第二章企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和營銷管理過程1學(xué)習(xí)目標(biāo)了解企業(yè)戰(zhàn)略的含義與重要性明確企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的程序與內(nèi)容把握戰(zhàn)略規(guī)劃各個步驟的工作重點、工作方法認(rèn)識市場營銷的管理過程2本章引導(dǎo)案例3

20世紀(jì)70年代西方石油危機時期，美國的三大汽車公司陷于困境，出現(xiàn)虧損，尤其是克萊斯勒公司到1980年虧損額累計達到14.7億美元，頻臨破產(chǎn)。究其原因，主要是戰(zhàn)略決策的失誤，這些美國公司長期以生產(chǎn)大型、豪華、舒適但耗油量大的轎車為目標(biāo)，全然未考慮能源問題，結(jié)果當(dāng)能源危機突然發(fā)生時措施不及，無力與日本汽車相抗?fàn)?。日本生產(chǎn)的小型節(jié)油轎車深受歡迎，大批打入美國市場。因此，有的美國公司幾乎遭到滅頂之災(zāi)，如克萊斯勒公司。后來該公司聘用了著名企業(yè)家李·亞科卡，做出正確的決策，才轉(zhuǎn)危為安，重新發(fā)展起來。4第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性一、企業(yè)戰(zhàn)略的含義

企業(yè)為實現(xiàn)各種特定目標(biāo)以求自身發(fā)展而設(shè)計的行動綱領(lǐng)或方案。

它涉及到企業(yè)發(fā)展中帶有全局性、長遠(yuǎn)性和根本性的問題。5二、企業(yè)戰(zhàn)略的重要性·生產(chǎn)社會化程度的提高和專業(yè)分工的發(fā)展，使企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃日益重要。·競爭機制的加強需要企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃?！はM結(jié)構(gòu)的迅速變化，要求企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃?！て髽I(yè)的戰(zhàn)略有調(diào)動職工積極性，增加企業(yè)凝聚力的作用。6

開創(chuàng)中國承包經(jīng)營的承包大王馬勝利的石家莊造紙集團；“滿負(fù)荷工作法”締造者張興讓統(tǒng)率的石家莊第一塑料廠都僅僅十年不到就從峰巔跌至谷地。昔日響徹大江南北的武漢無線電廠的長江音響不到十年被進口音響全面大?。?0年代電子行業(yè)的兩小龍，常州星球和鹽城燕舞如今是無聲無息。7中國企業(yè)的流星現(xiàn)象號稱“中國醫(yī)藥航空母艦”的中原制藥廠風(fēng)光8年卻負(fù)債30個億；黑土地上名貴世界的吉林人參蜂皇漿僅僅六年便銷售不暢。集體企業(yè)中，鄭州亞細(xì)亞集團90年代初稱為全國商業(yè)第一號，僅僅幾年也就威風(fēng)；94年冉冉升起廣州太陽神集團，今日已不知“太陽從何升起”；號稱湖北第一村的幸福集團現(xiàn)在已是支離破碎。民營企業(yè)中，許多昔日星光燦爛，如沈陽的飛龍集團、珠海的巨人集團、海南的椰風(fēng)集團、濟南的三珠集團、陜西的505集團、吉林的威特集團等如今都凄然無光了。8國際長壽命著名公司公司開創(chuàng)年國別產(chǎn)業(yè)勞力士1785瑞士手表杜邦1802美國化學(xué)P&G1837美國日化雀巢1865瑞士食品麥當(dāng)勞1845美國快餐奔馳1870德國汽車AT&T1885美國通訊強生1886美國醫(yī)藥9國際長壽命著名公司公司開創(chuàng)年國別產(chǎn)業(yè)西爾斯1886美國百貨零售可口可樂1886美國飲料業(yè)吉利1901美國日用品剃須刀福特1903美國汽車通用汽車1910美國汽車IBM1911美國計算機豐田1918日本汽車松下1918日本家電

