財(cái)經(jīng)新聞基礎(chǔ)第2版新編21世紀(jì)新聞傳播學(xué)系列教材河南省“十四五”普通高等教育規(guī)劃教材

戰(zhàn)略就是對(duì)“我們的企業(yè)是什么，應(yīng)該是什么，將是什么？”這些問(wèn)題的答案?！说谩さ卖斂说谄哒?/p>

公司戰(zhàn)略與戰(zhàn)略分析第七章

公司戰(zhàn)略與戰(zhàn)略分析通過(guò)本章學(xué)習(xí)，你可以獲得如下問(wèn)題的答案：處于同一行業(yè)規(guī)模相近的兩家公司為何有的運(yùn)營(yíng)良好，有的經(jīng)營(yíng)不善甚至破產(chǎn)倒閉？公司應(yīng)如何制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？第七章

公司戰(zhàn)略與戰(zhàn)略分析Part01公司戰(zhàn)略概述公司戰(zhàn)略概述

公司能否賺錢，公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行能力至關(guān)重要。能否賺取超過(guò)其資本成本的投資收益取決于企業(yè)自身的戰(zhàn)略選擇：（１）行業(yè)選擇，即企業(yè)選擇所從事的某一行業(yè)或多個(gè)行業(yè)；（２）競(jìng)爭(zhēng)定位，即企業(yè)準(zhǔn)備采取的、與同行業(yè)其他企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的方式；（３）公司戰(zhàn)略，即企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)的多個(gè)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)進(jìn)行分工協(xié)作。

根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)可根據(jù)自身的發(fā)展階段采取不同的戰(zhàn)略。現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)自上而下的整體性規(guī)劃過(guò)程，并將其分為總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略三個(gè)層面的內(nèi)容。一、總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略釋義企業(yè)總體戰(zhàn)略：也就是通常所說(shuō)的“戰(zhàn)略”的本義，它是指企業(yè)在一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)間段內(nèi)，比如３年到５年，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、方向、主要的發(fā)展路徑等重大事項(xiàng)所做出的選擇和謀劃。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)選擇哪些業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品線作為組合、分別投入多少資源，選擇什么樣的增長(zhǎng)策略和競(jìng)爭(zhēng)策略，如何進(jìn)行投融資管理，以及選擇在哪些區(qū)域經(jīng)營(yíng)、采用什么渠道經(jīng)營(yíng)等具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方式的組合及選擇。企業(yè)職能戰(zhàn)略：是為了配合企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的達(dá)成，圍繞客戶滿意度、企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、人力資源配備、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理以及品牌建設(shè)上分別應(yīng)該達(dá)成什么樣的目標(biāo)，從而產(chǎn)生的相關(guān)職能分別的發(fā)展方向和主要任務(wù)。二、總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)總體戰(zhàn)略：在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，一般來(lái)說(shuō)，公司的總體戰(zhàn)略都是由公司的主要股東或共同創(chuàng)始人商量決定的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一般則會(huì)由負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的創(chuàng)始人或董事長(zhǎng)與公司的業(yè)務(wù)高管共同討論商議決定。企業(yè)職能戰(zhàn)略：職能戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行最能體現(xiàn)不同公司管理水平，一些管理水平相對(duì)較高的企業(yè)，其公司最高管理者及各級(jí)管理者，對(duì)于總體戰(zhàn)略的拆解、布局等都駕輕就熟，也掌握對(duì)應(yīng)工具。當(dāng)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定出來(lái)之后，馬上就能夠?qū)⒙毮軕?zhàn)略也拆解、規(guī)劃出來(lái)，讓大家各司其職。三、企業(yè)總體戰(zhàn)略的選擇（一）成長(zhǎng)型戰(zhàn)略

初創(chuàng)企業(yè)為了與現(xiàn)有企業(yè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，往往采取成長(zhǎng)型戰(zhàn)略。成長(zhǎng)型戰(zhàn)略包括強(qiáng)化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和并購(gòu)戰(zhàn)略。

成長(zhǎng)型戰(zhàn)略案例很多。比如在共享單車初起階段，當(dāng)時(shí)的摩拜和OFO兩大公司通過(guò)多輪融資迅速在一線二線城市投入大量單車，搶占市場(chǎng)份額，屬于典型的強(qiáng)化戰(zhàn)略。三、企業(yè)總體戰(zhàn)略的選擇（二）收縮型戰(zhàn)略

收縮型戰(zhàn)略是采取保守經(jīng)營(yíng)態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合于市場(chǎng)疲軟、通貨膨脹、產(chǎn)品進(jìn)入衰退期、管理失控、經(jīng)營(yíng)虧損、資金不足、資源匱乏、發(fā)展方向模糊的危機(jī)企業(yè)選擇。

收縮型戰(zhàn)略在處于夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)中較為常見(jiàn)。國(guó)內(nèi)外知名的膠卷制造商柯達(dá)、富士、樂(lè)凱。

