一、名詞解釋1、企業(yè)使命-—是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特性和總的指導思想。它反應企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力圖為自已樹立的形象，揭示本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)目的上的差異，界定企業(yè)的重要產(chǎn)品和服務范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客基本需要。企業(yè)使命包括企業(yè)目的、企業(yè)定位、企業(yè)理念、公眾形象、利益群體五個部分.2、企業(yè)目的——是在企業(yè)目的的總框架中，為企業(yè)和職工提供的詳細方向，有自已的完畢時間。包括戰(zhàn)略目的、長期目的、年度目的三個層次。3、戰(zhàn)略目的——是企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要到達的市場競爭地位和管理績效的目的。4、企業(yè)戰(zhàn)略——是指企業(yè)面對劇烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境,為求得長期生存和不停發(fā)展而進行的總體性籌劃。5、經(jīng)營范圍-—經(jīng)營范圍是企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素之一，是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領域，又稱為企業(yè)的定域。6、資源配置——資源配置是企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素之一，是指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式。資源配置的好壞會極大地影響企業(yè)實現(xiàn)自已目的的程度，因此資源配置又稱為企業(yè)的特殊能力。7、競爭優(yōu)勢——是企業(yè)戰(zhàn)略構成要素之一，是指企業(yè)通過其資源配置的模式和經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不一樣的競爭地位.8、協(xié)同作用—-是企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素之一，是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的多種共同努力的成果.9、總體戰(zhàn)略——又稱企業(yè)戰(zhàn)略,是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)的目的，選擇企業(yè)可以競爭的領域,合理配置企業(yè)競爭所必須的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務互相支持、互相協(xié)調.經(jīng)營范圍和資源配置是總體戰(zhàn)略的重要構成要素。10、單位戰(zhàn)略--又稱經(jīng)營戰(zhàn)略。是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子企業(yè)的戰(zhàn)略。在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理詳細經(jīng)營單位的計劃和行動，為企業(yè)的整體目的服務。資源配置和競爭優(yōu)勢是其重要的構成部分。11、職能部門戰(zhàn)略--又稱職能層戰(zhàn)略。是企業(yè)內重要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，可以使職能部門的管理人員愈加清晰的認識到本職能部門的責任和規(guī)定，有效運用各方面的經(jīng)營職能,保證明現(xiàn)企業(yè)目的。協(xié)同作用和資源配置是職能戰(zhàn)略的關鍵要素。12、宏觀環(huán)境分析(PEST法）——是一種宏觀環(huán)境的分析措施，系統(tǒng)從政治法律（political）經(jīng)濟（economica）、社會文化（social）和技術(technological）這四大類影響企業(yè)的外部環(huán)境原因進行分析。