10國內(nèi)企業(yè)流星現(xiàn)象的原因：缺少長遠(yuǎn)性、全局性的企業(yè)戰(zhàn)略；經(jīng)營觀念陳舊；經(jīng)營決策缺乏理性；炒作市場而不是培育市場；激勵和約束忽視人性；創(chuàng)新意識和能力不足；經(jīng)營者理論素質(zhì)差；過分集權(quán)與家族化管理；異地分支機構(gòu)管理失控。11第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟

戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)是為了實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)所作的全盤考慮和統(tǒng)籌安排。是在組織目標(biāo)、技能、資源和它的各種變化市場機會之間建立與保持一種可行的適應(yīng)性管理過程。一、戰(zhàn)略規(guī)劃的含義12二、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟企業(yè)任務(wù)企業(yè)目標(biāo)業(yè)務(wù)組合營銷計劃及其他職能計劃企業(yè)整體層次業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品和市場層次13（一）確定企業(yè)任務(wù)1、彼得·德魯克的5個經(jīng)典問題我們的企業(yè)是干什么的？顧客是誰？我們對顧客的價值是什么？我們的業(yè)務(wù)將是什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？142、企業(yè)任務(wù)書的要求具有激勵性以市場為導(dǎo)向明確公司的競爭范圍強調(diào)公司的傳統(tǒng)和價值觀產(chǎn)品范圍顧客范圍地理范圍蘋果計算機公司：讓每一個人都能掌握計算機的威力生產(chǎn)化肥企業(yè)：提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力以解決全球饑餓問題15奧迪斯電梯公司

我們的業(yè)務(wù)使命是：以比世界上任何一家同類公司都要高的可信度，為任何一家客戶提供一種將人和物上下左右做短距離移動的搬運工具。

16

美國石油公司：“美國石油公司是一個在全世界使煉油到化工一體化的公司。我們尋找和開發(fā)石油資源，并向我們的顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。我們的業(yè)務(wù)責(zé)任是獲得優(yōu)秀的財務(wù)收益，平衡我們的長期成長計劃，使股東利益和履行對社會和環(huán)境的義務(wù)?！?/p>

17其他國際著名企業(yè)規(guī)定的任務(wù)美國電報電話公司：提供快速有效的通訊能力。殼牌石油公司：滿足人類的能源需要。國際礦業(yè)及化學(xué)公司：提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力，滿足人類生存需要。18（二）確定企業(yè)目標(biāo)1、目標(biāo)的含義：企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)任務(wù)的具體化。它是企業(yè)在分析內(nèi)外諸方面因素基礎(chǔ)上作出的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)期結(jié)果。2、目標(biāo)管理的核心：由企業(yè)的相關(guān)人員，甚至基層員工參與共同制定并提出實現(xiàn)目標(biāo)的具體措施。——彼得·德魯克19（三）安排業(yè)務(wù)組合1、分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合BCG法（市場增長率/市場占有率矩陣）

業(yè)務(wù)組合：企業(yè)將資金投入本企業(yè)的內(nèi)部以產(chǎn)品為單位的各部門的比例。2、制定企業(yè)增長戰(zhàn)略20第四，作出決策BCG法（波士頓矩陣法）的使用步驟：第一，建立矩陣：

橫坐標(biāo)為相對市場占有率第二，計算每項業(yè)務(wù)相對市場占有率與確認(rèn)每項業(yè)務(wù)市場增長率并放入矩陣第三，分析四類業(yè)務(wù)特征：問題類→明星類→金牛類→狗類市場增長率=全行業(yè)的銷售增加額/上一年的銷售額

相對市場占有率=本企業(yè)在該業(yè)務(wù)的銷售額/該行業(yè)除本公司外最大的銷售額縱坐標(biāo)為市場增長率21BCG法10x4x2x1.5x1x0.5x0.3x0.20.1x

相對市場占有率61527483

22%20%18%16%市14%場12%銷10%售8%增6%長4%率2%0?Hold/HarvestBuildBuild/Harvest/DivestDivest/Harvest業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化的路線

