某公司物流管理現(xiàn)狀調(diào)查

第一章：概論

第二章：NIKE

第三章：ADIDAS

第四章：ASICS

第五章：BALENO

第六章：JEANSWEST

第七章：物流信息化與電子商務(wù)的整合

第一章概論

自上世紀(jì)90年代以來(lái)，由于技術(shù)變革的加速、經(jīng)濟(jì)的

進(jìn)展、全球化信息網(wǎng)絡(luò)的形成，圍繞新產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

日趨猛烈。這要求企業(yè)能對(duì)不斷變化的市場(chǎng)做出快速反

應(yīng)、源源不斷地開發(fā)出滿足用戶需求的、定制的“個(gè)性

化產(chǎn)品”去占領(lǐng)市場(chǎng)以贏得競(jìng)爭(zhēng)。技術(shù)進(jìn)步與需求個(gè)性

化使得產(chǎn)品壽命周期不斷縮短，企業(yè)面臨縮短交貨期、

提高質(zhì)量、改進(jìn)服務(wù)與降低成本的壓力。物流對(duì)企業(yè)在

當(dāng)前以買方市場(chǎng)為特征的猛烈環(huán)境下取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有

關(guān)鍵作用。

從企業(yè)的角度看，其與物流的關(guān)系能夠說(shuō)有兩個(gè)方面:

一方面物流是企業(yè)賴以生存與進(jìn)展的外部條件。企業(yè)的

正常運(yùn)轉(zhuǎn)要保證按生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)節(jié)奏提供、運(yùn)達(dá)各類

原材料，同時(shí)要將產(chǎn)品不斷運(yùn)離企業(yè)。這正是依靠物流

及有關(guān)的活動(dòng)制造與提供保證。另一方面物流是企業(yè)本

身務(wù)必從事的重要活動(dòng)。企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程的連續(xù)性與銜接

性，靠生產(chǎn)工藝中不斷的物流活動(dòng)，有的時(shí)候生產(chǎn)過(guò)程

本身便與物流活動(dòng)結(jié)合在一起，物流的支持保證作用是

不可缺的。

一、對(duì)物流的認(rèn)識(shí)與利用

近40年來(lái)，物流成本通常都被承認(rèn)是業(yè)務(wù)工作中的最

高成本之一，僅次于制造過(guò)程中的材料費(fèi)用或者批發(fā)、

零售成品的成本。以美國(guó)為例，物流成本等于銷售費(fèi)用

的50%o在美國(guó)，產(chǎn)品的直接勞動(dòng)成本已不足全部成本

的10%,全部生產(chǎn)過(guò)程中只有5%的時(shí)間直接用于加工制

造，95%的時(shí)間用于儲(chǔ)存、運(yùn)輸?shù)任锪鬟^(guò)程，發(fā)揮物流的

作用能為企業(yè)帶來(lái)更多的盈利空間。

發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)界對(duì)現(xiàn)代物流高度重視，物流成本通

常占一個(gè)公司總銷售的10%-35%o在北美，有50%的公

司把供應(yīng)鏈計(jì)劃納入其總體規(guī)劃，連鎖企業(yè)的統(tǒng)一配送

率也在80%左右。沃爾瑪集團(tuán)運(yùn)用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的原理，即

配送中心的聯(lián)合采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)式門店計(jì)劃，通過(guò)降低商品

流通成本，運(yùn)用低價(jià)策略加快商品周轉(zhuǎn)率，提高企業(yè)競(jìng)

爭(zhēng)力，使其成為全球最大的企業(yè)集團(tuán)。在服裝業(yè)方面，

典型的有德國(guó)的ADIDAS公司，該公司通過(guò)對(duì)原有的簡(jiǎn)

陋倉(cāng)庫(kù)的改造，在德國(guó)建立一個(gè)現(xiàn)代化的大型配送中心,

為企業(yè)在全歐洲與中東的銷售提供配送服務(wù)，物流配送

的效率與經(jīng)濟(jì)效益大大提高。而NIKE公司則把其在歐洲

兩個(gè)小型配送中心進(jìn)行改造，在比利時(shí)重新建立一個(gè)大

型的現(xiàn)代化配送中心，提供NIKE公司產(chǎn)品在歐洲的配送

業(yè)務(wù)。

對(duì)物流的認(rèn)識(shí)，一方面，大多數(shù)企業(yè)驚異于物流成本

在成本中的比例之高，并由此想方設(shè)法來(lái)深刻懂得成本

的內(nèi)容及如何降低成本；另一方面，許多企業(yè)同時(shí)著眼

于定位其自身的物流能力，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？v觀世界

500強(qiáng)企業(yè)，他們都是擁有世界一流物流系統(tǒng)的廠商，通

過(guò)向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這是由于，物流

是作為一種能力在企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)間進(jìn)行定位的，它對(duì)

制造顧客價(jià)值的通常過(guò)程做出奉獻(xiàn)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)展到一定

階段，物流作業(yè)被高度集成化，并定位成一種核心能力

時(shí)，就能夠?qū)?zhàn)略優(yōu)勢(shì)起到奠基石的作用。

在我國(guó)的服裝業(yè)，盡管目前在物流領(lǐng)域上還沒(méi)有大的

動(dòng)作，但對(duì)物流在服裝業(yè)這種季節(jié)性很強(qiáng)的行業(yè)中所具

有的決定性作用的認(rèn)識(shí)正得到加強(qiáng)。如國(guó)內(nèi)著名體育用

品制造公司李寧公司，在2000年專門上馬了SAP公司的

R/3管理軟件，通過(guò)對(duì)現(xiàn)有的物流系統(tǒng)的改革，提高公司

的競(jìng)爭(zhēng)力，以便與諸如NIKE、ADIDAS、REEBOK等世

界性公司及其隨WTO加入之后大量涌入的體育用品公

司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，并最終為企業(yè)產(chǎn)品的國(guó)際化提供有力的支

撐保證。

二、物流在企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的關(guān)鍵作用表達(dá)在：

1、時(shí)間與速度

快速、可靠的運(yùn)輸送貨能夠使公司減少備貨時(shí)間或者

周轉(zhuǎn)時(shí)間，從而減少存貨與堆存成本。

2、質(zhì)量

公司重視質(zhì)量問(wèn)題不僅是對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量，也包含

公司的所有領(lǐng)域?？蛻羲惺艿椒?wù)質(zhì)量最為重要，如

客戶期望準(zhǔn)時(shí)、高質(zhì)量、反應(yīng)快速、更精確的提貨與送

貨服務(wù)。

3、資產(chǎn)生產(chǎn)率

改進(jìn)資產(chǎn)生產(chǎn)率要重視存貨水平的減少與存貨周轉(zhuǎn)的

加快。同時(shí)在固定設(shè)施如倉(cāng)庫(kù)、長(zhǎng)途運(yùn)輸車隊(duì)等的投資

也會(huì)影響資產(chǎn)生產(chǎn)率。加強(qiáng)物流管理，強(qiáng)調(diào)與客戶合作

共享數(shù)據(jù)，更能夠減少整個(gè)物流管道的存貨。

三、課題的研究意義及對(duì)現(xiàn)狀的思考

任何體育用品企業(yè)，其供應(yīng)鏈系統(tǒng)的完整、準(zhǔn)確、快

速是企業(yè)在猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的重要因

素。因此，如何重組企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，如何構(gòu)建現(xiàn)代物

流系統(tǒng)成為習(xí)慣企業(yè)進(jìn)展的支撐保證體系，是國(guó)內(nèi)體育

用品企業(yè)當(dāng)前的重要工作。

根據(jù)調(diào)查顯示，國(guó)外體育用品公司進(jìn)展的成功因素很

重要的一點(diǎn)就是無(wú)不具有準(zhǔn)時(shí)、快速、低成本、高效率、

網(wǎng)絡(luò)化的物流系統(tǒng)，而國(guó)內(nèi)體育用品企業(yè)要想擴(kuò)大企業(yè)

規(guī)模、向世界級(jí)大型企業(yè)進(jìn)展，假如沒(méi)有先進(jìn)、合理網(wǎng)

絡(luò)化的物流系統(tǒng)做保證將是不可能的。因此，借鑒、參

考他山之石能夠使企業(yè)降低風(fēng)險(xiǎn)，快速進(jìn)展，因此本課

題選擇了國(guó)外知名體育服裝品牌作為研究對(duì)象，以期為

國(guó)內(nèi)體育用品企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈系統(tǒng)提供參考材料。

第二章NIKE

一、公司概況

1、公司組織結(jié)構(gòu)，人員構(gòu)成。

NIKE,20世紀(jì)70年代初期創(chuàng)建，在短短的10年內(nèi)

