子公司薪酬總額管控的關鍵點在哪在現(xiàn)行主流的寬帶薪酬框架下，筆者認為，建立一個讓“老板放心，員工開心”的薪酬體系遵循“123原則”，即“一個核心、兩個前提、三個關鍵”，一個核心指崗位價值評估;兩個前提分別是戰(zhàn)略清晰，外部薪酬數(shù)據(jù)充分;三個關鍵分別是薪酬的分層分類管理、動態(tài)調整機制和薪酬總額管理。

由于薪酬的敏感性與剛性，薪酬總額的控制一直是企業(yè)集團薪酬管理的老大難問題。集團如何有效的對子公司的薪酬總額進行管控?筆者認為有三個關鍵點：一是人員編制的合理控制，集團公司很難掌握子公司各個層面實際在編人員的情況，這就要求子公司在人員編制控制方面要及時的與集團公司溝通，建立科學的用人標準，優(yōu)化用人審批流程;二是薪酬總額的增長機制，怎么長?長多少?如何建立一套良性、可持續(xù)性的工資總額增長機制?企業(yè)既要保證增長也要控制增長幅度，薪酬總額要跟企業(yè)整體績效掛鉤，薪酬總額增長率要低于銷售額增長率，人均薪酬水平增長率要低于勞動生產(chǎn)率增長率，;三是過程控制，企業(yè)要建立一套包括年初預算、月度(季度)預清算、年底或下一年初清算的透明、公正、高效的薪酬總額過程控制機制，盡量避免每到發(fā)工資，子公司就拉開架勢跟集團總部談判，“訴苦打口水戰(zhàn)”的局面。

年度薪酬總額由本年度薪酬基數(shù)，增(減)人薪酬、效益薪酬，單列薪酬和清算薪酬五部分構成。計算公式為：年度薪酬總額=本年度薪酬基數(shù)+增(減)人薪酬+效益薪酬+單列薪酬+清算薪酬;或為：

(1)本年度薪酬基數(shù)：經(jīng)集團審核確定的、用于計算用于計算子公司年度薪酬總額提取量的基準;

(2)增(減)人薪酬是因成建制劃入人員或在定員標準內增加(減少)人員，在薪酬基數(shù)的基礎上的增(減)資;

(3)效益薪酬是依據(jù)當年所屬企業(yè)考核情況，按照績效考核辦法在薪酬基數(shù)的基礎上增長的薪酬;

(4)單列薪酬是集團根據(jù)年度工作目標，統(tǒng)一安排的年度單項獎勵資金，企業(yè)年金、福利津貼等薪酬項目;

(5)清算薪酬是指對上年月(季)度預清算的修正和清算上年薪酬(一般清算是在下一年度初)。

(一)合理控制人員編制

建立合理的員工編制是每個企業(yè)面臨的一個看似簡單的問題，而實質上，這個問題牽涉企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、盈利模式、經(jīng)營目標等，而編制的多少直接影響組織效率、人工成本、企業(yè)利潤。很多企業(yè)定編時依靠主觀感覺，或者沒有規(guī)劃，造成人員數(shù)量增長過快;或者一味壓縮編制、合并職責;或者控制力度不統(tǒng)一，對重要部門放松、對其它部門嚴格限制，造成崗位工作量差別懸殊等等，因此在執(zhí)行過程中也往往發(fā)生變動。

定編與崗位設計是密切相關的，崗位確定過程本身就包括工作量的確定，也就包括了對基本的上崗人員數(shù)量和素質要求的確定。定崗定編的目的是實現(xiàn)“人、崗、事”三者之間的合理匹配，以達到“人盡其才、才盡其用”的目標。這里最重要的是首先要弄清楚企業(yè)要做的“事”。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標，是對“事”的確定，以企業(yè)經(jīng)營目標為中心，才能科學、合理地進行定編。

定編要做到科學，就是要符合人力資源管理的一般規(guī)律，做到“精簡有效”，在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標準或條件相同的企業(yè)所確立的標準相比較，要能體現(xiàn)出組織機構精干、用人相對較少、勞動生產(chǎn)率相對較高的特點;定編要做到合理，就是要從企業(yè)的實際出發(fā)，結合本企業(yè)的技術、管理水平和員工素質，考慮到提高勞動生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù);同時，還要考慮企業(yè)各類人員的比例關系，應依據(jù)計劃期內的企業(yè)目標業(yè)務量和各類人員的工作效率科學合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關系。如業(yè)務人員與職能人員的比例關系;生產(chǎn)人員與生產(chǎn)管理人員的比例關系;直接與非直接經(jīng)營人員的比例關系;管理人員與全部員工的比例關系等。