現(xiàn)金流向路線

22問題類——市場成長率高，相對市場份額低。需要進行研究。瘦狗類——市場成長率低，相對市場份額低?；旧蠎?yīng)考慮收縮或淘汰。金牛類——市場成長率低，相對市場份額高。公司現(xiàn)金流的主要來源。明星類——市場成長率高，相對市場份額高。需要大量資金支持。23維持——適合強大的“金牛類”業(yè)務(wù)

放棄——適合“問題類”和“瘦狗類”業(yè)務(wù)

收獲——適合處境不佳“金牛類”業(yè)務(wù)

亦適合“問題類”和“瘦狗類”業(yè)務(wù)

拓展——適合“問題類”和“明星類”業(yè)務(wù)24[案例]某企業(yè)經(jīng)營的六種產(chǎn)品銷售情況如下表（單位：百萬元）用BCG（波士頓矩陣法）分析該企業(yè)的六種產(chǎn)品25計算行業(yè)的銷售增長率G和企業(yè)的相對市場占有率M：GA＝MA＝GB＝(27-25)÷25×100%=8％MB＝1.2÷1.2=1GC＝(40-35)÷35×100%=14％MC＝2.5÷2.0=1.25GD＝(30-30)÷30×100%=0MD＝0.8÷1.0=0.8GE＝(45-40)÷40×100%=12.5％ME＝2.1÷2.8=0.75GF＝(64-60)÷60×100%=6.7％MF＝3.5÷3.0=1.17（25－20）÷20×100%＝25%0.4÷1.0＝0.426按“成長/份額”矩陣圖對業(yè)務(wù)進行分類Stars★Questionmarks?Cashcow

DogsFEDCBA市場增長率（%）20

10

010x1.0x0.1x相對市場占有率27Build/Harvest/DivestBuildHold/HarvestDivest/HarvestBCG矩陣的優(yōu)點直觀生動含有較少的主觀因素可以當(dāng)作戰(zhàn)略研究階段的分析工作282、制定企業(yè)增長戰(zhàn)略密集型增長一體化增長多角化增長市場滲透后向一體化同心多角化市場開發(fā)前向一體化橫向多角化產(chǎn)品開發(fā)橫向一體化綜合多角化29·密集型增長戰(zhàn)略30現(xiàn)有市場沒有飽和現(xiàn)有顧客的產(chǎn)品使用率還可大幅度的增加行業(yè)總體市場穩(wěn)定，競爭對手的市場份額下降規(guī)模經(jīng)濟支持了更多的競爭優(yōu)勢市場滲透戰(zhàn)略

鼓勵現(xiàn)有顧客多買。

爭取競爭對手的顧客。爭取尚未購買的潛在顧客。3132未開發(fā)的或未飽和的市場生產(chǎn)能力過剩基礎(chǔ)工業(yè)快速的全球化在原有銷售地區(qū)內(nèi)增加新的目標(biāo)市場

增加新的銷售渠道

增加新的銷售地區(qū)市場開發(fā)戰(zhàn)略33在高增長率的行業(yè)中進行競爭在技術(shù)快速變革的行業(yè)中進行競爭在同等價格下，競爭者提供質(zhì)量更好的產(chǎn)品具有很好的研發(fā)能力產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

增加新的特色。增加新的檔次。增加新的換代品。

競爭者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化前向一體化前向一體化·一體化增長戰(zhàn)略

企業(yè)在供產(chǎn)銷鏈條上謀求一體化發(fā)展。

縱向一體化橫向一體化34定義在渠道、銷售方面贏得所有權(quán)或增加控制例子通用汽車收購了10%的銷售渠道前向一體化現(xiàn)有的渠道昂貴、不可靠，不能滿足公司的需求高質(zhì)量的渠道可用性有限公司所在的行業(yè)成長顯著沃爾瑪悖論35沃爾瑪悖論:第二糟的事是與沃爾瑪簽約，而第一糟的事是不與沃爾瑪簽約。渠道霸權(quán)終端為王3637定義在公司的供應(yīng)方面取得所有權(quán)或增加控制例子汽車廠與橡膠廠進行聯(lián)合后向一體化現(xiàn)有的供應(yīng)商費用高、不可靠，不能滿足公司的需求供應(yīng)商的數(shù)目少，競爭者的數(shù)目多行業(yè)的某個部分高速度增長公司具有足夠的資本和人力資源來管理新的企業(yè)安信地板的“后向一體化戰(zhàn)略”