便一躍成為美國(guó)最大的鞋業(yè)公司，建立起擁有自己品牌

的運(yùn)動(dòng)商品王國(guó)。NIKE公司的總部設(shè)于美國(guó)俄勒岡

Beaverton,下設(shè)美國(guó)本部，歐洲事務(wù)部，亞太地區(qū)事務(wù)

部，美洲事務(wù)部°歐洲事務(wù)部的總部設(shè)于荷蘭Hilversum,

所有的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)是在荷蘭BrusselsHuizen開展的。

今年，NIKE公司還贊助了8支參加。002韓日世界杯

的國(guó)家隊(duì)：巴西，葡萄牙，比利時(shí)，俄羅斯，克羅地亞，

美國(guó)，韓國(guó)，尼日利亞。

2、NIKE產(chǎn)品的生產(chǎn)情況

NIKE公司的所有產(chǎn)品，均使用OEM方式進(jìn)行生產(chǎn)。

生產(chǎn)廠家都是以許可方式在生產(chǎn)“NIKE”牌的產(chǎn)品。NIKE

公司并不擁有任何產(chǎn)品生產(chǎn)能力，而是依靠一個(gè)全球化

的分別負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、制造、包裝、運(yùn)輸、銷售等

各項(xiàng)專門業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)，把NIKE鞋送到全世界的消費(fèi)者面

前。在購(gòu)買者驅(qū)動(dòng)的增值鏈中，居于操縱地位的零售商、

營(yíng)銷商或者貿(mào)易公司的利潤(rùn)不是來(lái)自于生產(chǎn)的規(guī)模、數(shù)

量或者先進(jìn)技術(shù)，而是來(lái)源于將許多專門活動(dòng)(如研究、

設(shè)計(jì)、廣告、銷售、金融服務(wù)等)結(jié)合為一個(gè)整體，并

管理與協(xié)調(diào)這些活動(dòng)的能力。公司本身只承擔(dān)設(shè)計(jì)與銷

售。公司對(duì)其研發(fā)部門的用心與投資，不亞丁,一所大學(xué)

的研究所。

NIKE公司，從1999年開始使用電子數(shù)據(jù)交換(EDI)

方式與其供應(yīng)商聯(lián)系，直接將成衣的款式、顏色與數(shù)量

等條件以EDI方式下單，并將交貸期縮短至3—4個(gè)月。

它同時(shí)要求供應(yīng)布料的織布廠先到美國(guó)總公司上報(bào)新開

發(fā)的布樣，由設(shè)計(jì)師選擇合適的布料設(shè)計(jì)為成衣款式后，

再下單給成衣廠商生產(chǎn)；而且成衣廠商所使用的布料也

務(wù)必是NIKE公司認(rèn)可的織布廠生產(chǎn)的。這樣一來(lái)，織布

廠務(wù)必提早規(guī)劃新產(chǎn)品供NIKE公司選購(gòu)。但由于布料是

買主指定，買主給予成衣廠商訂布的時(shí)間縮短，成衣廠

商的交貨期也就越來(lái)越短，從以往的180天縮短為90天。

顯然，NIKE公司的庫(kù)存壓力減輕了，但成衣廠商為了提

高產(chǎn)品的可得性就務(wù)必對(duì)織布廠提出快速交貨的要求。

這時(shí)織布廠將面臨要么增加基本原材料的存貨，要么投

資擴(kuò)大其新產(chǎn)品的開發(fā)能力。

3、NIKE在中國(guó)

在中國(guó)境內(nèi)生產(chǎn)的NIKE鞋95%返回美國(guó)市場(chǎng)銷售。

在中國(guó)銷售的NIKE鞋90%是在中國(guó)境內(nèi)生產(chǎn)的。NIKE

公司在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)模式是以代理經(jīng)營(yíng)為主，少部分業(yè)務(wù)

自己開店經(jīng)營(yíng)。象道吉、瑞納，跨世，先探公司等均為

NIKE的代理公司，其中道吉公司規(guī)模比較大。道吉公司

還代理銳步、ADIDAS等國(guó)外知名體育用品，在北京開

店共11家，瑞納在北京的開設(shè)的NIKE店有10家，跨世

公司在北京開店7家，先探公司在北京開店2家。

NIKE公司中國(guó)辦事處每年在上海開兩次訂貨會(huì)，根

據(jù)中國(guó)市場(chǎng)銷售情況與公司總體經(jīng)營(yíng)方針，制定每個(gè)代

理公司的配額，每個(gè)代理公司再根據(jù)自身情況訂貨。

在中國(guó)運(yùn)輸方式要緊是公路運(yùn)輸，還有少部分涉及航

空運(yùn)輸。境外生產(chǎn)的產(chǎn)品委托第三方物流公司通過(guò)航空

運(yùn)輸直接運(yùn)往設(shè)在中國(guó)要緊城市的NIKE公司辦事處的

倉(cāng)庫(kù)，如北京、上海。在中國(guó)境內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品也同樣委

托第三方物流公司以公路貨運(yùn)的方式運(yùn)往設(shè)在中國(guó)要緊

城市的NIKE公司辦事處的倉(cāng)庫(kù)。這部分運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用

是由NIKE公司承擔(dān)的。關(guān)丁-NIKE公司來(lái)講，自己不做

運(yùn)輸，運(yùn)輸環(huán)節(jié)是由第三方物流公司完成的，運(yùn)輸費(fèi)用

只承擔(dān)從產(chǎn)地到地區(qū)性辦事處倉(cāng)庫(kù)這個(gè)環(huán)節(jié)，倉(cāng)儲(chǔ)是辦

事處自行管理。倉(cāng)庫(kù)的要緊功能是，作為總公司直屬店

的倉(cāng)庫(kù)，并不是每一家代理公司的倉(cāng)庫(kù)；另一個(gè)重要功

能是中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，產(chǎn)品從產(chǎn)地運(yùn)到區(qū)域倉(cāng)庫(kù)后，代理公司

馬上會(huì)來(lái)提貨運(yùn)往自己的倉(cāng)庫(kù)，因此是做中轉(zhuǎn)庫(kù)使用。

各個(gè)代理公司自備車輛，到NIKE公司當(dāng)?shù)氐霓k事處

倉(cāng)庫(kù)提貨，運(yùn)往自己的倉(cāng)庫(kù)，再運(yùn)往代理公司的各個(gè)店

鋪。這部分運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)是代理公司自行完成的，運(yùn)輸、

倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用是代理公司承擔(dān)的。

各個(gè)專賣店與代理公司的聯(lián)系方式以電話傳真方式為

主。代理公司有自己的庫(kù)存管理系統(tǒng)。倉(cāng)庫(kù)內(nèi)人工搬運(yùn),

代理公司自備運(yùn)輸車輛。

二、NIKE物流

1、NIKE公司物流系統(tǒng)介紹

NIKE公司非常注重其物流系統(tǒng)的建設(shè)，跟蹤國(guó)際先

進(jìn)的物流技術(shù)的進(jìn)展，及時(shí)對(duì)其系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)。NIKE的

物流系統(tǒng)在上世紀(jì)90年代初期就已經(jīng)非常的先進(jìn)，近年

來(lái)更得到了長(zhǎng)足的進(jìn)展，能夠說(shuō)其物流系統(tǒng)是一個(gè)國(guó)際

領(lǐng)先的、高效的貨物配送系統(tǒng)。NIKE通過(guò)對(duì)其客戶提供

良好的物流服務(wù)，確保其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2、物流與運(yùn)輸員工職位表

ApparelDemandPlanner

AsiaPacific/SupplyChainProgramDirector

BuildingServicesClerk

CategoryCommercializationManager

CategoryTeamLeader

ComplianceManager

ConsumerAffairsSeniorCSR

DistributionCenterMaterialHandlers

DistributionProjectLead

EquipmentDemandPlanner

FactoryVisualMerchandisingManager

GeneralManager/Men^

InboundScheduler

InventoryPlannerIIApparel

LogisticsAnalyst

LogisticsLiaison

MaintenanceSupervisor

ManufacturingManager

MaterialsHandler

NCCEventServicesCoordinator

OperationsManager

OperationsManager

SecurityOfficer

SourcingAnalyst

SourcingAnalyst

SourcingManager,TeamApparel

SpacePlanner

TrafficAreaManager

TrafficSpecialist

從這里能夠看出，NIKE的物流管理層組織嚴(yán)密，功

能完善，為其良好的物流服務(wù)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3、NIKE配送中心概況

(1)美國(guó)