收縮型戰(zhàn)略也常見(jiàn)于處于行業(yè)下行周期中的企業(yè)。如美國(guó)國(guó)際集團(tuán)（AIG）在2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)中遭受重創(chuàng)，市值大幅縮水，經(jīng)營(yíng)虧損嚴(yán)重。后采取收縮型戰(zhàn)略中的剝離戰(zhàn)略，成功剝離了大量非核心業(yè)務(wù)和海外資產(chǎn)，緩解了集團(tuán)資金鏈的緊張。三、企業(yè)總體戰(zhàn)略的選擇（三）穩(wěn)定型戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)處于成熟期時(shí)，一般采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，一般處在市場(chǎng)需求及行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定或者較小動(dòng)蕩的外部環(huán)境中，因而企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)和發(fā)展機(jī)會(huì)都相對(duì)較少。

但是，有些企業(yè)在市場(chǎng)需求以較大的幅度增長(zhǎng)或是外部環(huán)境提供了較多的發(fā)展機(jī)遇的情況下也會(huì)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。第七章

公司戰(zhàn)略與戰(zhàn)略分析Part02競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是在企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的導(dǎo)向下，為創(chuàng)建相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)而開(kāi)展活動(dòng)的規(guī)律體系。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要組成部分。

從20世紀(jì)90年代末以來(lái)，美國(guó)著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型（１）簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是使產(chǎn)品簡(jiǎn)單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消。（２）改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（３）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（４）人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（５）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求

企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，需要具備如下外部條件：（１）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。（２）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的。（３）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。（４）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同。（５）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低。（６）消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。

此外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源：（１）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑。（２）生產(chǎn)加工工藝技能。（３）認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督。一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求（４）設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品。（５）低成本的分銷系統(tǒng)。（三）采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的意義與風(fēng)險(xiǎn)

意義：

（１）抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗。

（２）抵御購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力。

（３）更靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為。

（４）形成進(jìn)入障礙。

（５）樹(shù)立與替代品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

風(fēng)險(xiǎn)：

（１）降價(jià)過(guò)度引起利潤(rùn)率降低。

（２）新加入者可能后來(lái)居上。

（３）喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見(jiàn)能力。（４）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用。

（５）容易受外部環(huán)境的影響。二、差異化戰(zhàn)略

所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。（一）差異化戰(zhàn)略的類型

企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異性，主要有四種基本的途徑：（１）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品差異化的主要因素有特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計(jì)。（２）服務(wù)差異化戰(zhàn)略。服務(wù)差異化的主要因素包括送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)等。（３）人員差異化戰(zhàn)略。訓(xùn)練有素的員工應(yīng)能體現(xiàn)出下面的六個(gè)特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流。（４）形象差異化戰(zhàn)略。形象差異化戰(zhàn)略是指在產(chǎn)品的核心部分與競(jìng)爭(zhēng)者雷同的情況下，塑造不同的產(chǎn)品形象以獲取差別化優(yōu)勢(shì)。二、差異化戰(zhàn)略（二）差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求

外部條件：（１）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的。（２）顧客對(duì)產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的。（３）采用類似差異化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的。（４）技術(shù)變革很快，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色上。

內(nèi)部條件：（１）具有很強(qiáng)的研究開(kāi)發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光。（２）具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望。（３）在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體。（４）具有很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力。（５）研究與開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及市場(chǎng)營(yíng)銷等職能部門之間具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性。（６）具備能吸引高級(jí)研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)條件。（７）各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。二、差異化戰(zhàn)略（三）采用差異化戰(zhàn)略的意義與風(fēng)險(xiǎn)

意義：

（１）建立起顧客對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。（２）形成強(qiáng)有力的進(jìn)入障礙。（３）增強(qiáng)企業(yè)對(duì)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提

高了企業(yè)的邊際收益。（４）削弱購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力

（５）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠(chéng)，所以使得替代品無(wú)法在性能上與之競(jìng)爭(zhēng)。

風(fēng)險(xiǎn)：

（１）喪失部分客戶。（２）客戶對(duì)產(chǎn)品差異的需求下降。（３）大量模仿淡化了客戶能感覺(jué)到的差異。（４）過(guò)度差異化。三、集中化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略也稱聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場(chǎng)的一種戰(zhàn)略。（一）集中化戰(zhàn)略類型集中化戰(zhàn)略可以分為：產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略、顧客集中化戰(zhàn)略、地區(qū)集中化戰(zhàn)略和低占有率集中化戰(zhàn)略。（二）集中化戰(zhàn)略的適用條件

具備以下四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的：（１）企業(yè)具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品。（２）在相同的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí)行集中化戰(zhàn)略。（３）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場(chǎng)。（４）企業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、增長(zhǎng)率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。三、集中化戰(zhàn)略（三）實(shí)施集中化戰(zhàn)略的意義與風(fēng)險(xiǎn)意義：（１）集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)。（２）將目標(biāo)集中于特定的部分市場(chǎng)，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場(chǎng)、顧客以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等各方面的情況，做到“知彼”。（３）戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)效果易于評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略管理過(guò)程也容易控制，從而帶來(lái)管理上的簡(jiǎn)便。風(fēng)險(xiǎn)：（１）由于企業(yè)將全部力量和資源都投入于一種產(chǎn)品或服務(wù)或者一個(gè)特定的市場(chǎng)，當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化、技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時(shí)，這部分市場(chǎng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求下降，企業(yè)就會(huì)受到很大的沖擊。（２）競(jìng)爭(zhēng)者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場(chǎng)，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。（３）產(chǎn)品銷量可能變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)得以削弱。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

