意確實(shí)不錯(cuò)，但對(duì)我而言，把七天的假日抽出兩天去玩，實(shí)在是不舍得的。〞后來(lái)，這位主管搞了一個(gè)惡作劇——打到人事部經(jīng)理那里：“王經(jīng)理，你出的什么餿主意？！占用國(guó)慶去玩也就罷了，你憑什么把我們的工資扣下一半到珠海才發(fā)？憑什么不去玩就當(dāng)月工資減半？〞——顯然，那位人事部經(jīng)理是“丈二金剛，摸不著頭腦〞。于是，人事經(jīng)理去同總經(jīng)理匯報(bào)：“不知是誰(shuí)造謠說(shuō)員工的工資有一半扣下不發(fā)，要等去玩的時(shí)候才發(fā)。〞老板要修煉——錯(cuò)誤的溫情管理為什么要修煉？1．老板的能力是否有極限？2．老板的能力是否可以進(jìn)一步開(kāi)發(fā)和提高？3．老板可否利用別人的能力？4．老板須有什么樣的能力才能借用別人的能力？5．怎樣識(shí)別、使用、管理比自己強(qiáng)的人？老板、企業(yè)家的瓶頸企業(yè)的瓶頸——就是老板、企業(yè)家的瓶頸為什么要修煉？此局部?jī)?nèi)容請(qǐng)參照廣東經(jīng)濟(jì)出版社出版之李澤堯?qū)Ｖ?企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例?一書(shū)

業(yè)務(wù)能力領(lǐng)導(dǎo)能力用人能力做事的能力自己做事好

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力自己做事并帶動(dòng)一群人做事

好

用人和授權(quán)的能力自己不做事，讓人去領(lǐng)導(dǎo)一群人做事

好找到老板、企業(yè)家的瓶頸為什么要修煉？1．

第三種能力——即用人和授權(quán)的能力決定了一個(gè)老板的極限也決定他的企業(yè)的極限。2．

用人授權(quán)而不失控的能力是可以學(xué)習(xí)和探索的——這個(gè)世界是可知的，但老板的觀念卻是有差異——有保守有開(kāi)明的4．

自負(fù)和封閉的老板拒絕吸收新的東西，拒絕他人的智慧，一個(gè)人孤軍奮戰(zhàn)，“智者千慮必有一失〞。5．

學(xué)習(xí)型的心態(tài)，開(kāi)明的思想是一個(gè)老板進(jìn)步的不二法門。一個(gè)房間不能沒(méi)有窗戶或門，否那么就會(huì)是封團(tuán)和死亡。６．

沒(méi)有人能改變自己的過(guò)去，但每個(gè)人卻都可以改變自己的未來(lái)。你不改變自己便意味著讓別人打垮——逆水行舟，茍且偷生者最后的結(jié)果是自身難保。７．