翻晶f熊豳摘勰架瞥啊被推出我進(jìn)入分撿模

懶數(shù)齦普皴洲遮徵式分撿機(jī)在這里，按訂單分

NIKE在美國(guó)有三個(gè)配送中心，其中在孟菲斯有兩個(gè)。

在田納西州孟菲斯市的NIKE配送中心運(yùn)行于1983年。

截至到1998年雇員有1731人，總占地面積有1,285,600

平方英尺。由于服裝銷量的增加與倉(cāng)庫(kù)的缺少，公司投

資18500萬(wàn)元，增加了766,000平方英尺的倉(cāng)庫(kù)與辦公區(qū)。

這次擴(kuò)張使得NIKE公司擁有了225萬(wàn)平方英尺（總建筑

面積，約21萬(wàn)平方米）的配送中心，成為當(dāng)?shù)刈畲蟮淖?/p>

有配送中心。作為擴(kuò)張的一部分，NIKE建立了三層貨架

的倉(cāng)庫(kù)，并安裝了新的自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，使得NIKE能夠保

證在用戶發(fā)出定單后48小時(shí)內(nèi)發(fā)出貨物。NIKE公司在

亞太地區(qū)生產(chǎn)出的產(chǎn)品，通過(guò)海運(yùn)經(jīng)西海岸送達(dá)美國(guó)本

±,再利用火車經(jīng)其鐵路專用線運(yùn)到孟菲斯，最后運(yùn)抵

NIKE的配送中心。所有的帽子、襯衫等產(chǎn)品都從孟菲斯

發(fā)送到美國(guó)各地。每天都要發(fā)送350,000到500,000單位

的衣物。

配送中心的工作流程是：在接貨處，傳送帶將收到產(chǎn)

品送到貨堆或者質(zhì)量操縱處，在貨堆中的產(chǎn)品按順序傳

送到貨物傳送架上，同時(shí)能供應(yīng)20個(gè)貨物分撿區(qū)域。從

此區(qū)，分撿好的貨物被傳送到287個(gè)打包站，然后被運(yùn)

走。

據(jù)2000年1月1日ModernMaterialsHandling報(bào)道,

NIKE公司又投資7,700萬(wàn)美元對(duì)孟菲斯運(yùn)動(dòng)服裝配送中

心進(jìn)行了升級(jí)擴(kuò)建，使其吞吐能力提高了150%。具體介

紹如下：

NIKEJustDoIt

NIKE的標(biāo)志成了世界上最被認(rèn)可的標(biāo)志。優(yōu)秀的營(yíng)銷

方式，與世界頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員如TigerWoods的合作使得NIKE

仍為運(yùn)動(dòng)品商業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

正如其世界級(jí)的榮譽(yù)，NIKE明白物流條件改變了，需

要在戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略上作一些明顯的更換。對(duì)孟菲斯配送中

心，當(dāng)由于某一兩個(gè)因素使得其配送需求超出了其設(shè)計(jì)

吞吐能力的時(shí)候，就需要制定一個(gè)新的工作策略。

“我們拋棄了1980年的倉(cāng)庫(kù)技術(shù)，起用了最新的技

術(shù)，"NIKE孟菲斯作業(yè)主管MarkDennington說(shuō)，“這包

含倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)(WMS)的升級(jí)與一套新的物料傳送處理

設(shè)備。我們需要增加吞吐能力與庫(kù)存操縱能力。同時(shí)，

還要盡力從自動(dòng)化中獲取效益而不可能產(chǎn)生廢棄物」

孟菲斯配送中心增加了四個(gè)存儲(chǔ)區(qū)，使得總的存儲(chǔ)面

積達(dá)到了125萬(wàn)平方英尺。增加了一個(gè)新的收貨系統(tǒng)與

另外13英里長(zhǎng)的傳送帶，為了適用大件較重貨箱，還增

加了一個(gè)翻板式分撿機(jī)。

使用了實(shí)時(shí)的倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)，并使用手持式與車載式

無(wú)線數(shù)據(jù)交換器，使得無(wú)紙化分撿作業(yè)現(xiàn)在成為可能。

現(xiàn)在這套系統(tǒng)按照實(shí)際需要?jiǎng)討B(tài)平衡工作量，與此相反，

舊的系統(tǒng)是按照預(yù)先分配發(fā)給每個(gè)獨(dú)立的工作站，直到

一個(gè)工作批量完成后才進(jìn)行更換。簡(jiǎn)短地說(shuō)，設(shè)備的升

級(jí)贏得了分配效率、吞吐力、彈性力三項(xiàng)桂冠。吞吐能

力提高了一倍多，從每8小時(shí)的10萬(wàn)件提高到了25萬(wàn)

件，設(shè)計(jì)最高日工作量為75萬(wàn)件。而且，這套系統(tǒng)能非

常容易地處理任何尺寸與形狀的貨物。隨著效率的提高，

全部生產(chǎn)力從40-45裝運(yùn)單位提高到了73裝運(yùn)單位每

工作小時(shí)，訂單精確率也提高到了99.8%。進(jìn)入的貨件，

將其位置報(bào)告給WMSo同樣的設(shè)備也用于接收WMS發(fā)出的

分撿指令。在每個(gè)工作期（8小時(shí)），大約有30-40個(gè)工

人工作在分撿區(qū)。WMS計(jì)算所需工人數(shù)，并減少需每個(gè)工

人的移動(dòng)量。（A0L網(wǎng)站）

（2）加拿大

隨著NIKE在加拿大銷售量的E益增加，NIKE公司與

Deloitte咨詢公司在分析數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上制定了一整套方

案。短期內(nèi)，NIKE公司先增加一個(gè)租位單元，用現(xiàn)有的

設(shè)備來(lái)應(yīng)付增加的銷售量。從長(zhǎng)期來(lái)看，制定了更新全

部設(shè)備的計(jì)劃，這套計(jì)劃使用更為有效的物料處理系統(tǒng)

NIKE配送中心流程示意圖

WMS操縱

博收

質(zhì)檢.sons

誤入在梯區(qū)

口合格貨箱

大

宗憎值加T

、

滿

箱

直佛物分蛤

接

裝

運(yùn)

句.奘

裝運(yùn)

（MRPH）與倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)（WMS）。

（3）歐洲

NIKE在歐洲原有20多個(gè)倉(cāng)庫(kù)，分別位于20多個(gè)國(guó)

家。這些倉(cāng)庫(kù)之間是相互獨(dú)立的，這使得NIKE的客戶服

務(wù)無(wú)法做到非常細(xì)致。另外，各國(guó)家的倉(cāng)庫(kù)只為本國(guó)的

消費(fèi)進(jìn)行準(zhǔn)備，也使得其供貨靈活大打折扣。通過(guò)成本

分析，NIKE決定關(guān)閉其所有的倉(cāng)庫(kù)，只在比利時(shí)的

Meerhout建造一個(gè)配送中心。這里是一港口城市，交通

比較便利，同時(shí)在地理上也位于歐洲中心。

最終，NIKE在比利時(shí)安特衛(wèi)普省Meerhout建造了配

送中心，負(fù)責(zé)在整個(gè)歐洲與中東的配送供給，于1994年

開始運(yùn)營(yíng)，當(dāng)時(shí)共雇用958人。由于隨著NIKE在歐洲市

場(chǎng)的迅速擴(kuò)大，很快就超出了配送中心的供應(yīng)能力，NIKE

決定擴(kuò)建其配送中心。NIKE與Deloitte公司共同制定了

歐洲配送中心建造、設(shè)計(jì)與實(shí)施的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。其配送中

心有著一流的物流設(shè)施、物流軟件、及RF數(shù)據(jù)通訊，從

而使其能將其產(chǎn)品迅速地運(yùn)往歐洲各地。NIKE在歐洲的

配送中心概況如下：

中心地址比利時(shí)的Meerhout

啟動(dòng)時(shí)間94年12月（服裝），95.12（鞋類

用品）

總面積100萬(wàn)平方英尺

配送產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)服裝及鞋襪

年銷售額約12億美元

可存儲(chǔ)單位數(shù)服裝,22000單位,鞋襪,26000

單位

全職員工數(shù)380工人，16名管理人員（員

工數(shù)到96年增加到600人）

每天處理訂單數(shù)300份

每份訂單平均訂貨項(xiàng)目800

每人每小時(shí)平均處理流水350

線長(zhǎng)

分揀能力鞋襪4800單位/小時(shí)，服裝3600

單位/小時(shí)

存貨年周轉(zhuǎn)次數(shù)5次

有關(guān)設(shè)備供應(yīng)商如下：

輸送、分揀系統(tǒng)承包商、Vanderlandelndustries,Vegh

集成商及供應(yīng)商el,TheNetherlands

仿真與系統(tǒng)概念供應(yīng)商Vanderlandelndustries

（basedonAutoModsoftware）

物流顧問(wèn)及整體項(xiàng)目經(jīng)理ToucheRoss（英國(guó)）

貨架，托盤供應(yīng)商N(yùn)edcon（荷蘭）,PolyPai（比利

時(shí)）

固定式掃描儀Accu-SortSystems,Telford,P

enn.