因此宏觀經(jīng)濟分析法又簡稱為pest分析法。13、波特五力模型—-是由哈佛商學院專家邁克·波特提出的最具代表性的產(chǎn)業(yè)競爭框架.按照波特的理論，一種產(chǎn)業(yè)中的競爭遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的力量：潛在的進入者、既有競爭者之間的競爭、替代品、供應商討價還價的能力、購置者討價還價的能力。這五種競爭力量共同決定了該產(chǎn)業(yè)的競爭強度和獲利能力,企業(yè)應當在此基礎上,選擇最具吸引力的產(chǎn)業(yè)開展經(jīng)營活動。14、進入壁壘—-是指進入一種產(chǎn)業(yè)所需要克服障礙和付出的代價.影響進入壁壘高下的原因重要有：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需求、轉換成本、分銷渠道、經(jīng)驗曲線產(chǎn)生的成本優(yōu)勢。15、關鍵能力——是企業(yè)在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動中可以比競爭對手做得更好的能力.企業(yè)的關鍵能力可以是完畢某項活動所需的優(yōu)秀技能、可以是一定范圍和深度上的企業(yè)的技術訣竅、可以是那些可以形成很大價值的一系列詳細生產(chǎn)技能的組合。16、價值鏈分析法——是由美國哈佛商學院專家邁克爾·波特提出來的,是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。波特認為，企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其發(fā)明價值的經(jīng)濟活動.這些互不相似但又互相關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動便構成了發(fā)明價值的一種動態(tài)過程，即價值鏈。價值鏈將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動提成基本活動和支持性活動兩大類.17、SWOT分析法——是哈佛商學院首創(chuàng)的，綜合考慮企業(yè)內部條件和外部環(huán)境多種原因，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的常用措施。這裏S是指企業(yè)內部的優(yōu)勢(Strenghths）,w是指企業(yè)內部的劣勢（Weaknesses），O是指企業(yè)外部環(huán)境的機會(opportunities）,t是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（threats）.18、波斯頓矩陣--又稱波士頓問詢集團法。以市場擁有率和市場增長率為橫縱坐標，將企業(yè)所有業(yè)務單元分為現(xiàn)金牛、明星、問題、瘦狗四種類型，來確定不一樣業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略。19、通用矩陣—-又稱行業(yè)吸引力矩陣。是美國通用電氣企業(yè)設計的一種投資組合的分析措施.分別以企業(yè)競爭力、行業(yè)吸引力為橫縱坐標，來分析不一樣業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略.20、平衡計分卡——是卡普蘭、諾頓于20世紀90年代初所研究的未來組織績效衡量措施—一種績效評價體系.是一種超越老式以財務管理為主的績效評價模式,從學習與成長、內部經(jīng)營流程、客戶、財務四個方面入手，使組織的戰(zhàn)略可以轉變?yōu)樾袆印?1、戰(zhàn)略聯(lián)盟——是指兩個或兩個以上有著共同利益和對等經(jīng)營實力的企業(yè)，為到達共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目的，通過多種協(xié)議、契約而結成的優(yōu)勢互補、風險共擔，生產(chǎn)要素多向或雙向流動的一種松散的合作模式。22、合并與收購合并——同等企業(yè)之間的重新組合，新建立的企業(yè)常常使用新的名稱。收購—-一種企業(yè)收購吸納了另一種企業(yè)的業(yè)務。前者叫做收購者，後者叫做被收購者。與此有關的戰(zhàn)略，被稱為并購戰(zhàn)略.23、企業(yè)緊縮戰(zhàn)略——企業(yè)緊縮是指對企業(yè)的股本或資產(chǎn)進行重組從而縮減主營業(yè)務范圍或縮小企業(yè)規(guī)模的多種資本運作的途徑和措施。