白睿：集團組織管控設(shè)計報告管控模式的范疇目標(biāo)計劃監(jiān)控考核激勵管理控制系統(tǒng)流程制度企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)限劃分組織設(shè)計部門設(shè)置崗位編制白睿原創(chuàng)，僅限交流管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)管控模

式管控模式的關(guān)鍵內(nèi)容操作流程與制度體系項目公司是定位為施工組織主體還是經(jīng)營主體？只是一個成本中心還是一個責(zé)任與利潤中心？或者局部的成本中心選擇矩陣制的運作模式還是獨立的項目制運作模式？總部與項目公司關(guān)鍵的權(quán)責(zé)如何分配？總部和項目公司之間的組織機構(gòu)/崗位如何設(shè)置，職能如何分配？各業(yè)務(wù)板塊如何進行管控？各關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程如何設(shè)計？如何對項目公司進行業(yè)績管理？如何對職能部門進行業(yè)績管理？具體的操作流程與制度體系是怎樣的？總部/項目公司定位運作模式與集分權(quán)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)與職能設(shè)計分項管控與關(guān)鍵流程設(shè)計績效管理體系白睿原創(chuàng)，僅限交流具體的管控模式必須清晰的回答以下問題定位為區(qū)域?qū)I(yè)的人居和生活服務(wù)集成商以房地產(chǎn)為主，謀求在市政配套設(shè)施建設(shè)、商業(yè)、旅游業(yè)等領(lǐng)域的發(fā)展機會利用高新地產(chǎn)的資源與品牌優(yōu)勢實現(xiàn)高速成長戰(zhàn)略的要點短期內(nèi)異地專攻住宅未來要實現(xiàn)開發(fā)經(jīng)營并舉跨區(qū)域發(fā)展，形成集約型格局資源的全國市場的調(diào)控對近期管控模式提出的要點管控模式要以房地產(chǎn)開發(fā)為主的特點來設(shè)立主要在本區(qū)域開展項目運作兼顧效率與風(fēng)險的平衡兼顧核心團隊能力的培養(yǎng)架構(gòu)的設(shè)置和集分權(quán)設(shè)計需充分考慮人力資源的現(xiàn)狀組織與管控模式的設(shè)計必須符合公司發(fā)展的戰(zhàn)略，并要充分考慮公司發(fā)展的階段性與內(nèi)部資源的匹配程度狀中高層高級人才和專業(yè)技術(shù)人才缺乏內(nèi)部 ?各項核心能力尚在形成中能 ?房地產(chǎn)業(yè)務(wù)處于二次創(chuàng)業(yè)階段，且目前項目不多，規(guī)模不大內(nèi)部管控尤其是成本管理能力相對薄弱業(yè)務(wù)團隊需要通過項目運作來磨合需要時間建立新的企業(yè)文化組織管控設(shè)計概要白睿原創(chuàng)，僅限交流組織設(shè)計現(xiàn)有組織機構(gòu)基本合理，但部門職能和流程需做調(diào)整總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理總經(jīng)理辦公室銷售分公司水晶島酒店項目管理部子公司財務(wù)部成本管理部物業(yè)分公司企業(yè)管理部項目策劃部子公司規(guī)劃設(shè)計委員會預(yù)算和成本管理委員會小型項目部小 小 小型 型 型項 項 項目 目 目部 部 部大型項目部大型項目部白睿原創(chuàng)，僅限交流職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以及招標(biāo)采購職能的調(diào)整組織設(shè)計產(chǎn)品定位和營銷策劃項目策劃部負責(zé)產(chǎn)品定位策劃，但實際上目前的人員狀況無法履行相應(yīng)職能銷售公司負責(zé)營銷策劃項目公司產(chǎn)品定位等職能獨立成本管理項目策劃部負責(zé)目標(biāo)成本制定合同預(yù)算部負責(zé)預(yù)算管理缺乏全成本管理職能工程技術(shù)管理目前項目管理部負責(zé)小型項目部的工程技術(shù)管理，項目公司相對獨立缺乏工程層面的工程技術(shù)管理職能，包括重大技術(shù)問題的決策、工程質(zhì)量的檢查監(jiān)督、公司層面工程技術(shù)規(guī)范的統(tǒng)一管理部門原有職能現(xiàn)狀，把銷售公司的營銷策劃職能集中到項目策劃部，同時項目公司的產(chǎn)品定位等職能也集中到項目策劃部，以加強總部策劃的職能把項目策劃部的目標(biāo)成本管理、前期成本測算等職能集中到合同預(yù)算部，同時將合同預(yù)算部改為成本管理部，賦予其全成本的管理職能，負責(zé)目標(biāo)成本管理、責(zé)任成本機制建立、動態(tài)成本管理和成本后評估等全過程成本管理職能，同時負責(zé)招投標(biāo)管理。