激活良性沖突TheExploitationofFunctionalConflict報告者：蔡熠宸韓星雨李松麥俊杰

2015.11.3為什么需要良性沖突目錄如何激活良性沖突（文化、制度）激活良性沖突時應(yīng)當注意什么沖突都是不好的嗎?Conflict了解良性沖突1PartDefinitionofFunctionalConflict傳統(tǒng)沖突觀TraditionalViewofConflict了解良性沖突1PartDefinitionofFunctionalConflict絕對壞，必須避免人際關(guān)系沖突觀HumanRelationsViewofConflict可以有積極的一面相互作用沖突觀InteractionistViewofConflict不僅積極，而且必要沖突觀的演變來源：S.P.Robbins,ManagingOrganizationalConflict:ANationalApproach,PP.11-14良性沖突是建設(shè)性的，會支持群體的工作目標和改進它的績效了解良性沖突1PartDefinitionofFunctionalConflictFunctionalConflict良性沖突的作用2PartEffectofFunctionalConflict來源：AllenC.AmasonDistinguishingtheEffectsofFunctionalandDysfunctionalConflictonStrategicDecisionMaking:ResolvingaParadoxforTopManagementTeamsTheAcademyofManagementJournalVol.39,No.1(Feb.,1996),pp.123-148沖突的作用機制良性沖突的作用2PartEffectofFunctionalConflict團隊認知能力團隊互動過程戰(zhàn)略決策制定任務(wù)沖突情感沖突決策質(zhì)量對決定承諾的一致對決定認識的一致高管團隊的情感接受度組織行為面臨倒閉的鋼鐵廠會議總是死氣沉沉不分分層級，每個人都有平等發(fā)言的權(quán)利，如果發(fā)現(xiàn)問題，誰提出解決方案并且沒有人能夠駁倒他，他就是這個方案項目的負責人，公司給予相應(yīng)的權(quán)限和獎勵。起死復生，躋身四大鋼鐵廠之列

成功案例良性沖突的作用2PartEffectofFunctionalConflict良性沖突的作用2PartEffectofFunctionalConflict索尼公司總裁盛田昭夫從管理實踐中早就體會到，激發(fā)良性沖突可以讓員工表達出不滿、發(fā)表批評意見?！安煌庖娫蕉嘣胶?，因為它帶來的最后結(jié)論必然更為高明，會減少公司犯錯誤的風險?！蓖ㄓ秒姎馇叭味麻L杰克·韋爾奇曾指出：“一個領(lǐng)導應(yīng)該做的最重要的事情就是去尋找、珍惜和培養(yǎng)每一個人的呼聲和尊嚴,這才是最終的關(guān)鍵因素。如果你能讓人們的聲音、尊嚴、動機和其他一些東西介入,豐富他們自己,表達自己的想法,并且有一個坦然接受的氣氛,那么一切都會好起來。”哈佛大學商學院的里奧娜德教授和管理咨詢家施特勞斯女士在《哈佛商業(yè)評論》上撰文指出，從生物學、心理學和認識論角度出發(fā)，企業(yè)應(yīng)建立帶有建設(shè)性沖突的企業(yè)文化。沒有沖突，也要創(chuàng)造沖突！SO？如何激發(fā)良性沖突呢激發(fā)良性沖突3PartPromotionofFunctionalConflict企業(yè)應(yīng)該營造鼓勵沖突的氛圍