手提式掃描儀LXE,Norcross,Ga.

（4）日本與韓國(guó)

由于面臨著同樣的問(wèn)題，NIKE決定鞏固其在日本的

配送基礎(chǔ)，以次來(lái)支持國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)。公司在選址之后，

設(shè)計(jì)了世界上最先進(jìn)的設(shè)施，這種設(shè)施能夠滿足未來(lái)七

年銷售量增長(zhǎng)的需要。由于日本的地價(jià)高，他們計(jì)劃建

造高密度的配送中心，這樣更適合采取先進(jìn)的配送中心

操縱系統(tǒng)——ASRSo同時(shí)也鞏固了韓國(guó)的配送中心，以

支持其在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)。

4、NIKE電子商務(wù)物流方案

“許多消費(fèi)者并沒(méi)有意識(shí)到，當(dāng)他們呼叫NIKE客戶

服務(wù)中心的時(shí)候，實(shí)際上是在同UPS設(shè)在路易斯維爾市

（美國(guó)肯塔基外北部城市）電話中心的職員對(duì)話。這些

職員將這些訂單以電子數(shù)據(jù)方式轉(zhuǎn)移到UPS在路易斯維

爾的配送中心。在那里，員工將分撿并包裝NIKE的運(yùn)動(dòng)

產(chǎn)品并運(yùn)送到美國(guó)各地去J（CalDarden,UPS高級(jí)副總

裁，2000年4月4日在馬里蘭大學(xué)的演說(shuō)，《21世紀(jì)經(jīng)

濟(jì)報(bào)道》）

5、NIKE的包裝

包裝是NIKE物流工作中一個(gè)非常重要的構(gòu)成部分。

在過(guò)去幾年中，為減小包裝的生態(tài)影響，NIKE進(jìn)行了大

量的包裝創(chuàng)新工作。

1995年，NIKE的包裝盒進(jìn)行了一次全面的重新設(shè)計(jì),

18種包裝盒改為2種，然后改為1種良性生態(tài)包裝，用

來(lái)盛放運(yùn)動(dòng)鞋、滑雪板、太陽(yáng)鏡等商品。這種包裝使用

了一種開創(chuàng)性的折疊式設(shè)計(jì)，其結(jié)構(gòu)中不使用重金屬、

油墨、膠水——同時(shí)每年為NIKE節(jié)約8000噸纖維材料。

舊的包裝盒作為再生原料，被投入到一個(gè)封閉循環(huán)系

統(tǒng)的粉碎設(shè)備中處理。換句話說(shuō)，在處理過(guò)程中，對(duì)周

圍環(huán)境不可能造成污染。這些紙箱超出美國(guó)環(huán)保局所要

求的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)。1998年5月，新的粉碎設(shè)備應(yīng)用到紙箱

生產(chǎn)中，提高了紙箱的性能。這些紙箱重量減小了10%,

但強(qiáng)度不變。僅此一項(xiàng)，每年節(jié)約4000噸的纖維原料。

在配送中心，NIKE正在試驗(yàn)重新利用包裝箱的可行

性。由因此新技術(shù)紙板，這些紙箱不易被損壞，易于重

新使用。但在紙箱的再利用中，上面的標(biāo)簽成為潛在的

易導(dǎo)致錯(cuò)誤的因素。

6、有關(guān)物流費(fèi)用對(duì)總收入的影響

根據(jù)NIKE的99年財(cái)政年度報(bào)告，NIKE公司99年總

收入為87.8億美元，比1998年下降了8%,比2000年下

降3%,是最近五年來(lái)總收入最少的一次。其中，美國(guó)公

司收入下降了8%,亞太地區(qū)減少近三分之一，而歐洲地

區(qū)收入則上升了8%。盡管如此，99年NIKE公司凈收入

為45140萬(wàn)美元，比98年增長(zhǎng)了13%,毛利潤(rùn)占總收入

的比例由98年的36.5%上升到99年的37.4%。

NIKE在改善產(chǎn)品購(gòu)買模式上進(jìn)行了大量工作，99年

處理了大批存貨，減少了存貨量?jī)?yōu)化了存貨水平及其構(gòu)

成，這是NIKE99年度效益的促進(jìn)因素之一，使99年毛

利潤(rùn)高于98水平。

NIKE99年完成的貨物存貨在所有地區(qū)均減少了，最

明顯的是亞太地區(qū)，下降了31%,歐洲減少26%,美國(guó)

則減少了4%o

成本操縱還有一項(xiàng)是縮減口本配送中心。NIKE公司

正在日本建立一個(gè)新的配送中心。由于亞太地區(qū)經(jīng)濟(jì)不

景氣及其對(duì)NIKE在日本銷售業(yè)務(wù)的影響，存貨與產(chǎn)品流

量大大小于最初的計(jì)劃。因此，NIKE公司重新設(shè)計(jì)了配

送中心，以習(xí)慣新的估計(jì)的存貨的產(chǎn)品流量。

99年NIKE削減的費(fèi)用列表

單位：百萬(wàn)美元

現(xiàn)金/非現(xiàn)99年度結(jié)構(gòu)99/5/31余

種類Activity

金調(diào)整費(fèi)用額

全公司范圍$(39.9)$21.9$(18.0)

削減包裝費(fèi)

現(xiàn)金(28.0)11.7(16.3)

用

削減租賃物現(xiàn)金(2.4)1.6(0.8)

資產(chǎn)清理非現(xiàn)金(7.8)7.8-

現(xiàn)金/非現(xiàn)

其他(1.7)0.8(0.9)

金

倉(cāng)庫(kù)配送策

(20.2)20.2-

略轉(zhuǎn)變

資產(chǎn)清理非現(xiàn)金(20.2)20.2-

外匯買賣影

—0.10.1

響

總計(jì)$(60.1)$42.2$(17.9)

從上表可看到，在NIKE99年所節(jié)約的6010萬(wàn)美元的費(fèi)用

當(dāng)中，包裝費(fèi)用減少2800萬(wàn)美元，倉(cāng)庫(kù)配送策略的轉(zhuǎn)變削

減費(fèi)用2020萬(wàn)美元。

99年費(fèi)用支出中，一項(xiàng)重要的開支是對(duì)美國(guó)一家配送

中心的某些設(shè)備進(jìn)行清理的費(fèi)用及軟件硬件的開發(fā)成

本，這是為了使產(chǎn)品渠道順暢，實(shí)現(xiàn)特殊的商業(yè)形式的

戰(zhàn)略部署，它構(gòu)成了99年費(fèi)用的第二大部分。

美國(guó)公司的部分費(fèi)用是用于擴(kuò)展倉(cāng)庫(kù)與零售店，與用

于系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施的持續(xù)投資。約144億美元的額外費(fèi)用

是用于倉(cāng)庫(kù)與零售網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張的。NIKE估計(jì)2000年財(cái)政

年度比99年花費(fèi)更多，約2億美元，要緊是要購(gòu)買用于

日本的配送設(shè)施。

由于成本操縱與庫(kù)存管理所帶來(lái)的效益，NIKE打算

在今后幾年里每年將繼續(xù)削減約3600萬(wàn)美元的費(fèi)用，這

些費(fèi)用包含裁減員工，降低包裝費(fèi)用，減少租賃費(fèi)及清

理沒(méi)有用處的設(shè)備。

5、NIKE物流合作伙伴

為NIKE服務(wù)的另一家公司是MENLO公司，它是美

國(guó)一家從事全方位合同物流服務(wù)的大型公司，其業(yè)務(wù)范

圍包含貨物運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、分撥及綜合物流的策劃與管理。

該公司擁有3500名雇員，年運(yùn)輸批次達(dá)到200萬(wàn)，運(yùn)量

相當(dāng)于110億磅，并擁有800萬(wàn)平方英尺的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施，

業(yè)務(wù)活動(dòng)遍及美國(guó)50個(gè)州及加拿大、拉丁美洲、歐洲與

太平洋周邊地區(qū)，其客戶群包含50個(gè)大型國(guó)際公司，如

IBM、NCR、惠普、陶氏化學(xué)、AT&T、SEARS等?！拔?/p>

們的目標(biāo)是在全世界建立綜合高效的供應(yīng)鏈”，MENLO

如是說(shuō)。

NIKE在日本的合作伙伴一一巖井是一個(gè)綜合性的貿(mào)