項目管理部未來除了管理本地小型項目部以外，同時還是公司的工程技術(shù)管理中心負責(zé)對項目公司、項目部的工程技術(shù)支持和重大技術(shù)問題的決策、工程質(zhì)量的檢查監(jiān)督、公司層面工程技術(shù)規(guī)范。調(diào)整后職能變更白睿原創(chuàng)，僅限交流職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以及招標(biāo)采購職能的調(diào)整（續(xù)）組織設(shè)計招標(biāo)采購目前項目公司的招標(biāo)采購由項目公司完成，總部合同預(yù)算部進行事后監(jiān)督，小型項目部的招標(biāo)采購由合同預(yù)算部完成客戶服務(wù)管理物業(yè)和銷售公司負責(zé)客戶投訴的接收和處理項目管理部負責(zé)工程質(zhì)量的判定和維修企管部負責(zé)公司的客戶服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督原有職能現(xiàn)狀成本管理部負責(zé)招標(biāo)采購，項目公司按照權(quán)限分配，在權(quán)限內(nèi)進行采購成本管理部負責(zé)全公司的招標(biāo)采購管理。項目管理部負責(zé)在建期間客戶投訴處理，銷售公司負責(zé)銷售期間客戶投訴處理，物業(yè)公司負責(zé)入伙后客戶投訴處理，未來建議成立客戶服務(wù)部。建議企管部不介入具體的業(yè)務(wù)運作，以績效考核的手段加強管理調(diào)整后職能變更白睿原創(chuàng)，僅限交流白睿原創(chuàng)，僅限交流由于公司項目的特點，未來對房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的項目公司和項目部的管控建議分為三種形式進行混合型的管控管控模式設(shè)計管控原則：則公司治理結(jié)構(gòu)的框架下盡可能權(quán)力下放，保證決策效率實行項目全程責(zé)任制關(guān)鍵環(huán)節(jié)由集團進行審核決策管控原則：部分權(quán)力下放，保證決策效率實行項目責(zé)任制，但全程責(zé)任由更高層經(jīng)理擔(dān)任關(guān)鍵環(huán)節(jié)由集團進行審核決策專業(yè)環(huán)節(jié)由集團進行監(jiān)控管控原則：盡可能權(quán)力下放，保證決策效率實行項目全程責(zé)任制關(guān)鍵環(huán)節(jié)由集團進行審核決策管控原則：絕大部分權(quán)力下放，保證決策效率集團掌控戰(zhàn)略、財務(wù)、人事與計劃預(yù)算審批管控模式設(shè)計由于公司項目的特點，未來對房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的項目公司和項目部的管控建議分為三種形式進行混合型的管控項目公司非房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)公司本地大型項目部本地小型項目部總部責(zé)任項目公司、項目部、子公司責(zé)任控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)配合其他環(huán)節(jié)全程負責(zé)項目的盈利接受總部關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)監(jiān)控其他環(huán)節(jié)不完全的項目負責(zé)制接受總部的把控和監(jiān)督控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)配合其他環(huán)節(jié)控制發(fā)展方向與總經(jīng)營情況全程負責(zé)項目公司的盈利全程負責(zé)公司的盈利白睿原創(chuàng)，僅限交流管控模式設(shè)計總部職能定位資本運作投資管理中心房地產(chǎn)運營管理中心財務(wù)管理中心人才管理中心品牌管理中心戰(zhàn)略管理中心白睿原創(chuàng)，僅限交流總部投資項目的決策總部投資管理流程優(yōu)化房地產(chǎn)項目投資決策與策劃房地產(chǎn)項目策劃方案監(jiān)控房地產(chǎn)項目的資金、預(yù)算、成本管理房地產(chǎn)項目規(guī)劃設(shè)計管理房地產(chǎn)項目業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理總部資金使用管理總部各項債權(quán)融資活動監(jiān)控各子公司主要財務(wù)指標(biāo)總部預(yù)算管理制定總部發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)控實施制定房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并監(jiān)督實施對項目公司核心人才進行考核、激勵、任對總部核心品牌進行統(tǒng)一管理規(guī)范下屬企業(yè)的品牌使用免等方面的管理指導(dǎo)項目公司進行人才規(guī)劃總部定位為戰(zhàn)略、