激發(fā)良性沖突2PartPromotionofFunctionalConflict激發(fā)良性沖突3PartPromotionofFunctionalConflict企業(yè)內(nèi)部非正式溝通企業(yè)外部刺激企業(yè)內(nèi)部良好的溝通氛圍$通過企業(yè)文化營造鼓勵沖突的氛圍激發(fā)良性沖突3PartPromotionofFunctionalConflict1234“他會追著你滿屋子團團轉(zhuǎn)，不斷地和你爭論，反對你的想法。而你必須要不斷地反擊，直到說服他同意你的思路為止--而這時。你可以確信這件事你一定能成功?！盙E的一位經(jīng)理曾這樣生動地描述韋爾奇。企業(yè)內(nèi)部良好的溝通氛圍激發(fā)良性沖突2PartPromotionofFunctionalConflict激發(fā)良性沖突3PartPromotionofFunctionalConflict企業(yè)內(nèi)部非正式溝通非正式溝通指的是通過正式溝通渠道以外的信息交流和傳達方式。它一方面滿足了員工的需求，另一方面也補充了正式溝通系統(tǒng)的不足。是正式溝通的有機補充。在許多組織中，決策時利用的情報大部分是由非正式信息系統(tǒng)傳遞的。激發(fā)良性沖突2PartPromotionofFunctionalConflict激發(fā)良性沖突3PartPromotionofFunctionalConflictPart企業(yè)外部刺激激發(fā)良性沖突3PartPromotionofFunctionalConflict鯰魚效應(yīng)本田創(chuàng)始人本田宗一郎對公司人員結(jié)構(gòu)調(diào)查顯示：公司20%是不可缺少的干將之才；60%是以公司為家的勤勞之才；還有20%是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢材。本田宗一郎受鯰魚效應(yīng)啟發(fā)，著手人事方面的調(diào)整，基于銷售部經(jīng)理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經(jīng)嚴重影響了他的下屬，于是本田先生把松和公司銷售部副經(jīng)理、年僅35歲的武太郎挖了過來接任本田公司的銷售部經(jīng)理。武太郎接任后，憑借自己豐富的市場營銷經(jīng)驗、過人的學識以及驚人的工作熱情，受到了全體員工的好評，調(diào)動了員工的工作熱情，增進了員工的危機意識。公司的銷售出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機，月銷售額直線上升。從此，本田公司每年從外部聘用一些精明能干的生力軍，有時甚至聘請常務(wù)董事一級的“大鯰魚”，給企業(yè)帶來不同的工作和領(lǐng)導風格，與企業(yè)原有員工產(chǎn)生良性沖突，推動企業(yè)變革與發(fā)展。激發(fā)良性沖突3PartPromotionofFunctionalConflict依靠制度建立良性沖突3Part組織結(jié)構(gòu)扁平化1傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：金字塔式的控制式組織扁平化的網(wǎng)狀組織↓激發(fā)良性沖突32PartPromotionofFunctionalConflict傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：金字塔式的控制式組織3Part弊端：1.決策效率低下2.缺乏創(chuàng)新精神3.員工參與熱情低3Part優(yōu)點：扁平化的網(wǎng)狀組織1.增加員工的自主意識和能力，增加員工的參與，激發(fā)員工的創(chuàng)新精神。2.講求平等、重視溝通，利于良性沖突的產(chǎn)生，進而能夠提升企業(yè)管理水平。建立獎勵機制，對對那些敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、倡議新觀念、提出不同看法和進行獨創(chuàng)思考的個體給予大力獎勵，如晉升、加薪等。2激發(fā)良性沖突32PartPromotionofFunctionalConflict諾基亞是移動電話市場的領(lǐng)導廠商，它的移動電話市場增長率持續(xù)高于市場平均水平，從1998年起，就位全球手機銷售龍頭。諾基亞的競爭優(yōu)勢除了來自對高科技的大量投入以外，還在于其大膽實踐領(lǐng)導力變革，打造優(yōu)秀團隊。其領(lǐng)導力變革的內(nèi)涵就是培養(yǎng)一種能夠激發(fā)團隊成員的熱情與想象力，使大家全力以赴，共同完成既定目標的能力。在這面變革中，諾基亞有三項重要的舉措都是集中在通過化“良性沖突”為企業(yè)發(fā)展動力來打造領(lǐng)導力的。第一，每年度請第三方公司做一次員工意見調(diào)查，聽取員工對自己工作和公司的看法，并和上年的情況做比較，看在哪些方面改進；第二，公司每年有兩次非常正式的討論，經(jīng)理和員工之間討論以前的表現(xiàn)和今后的目標，除了評估員工的表現(xiàn)，也是加強互相溝通的途徑；第三，公司在全球設(shè)有一個網(wǎng)站，員工可以匿名在網(wǎng)站上發(fā)表任何意見，員工甚至可以直接發(fā)給大老板，下屬的建議只要合理就會被接受。這樣以因勢利導的方式使得客觀存在于企業(yè)的沖突多以建設(shè)性的形式存在，使良性沖突成為企業(yè)的一項資源。以疏為導的方式也大大減少了惡性沖突發(fā)生的機率。激發(fā)良性沖突2PartPromotionofFunctionalConflict激發(fā)良性沖突3PartPromotionofFunctionalConflict目的：其領(lǐng)導力變革的內(nèi)涵就是培養(yǎng)一種能夠激發(fā)團隊成員的熱情與想象力，使大家全力以赴，共同完成既定目標的能力。激發(fā)良性沖突2PartPromotionofFunctionalConflict激發(fā)良性沖突3PartPromotionofFunctionalConflict舉措：第一，每年度請第三方公司做一次員工意見調(diào)查，聽取員工對自己工作和公司的看法，并和上年的情況做比較，看在哪些方面改進；第二，公司每年有兩次非常正式的討論，經(jīng)理和員工之間討論以前的表現(xiàn)和今后的目標，除了評估員工的表現(xiàn)，也是加強互相溝通的途徑；第三，公司在全球設(shè)有一個網(wǎng)站，員工可以匿名在網(wǎng)站上發(fā)表任何意見，員工甚至可以直接發(fā)給大老板，下屬的建議只要合理就會被接受。激發(fā)良性沖突2PartPromotionofFunctionalConflict激發(fā)良性沖突3PartPromotionofFunctionalConflict結(jié)果：這樣以因勢利導的方式使得客觀存在于企業(yè)的沖突多以建設(shè)性的形式存在，使良性沖突成為企業(yè)的一項資源。以疏為導的方式也大大減少了惡性沖突發(fā)生的機率。激發(fā)良性沖突2PartPromotionofFunctionalConflict激發(fā)良性沖突3PartPromotionofFunctionalConflict良性沖突越多越好？適得其反辯證看待良性沖突4PartDialecticalviewbenignconflict良性沖突也受組織環(huán)境、人員構(gòu)成等客觀因素的影響，并不一定適用于所有的組織。辯證看待良性沖突4PartDialecticalviewbenignconflict辯證看待良性沖突4PartDialecticalviewbenignconflict良性沖突只是企業(yè)高效運作的一個催化劑而不是其根本，它不能代替人才、資源等的作用過度鼓勵良性沖突容易走入失控的局面而引發(fā)惡性沖突。辯證看待良性沖突4PartDialecticalviewbenignconflict辯證看待良性沖突4PartDialecticalviewbenignconflict平安收購深發(fā)展企業(yè)文化和制度的

沖突員工陸續(xù)離職辯證看待良性沖突4PartDialecticalviewbenignconflict結(jié)合實際情況靈活變通良性沖突和惡性沖突不是絕對的Part參考文獻5PartAllenC.Amason，DistinguishingtheEffectsofFunctionalandDysfunctionalConflictonStrategicDecisionMaking:ResolvingaParadoxforTopManagementTeams，TheAcademyofManagementJournalVol.39,No.1(