易公司，是全球五百?gòu)?qiáng)之一，公司每年的貿(mào)易額高達(dá)715

億美元。它要緊負(fù)責(zé)日本地區(qū)NIKE商品的生產(chǎn)、銷售與

物流業(yè)務(wù)。

三、NIKE信息網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用

關(guān)于傳統(tǒng)行業(yè)的跨國(guó)巨頭來(lái)說(shuō)，通往未來(lái)的路是一條

不可逆轉(zhuǎn)的單行線，那就是基于信息網(wǎng)絡(luò)的全球經(jīng)營(yíng)。

NIKE公司在這方面的成績(jī)是顯著的。過(guò)去，身在香港的

NIKE公司的人員只能通過(guò)兩種方法得到最新的鞋類產(chǎn)

品設(shè)計(jì)圖樣：或者者每隔3-4周乘飛機(jī)通過(guò)15個(gè)多小時(shí)

的旅程到公司的總部，或者者等待從總部那邊飛來(lái)的人

將圖樣攜帶過(guò)來(lái)。期間則是漫長(zhǎng)的等待。

從NIKE公司總部的鞋類產(chǎn)品設(shè)計(jì)，到材料研究、選

型，再到生產(chǎn)，然后到商店貨架，整個(gè)周期通常需要18

個(gè)月的時(shí)間。在這段時(shí)間中，由于地理位置的限制，信

息的流淌是間斷的。而現(xiàn)在，NIKE公司的全球產(chǎn)品信息

網(wǎng)絡(luò)能夠使身處世界各地的員工得到各類各樣關(guān)于

NIKE公司鞋類產(chǎn)品的信息，不管是最老式的設(shè)計(jì)圖樣，

還是最新的銷售情況，都能夠在這個(gè)龐大的全球網(wǎng)絡(luò)中

找到，實(shí)現(xiàn)了從設(shè)計(jì)到銷售之間信息無(wú)縫、持續(xù)的流淌；

同時(shí)，互動(dòng)的存在將全球協(xié)作提升到一個(gè)更高的檔次。

這樣，就像NIKE自己所說(shuō)的那樣，“NIKE更是一個(gè)全球

性的公司，而不僅僅是總部設(shè)在美國(guó)的跨國(guó)公司?！?/p>

這項(xiàng)全球網(wǎng)絡(luò)耗資300萬(wàn)美元，現(xiàn)在看起來(lái)非常物有

所值，由于在NIKE接近60億美元的鞋類銷售額中，有

40%是在美國(guó)本土之外的市場(chǎng)上獲得的。1995年，NIKE

曾經(jīng)制定了一個(gè)雄心勃勃的計(jì)劃，在3年的時(shí)間里將公

司的全球銷售額從30億美元增長(zhǎng)到90億美元。

在中國(guó)，信息網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的成功例子是：NIKE（蘇州）

體育用品有限公司信息網(wǎng)絡(luò)是NIKE公司為實(shí)現(xiàn)辦公自

動(dòng)化及生產(chǎn)的現(xiàn)代化操縱的管理，委托深圳路明電腦有

限公司設(shè)計(jì)施工的網(wǎng)絡(luò)工程項(xiàng)目，包含整個(gè)廠區(qū)的結(jié)構(gòu)

化布線與組網(wǎng)。項(xiàng)目總投資為128萬(wàn)元，整個(gè)工程范圍

是一棟辦公樓與7個(gè)車間、2個(gè)倉(cāng)庫(kù)，共有數(shù)據(jù)信息點(diǎn)

203個(gè)，語(yǔ)音信息點(diǎn)167個(gè)，網(wǎng)絡(luò)主干用AMP的6芯光

纜將辦公樓與其它建筑呈星型連接。首期聯(lián)網(wǎng)工作站數(shù)

目為50臺(tái)，全部使用COMPAQDESKPRO2000工作站,

服務(wù)器則選用高性能的COMPAQPROLIANT2500,網(wǎng)絡(luò)

操作系統(tǒng)使用BanyanVines,網(wǎng)絡(luò)設(shè)備使用3COM的交

換機(jī)做為網(wǎng)絡(luò)主干，路由器選用CISCO公司的2500系列

產(chǎn)品，工作組則使用D-Link的交換式集線器。網(wǎng)絡(luò)主干

及大部分工作站以100Mbps速率傳輸，僅有幾個(gè)使用較

少的工作站以10Mbps速率傳輸。整個(gè)網(wǎng)絡(luò)還通過(guò)一條

64K的DDN專線連到福州公司，并通過(guò)福州公司與香港

公司、臺(tái)灣公司相連形成一個(gè)大的廣域網(wǎng)。首期工程已

于97年底竣工并交付使用，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行狀況良好，深受

NIKE公司用戶好評(píng)。

第三章：ADIDAS

一、公司概況

ADIDAS公看是經(jīng)營(yíng)體育運(yùn)動(dòng)服飾，鞋類用品，器械

類的一家國(guó)際知名公司。現(xiàn)在公司的全名是

ADIDAS-SALOMON,公司的要緊目標(biāo)是，創(chuàng)立全球著

名的體育品牌?，F(xiàn)在，公司的要緊品牌：ADIDAS-足球

用品，四季各類類型服裝一跑步服，足球服，籃球服等

等；Bonfire?滑雪器械與服飾；Erima?足球團(tuán)隊(duì)裝備與用

品；Mavic自行車運(yùn)動(dòng)器械：齒輪，變速裝置等。

公司的要緊子公司遍部全球，通過(guò)各類方式直接或者

間接控股，要緊分為德國(guó)，美洲，歐洲I,拉丁美洲I,亞

洲太平洋地區(qū)。ADIDAS通過(guò)其遍布全球的附屬公司、

批發(fā)商、持牌經(jīng)營(yíng)商及代理商，使產(chǎn)品差不多在世界每

個(gè)國(guó)家均有出售。它的分公司散布在全球50多個(gè)國(guó)家，

產(chǎn)品銷售到160多個(gè)國(guó)家與地區(qū)，是世界頭號(hào)體育用品

公司。ADIDAS的產(chǎn)品眾多，最要緊一項(xiàng)是足球鞋，每

年生產(chǎn)500多個(gè)品種28萬(wàn)余雙，在150多個(gè)國(guó)家的體育

用品銷售中占據(jù)首位。ADIDAS建立了在市場(chǎng)中卓有成

就的構(gòu)架，這包含將所有權(quán)與管理權(quán)清晰界定；以產(chǎn)品

為經(jīng)營(yíng)交點(diǎn)；采取集中管理手段，并在歐洲及北美設(shè)立

設(shè)計(jì)及進(jìn)展中心；設(shè)立區(qū)域銷售附屬公司結(jié)構(gòu)；與與原

分銷商成立合資企業(yè)，直接提高市場(chǎng)地位。

二、公司經(jīng)營(yíng)狀況

公司在全球市場(chǎng)都有業(yè)務(wù)。市場(chǎng)劃分：亞洲I,歐洲，

美洲。公司開拓的日本市場(chǎng)態(tài)勢(shì)良好，亞洲市場(chǎng)也運(yùn)營(yíng)

良好，能夠說(shuō)在所有亞洲國(guó)家與地區(qū)都獲得了巨大成功。

1999年，公司在日本、韓國(guó)、中國(guó)大陸、印度、新加坡、

菲律賓與中國(guó)臺(tái)灣的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)幅度均超過(guò)20%,在曾

經(jīng)受亞洲金融風(fēng)暴影響較大的香港、泰國(guó)與馬來(lái)西亞，

ADIDAS的業(yè)務(wù)也開始獲得穩(wěn)固的增長(zhǎng)。歐洲市場(chǎng)顯現(xiàn)出

良好的上升勢(shì)頭，但是北美市場(chǎng)（占公司1/3銷售額）卻

呈現(xiàn)出疲軟勢(shì)頭。目前正進(jìn)行的要緊計(jì)劃是開拓前蘇聯(lián)、

中國(guó)及印度市場(chǎng)，與提高南美及非洲市場(chǎng)滲透能力。

由于有著積極的產(chǎn)品創(chuàng)新與高效的結(jié)構(gòu)使得公司銷售

額高于平均水品。公司已制定了有成效的進(jìn)展計(jì)劃確保

收入在2001到2003年達(dá)到15%的年度增長(zhǎng)。Adidas

公司將進(jìn)行一系列調(diào)整，削減Adidas的產(chǎn)品范圍，將目

標(biāo)集中在一些高利潤(rùn)的產(chǎn)品上，削減低利潤(rùn)的產(chǎn)品，確

保公司的核心能力，同時(shí)加強(qiáng)產(chǎn)品的科技含量與創(chuàng)新設(shè)