國內(nèi)地板行業(yè)巨頭安信再次實施擴張策略，為蘇州的新生產(chǎn)基地舉行奠基儀式。據(jù)安信副總裁介紹：'此次新的生產(chǎn)基地建設(shè)，是安信實施'后向一體化戰(zhàn)略'，打通產(chǎn)業(yè)鏈條的又一關(guān)鍵步驟，重點在于加強地板基材供應(yīng)能力和進一步擴張產(chǎn)能'。據(jù)了解，以生產(chǎn)實木地板與實木復(fù)合地板聞名于業(yè)內(nèi)的安信近年來擴張迅速，進入新的領(lǐng)域之后，安信進一步實施其'后向一體化戰(zhàn)略'，保持其一貫的資源性優(yōu)勢。近年來，國內(nèi)地板行業(yè)的一些以印尼、馬來西亞為原材料供應(yīng)基地的地板廠家經(jīng)營困難，其根本原因就是去年開始印尼、馬來西亞等國家對木材采伐與出口進行了強力限制，主要使用東南亞材源的廣東眾多地板品牌的上游供應(yīng)鏈遭重挫，而此前安信通過實施‘后向一體化策略’，在南美地區(qū)與巴西120多個供應(yīng)商建立緊密的業(yè)務(wù)聯(lián)系并取得優(yōu)先采購權(quán)，有力的保障了材源供給。據(jù)悉，安信新生產(chǎn)基地一期工程主要用于生產(chǎn)實木復(fù)合地板、實木地板坯料和實木復(fù)合地板表板，工程建成之后，可為安信的整個生產(chǎn)鏈條提供地板基材，從而有效整合產(chǎn)業(yè)鏈條。38定義擁有競爭者的所有權(quán)或增加對其的控制視頻案例：雙匯、萬達收購橫向一體化可以贏得行業(yè)的壟斷可以在高速增長行業(yè)中競爭增加經(jīng)濟規(guī)?？梢蕴峁┲饕母偁巸?yōu)勢可以解決本企業(yè)缺少管理專家或特殊的資源的問題39制造商副產(chǎn)品競爭產(chǎn)品互補產(chǎn)品分銷分部運輸營銷信息維修/服務(wù)原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)機器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機器供應(yīng)運輸后向一體化橫向一體化前向一體化研究/開發(fā)財務(wù)一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）40·多角化增長戰(zhàn)略

企業(yè)的發(fā)展擴張是在現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上增加新的、與原有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)既非同種也不存在“上下游”關(guān)系的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。同心多角化橫向多角化綜合多角化41多角化增長

技術(shù)現(xiàn)有新現(xiàn)有新市場42

同心多角化：企業(yè)利用現(xiàn)有物質(zhì)技術(shù)力量開發(fā)新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類汽車摩托車拖拉機43

橫向多角化：企業(yè)針對現(xiàn)有市場和顧客的需要，采用不同技術(shù)開新產(chǎn)品，擴大業(yè)務(wù)范圍44

綜合多角化（集團多元化）：企業(yè)所擴張的新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場毫不相關(guān)。45“統(tǒng)一”企業(yè)的多角化經(jīng)營

統(tǒng)一企業(yè)在1987年以前，是臺灣財團中屈指可數(shù)的紡織集團的下屬企業(yè)--臺南紡織，它是一個集紡織、纖維加工、食品、水泥、漁業(yè)等于一體的多元化企業(yè)集團。

50年代后期到60年代前期，臺灣正處于以纖維工業(yè)及輕工業(yè)為中心的“出口導(dǎo)向型工業(yè)化”的初期階段，在這一時期，臺南紡織積極投資，使生產(chǎn)能力不斷擴大。這期間，企業(yè)預(yù)料到，隨著經(jīng)濟建設(shè)的進行，對水泥的需求會急劇增加，于是在1960年共同出資興建了環(huán)球水泥公司，這是該集團向非紡織部門邁出的第一步。