并購的類型：——按并購的出資方式劃分：出資購置資產(chǎn)式并購、出資購置股票式并購、以股票換取資產(chǎn)式并購、以股票換股票式并購。24、鉆石模型--是哈佛商學院邁克?波特專家所提出的國際競爭優(yōu)勢分析工具。波特認為，一種國家某個行業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于如下四個基本要素，生產(chǎn)要素、需求狀況、有關產(chǎn)業(yè)、組織戰(zhàn)略和構造。25、企業(yè)戰(zhàn)略控制：是監(jiān)督戰(zhàn)略實行進程、及時糾正偏差、保證戰(zhàn)略有效實行，使戰(zhàn)略實行成果基本上符合預期計劃的必要手段,是企業(yè)戰(zhàn)略管理的最終一種重要環(huán)節(jié).戰(zhàn)略控制的基本原則——戰(zhàn)略控制的特點——戰(zhàn)略控制的制約原因——人員、組織、企業(yè)文化.戰(zhàn)略控制類型-—一是回避控制問題二是詳細活動控制三是成果控制四是人員控制。二、大題1、低成本領先戰(zhàn)略的合用條件、特點及優(yōu)缺陷實行低成本領先戰(zhàn)略的合用條件：a、比競爭對手實現(xiàn)更低的成本價格。b、能持續(xù)減少成本.低成本提供者的特性:a、所有員工參與成本控制的活動；b、要有一種增進持續(xù)成本減少的計劃；c、嚴格的預算審查流程和制度。獲得成本優(yōu)勢的措施：——比競爭對手更有效、更低成當?shù)剡\作價值鏈活動。（怎樣減少成本）——附加從購置者角度看待的價值重構價值鏈。（怎樣重構價值鏈）實行低成本戰(zhàn)略的缺陷:a價格降得過低,限制了企業(yè)盈利率的提高；b過于強調減少成本而忽視技術突破，使得成本減少競爭劇烈，或者使過去用于減少成本的投資與經(jīng)驗積累喪失；c這種戰(zhàn)略最致命的缺陷是輕易被模仿，導致惡性價格戰(zhàn)。最終會讓兩敗俱傷.2、差異化戰(zhàn)略的合用條件、特點及優(yōu)缺陷（差異化戰(zhàn)略）差異化的實質：a整合多種差異化的特性，使顧客偏好本企業(yè)的產(chǎn)品和服務；b找出差異化的措施,為購置者發(fā)明價值，使之不被輕易模仿；c為實現(xiàn)差異化增長的投入不應比價格提高帶來的收益多。差異化戰(zhàn)略帶來的競爭優(yōu)勢：保持較高的售價——增長銷售量—-建立品牌忠誠。差異化分析：a采用多種措施形成差異化：競爭對手難以采用對策或模仿——購置者能發(fā)現(xiàn)許多獨到的東西。b獲得持續(xù)高利潤的最佳選擇：新產(chǎn)品創(chuàng)新——技術卓越——產(chǎn)品的質量與性能--全面的顧客服務——獨特的競爭能力——外購投入品的質量。價值鏈中實現(xiàn)差異化的機會采購活動-—產(chǎn)品研發(fā)和設計活動—-生產(chǎn)過程/技術有關活動——制造生產(chǎn)活動-—分銷活動——營銷、銷售和顧客服務活動.實行差異化戰(zhàn)略的最佳時機——有多種措施能實現(xiàn)產(chǎn)品差異化，為顧客增長價值—-購置者的需求和用途有差異—-用相似差異化戰(zhàn)略開展競爭的企業(yè)很少——技術變革與管理創(chuàng)新很快。差異化戰(zhàn)略的陷阱：——差異化的特性未能到達購置者預期的低成本或增長他們的效用——過于差異化超越了顧客的需求——產(chǎn)品售價過高使顧客難以承受——沒能顯示價值——沒能對的理解顧客的期望和偏好，以錯誤的方式進行了差異化；——市場需求發(fā)生變化，顧客需要的產(chǎn)品差異化程度下降,使企業(yè)失去競爭優(yōu)勢。3、集中化戰(zhàn)略的合用條件、特點及優(yōu)缺陷集中化戰(zhàn)略的定義:將所有注意力集中于所有市場中的一種狹小部分.選擇顧客有特殊偏好、尤其規(guī)定或獨特需求的市場縫隙，發(fā)展獨特的能力以滿足細分市場的顧客.集中化戰(zhàn)略所應具有的條件：a、市場足夠大，可以實現(xiàn)盈利和增長；b、對產(chǎn)業(yè)領導者來說并不重要；c、對于多細分市場的經(jīng)營者來說,要滿足這些縫隙顧客的規(guī)定，太困難或費用太高;d、具有有效服務縫隙顧客的資源和能力;e、在相似縫隙市場經(jīng)營的競爭者很少；f、集中者能以卓越的縫隙市場服務能力抵御挑戰(zhàn)。集中戰(zhàn)略中的專家型企業(yè)的選擇：——保持獨特性——保持特殊品的單純性——進行目的營銷，防止細分市場潛變化-—提供銷售知識、高度個性化服務和體驗--避開固定成本的增長-—建立進入壁壘-—防止區(qū)域性專家的陷阱。