若一個(gè)公司未能沿著這三個(gè)基本戰(zhàn)略方向中的任何一個(gè)方向制定自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即被夾在中間。這樣的公司常常會(huì)處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。產(chǎn)業(yè)的成熟會(huì)加大采取基本戰(zhàn)略的企業(yè)和夾在中間的企業(yè)之間的差距，夾在中間的企業(yè)面對(duì)成本優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，會(huì)失去大量的低價(jià)格偏好客戶，而對(duì)于高利潤(rùn)業(yè)務(wù)，又無(wú)法戰(zhàn)勝那些做到了全面產(chǎn)品差異的公司，最終只能尋找市場(chǎng)空隙，在夾縫中生存。夾在中間的企業(yè)是不折不扣的二流企業(yè)，其失敗是由于模糊不清的戰(zhàn)略定位、相互沖突的組織結(jié)構(gòu)、矛盾而無(wú)效的激勵(lì)機(jī)制等所致。第七章

公司戰(zhàn)略與戰(zhàn)略分析Part02戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略分析工具一、戰(zhàn)略分析概述

能否賺取超過(guò)其資本成本的投資收益取決于企業(yè)自身的戰(zhàn)略選擇：（1）行業(yè)選擇，即企業(yè)選擇所從事的某一行業(yè)或多個(gè)行業(yè)；（2）競(jìng)爭(zhēng)定位，即企業(yè)準(zhǔn)備采取的、與同行業(yè)其他企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的方式；（3）公司戰(zhàn)略，即企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)的多個(gè)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)進(jìn)行分工協(xié)作。戰(zhàn)略分析就是對(duì)上述三個(gè)方面的選擇進(jìn)行分析。

其中，行業(yè)戰(zhàn)略分析就是找出影響行業(yè)盈利能力的各種經(jīng)濟(jì)因素；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析就是確定企業(yè)參與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)；公司戰(zhàn)略分析是研究企業(yè)能否通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)以創(chuàng)造價(jià)值。

戰(zhàn)略分析的結(jié)果有助于后續(xù)的財(cái)務(wù)報(bào)表分析，也有助于指導(dǎo)財(cái)務(wù)分析。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析也有助于前景分析和企業(yè)價(jià)值評(píng)估。二、戰(zhàn)略分析工具：

波特五力分析模型與SWOT分析模型（一）波特五力分析模型波特五力分析模型是邁克爾·波特于20世紀(jì)80年代初提出的，該模型用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效地分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

“五力”分別是：供應(yīng)商的議價(jià)能力、購(gòu)買者的議價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。

這五種力量的不同組合變化，最終影響行業(yè)利潤(rùn)潛力變化。

在分析一家具體企業(yè)的利潤(rùn)潛力時(shí)，分析師應(yīng)首先評(píng)估這家企業(yè)所在行業(yè)的利潤(rùn)潛力。首先，行業(yè)潛在利潤(rùn)取決于客戶愿意為企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)支付的最高價(jià)格。其次，雖然行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度是行業(yè)能否獲取超常利潤(rùn)的潛在因素，但實(shí)際利潤(rùn)的獲取則取決于行業(yè)中客戶和供應(yīng)商的議價(jià)能力。二、戰(zhàn)略分析工具：

波特五力分析模型與SWOT分析模型（一）波特五力分析模型

雖然有人認(rèn)為波特五力分析模型以建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘的手段來(lái)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，隨著全球化和信息化浪潮不斷發(fā)展，壁壘將不復(fù)存在，可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已不再奏效，但現(xiàn)實(shí)并非如此。從微軟公司的發(fā)展來(lái)看，可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略依然奏效。二、戰(zhàn)略分析工具：

波特五力分析模型與SWOT分析模型（二）SWOT分析模型SWOT分析模型即態(tài)勢(shì)分析法，20世紀(jì)80年代初由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授海因茨·韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等場(chǎng)合。SWOT中的S是優(yōu)勢(shì)（strengths）、W是劣勢(shì)（weaknesses）、O是機(jī)會(huì)（opportunities）、T是威脅（threats）。按照企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的有機(jī)組合。海因茨·韋里克二、戰(zhàn)略分析工具：

波特五力分析模型與SWOT分析模型（二）SWOT分析模型S：優(yōu)勢(shì)，是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：有利的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，充足的財(cái)政來(lái)源，良好的企業(yè)形象等；W：劣勢(shì)，也是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：設(shè)備老化，管理混亂，缺少關(guān)鍵技術(shù)等；O：機(jī)會(huì)，是組織機(jī)構(gòu)的外部因素，具體包括：新產(chǎn)品，新市場(chǎng)，新需求等；T：威脅，也是組織機(jī)構(gòu)的外部因素，具體包括：新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，替代產(chǎn)品增多，市場(chǎng)緊縮等。延伸閱讀1.