計(jì)。公司次定加屈支持Salomon與Taylor的品牌進(jìn)展，

但是在休閑領(lǐng)域不進(jìn)行品牌擴(kuò)張戰(zhàn)略。公司將出售erima

品牌與保留Mavic品牌。由于有些方面的支出同銷售增

長(zhǎng)不成比例，公司決定了一些方面的改造，這其中包含

供應(yīng)鏈效率的改進(jìn)，歐洲物流系統(tǒng)的重組，組織結(jié)構(gòu)的

調(diào)整與合理化，這其中將重點(diǎn)放在市場(chǎng)營(yíng)銷，品牌擴(kuò)張，

與更多的利用國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)，加強(qiáng)同供應(yīng)商與顧客的聯(lián)系，

通過(guò)這些措施試圖將營(yíng)業(yè)費(fèi)用降低兩個(gè)百分點(diǎn)。

目前ADIDAS在其傳統(tǒng)領(lǐng)域——足球運(yùn)動(dòng)中依然保持

著領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。在2002年世界杯中，ADIDAS推出了科技

含量很高的比賽專用球“飛火流星，而其運(yùn)動(dòng)服裝更是

足球領(lǐng)域中的泰山北斗，不管球衣或者球鞋，綠茵場(chǎng)上

最常見的便是ADIDAS那熟悉的三角標(biāo)志。ADIDAS公司以

國(guó)際性體育比賽與奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)為要緊獵獲對(duì)象，在

2002年世界杯上ADIDAS是最大的贊助商之一，32支參

賽隊(duì)中，有9支球隊(duì)（法國(guó)，阿根廷，德國(guó)，西班牙，瑞

典，土耳其，日本，中國(guó)，南非）得到了ADIDAS的贊助。

三、在中國(guó)的物流模式

ADIDAS公司在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)模式是以代理經(jīng)營(yíng)為主，

少部分業(yè)務(wù)自己開店經(jīng)營(yíng)。有7家左右的代理商，福特

寶公司是ADIDAS最大的代理商。ADIDAS的總部在上

海，要緊產(chǎn)地是江蘇。在上海有倉(cāng)庫(kù)，但面積不大，專

門的運(yùn)輸車隊(duì)的規(guī)模也不大。它的庫(kù)存分散在各個(gè)代理

公司的倉(cāng)庫(kù)，運(yùn)輸由一個(gè)叫“環(huán)亞”的第三方物流公司

做，以“門到門”運(yùn)輸為主。運(yùn)輸方式以公路為主。具

體運(yùn)作如下：ADIDAS公司在下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)的同時(shí)將運(yùn)

輸任務(wù)下達(dá)給第三方物流公司——“環(huán)亞”公司，“環(huán)亞”

公司制定配送計(jì)劃，保證按時(shí)送到指定地點(diǎn)?！碍h(huán)亞”公

司按產(chǎn)品交貨期到生產(chǎn)廠提貨并通過(guò)公路貨運(yùn)或者鐵路

的方式發(fā)貨給各個(gè)地區(qū)的“環(huán)亞”分公司，再由當(dāng)?shù)毓?/p>

司所屬的車隊(duì)直接送往各個(gè)指定地點(diǎn)。一種情況是直接

送進(jìn)各個(gè)商場(chǎng)的專賣店；另一種是送到代理公司的倉(cāng)庫(kù)。

福特寶公司的各個(gè)店與ADIDAS公司自營(yíng)店是屬于第一

種情況，店面的售貨人員直接按單驗(yàn)貨，不必自己提貨，

除了店內(nèi)的倉(cāng)庫(kù)不再另設(shè)庫(kù)房；像道吉、跨世等代理公

司都是由“環(huán)亞”送貨到倉(cāng)庫(kù)，或者者自提貨品，再由

道吉或者跨世的代理公司派運(yùn)輸車送貨到自己的店面。

四、Adidas在國(guó)外上世紀(jì)末各年度物流概況

ADIDAS的物流戰(zhàn)略與NIKE不一樣。NIKE通過(guò)長(zhǎng)期

進(jìn)展，口建立了良好的物流基礎(chǔ)設(shè)施，使用自口的物流

系統(tǒng)；ADIDAS通過(guò)成本核算，更傾向于外包其物流作

業(yè)，以期減少運(yùn)行成本。

96年度中期，在不應(yīng)影響對(duì)顧客的服務(wù)水平的條件

下，公司更注重對(duì)物流成本的操縱，經(jīng)反復(fù)權(quán)衡，ADIDAS

96年決定將其服裝在美國(guó)的配送業(yè)務(wù)外包給UPS全球

物流公司承擔(dān)；97年上半年又與CALIBER物流公司合

作，將其在美國(guó)SPARTANBURG的工廠生產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)鞋

的配送業(yè)務(wù)外包給CAUBER。與這些公司的物流合作使

ADIDAS產(chǎn)生了良好的效益，既大大節(jié)約了成本，又提

高了物流服務(wù)質(zhì)量，使其產(chǎn)品能迅速送達(dá)顧客。

96年度，ADIDAS繼續(xù)調(diào)整其銷售渠道，把部分特許

權(quán)使用人與分銷商變成集團(tuán)的子公司，由于這一轉(zhuǎn)變，

ADIDAS96年度的特許權(quán)使用收益略有下降，從95年的

1億德國(guó)馬克減少到了0.97億馬克。只是，從余下的特

許權(quán)使用人與分銷商處得到的收益還是比95年增長(zhǎng)了

8%o

97年在拉美地區(qū)，為實(shí)現(xiàn)對(duì)ADIDAS品牌的完全操

縱，估計(jì)98年在地區(qū)管理上，會(huì)繼續(xù)在可行的地區(qū)接管

ADIDAS產(chǎn)品的配送。

ADIDAS要通過(guò)成本操縱來(lái)努力減少成本。在原

SALOMON通過(guò)分銷商來(lái)銷售產(chǎn)品的國(guó)家，改為利用

ADIDAS在這些國(guó)家的機(jī)構(gòu)進(jìn)行產(chǎn)品的銷售，從而減少

了成本，提高了效率。ADIDAS將使銷售渠道合理化，

協(xié)調(diào)ADIDAS與AALOMON各自的銷售與配送渠道，

利用ADIDAS與其零售商的在鞋類產(chǎn)品上強(qiáng)有力的合

作，來(lái)促進(jìn)SALOMON的銷售，如，SALOMON在滑冰

產(chǎn)業(yè)類產(chǎn)品的銷售。而TAYLORMADE在高爾夫球產(chǎn)品

零售上的實(shí)力也有助于ADIDAS服裝與鞋類的銷售。

98年在ADIDAS-SALOMON集團(tuán)范圍內(nèi)對(duì)物流運(yùn)作

進(jìn)行全面了重組。98年ADIDAS的戰(zhàn)略重點(diǎn)首先是完

成與SALOMON的合并。98年，新的高爾夫與自行車

業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)聚集了TAYLORMADE的先進(jìn)設(shè)備與ADISAS

在服裝及鞋類方面的優(yōu)秀專家。這兩個(gè)機(jī)構(gòu)通過(guò)利用現(xiàn)

有的銷售渠道，共同進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，促進(jìn)了各自的銷售。

在集團(tuán)重組中，ADIDAS美國(guó)高爾夫球公司與

TAYLORMADE的高爾夫球機(jī)構(gòu)合并，并遷到TAYLOR

MADE的所在地，加利福尼亞的CARLSBAD。歐洲地區(qū),

在英國(guó)成立了專門進(jìn)行高爾夫球產(chǎn)品銷售與配送的機(jī)

構(gòu)，以建立一個(gè)基地，更好地為該地區(qū)的銷售渠道服務(wù)。

戰(zhàn)略重點(diǎn)中，居于其次的就是在日本建立一個(gè)全資子

公司來(lái)接管該地區(qū)服裝與鞋類產(chǎn)品的配送業(yè)務(wù)。ADIDAS

原先委托DESCENCE公司承擔(dān)日本市場(chǎng)服裝與鞋類產(chǎn)