投資、運營、財務(wù)、人力資源和品牌中心項目規(guī)劃關(guān)鍵采購資金與計劃人力資源營銷策劃白睿原創(chuàng)，僅限交流規(guī)劃集中控制，能進一步加強總部的規(guī)劃能力，降低項目投資風(fēng)險控制關(guān)鍵的流程點：通過對關(guān)鍵采購、項目開發(fā)的審批和考核減少項目開發(fā)的“拍腦袋工程”總部把握對重大合約、方案的評審權(quán)限根據(jù)項目總預(yù)算和總部年度預(yù)算大綱確定年度資金計劃和經(jīng)營計劃，各項目子公司建立項目總預(yù)算、年度計劃預(yù)算，對年度計劃預(yù)算的制定和實施過程進行控制通過內(nèi)部審計隊伍或外聘獨立審計師對項目、決算、離任、權(quán)限執(zhí)行情況等進行審計，減少風(fēng)險的發(fā)生總部擁有對項目子公司關(guān)鍵人員（項目經(jīng)理、中層經(jīng)理、項目財務(wù)人員等）的選聘和輪換的權(quán)力通過年初制定業(yè)績合同，確定薪酬激勵方案來激勵項目管理人員降低成本、加強對項目風(fēng)險的管控總部與項目子公司共同進行營銷策劃，提升總部營銷策劃能力，規(guī)避營銷策略風(fēng)險（定價、定位、宣傳方式、合同承諾……)總體管控原則—主要管控手段通過下列五個關(guān)鍵控制手段的實現(xiàn)對本地大型項目部和項目子公司的有效管控、防范風(fēng)險通過對項目規(guī)劃和開發(fā)的集中控制，使項目不偏離公司的整體定位方向，由于采購/技術(shù)方案審批資金與計劃人力資源營銷策劃白睿原創(chuàng)，僅限交流對本地小型項目部，置采用不完全的項目經(jīng)理負責(zé)制，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)均由職能部門把握，經(jīng)營責(zé)任可由高層經(jīng)理兼管項目策劃部負責(zé)項目規(guī)劃除極少數(shù)零星采購由項目部在成本不授權(quán)下采購?fù)?，基本上由成本管理負?zé)完成采購工作在授權(quán)范圍內(nèi)行駛變更、簽證等審批權(quán)限。原則上成本部門負責(zé)資金等的統(tǒng)一安排。在公司總體計劃安排負責(zé)施工進度的管理，并負責(zé)相關(guān)項目計劃的協(xié)調(diào)只擁有對項目組內(nèi)部人員的考核權(quán)考核、薪酬、人員調(diào)配等由職能部門管理參與營銷策劃方案的評審（定價、定位、宣傳方式、合同承諾……)總體管控原則—主要管控手段總體設(shè)計思路—組織管控模式的考慮因素組織結(jié)構(gòu)白睿原創(chuàng)，僅限交流其它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得協(xié)信借鑒？這些成功的經(jīng)驗和做法如何有效地運用？新的組織模式如何解決目前存在的各種問題？內(nèi)部人員對未來的組織體系和管理方法有什么期望？企業(yè)的外部市場環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出了什么樣的要求？新的組織結(jié)構(gòu)需要具備什么樣的特點才能有效滿足市場競爭的需要？需要制定什么樣的組織結(jié)構(gòu)來支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)提出了什么樣的要求？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部管理的要求外部市場要求其它企業(yè)的成功做法設(shè)計高新地產(chǎn)的組織結(jié)與管控模式，需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略、外部市場、內(nèi)部管理的要求，同時注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗和做法組織管控模式的考慮因素總體設(shè)計思路--組織管控模式的考慮因素定位為區(qū)域?qū)I(yè)的人居和生活服務(wù)集成商以房地產(chǎn)為主，謀求在市政配套設(shè)施建設(shè)、商業(yè)、旅游業(yè)等領(lǐng)域的發(fā)展機會利用高新地產(chǎn)的資源與品牌優(yōu)勢實現(xiàn)高速成長戰(zhàn)略的要點對近期管控模式提出的要點管控模式要以房地產(chǎn)開發(fā)為主的特點來設(shè)立主要在本區(qū)域開展項目運作兼顧效率與風(fēng)險的平衡兼顧核心團隊能力的培養(yǎng)架構(gòu)的設(shè)置和集分權(quán)設(shè)計需充分考慮人力資源的現(xiàn)狀短期內(nèi)異地專攻住宅未來要實現(xiàn)開發(fā)經(jīng)營并舉跨區(qū)域發(fā)展，形成集約型格局資源的全國市場的調(diào)控組織與管控模式的設(shè)計必須符合公司發(fā)展的戰(zhàn)略，并要充分考慮公司發(fā)展的階段性與內(nèi)部資源的匹配程度