60年代后期到70年代，該集團在纖維相關(guān)領(lǐng)域設(shè)立了一系列新公司的同時，還在非纖維部門不斷開拓新領(lǐng)域。

1967年創(chuàng)立了從事面粉制造與食品加工的統(tǒng)一企業(yè)1970年又創(chuàng)立了生產(chǎn)點心的可口企業(yè)，正式步入食品行業(yè)。熱衷于在食品部門尋求多樣化發(fā)展的吳修齊，出任統(tǒng)一、可口兩家公司的第一任董事長。70年代以后統(tǒng)一企業(yè)推行的事業(yè)多元化活動，開始向食品以外的部門擴展，相繼設(shè)立了生產(chǎn)電池及塑料制品的統(tǒng)一工業(yè)、從事建筑業(yè)的太子建設(shè)、生產(chǎn)電子原件的統(tǒng)一電腦等集團企業(yè)。塑料制品的生產(chǎn)由于纖維、食品部門的大量需求而形成事業(yè)，建設(shè)部門也是為擴大對環(huán)球水泥生產(chǎn)的水泥需求量而開拓的。46一是規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險；多角化的好處：二是拓展企業(yè)的發(fā)展空間。

80年代后半期，南紡、統(tǒng)一集團發(fā)生了巨大的變化，又上了一個新臺階。統(tǒng)一企業(yè)通過積極發(fā)展由食品到流通、服務(wù)行業(yè)的多元化經(jīng)營，于1987年使股票公開上市，從而募集了大量資金，事業(yè)規(guī)模進一步擴大。相反，臺南紡織、環(huán)球水泥等原有的集團企業(yè)，其經(jīng)營則由于纖維行業(yè)的衰落等原因而陷入困境。在這種狀況下，高清愿率領(lǐng)的統(tǒng)一企業(yè)及其下屬公司，雖然繼續(xù)同南紡集團保持著協(xié)作關(guān)系，但事實上已經(jīng)獨立出來，并于80年代未成立了新的企業(yè)集團“統(tǒng)一集團”。從規(guī)模上看，統(tǒng)一集團1993年已躍居臺灣企業(yè)集團的第六位。如將與其保持密切關(guān)系的南紡包括在內(nèi)，則其規(guī)模或許僅次于臺塑。從其積極開展多元化經(jīng)營和海外投資這一點來看，預(yù)計它今后將繼續(xù)迅速發(fā)展。47韓國財團的多角化戰(zhàn)略韓國財團大舉進入自己并不熟悉的領(lǐng)域，前10位財團(三星、現(xiàn)代、樂喜金星、大宇、鮮京、雙龍、韓進、曉星、韓國火藥、樂天)擁有系列公司240家，平均每個財團擁有24個，位于前五位的財團平均擁有系列公司32個，投資領(lǐng)域一般涉及十幾個。起亞集團原是專門生產(chǎn)汽車的，卻迅速向房地產(chǎn)業(yè)、電器、鋼鐵和貿(mào)易行業(yè)擴張，最終因此而破產(chǎn)。這種章魚式多角化擴張，追求的不是效率的提高和競爭力的提高，而是數(shù)量的擴張和名次，攤子鋪得越來越大，公司的經(jīng)營管理資源卻無法滿足，其結(jié)果是財團規(guī)模無限制膨脹，機構(gòu)臃腫，人浮于事，內(nèi)部管理效率低下，形成外形龐大與內(nèi)部素質(zhì)低下并存的局面。集團的人才、管理、技術(shù)水平的提高速度滯后于擴張速度，擴張過快造成管理失控。大宇集團會長金宇中曾長時間對大宇造船的真實情況不了解。大宇造船經(jīng)營惡化的重要原因是社長等經(jīng)營骨干疏于管理。從財務(wù)資源上，財團靠高負(fù)債來支撐其多角化經(jīng)營，在沒有足夠財務(wù)資源的情況下，可能通過非常渠道大舉向銀行貸款來實現(xiàn)多角化擴張，形成高負(fù)債、高風(fēng)險財務(wù)結(jié)構(gòu)，在金融危機沖擊下必然導(dǎo)致失敗。韓國30家最大財團總負(fù)債高達全國財富的三分之一，有10家大企業(yè)負(fù)債率超過500%，起亞集團為519%，漢拿集團為2056%，真露集團為3075%，這些龐然大物在金融危機的沖擊下迅速垮掉。多角化戰(zhàn)略的實施必須考慮企業(yè)的管理資源、技術(shù)資源、財務(wù)資源等因素48案例：“巨人集團”的興衰巨人集團的創(chuàng)業(yè)者史玉柱，一個剛畢業(yè)碩士研究生，1989年（27歲）從4000元起步，一年成為百萬富翁，三年成為億萬富翁。1995年，巨人集團發(fā)展到在全國擁有228個子公司，涉足電腦、生物工程、房地產(chǎn)等許多行業(yè)，從業(yè)人員達到2000多人。在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓、營銷策略等方面創(chuàng)造了許多令人瞠目的輝煌業(yè)績。49“巨人集團”的多元化策略電腦桌面排版系統(tǒng)、巨人財務(wù)軟件、巨人中文手寫電腦、巨人中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人防病毒卡、巨人加密卡保健品、藥品腦黃金、巨不肥等十幾個產(chǎn)品房地產(chǎn)70層的巨人大廈50巨人創(chuàng)業(yè)成功的奧秘史玉柱沒有通過走私、造假、販毒等黑道去掙錢，也沒有通過金融市場搞資本運作、廉價購并、實現(xiàn)低成本擴張。他靠的是扎扎實實的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、出奇制勝的經(jīng)營戰(zhàn)略以及自己的智慧和巨人集團職工的共同努力。這也是巨人失敗后，全國關(guān)注，共同幫助史玉柱分析原因，希望他重創(chuàng)輝煌的原因。51巨人失敗的原因直接原因：巨人大廈沒有按期交房，國內(nèi)買樓的債主上門逼債。資金周轉(zhuǎn)不靈的情況被新聞界廣泛報道，債主盈門，應(yīng)收帳款沒法回收。再加上管理混亂，導(dǎo)致陷入危機。外因：1、巨人大廈的地基處于珠海三條斷裂帶之上，地基必須打入巖層30米。2、巨人大廈建造過程中，珠海發(fā)大水，地基兩次被淹。52