集中化戰(zhàn)略的陷阱：——競爭者發(fā)現(xiàn)了一種與集中者服務能力相稱的有效措施；—-縫隙顧客的偏好向大多數(shù)顧客所期望的偏好轉變，縫隙成為了所有市場的一部分；——縫隙市場非常具有誘惑力，使得競爭異常劇烈，導致利潤減少。戰(zhàn)略鐘—-基本競爭戰(zhàn)略的綜合分析從顧客承認價值和價格兩個維度對競爭戰(zhàn)略進行分類和分析.藍海戰(zhàn)略的理念包括如下方面——1、應把視線從供應一方轉向需求一方。2、應從與競爭對手競爭向買方提供價值轉變。3、應當通過跨越既有競爭邊界看市場以及將不一樣市場的買方價值元素進行篩選與排序。（海底撈的附加服務)4、重建市場與產(chǎn)業(yè)邊界，啟動巨大的潛在需求。5、掙脫紅海競爭，開創(chuàng)藍海戰(zhàn)略。6、要同步追求差異化和成本領先.藍海戰(zhàn)略的推進力產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)率提高，產(chǎn)品數(shù)量增長，供不小于求；產(chǎn)品與服務流通加速;價格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤空間不停收窄；細分品牌愈加困難.藍海戰(zhàn)略的六條原則:制定戰(zhàn)略的原則：——重建市場邊界——重視全局而非文字——超越既有需求-—遵照合理的戰(zhàn)略次序執(zhí)行戰(zhàn)略的原則：--克服關鍵組織障礙；——將執(zhí)行置于戰(zhàn)略之中.4、新興產(chǎn)業(yè)的特點及其戰(zhàn)略選擇（1）新興產(chǎn)業(yè)的特點:——新的未經(jīng)證明的市場；——技術的不確定性；——戰(zhàn)略的不確定性；—-伴隨產(chǎn)量的增長成本可望下降；—-萌芽企業(yè)和另立門戶現(xiàn)象普遍；——顧客大多是初次購置:——存在大量初期的進入障礙。（2)新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展障礙—-原材料、零部件、資金與其他資源供應局限性；—-顧客的困惑與等待觀望；(前誰會買數(shù)碼相機）—-被替代品的反應。（3）新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇——塑造產(chǎn)業(yè)構造。（增進產(chǎn)業(yè)構造趨向穩(wěn)定)建立經(jīng)銷商、供應商隊伍——對的看待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性（對自身也許沒有好處，但對行業(yè)有好處）——注意產(chǎn)業(yè)機會與障礙的轉變——選擇合適的進入時機和領域.5、高動亂產(chǎn)業(yè)特點及其戰(zhàn)略選擇（1）高動亂產(chǎn)業(yè)的特點——技術的急劇變化；——產(chǎn)品的生命周期很短；——顧客期望變化很快；—-不停出現(xiàn)新的競爭。-—新競爭者的加入。（2）高動亂產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇-—積極投資于研發(fā)?！嘤杆夙憫芰Α?-運用戰(zhàn)略合作發(fā)展特定的經(jīng)驗和能力。—-不停采用新的行動。——保持產(chǎn)品和服務的新奇和刺激。6、成熟產(chǎn)業(yè)的特點及其戰(zhàn)略選擇（1）成熟產(chǎn)業(yè)的特點：——需求增長緩慢加劇了競爭；-—越來越復雜的顧客需求;-—愈加強調成本和服務；——生產(chǎn)過剩能力的問題曰益突出；(諸如目前家電企業(yè)）—-難以出現(xiàn)產(chǎn)品革新和新的用途；-—國際競爭加劇；-—產(chǎn)業(yè)利潤下降；——吞并削減了產(chǎn)業(yè)競爭者的數(shù)量.（2）成熟產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇——削減產(chǎn)品線；（砍掉不盈利的產(chǎn)品）——強調價值鏈中的革新—-非常關注成本削減—-增長對既有顧客的銷售——以競爭性的價格收購競爭者；--實現(xiàn)國際化擴展;——培育新的、更柔性化的競爭能力。(3）成熟產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略陷阱——使用沒有差異化特點的平庸戰(zhàn)略使企業(yè)陷在中間；（成本領先與差異兩不靠）——關注短期利潤而忽視長遠的競爭力；-—適應顧客期望變化的能力過于緩慢;——對削減反應緩慢；——生產(chǎn)能力過剩；——營銷開支太大；(沒有必要做廣告）——不能攻打性的追求成本削減。