力

現(xiàn)狀中高層高級人才和專業(yè)技術(shù)人才缺乏內(nèi)部 ?各項核心能力尚在形成中能 ?房地產(chǎn)業(yè)務(wù)處于二次創(chuàng)業(yè)階段，且目前項目不多，規(guī)模不大內(nèi)部管控尤其是成本管理能力相對薄弱業(yè)務(wù)團隊需要通過項目運作來磨合需要時間建立新的企業(yè)文化白睿原創(chuàng)，僅限交流總體設(shè)計思路--組織管控模式的考慮因素功能完善完善現(xiàn)在還不具備的成本管理等功能，建立完善的職能體系來面對市場競爭反應(yīng)靈活通過計劃和預(yù)算來控制，而不是事事審批，事事匯報，避免事無巨細都有直接地行政干預(yù)，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺和空間，提高對外界和事務(wù)的快速反應(yīng)能力層次清晰對于上下級的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負責(zé)對象，層層負責(zé)，盡量避免越級指揮和越級報告制度嚴(yán)謹整個企業(yè)能夠通過制度來規(guī)范而不是通過“人治”的手段來管理，盡量避免例外管理和因人對事，制度面前人人平等。不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度。高效率運作通過組織模式的設(shè)計，要能使流程的效率盡可能提高低成本真正實現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，有效地裁剪冗員。白睿原創(chuàng)，僅限交流同時需要合理的解決目前的公司存在的問題，支撐公司管理和未來發(fā)展的需要內(nèi)部管理對組織管控模式的要求總體設(shè)計思路--組織管控模式的考慮因素強大的項目企劃管控能力市場競爭要求高新準(zhǔn)確地尋找并把握住市場機會，

并能夠把握市場的變化進行靈活的調(diào)整成本控制能力隨著市場競爭的加劇，行業(yè)平均利潤率降低，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一營銷能力在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來越強的形勢下，獨特的營銷策劃和快速銷售能力更加重要市場要求組織與管控模式能支持總部各項核心能力的形成組織與管控模式必須保證對項目的成本形成強有力的監(jiān)控組織與管控模式要能確保企業(yè)的創(chuàng)新能力對管控模式提出的要求組織管控模式設(shè)計還需要系統(tǒng)地考慮外部市場提出的要求，充分考慮各項核心能力的形成，以更好地適應(yīng)市場競爭白睿原創(chuàng)，僅限交流投資管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理內(nèi)容關(guān)注重點控制手段適用性主要以財務(wù)指標(biāo)進關(guān)注投資回報財務(wù)控制多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)行管理和考核，總部一般無業(yè)務(wù)管理部門通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價值最大化法律企業(yè)并購的投資活動主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進公司組合的協(xié)調(diào)財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源部分重點業(yè)務(wù)的管理相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展行管理和考核，發(fā)展總部可以視情況決投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定是否設(shè)置具體業(yè)優(yōu)化和協(xié)調(diào)務(wù)管理部門戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理下屬公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的財務(wù)控制營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性集中控制與管理人力資源分權(quán)白睿原創(chuàng)，僅限交流集權(quán)通?？偛繉椖抗竟芸啬Ｊ讲捎萌N典型的方式總體設(shè)計思路--組織管控模式研究鵬基南京銀城萬通實業(yè)跨區(qū)域經(jīng)營組織模式管理模式跨區(qū)域/少項目不跨區(qū)域/本地多項目跨區(qū)域項目制矩陣式組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部+項目制組織結(jié)構(gòu)操作管理型，總公司集權(quán)性高操作管理型，總部集權(quán)性高戰(zhàn)略操作型，總部集權(quán)性中萬科企業(yè)跨區(qū)域矩陣制總部對區(qū)域戰(zhàn)略操作型，總部集權(quán)性中區(qū)域總部對項目操作型，區(qū)域總部集權(quán)性高白睿原創(chuàng)，僅限交流由于房地產(chǎn)的高風(fēng)險特點，除極少數(shù)不以房地產(chǎn)為主業(yè)的企業(yè)采用投資管理型的模式以外，絕大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)都采用操作管理型或者戰(zhàn)略操作型總體設(shè)計思路—案例研究相對放權(quán)的萬通采用項目主導(dǎo)型項目運作模式，項目經(jīng)理權(quán)力較大，存在著較大的項目執(zhí)行風(fēng)險，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項目的失敗總經(jīng)理各副總?cè)f通組織結(jié)構(gòu)示意圖