3、巨人大廈建造后期，資金周轉(zhuǎn)不靈時，史玉柱求助銀行，恰逢國家實行宏觀緊縮政策，銀根收緊。4、新聞界的過分渲染。內(nèi)因：1、多元化經(jīng)營，攤子鋪得太大。2、史玉柱個人決策，沒有借助團隊力量。3、巨人大廈從38層—64層—70層，超出能力范圍。4、史玉柱管理不善，內(nèi)部帳目混亂。5、平時沒有在銀行建立信用，關(guān)鍵時借不到款。53多元化戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵因素1、供求矛盾及市場競爭的程度；2、行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置；3、新進入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性；4、企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托核心競爭力。54EvolvingViewsofMarketing’sRolea.MarketingasanequalfunctionFinanceProductionMarketingHumanresourcesb.MarketingasamoreimportantfunctionFinanceHumanresourcesMarketingProduction（四）制定職能計劃55EvolvingViewsofMarketing’sRolec.MarketingasthemajorfunctionMarketingFinanceHumanresourcesProductionFinanced.ThecustomerasthecontrollingfactorCustomerHumanresourcesProductionMarketing56EvolvingViewsofMarketing’sRolee.ThecustomerasthecontrollingfunctionandmarketingastheintegrativefunctionCustomerMarketingProductionHumanresourcesFinance57第三節(jié)企業(yè)的營銷管理過程分析市場機會目標(biāo)市場戰(zhàn)略市場細(xì)分目標(biāo)市場市場定位管理營銷力量競爭性定位戰(zhàn)略競爭性營銷戰(zhàn)略營銷實施過程設(shè)計營銷策略產(chǎn)品、定價策略分銷、促銷策略58一、分析企業(yè)市場機會概念：市場機會、企業(yè)機會市場機會≠企業(yè)機會市場機會＝顧客沒有被滿足的需求59企業(yè)機會=?二、研究與選擇目標(biāo)市場目標(biāo)市場是企業(yè)準(zhǔn)備進入為之服務(wù)并占領(lǐng)的市場。市場細(xì)分是企業(yè)選擇目標(biāo)市場的有效手段與方法。60三、設(shè)計市場營銷組合何謂“市場營銷組合”？菲利普科特勒把“4P”發(fā)展為“6P”還有人發(fā)展為“4C”。61市場營銷組合的構(gòu)成62TheFourPsMarketingMixProductPricePromotionPlaceTheFourCsConsumerWantsandneedsCustomerCostCommunicationConvenience63四、管理營銷力量（一）競爭性定位戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略