品的銷售及配送，由于與該公司的委托協(xié)議于98年底到

期，ADIDAS因此大力興建其配送子公司，以保證日本

這一亞洲重要市場(chǎng)。該項(xiàng)工作始于97年，98年4月19

日，公司正式成立，擁有113名雇員。ADIDAS力圖使

該公司成為其滲透亞洲市場(chǎng)的基地。它將在99年第一季

度接管DESCENCE公司原先為ADIDAS承擔(dān)的銷售

及配送業(yè)務(wù)。

99年ADIDAS成本的增長(zhǎng)為16%,略高于其凈銷售

額的增長(zhǎng)，盡管毛利潤(rùn)有所增加，但成本遞增的狀況從

長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，不利于集團(tuán)的進(jìn)展。因此，ADIDAS采取了

一系列策略來(lái)降低成本，提高效率，以習(xí)慣高效組織的

需要。這些策略包含提高供應(yīng)鏈的效率；重組歐洲的物

流體系；重新構(gòu)造與優(yōu)化ADIDAS的組織結(jié)構(gòu)，特別是

市場(chǎng)部；大力利用因特網(wǎng)來(lái)加強(qiáng)與供應(yīng)商與顧客的聯(lián)系，

而不僅是用于銷售與開拓市場(chǎng)。通過(guò)這些措施，ADIDAS

力圖在不久的將來(lái)把其運(yùn)營(yíng)成本占銷售額的比例降低2

個(gè)百分點(diǎn)。

99康固定資產(chǎn)增加了16%,要緊是加大對(duì)IT技術(shù)的

投入，這些投入部分用于節(jié)約物流費(fèi)用。

TAYLOYMADE通過(guò)加大對(duì)物流、產(chǎn)品開發(fā)、制造的

投入，99年后三季度的銷售比98年的水平有大幅度提升。

99年，ADIDAS在北美面臨了艱難的零售環(huán)境。關(guān)

于運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品公司來(lái)說(shuō)，由于零售商需要賣掉他們多余的

存貨，而且都有減少新產(chǎn)品訂購(gòu)的傾向，ADIDAS的合

同銷售渠道出現(xiàn)了短期的困難，導(dǎo)致了ADIDAS在北美

銷售額的減少。只是，中長(zhǎng)期來(lái)看，目前的逆境會(huì)帶來(lái)

更健康的零售環(huán)境，極有可能會(huì)刺激運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品公司的新

一輪進(jìn)展。

ADIDAS99年歐洲的銷售額增長(zhǎng)了13%,要緊是得益

于TAYLORMADE把其銷售方式從通過(guò)獨(dú)立的分銷商

銷售，轉(zhuǎn)變成由TAYLORMADE完全操縱的機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)

行。96年，ADIDAS持有位于密歇根首府蘭辛美國(guó)

ADIDAS配送中心有限公司43%的股份，97年，股份持

有比例為46%,98年則上升至63%,99年為61%。

五、實(shí)施電子交易

與訊財(cái)經(jīng)2000年7月11日消息，ADIDAS公司為迎

接并習(xí)慣因特網(wǎng)時(shí)代，在電子交易方面將實(shí)施“三大支柱

戰(zhàn)略:據(jù)新華社報(bào)道，這三大支柱戰(zhàn)略分別如下：

其次，與一些重要的零售商聯(lián)合經(jīng)營(yíng)電子交易，作為

上述電子交易戰(zhàn)略的重大補(bǔ)充。最后，在自己的網(wǎng)站上

推銷自己的產(chǎn)品。

公司確信，通過(guò)上述戰(zhàn)略，ADIDAS將在今后的體育

用品競(jìng)爭(zhēng)中仍可處于世界"老大''地位。

六、關(guān)于郵購(gòu)與其他銷售方式

ADIDAS公司現(xiàn)在北京提供郵購(gòu)業(yè)務(wù)，假如顧客需郵

購(gòu)某一款商品的話，能夠通過(guò)電話問(wèn)

商品的情況，以保證所要的商品確實(shí)有貨，之后匯款至

指定郵局，收到匯款后公司以郵寄的方式寄指定商品，

7-10天后就會(huì)收到指定商品。

ADIDAS公司在美國(guó)，有一家超級(jí)市場(chǎng)，設(shè)立了組合

式鞋店，擺放著不是做好了的鞋，而是做鞋用的半成品，

款式花色多佯，有6種鞋跟、8種鞋底，均為塑料制造的,

鞋面的顏色以黑、白為主，搭帶的顏色有80種，款式有

百余種，顧客進(jìn)來(lái)可任意選擇自己所喜歡的各個(gè)部位，

交給職員當(dāng)場(chǎng)進(jìn)行組含。只要十分鐘，一雙嶄新的鞋便

唾手可得。這家鞋店晝夜?fàn)I業(yè)，職員技術(shù)熟練.鞋子的售

價(jià)與成批制造的價(jià)格差不多，有的還稍便宜些。因此顧

客絡(luò)繹不絕，銷售金額比鄰近的鞋店多I?倍。

第四章ASICS

一、概要

1、基本情況

ASICS公司1949年9月1日成立于日本的神戶市,

創(chuàng)始人是現(xiàn)任會(huì)長(zhǎng)鬼土冢喜八郎。成立的要緊目的是要通

過(guò)體育培養(yǎng)健康向上的青少年，當(dāng)時(shí)的要緊產(chǎn)品是運(yùn)動(dòng)

鞋。

目前ASICS公司的資本已達(dá)239億7200萬(wàn)日元（截

止到今年3月31日），并在日本及海外上市，已成為日

本第二大體育用品公司，共有16萬(wàn)個(gè)品種規(guī)格的商品。

全公司就業(yè)人員為1295人，去年銷售業(yè)績(jī)?yōu)?82億H元。

公司主營(yíng)業(yè)務(wù)是各類體育用品、休閑用品的制造與銷售。

ASICS公司由事業(yè)所與關(guān)系公司構(gòu)成：

（1）事業(yè)所：

（2）關(guān)系公司：

日本國(guó)內(nèi)17家,海外13家。ASICS日本國(guó)內(nèi)要緊關(guān)

聯(lián)公司是：株式會(huì)社NISHI-SPORTS,ASICS商事株式會(huì)

社與株式會(huì)社ASICS-ALMOS三公司。

株式會(huì)社NISHI-SPORTS要緊是田徑服裝、用品、設(shè)

備等生產(chǎn)制造商，要緊股東為ASICSoASICS商事株式

會(huì)社作為ASICS集團(tuán)成員要緊負(fù)責(zé)運(yùn)動(dòng)鞋的生產(chǎn)與銷

售。

株式會(huì)社ASICS-ALMOS是由ASICS控股，負(fù)責(zé)體育

服裝的開發(fā)、銷售、制造等。產(chǎn)品銷售由分布在日本全

國(guó)的四個(gè)銷售部負(fù)責(zé)，物流則由大阪商品中心與東京物

流倉(cāng)庫(kù)分別配送到全國(guó)各個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)。

ASICS還分別在北美、歐洲I、澳大利亞與中國(guó)等設(shè)有

公司。

2、公司理念

'作為綜客體育用品廠商，為世界體育文化做出奉獻(xiàn)；

企業(yè)所參與的一切事物都與企業(yè)息息有關(guān)；

為區(qū)域社會(huì)的繁榮做出奉獻(xiàn)，起到企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。

3、二H^一世紀(jì)的展望

向常勝企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)軍：

把顧客滿意作為企業(yè)的目標(biāo)；

企業(yè)國(guó)際化；

做公正、透明的企業(yè)

為環(huán)境與社會(huì)安定做出奉獻(xiàn)

公司的四項(xiàng)具體目標(biāo)：著名專業(yè)體育品牌；休閑品牌;

大眾健身品牌；體育、生活方式品牌。

二、物流系統(tǒng)

商物分離的結(jié)果導(dǎo)致ASICS公司成立了物流事業(yè)部，

負(fù)責(zé)公司的物流系統(tǒng)運(yùn)作。過(guò)去，公司生產(chǎn)的各類產(chǎn)品

是分別發(fā)往零售點(diǎn)、儲(chǔ)存點(diǎn)進(jìn)行分散儲(chǔ)存，為了習(xí)慣商

品流通領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)日益猛烈與追逐更多利潤(rùn)的需要，盡快

地把貨送到顧客手中，公司撤消了分散的儲(chǔ)存點(diǎn)，使用

了中央化與集中化的辦法，建立了集中儲(chǔ)存貨物的配送

中心，設(shè)在大阪鄰近的阪神配送中心就是在這一時(shí)代背

景下建立起來(lái)的。阪神配送中心的使命一是為了降低運(yùn)

輸成本，二是為了提高服務(wù)水平，配送中心提出務(wù)必在

指定的時(shí)間，把顧客需要的貨物準(zhǔn)確無(wú)誤地送到指定的

地點(diǎn)。

阪神整個(gè)配送中心共投資70億日元，配送中心的主體

是一個(gè)自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)，內(nèi)有可存3萬(wàn)箱貨物的2800個(gè)貨架，