7、停滯和衰退產(chǎn)業(yè)的特點及其戰(zhàn)略選擇（1）停滯和衰退產(chǎn)業(yè)的特點：——需求的增長比整個經(jīng)濟緩慢；——競爭壓力加劇(為市場份額而競爭）?！ㄟ^吞并，產(chǎn)業(yè)將由為數(shù)較少的重要企業(yè)構成。——為尋求增長和發(fā)展，企業(yè)必須從競爭者手中搶奪市場份額。（2）停滯和衰退企業(yè)的戰(zhàn)略選擇——在高速增長的細分市場追求集中戰(zhàn)略;（集中戰(zhàn)略）——通過質量的改善和產(chǎn)品創(chuàng)新強調差異化（差異化戰(zhàn)略）——不停努力減少成本。(低成本領先戰(zhàn)略）（3）在停滯和衰退產(chǎn)業(yè)競爭的戰(zhàn)略錯誤—-與頑固的競爭對手開展無利潤的市場份額爭奪戰(zhàn)；——在經(jīng)營業(yè)務中撤離資源太快?！?對產(chǎn)業(yè)的未來過于樂觀。（相信事務會變好)8、分散產(chǎn)業(yè)的特點及其戰(zhàn)略選擇(根據(jù)行業(yè)集中度來劃分的）（1）分散產(chǎn)業(yè)的特點-—沒有大量市場份額的先導者——顧客需求過于分散或者地理上過于分散.——進入壁壘低；——缺乏規(guī)模經(jīng)濟；--顧客只需要少許的定制化產(chǎn)品；——產(chǎn)品或服務市場正在向全球化發(fā)展，因此諸多企業(yè)在爭奪國際市場過程中只能獲取某些市場；——技術開發(fā)迫使企業(yè)實行專業(yè)化；——產(chǎn)業(yè)處在幼稚期,匯集了大量的競爭者,沒有企業(yè)試圖爭奪大規(guī)模的市場份額。（2）分散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇-—建立和運作規(guī)范化設備和流程;（特許經(jīng)營和連鎖運作）——成為低成本運行商;低成本經(jīng)營，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。——通過技術創(chuàng)新實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；——增長附加價值，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢;-—專業(yè)化于特定的顧客類型；——集中于有限的地理市場。9、戰(zhàn)略聯(lián)盟及其管理戰(zhàn)略聯(lián)盟是由兩個以上有著共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實力的企業(yè)（或特定事業(yè)和職業(yè)部門）為到達共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目的,通過多種協(xié)議、契約而結成的優(yōu)勢互補或優(yōu)勢相長、風險共擔、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。戰(zhàn)略聯(lián)盟具有如下特點：一是組織的松散型；二是行為的戰(zhàn)略性；三是合作的平等性;四是范圍的廣泛性；五是管理的復雜性。戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動機有三個方面：一是緩慢周期市場。獲準進入規(guī)制市場、在新的市場建立特許、維持市場的穩(wěn)定;二是原則周期市場。獲取市場權力、可以獲取互補資源、消除貿易壁壘、迎接競爭挑戰(zhàn)、匯聚資源、學習新商業(yè)技能;三是迅速周期市場.保持市場領先地位、形成產(chǎn)業(yè)技術原則、分攤研發(fā)風險、消除市場的不穩(wěn)定性、加緊產(chǎn)品服務和市場的準入制度。戰(zhàn)略聯(lián)盟有多種形態(tài)，——其中根據(jù)參與程度不一樣，可劃分為股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟;--按照聯(lián)盟目的的取向可劃分為戰(zhàn)略聯(lián)盟、知識聯(lián)盟；——按照聯(lián)盟發(fā)展戰(zhàn)略不一樣，可劃分為研究開發(fā)型短期戰(zhàn)略、特定領域內短期戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略聯(lián)盟、全面合作型戰(zhàn)略聯(lián)盟；——根據(jù)聯(lián)盟所處市場環(huán)節(jié)不一樣劃分為品牌聯(lián)盟、分銷渠道聯(lián)盟、促銷聯(lián)盟、價格聯(lián)盟、垂直聯(lián)盟（上下游企業(yè)的聯(lián)盟關系)。