聚焦戰(zhàn)略概念為行業(yè)內(nèi)低成本生產(chǎn)者，強調(diào)生產(chǎn)規(guī)模，提供標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。通過增加產(chǎn)品的差異化而將自己與競爭對手區(qū)分開。選擇行業(yè)中的一個細(xì)分市場來擠走其他競爭者。64波特的競爭戰(zhàn)略模型戰(zhàn)略基礎(chǔ)成本差別全部局部市場范圍65總成本領(lǐng)先差異化集中化失敗的中間道路66（二）、競爭性營銷戰(zhàn)略6710%20%30%40%市場領(lǐng)導(dǎo)者市場挑戰(zhàn)者市場追隨者市場利基者市場份額假設(shè)的市場結(jié)構(gòu)1、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略

市場領(lǐng)導(dǎo)者是在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位的營銷者，占有最大市場份額它受到“來自四面八方的攻擊”（Kotler語）。

概念：6869市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略擴大市場總規(guī)模戰(zhàn)略尋找新用戶新市場市場滲透地理擴展發(fā)現(xiàn)新用途擴大使用量擴大整體市場：

70保衛(wèi)市場份額：

市場領(lǐng)導(dǎo)者的防御策略競爭者(3) 先發(fā)制人(4) 反攻防守防衛(wèi)者(1)陣地防守(5)機動防守(2)側(cè)翼防守(6)收縮防守71增加市場份額：擴大市場份額的方法主要有四種：產(chǎn)品創(chuàng)新、質(zhì)量策略、多品牌策略、大量廣告策略。722、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略

市場挑戰(zhàn)者是市場占有率位居市場領(lǐng)先者之后而在其它的競爭對手之上的企業(yè)。是最具進攻性的競爭者。不安于現(xiàn)狀者才能獲得更大的成功概念：73攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者攻擊規(guī)模相當(dāng)、資金不足的企業(yè)攻擊規(guī)模較小、資金缺乏的企業(yè)確定戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭對手：74進攻者防衛(wèi)者(2)側(cè)翼攻擊(4)迂回攻擊(5)游擊戰(zhàn)(3)合圍攻擊(1)正面攻擊市場挑戰(zhàn)者的進攻策略753、市場追隨者戰(zhàn)略

市場份額大大小于市場領(lǐng)先者，但也是市場挑戰(zhàn)者的攻擊目標(biāo)緊緊追隨保持一段距離的追隨有選擇的追隨主要戰(zhàn)略類型76市場利基者是指專門為規(guī)模較小或大企業(yè)不感興趣的細(xì)分市場提供產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)。是否有足夠的需求量

本企業(yè)具備向該市場提供資源和優(yōu)質(zhì)的能力服務(wù)是否有發(fā)展?jié)摿?/p>

對主要競爭者不具吸引力本企業(yè)有良好聲譽能有效抵御競爭者特點4、市場利基者戰(zhàn)略：

77

市場利基者最終用戶專業(yè)化服務(wù)專業(yè)化特殊顧客專業(yè)化地理市場專業(yè)化質(zhì)量價格專業(yè)化產(chǎn)品特色專業(yè)化產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化顧客規(guī)模專業(yè)化客戶定單專業(yè)化垂直專業(yè)化營銷渠道專業(yè)化市場利基者的戰(zhàn)略選擇