項目管理模式項目主導(dǎo)型項目管理模式總部的經(jīng)營部負責(zé)項目前期的策劃工作，當(dāng)項目決策后公司任命項目經(jīng)理組建項目公司，項目經(jīng)理作為項目與公司之間的接口，全權(quán)負責(zé)項目管理工作實施條件 項目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性對項目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領(lǐng)導(dǎo)項目公司實現(xiàn)產(chǎn)品的要求總部職能部門項目經(jīng)理項目公司開發(fā)部技術(shù)部市場部工程管理部

實施風(fēng)險 雖然這種項目管理模式，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，及時決策，但項目執(zhí)行的風(fēng)險很高，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項目的失敗

未來發(fā)展方向白睿原創(chuàng)，僅限交流萬通未來的項目管理模式將是矩陣式管理模式。總體設(shè)計思路—案例研究……項目拓展部設(shè)計部市場部工程管理部成本部銷售部項目一項目二從區(qū)域公司對項目部（公司）的管控模式上看，完全屬于操作控制，為了最大可能控制風(fēng)險，項目部項目公司權(quán)力更小。萬科區(qū)域性公司的項目組織方式－，以北京為例客服部白睿原創(chuàng)，僅限交流這樣的模式建立在萬科可以復(fù)制的產(chǎn)品戰(zhàn)略、一致的規(guī)劃設(shè)計、規(guī)范的流程、多年的人力資源的積累和較強的企業(yè)文化等基礎(chǔ)之上?？傮w設(shè)計思路—案例研究項目B項目C總經(jīng)理物業(yè)公司萬安公司雅室公司工程技術(shù)

招標(biāo)采購部 部計劃部設(shè)計研究部市場部資人力源部副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理項目A客服中心財務(wù)部 會計部 行政部 造價部副總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)辦南京銀城地產(chǎn)采用類似萬科完全的矩陣式運作董事長白睿原創(chuàng)，僅限交流總體設(shè)計思路—案例研究背景：目前同時七個項目開工，以住宅為主，涉足酒店和寫字樓，地域未跨出南京市；特殊背景，合作項目全權(quán)委托管理；企業(yè)文化較好，員工流動性小根據(jù)對項目的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類項目公司開發(fā)設(shè)計工程銷售類

型職能管理型矩陣式管理型開發(fā)設(shè)計工程銷售職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部項目部只負責(zé)施工現(xiàn)場管理部門項目部成為項目執(zhí)行的負責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實施條件項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司或項目部開 設(shè)發(fā) 計工 銷程 售項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責(zé)主體項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項目部缺點職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達到客戶的滿意總體設(shè)計思路—組織結(jié)構(gòu)研究白睿原創(chuàng)，僅限交流項目數(shù)量項目類型現(xiàn)有的人才資源項目和總部的距離現(xiàn)有的管控模式就GX地產(chǎn)的管控模式而言，具體思考如下因素