戰(zhàn)略聯(lián)盟控制的形式有兩種，一是股權控制.重要包括直接型股權控制、間接型股權控制、管理型股權控制.二是非股權控制?？煞譃榻M織控制和知識控制.組織控制又包括董事會控制、總經(jīng)理職位控制、管理控制。聯(lián)盟對象的選擇,重要如下幾種方面評估其兼容性，一是從戰(zhàn)略方面；二是從文化方面；三是從組織管理理念和實踐方面；四是從生產(chǎn)方面；五是從市場銷售和分銷方面；六是從財務方面聯(lián)盟產(chǎn)生分歧的原因重要包括如下幾種方面：—-僵化的觀點會把伙伴關系推向極端；-—互相不信任導致惡性循環(huán)；—-每個企業(yè)有不一樣的利益訴諸點；——在其他位置上的員工不會象總裁同樣感受到同樣的吸引力與融洽；——缺乏與來自不一樣文化背景人員合作的經(jīng)驗；——一般只有某些人員全力投入這種關系，其他人則站在他們的責任范圍內來評估，常常忽視了與新聯(lián)盟有關的責任和義務。有關戰(zhàn)略聯(lián)盟專職組織的建立可以從如下幾種途徑入手:——改善知識管理；—-增長外部的預見性；——提供內部協(xié)調；——處理干預和責任。10、新興市場中的企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略類型(1)運用本土優(yōu)勢進行防御：一是把目光集中于喜歡本國產(chǎn)品的客戶。二是頻繁的調整產(chǎn)品和服務，以適應客戶尤其的需要；三是加強分銷網(wǎng)絡的建設和管理。在面臨跨國企業(yè)挑戰(zhàn)時應當注意:一是不要試圖贏得所有顧客。二是不要一味模仿跨國企業(yè)的戰(zhàn)略。(2）向海外延伸本土優(yōu)勢：通過合理運用可移植的優(yōu)勢資源，并以其在當?shù)厥袌龅某晒槠脚_，向其他市場擴張.不過要注意尋找在消費者偏好、地緣關系、分銷渠道或政府管制方面與本國市場相類似的市場.（3）避開跨國企業(yè)的沖擊：一是重新考慮自已的商業(yè)模式；二是與跨國企業(yè)建立合資、合作企業(yè)。三是將企業(yè)發(fā)售給跨國企業(yè)。應當注意的是:一是必須要對戰(zhàn)略實行大手術，并且必須在跨國企業(yè)將其淘汰出局時完畢.二是謹慎選擇突破口，并專心攻克。（4）在全球范圍內對抗：一是找到一種定位明確易于防守的市場；二是不再拘泥于成本上競爭，而是學著從發(fā)達國家獲取資源。（今天的聯(lián)想，ibm）在全球范圍內對抗應當注意：一是要找到一種合適的突破口，必須進行大范圍重組，將某些業(yè)務外包，并投資于新業(yè)務.二是克服技能的局限性和資本的匱乏。11、企業(yè)組織中戰(zhàn)略類型及其各類特點戰(zhàn)略的一種重要特點是適應性。這種適應是一種復雜的、動態(tài)的調整過程，規(guī)定企業(yè)在加強內部管理的同步不停推出適應環(huán)境的有效組織構造。在選擇的過程中,企業(yè)可以考慮如下四種類型：(1）防御型戰(zhàn)略組織：防御型組織重要是追求一種穩(wěn)定的環(huán)境,從防御型組織來看，就是生產(chǎn)有限的一組產(chǎn)品、占領整個潛在市場的一小部分.常采用競爭性定價或高質量產(chǎn)品等經(jīng)濟活動來制止競爭對手進入他們的領域，發(fā)明出一種高度成本效率的關鍵技術.行政管理是為了保證組織嚴格的控制效率。常常采用機械式構造機制.由生產(chǎn)與成本控制專家形成的高層管理，重視成本與其他效率問題的集約式計劃、廣泛分工的職能構造、集中控制、正式溝通等.防御型組織適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)，不也許對市場環(huán)境作出重大的變化。(2)開拓型戰(zhàn)略組織：開拓型戰(zhàn)略組織與防御型組織不一樣.它追求一種更為動態(tài)的環(huán)境,將其能力表目前探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場的機會上。必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力.因此規(guī)定企業(yè)的技術和管理具有很大的靈活性.根據(jù)目前和未來的產(chǎn)品構造確定技術能力，盡量防止長期陷于