78競爭性營銷戰(zhàn)略市場領(lǐng)先戰(zhàn)略市場利基戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)戰(zhàn)略擴展整個市場保護市場份額擴大市場份額依據(jù)顧客、市場質(zhì)量和服務(wù)補缺。緊緊追隨保持距離全面正面進攻間接進攻市場追隨戰(zhàn)略79人口統(tǒng)計/經(jīng)濟技術(shù)/自然環(huán)境環(huán)境政治/法律社會/文化環(huán)境環(huán)境營銷中介單位供應(yīng)商公眾競爭者

統(tǒng)營系銷息計信劃銷系營統(tǒng)營營銷銷控組制織系執(zhí)統(tǒng)統(tǒng)系行

目標(biāo)顧客公司營銷戰(zhàn)略的影響因素80促銷地點產(chǎn)品價格

作為首都奶業(yè)發(fā)展龍頭企業(yè)的北京三元食品有限公司，2000年以前，三元公司已經(jīng)掌握了北京周邊80%的奶源，坐穩(wěn)了北京乳業(yè)“老大”的位置。但要進一步拓展市場，優(yōu)質(zhì)奶源不足日益成為三元公司的掣肘之贅。與此同時，三元面臨的是這樣一個誘人的整體市場：我國奶類市場潛力巨大，蘊藏著誘人的商機。如果一人一天能喝上一杯200毫升的牛奶，全國牛奶年總產(chǎn)量需要達到9000萬噸，但是現(xiàn)在的產(chǎn)量只是這個數(shù)字的十幾分之一。但競爭也是不容忽略的：在中國乳制品企業(yè)中，“三元”、“伊利”、“光明”、“三鹿”的年產(chǎn)銷量的總和占全國乳品產(chǎn)銷量的60%，另外還存在著諸如“蒙牛”、“完達山”、“維維”等頗具實力的廠商。三元根據(jù)各種情況，作出了步步為營、逐步拓展市場的戰(zhàn)略決策；而首當(dāng)其沖的問題就是優(yōu)質(zhì)奶源的獲得。例題81

三元公司將饑渴的目光定格在呼倫貝爾大草原，那里是無污染、面積達1130萬公頃的理想的奶牛飼養(yǎng)基地。通過與呼倫貝爾盟行署、海拉爾市收管局、海拉爾市乳品廠的積極接觸，三元公司于2000年初組建了呼倫貝爾三元乳業(yè)有限公司并控股經(jīng)營。該公司經(jīng)過半年的運行就開始盈利，成為當(dāng)?shù)氐凝堫^企業(yè)。為進一步擴大奶源基地，三元乘勝追擊，于2000年8月托管了滿州里市扎賚諾爾乳品廠，并在2001年初組建內(nèi)蒙古滿州里三元乳業(yè)有限公司，三元擁有其90%股權(quán)，該公司也很快進入了良性運轉(zhuǎn)階段。2001年4月，三元又在呼倫貝爾盟地區(qū)出資組建了新巴爾虎左旗三元乳業(yè)有限公司。至此，三元公司在呼倫貝爾盟占據(jù)半壁河山，將其優(yōu)質(zhì)奶源斂入勢力范圍，構(gòu)建了穩(wěn)固的三元經(jīng)濟區(qū)。三元董事長指出，呼倫貝爾的牛奶即使加上運費也比北京的便宜，能把成本砍去一大截。

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奶源有了保障，三元又于2001年初以930萬美元收購了擁有先進產(chǎn)品線、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、知名品牌、熟練技術(shù)工人和優(yōu)秀管理人員的北京卡夫食品有限公司，并將其更名為“三元卡夫”。這次兼并被業(yè)內(nèi)人士形象地比喻為：“花一元錢，買了三四元的資產(chǎn)?！比召徳摴炯壤昧怂钠放苾?yōu)勢，又將其位于高端市場的消費者攝于囊中。此外，北京卡夫剛剛更新設(shè)備，擁有國際一流生產(chǎn)線，年產(chǎn)能