該項目在企業(yè)整體項目布局中的地位；

各項目的產(chǎn)品功能差異化

項目多寡會決定管理幅度，一種結(jié)構(gòu)下所能夠承受的管理幅度是有限的。

地理距離較近決定組織上適當(dāng)?shù)募瘷?quán)，比如營銷策劃、采購。

GX地產(chǎn)的房地產(chǎn)經(jīng)營人才缺乏；

人才之間可能存在的文化沖突

現(xiàn)有模式一定程度表現(xiàn)了管理層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，新模式應(yīng)當(dāng)適應(yīng)這種風(fēng)格。城市運營商戰(zhàn)略白睿原創(chuàng)，僅限交流

該戰(zhàn)略決定了有限多元的格局，各項目之間存在技術(shù)差異?？傮w設(shè)計思路—影響因素分析根據(jù)現(xiàn)在和未來公司發(fā)展趨勢，GX地產(chǎn)會存在三種項目形式項目子公司本地小型項目本地大型項目1 2 3產(chǎn)生原因目前采用的管控方式管控性質(zhì)跟其它單位資本合作產(chǎn)生項目公司公司擁有的小型地塊，在七萬平方米以下公司擁有的大型地塊，在七萬平方米以上營銷策劃，規(guī)劃設(shè)計，成本，招投標(biāo)都由項目公司完成，高新地產(chǎn)只對方案設(shè)計成果進行評審。項目部相當(dāng)于公司的工程部，只負責(zé)工程施工的管理。尚無操作管理型職能制下面的操作型矩陣制運作白睿原創(chuàng)，僅限交流總體設(shè)計思路—項目形式分析基于相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)利，每個項目的各項指標(biāo)應(yīng)有明確的責(zé)任人，考核指標(biāo)直接與這些部門緊緊相關(guān)直接責(zé)任連帶責(zé)任總體管控原則—績效管理框架總經(jīng)理與直 項目策劃部 項目管理部