(二)明確增長機制

1.增長機制

薪酬總額的增長，也即效益薪酬跟子公司的整體績效掛鉤，計算公式為：

效益薪酬=(本年度薪酬基數(shù)+本年度增人薪酬)×增長比例;

本年度增人薪酬=集團統(tǒng)籌人均薪酬×本年度凈增平均人數(shù);

本年度凈增平均人數(shù)=(年初人數(shù)+年末人數(shù))/2-年初人數(shù);

具體的跟薪酬總額掛鉤的公司效益指標體系，可以就是集團考核子公司的業(yè)績指標體系，也可以重新設定指標，僅與營業(yè)收入、利潤等效益指標掛鉤。對于增人薪酬中的新進大學生等特殊情況，按平均薪酬的一定比例進行折算，年薪制人員按實際情況計算等等。

2.增長幅度控制

對薪酬總額增長幅度控制，也即效益薪酬增長幅度控制，筆者在咨詢實踐碰到兩種方式：“效率優(yōu)先，兼顧公平”和“公平優(yōu)先、兼顧效率”。

第一種：“效率優(yōu)先、兼顧公平”

效益薪酬相當于本年度薪酬總額基數(shù)的10%(含)以內的部分，可全額提取;10%-25%(含)的部分最高提取50%;25-40%(含)的部分最高可提取30%;40%以上的部分最高只能提取10%。

效益薪酬計算為負值時，按上述方法分段扣減，最多扣減本年度薪酬總額基數(shù)的20%。

同時企業(yè)要建立薪酬蓄水池，豐年把一部分錢存進蓄水池，欠年就從蓄水池里拿出來分配。

第二種：“公平優(yōu)先、兼顧效率”

根據(jù)各個子公司的掛鉤指標的考核情況，進行分檔歸級，增長比例控制在一定的范圍之內。

(三)加強過程控制

薪酬總額管理協(xié)調好效率與公平的關系很重要，同時企業(yè)要建立一套包括年初預算、月度(季度)預清算、下一年度清算的透明、公正、高效的薪酬總額過程控制機制來保證薪酬總額控制體系的有效運行。

1.年初預算

年初工資總額預算的編制包括以下四方面內容：

a.上年度生產(chǎn)經(jīng)營和經(jīng)濟效益完成情況、工資總額預算執(zhí)行情況;

b.預算年度生產(chǎn)經(jīng)營和經(jīng)濟效益預測情況;

c.人員人數(shù)、包括在崗員工、勞務派遣人員以及在建項目人員，同時預算年度人力資源配置計劃(人員增減計劃);

d.薪酬策略調整情況，員工工資總額預算情況等。

薪酬總額預算方案正式下達后原則上不再調整。但在執(zhí)行過程中，出現(xiàn)國家經(jīng)濟政策、法規(guī)和公司規(guī)定、制度發(fā)生重大調整等特殊情況時，由子公司提出薪酬總額調整報告，報集團批準后予以調整。

2.月(季)預清算

月薪酬總額=月度薪酬基數(shù)+增人薪酬+效益薪酬+單列薪酬

月度薪酬基數(shù)=本年度薪酬總額基數(shù)/12;

效益薪酬=(本年度薪酬總額基數(shù)/12+增人薪酬)×增長比例

月度實發(fā)薪酬總額要控制好增長比例，防止年度清算時超發(fā)現(xiàn)象的發(fā)生，子公司每月要上報預算執(zhí)行情況，月度薪酬總額增長比例較大時要報集團審批后執(zhí)行。

3.下一年度清算

集團根據(jù)年初預算時各項內容的本年度的實際發(fā)生情況編制清算報告，對本年度實際發(fā)放的薪酬總額多退少補。

處理好以上三個關鍵點，才能有效的控制子公司的薪酬總額。效率與公平、激勵與約束、員工期望與公司人工成本承受能力等，這些都是在薪酬總額管控機制設計中要協(xié)調好的命題。薪酬總額管理的原則有：

1.堅持外部公平、內部公平和實際承受力相結合的原則;

2.堅持標準公開，過程公平，結果公正的原則;

3.堅持薪酬總額與效益同向變動的原則。效益上升，薪酬總額上調;效益下降，薪酬總額下調;

4.堅持薪酬總額的增長低于效益增長，員工實際薪酬水平的增長低于勞動生產(chǎn)率增長的原則。

薪酬總額的管理只是集團管理子公司人力資源子條線的一部分，上文列舉的做法是筆者在咨詢實踐中遇到的目前很多國有或民營企業(yè)集團通用做法的總結，在實際運作過程中還要緊密結合集團總部的定位與對