全部使用自動(dòng)化設(shè)備操作，以存取大批量的貨物為主；

另外一個(gè)主體是分揀系統(tǒng)與揀選系統(tǒng)，承擔(dān)對(duì)貨物的出

入庫(kù)進(jìn)行集中、登記、分揀、包裝、加工、揀選等作業(yè)。

以分揀系統(tǒng)為例，在建設(shè)時(shí)共投資了12億日元，該系統(tǒng)

的最大分揀重量為70公斤、最小分揀重量為1公斤；最

大分揀尺寸為1500x900x900mm,最小分揀尺寸為50

X150x50mm,分揀能力為3000箱/小時(shí)。ASICS通過(guò)阪

神配送中心的建設(shè)與經(jīng)營(yíng)管理反映出來(lái)的優(yōu)點(diǎn)是：

1、大大減輕了倉(cāng)儲(chǔ)與配送作業(yè)的勞動(dòng)強(qiáng)度，提高了效

率5倍以上；

2、集中存貨，大大節(jié)約了倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)費(fèi)用50%以上，

產(chǎn)品滯銷、斷碼及調(diào)劑缺失減少50%以上；

3、使用集中送貨方式，減少了運(yùn)力浪費(fèi)，降低運(yùn)送成

本30%以上；

4、由于品種集中，規(guī)格齊全，能更好地滿足顧客需要，

提高了服務(wù)水平，使公司年銷售額增長(zhǎng)20%以上；

5、便于統(tǒng)一分類，包裝與中間加工等等，年可節(jié)約1

億日元以上。

通過(guò)以上系統(tǒng)能夠看出，由于日本公路交通網(wǎng)絡(luò)的發(fā)

達(dá)，使得最近很多公司都在重新審視物流系統(tǒng)。一方面

很多公司采取物流業(yè)務(wù)委托第三方物流公司的方式；另

一方面，采取了“中央集權(quán)”的管理方式，即通過(guò)中央

配送中心對(duì)全國(guó)零售網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行集中操縱發(fā)送，利用高度

發(fā)達(dá)的物流網(wǎng)絡(luò)及時(shí)送到客戶，降低配送中心的建設(shè)成

本。

第五章BALENO

一、公司概況

1996年香港上市公司德永佳集團(tuán)收購(gòu)BALENO及其

商標(biāo)。經(jīng)重新包裝形像，以全新姿態(tài)再次于中國(guó)、臺(tái)灣、

香港及澳門推出市場(chǎng)，并取得驕人成績(jī)。目前"BALENO

店鋪總數(shù)已達(dá)到422家。中國(guó)大陸開鋪350家（其中北

京31家；上海37家；江蘇42家；廣東56家）；香港

總店鋪數(shù)目25家；臺(tái)灣地區(qū)總店鋪數(shù)目45家；澳門2

家。

公司的經(jīng)營(yíng)模式是自營(yíng)店與加盟店相結(jié)合的形式。在

全國(guó)范圍內(nèi)加盟店約有300家，自營(yíng)店約有100家分布

在廣州、深圳、上海、北京四市。公司在兩個(gè)總裁的帶

領(lǐng)下采取事業(yè)部制，要緊有7個(gè)部門，為市場(chǎng)拓展部、

客戶管理部、產(chǎn)品設(shè)計(jì)部、銷售部、廣告推廣部、培訓(xùn)

部、倉(cāng)儲(chǔ)與運(yùn)輸部。市場(chǎng)拓展部負(fù)責(zé)市場(chǎng)開發(fā)；客戶管

理部的經(jīng)理分別操縱各個(gè)區(qū)域的店面；產(chǎn)品設(shè)計(jì)部與生

產(chǎn)廠密切聯(lián)系共同設(shè)計(jì)產(chǎn)品；銷售部負(fù)責(zé)管理自營(yíng)店；

廣告推廣部與客戶管理部與銷售部密切聯(lián)系制訂促銷計(jì)

劃；培訓(xùn)部負(fù)責(zé)對(duì)各個(gè)店長(zhǎng)進(jìn)行培訓(xùn)；倉(cāng)儲(chǔ)與運(yùn)輸部負(fù)

責(zé)與物流有關(guān)的問(wèn)題。

一、公司物流情況

公司的生產(chǎn)廠80%以上是自己的控股公司，全國(guó)有12

家左右的生產(chǎn)廠，要緊集中在番禺、東莞等地，每個(gè)生

產(chǎn)廠都自己的倉(cāng)庫(kù)作中轉(zhuǎn)庫(kù)，也有自己固定的運(yùn)輸公司

有長(zhǎng)期業(yè)務(wù)往來(lái)。各個(gè)加盟店與自營(yíng)店按月訂貨，公司

按此生產(chǎn)并按交貨日期委托專業(yè)運(yùn)輸公司運(yùn)往指定的地

區(qū)倉(cāng)庫(kù)一一北京、上海、廣州、深圳，運(yùn)費(fèi)由生產(chǎn)廠承

擔(dān)。廣州黃浦的倉(cāng)庫(kù)約有10000平方米，是最大的倉(cāng)庫(kù)。

北京的倉(cāng)庫(kù)在六里橋約有4000-5000平方米，倉(cāng)庫(kù)約有工

人100人，人工配貨。關(guān)于加盟店而言有2種提貨方式：

一種是按各個(gè)加盟店的意思選擇鐵路或者公路運(yùn)輸發(fā)貨

給加盟店：另一種是各個(gè)加盟店也能夠自己到區(qū)域倉(cāng)庫(kù)

取貨，不管是以上那種提貨方式都是以公路貨運(yùn)為主，

運(yùn)費(fèi)都是由各個(gè)加盟店自己承擔(dān)。關(guān)于4個(gè)城市的自營(yíng)

店，區(qū)域倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)送貨，倉(cāng)庫(kù)自備車輛1?2輛，循環(huán)送貨，

不計(jì)運(yùn)費(fèi)。不論是自營(yíng)店還是加盟店銷售都應(yīng)用POS系

統(tǒng)，訂貨使用公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，應(yīng)用計(jì)算機(jī)訂貨，送貨周

期1?2天。總公司對(duì)各個(gè)銷售店每日的銷售情況都有及時(shí)

準(zhǔn)確的熟悉。關(guān)于公司而言運(yùn)費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)約占15%,貨

損約占0.2-0.15%o關(guān)于加盟店而言貨運(yùn)費(fèi)用約占20%o

總的來(lái)說(shuō)，BALENO公司盡管是一個(gè)非常成功的營(yíng)銷

型企業(yè)，但其物流仍停留丁比較落后的水平。

第六章JEANSWEST

一、公司概況

JEANSWEST國(guó)際（香港）有限公司成立于1993年，是

香港旭日企業(yè)有限公司的全資子公司，其要緊業(yè)務(wù)是在

中國(guó)內(nèi)地零售成衣。香港旭日企業(yè)有限公司是一個(gè)集紡

織，印染，服裝加工，成衣批發(fā)，零售于一體的集團(tuán)公

司，紡織行業(yè)是其主導(dǎo)行業(yè)。近年來(lái)，集團(tuán)向多元化方

向進(jìn)展，在地產(chǎn)與金融行業(yè)都有不錯(cuò)的收益。在紡織方

面，公司也一改往常以成衣批發(fā)為主的業(yè)務(wù)方式，逐步

加大零售的份額，以零售來(lái)帶動(dòng)整個(gè)紡織工貿(mào)方面的進(jìn)

展。

旭H集團(tuán)在中國(guó)，菲律賓，印尼，孟加拉，危地馬拉

設(shè)有工廠，廠房面積達(dá)一百萬(wàn)平方英尺（約九萬(wàn)平方

米）。雇員一萬(wàn)六千名，年生產(chǎn)能力為二千萬(wàn)件成衣。在

中國(guó)共有17家合資廠，其中制衣廠13家，織造染整廠4

家。從織造，染整到成衣加工一條龍的生產(chǎn)流程，降低

了生產(chǎn)成本，使產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力增強(qiáng)。1993年，借著旭日

相配集團(tuán)的財(cái)力與背景，在5月28日于上海開出第一家

JEANSWEST服裝專賣店，踏出拓展中國(guó)零售服裝連鎖店

的第一步。

公司所走的是大眾化的休閑服路線，目前的產(chǎn)品組合

以男女休閑服系列為主，產(chǎn)品大類要緊有牛仔褲，休閑

褲，T恤，毛衣等，產(chǎn)品基本上都由旭日企業(yè)公司屬下的

服裝廠生產(chǎn)