不求進(jìn)步，不思進(jìn)取，算不得是企業(yè)家。老板的極限和企業(yè)開(kāi)展的極限為什么要修煉？企業(yè)的瓶頸——就是老板、企業(yè)家的瓶頸為什么要修煉？我們不能指望企業(yè)里面所有的人、在所有的時(shí)候，都是“一條心〞。不妨把企業(yè)組織里的人分為“發(fā)動(dòng)機(jī)〞和“被驅(qū)動(dòng)〞兩個(gè)局部，從而務(wù)實(shí)地開(kāi)展工作——剩下來(lái)要做的，就是如何擴(kuò)大“發(fā)動(dòng)機(jī)〞的組成、如何發(fā)揮“發(fā)動(dòng)機(jī)〞的動(dòng)力作用，另一方面再縮小“被驅(qū)動(dòng)〞的構(gòu)成、減低“被驅(qū)動(dòng)〞的阻力。這就是我們所說(shuō)的“企業(yè)動(dòng)力學(xué)〞理論。1997年底，當(dāng)資產(chǎn)重組、低本錢擴(kuò)張、多元化被熱炒時(shí)，著名民營(yíng)企業(yè)家劉永行及時(shí)提出慎對(duì)資本經(jīng)營(yíng)和低本錢擴(kuò)張，指出“多元化既是時(shí)機(jī)又是陷阱〞，在輿論界引起極大反響。那么低本錢擴(kuò)張為什么可能會(huì)是“陷阱〞呢？這里面的問(wèn)題其實(shí)也就是“企業(yè)動(dòng)力〞的問(wèn)題。企業(yè)的動(dòng)力根源于核心領(lǐng)導(dǎo)人的能量為什么要修煉？一個(gè)企業(yè)可以分為驅(qū)動(dòng)和被驅(qū)動(dòng)兩個(gè)局部，企業(yè)的動(dòng)力來(lái)自于發(fā)動(dòng)機(jī)局部，而發(fā)動(dòng)機(jī)局部又是從老板的決策中來(lái)的。如果某些管理者對(duì)老板都不接受，管理者的發(fā)動(dòng)機(jī)就無(wú)法發(fā)揮作用，也無(wú)法帶動(dòng)下面的那些小發(fā)動(dòng)機(jī)。一個(gè)企業(yè)要想有驅(qū)動(dòng)力、有速度、有效率往前走，就要設(shè)法把人的需要和動(dòng)機(jī)抓住。驅(qū)動(dòng)與被驅(qū)動(dòng)為什么要修煉？管理跨度指數(shù)管理跨度指數(shù)這個(gè)概念是非常直觀的，它是用工資來(lái)計(jì)算的，當(dāng)然全部的含義不能用工資來(lái)表達(dá)，但是工資是一個(gè)結(jié)果面的表達(dá)。比方你是主管，你有多少個(gè)下屬，他們的平均工資跟你的工資是幾倍的關(guān)系。管理跨度指數(shù)反映了從上至下驅(qū)動(dòng)的跨度有多大。國(guó)營(yíng)企業(yè)管理跨度很小，處長(zhǎng)的工資只是科長(zhǎng)工資的1.5倍；而外資企業(yè)的那種跨度就比較大，這種管理跨度跟整個(gè)企業(yè)的驅(qū)動(dòng)力，對(duì)整個(gè)企業(yè)良性文化的形成，有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。企業(yè)極限與企業(yè)家人格極限——老板是動(dòng)力源頭為什么要修煉？管理跨度指數(shù)用人類型評(píng)述2-4“放手用人”型放手用人、準(zhǔn)合作型4-8“嘗試用人”型

8-16“不敢放手”型

16-32“老子最行”型

32--“目中無(wú)人”型

管理跨度指數(shù)=上司工資/直接下屬工資的平均值

為什么要修煉？C如何修煉——不信邪？為什么讀書(shū)人沒(méi)有霸氣。剛畢業(yè)了大學(xué)生缺少的就是霸氣。管理為什么需要霸氣？寫作的人，發(fā)表講話的人，都知道在列舉事例的時(shí)候最后加上一個(gè)“其它〞“等等〞的詞，做管理和領(lǐng)導(dǎo)時(shí)候，當(dāng)手下意見(jiàn)不能完全達(dá)成一致的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)話了：“先按這樣決定了。〞接下來(lái)靠的就是其他：服從。如何修煉——如何修煉——為什么讀書(shū)人沒(méi)有霸氣——管理學(xué)營(yíng)養(yǎng)不良為什么讀書(shū)人沒(méi)有霸氣——管理學(xué)營(yíng)養(yǎng)不良成功心態(tài)打造成功強(qiáng)者邏輯成就強(qiáng)者為什么讀書(shū)人沒(méi)有霸氣——管理學(xué)營(yíng)養(yǎng)不良老板的幾種選擇如何修煉——老板的幾種選擇如何修煉——人性境界的超越——強(qiáng)者邏輯老板的幾種選擇如何修煉——領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)管理技能如何修煉——如何修煉——華強(qiáng)老板同他的朋友來(lái)到參謀工作室“我的企業(yè)成功在哪里？問(wèn)題在哪里？〞——本錢在坐老板們回家做一下這道作業(yè)題。如何修煉——