成本管理部 銷售分公接副總司

本地小型項 本地大型項

項目子公司目部 目項目部項目總利潤工程進度質(zhì)量安全成本控制（按責(zé)任成本系統(tǒng)處理）售后服務(wù)投訴（投訴分責(zé)任處理）白睿原創(chuàng)，僅限交流總體管控原則—績效管理框架白睿原創(chuàng)，僅限交流部門責(zé)任對相關(guān)部門的考核權(quán)項目公司項目總體進度、質(zhì)量和建安成本相關(guān)職能部門與項目相關(guān)工作內(nèi)容的考核，例：對招標(biāo)采購部材料進度和質(zhì)量的考核，對設(shè)計部門圖紙交付進度質(zhì)量的考核成本部總體成本責(zé)任對所有成本責(zé)任部門的成本考核同時根據(jù)不同的責(zé)任賦予相應(yīng)的考核權(quán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以支持公司階段性發(fā)展戰(zhàn)略、提高資源的獲取能力和資源配置高效率、合理性，能夠適合公司的快速發(fā)展；組織結(jié)構(gòu)調(diào)整必須考慮到現(xiàn)階段公司的實際情況、項目的需求，逐步推進，部門配備不要求完善，但需要適合公司目前的規(guī)模和運作方式；組織結(jié)構(gòu)調(diào)整符合公司的發(fā)展趨勢，為其發(fā)展和完善打下基礎(chǔ)；充分考慮風(fēng)險與效率的平衡公司對項目公司采用操作管理型管理模式；建立總部管理資源平臺，解決項目公司的部門缺失、專業(yè)人才不足問題；通過部門之間的流程制約，加強監(jiān)控與降低風(fēng)險適當(dāng)精簡機構(gòu)，減少管理層級，同時充分考慮未來大規(guī)模發(fā)展時的可擴充性。優(yōu)化公司的業(yè)務(wù)流程，提高工作效率。調(diào)整原則調(diào)整思路本階段的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要思路組織職能設(shè)計白睿原創(chuàng)，僅限交流職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以及招標(biāo)采購職能的調(diào)整，建議改合同預(yù)算部為成本管理部。組織設(shè)計-主要變革點產(chǎn)品定位和營銷策劃項目策劃部負責(zé)產(chǎn)品定位策劃，但實際上目前的人員狀況無法履行相應(yīng)職能銷售公司負責(zé)營銷策劃項目公司產(chǎn)品定位等職能獨立成本管理項目策劃部負責(zé)目標(biāo)成本制定合同預(yù)算部負責(zé)預(yù)算管理缺乏全成本管理職能工程技術(shù)管理目前項目管理部負責(zé)小型項目部的工程技術(shù)管理，項目公司相對獨立缺乏工程層面的工程技術(shù)管理職能，包括重大技術(shù)問題的決策、工程質(zhì)量的檢查監(jiān)督、公司層面工程技術(shù)規(guī)范的統(tǒng)一管理部門原有職能現(xiàn)狀把銷售公司的營銷策劃職能集中到項目策劃部，同時項目公司的產(chǎn)品定位等職能也集中到項目策劃部，以加強總部策劃的職能，長遠建議將設(shè)計管理職能單獨列出，成立設(shè)計部或設(shè)計中心。把項目策劃部的目標(biāo)成本管理、前期成本測算等職能集中到合同預(yù)算部，同時將合同預(yù)算部改為成本管理部，賦予其全成本的管理職能，負責(zé)目標(biāo)成本管理、責(zé)任成本機制建立、動態(tài)成本管理和成本后評估等全過程成本管理職能，同時負責(zé)招投標(biāo)管理。項目管理部未來除了管理本地小型項目部以外，同時還是公司的工程技術(shù)管理中心，負責(zé)對項目公司、項目部的工程技術(shù)支持和重大技術(shù)問題的決策、工程質(zhì)量的檢查監(jiān)督、公司層面工程技術(shù)規(guī)范。調(diào)整后職能變更白睿原創(chuàng)，僅限交流29職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以及招標(biāo)采購職能的調(diào)整（續(xù)）。組織設(shè)計-主要變革點招標(biāo)采購目前項目公司的招標(biāo)采購由項目公司完成，總部合同預(yù)算部進行事后監(jiān)督，小型項目部的招標(biāo)采購由合同預(yù)算部完成客戶服務(wù)管理物業(yè)和銷售公司負責(zé)客戶投訴的接收和處理項目管理部負責(zé)工程質(zhì)量的判定和維修企管部負責(zé)公司的客戶服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理辦公室負責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)策劃原有職能現(xiàn)狀成本管理部負責(zé)招標(biāo)采購，項目公司按照權(quán)限分配，在權(quán)限內(nèi)進行采購。成本管理部負責(zé)全公司的招標(biāo)采購管理。項目管理部負責(zé)在建期間客戶投訴處理，銷售公司負責(zé)銷售期間客戶投訴處理，物業(yè)公司負責(zé)入伙后客戶投訴處理，未來建議成立客戶服務(wù)部。建議企管部不介入具體的業(yè)務(wù)運作，以績效考核的手段加強管理。將戰(zhàn)略規(guī)劃職能并入企業(yè)管理部。調(diào)整后職能變更白睿原創(chuàng)，僅限交流30本報告所述職能為關(guān)鍵職能，詳細的部門職能請參閱部門職能與崗位設(shè)置部門核心職能（1）項目策劃部銷售分公司成本管理部項目管理部銷售管理投資策劃項目策劃業(yè)務(wù)流程建筑設(shè)計施工管理招標(biāo)采購1.項目拓展行業(yè)及市場研究項目拓展及可行性

研究土地獲取的報批報建2.產(chǎn)品定位負責(zé)前期市調(diào)和產(chǎn)品定位負責(zé)規(guī)劃設(shè)計和方案設(shè)計3.營銷策劃4.設(shè)計管理前期設(shè)計管理擴初設(shè)計管理參與施工圖設(shè)計評審景觀及樣板房設(shè)計管理設(shè)計變更管理5.設(shè)計階段的報批報建6.籌建項目公司建立和完善公司成本管理體系負責(zé)目標(biāo)成本體系的建立以及各階段目標(biāo)成本的測算建立責(zé)任成本管理體系負責(zé)建立動態(tài)成本管理體系并進行監(jiān)控項目結(jié)算管理招標(biāo)、議標(biāo)和直接委托管理合同管理材料采購監(jiān)控工程技術(shù)管理項目公司進度、質(zhì)量、安全文明的監(jiān)控小型項目部現(xiàn)場技術(shù)管理、進度、質(zhì)量和安全文明管理等的現(xiàn)場管理文件資料管理供應(yīng)商管理材料及設(shè)備采購施工過程的報批報建客戶服務(wù)管理參與產(chǎn)品定位參與營銷策劃售前管理銷售過程管理樣板房管理產(chǎn)權(quán)辦理廣告管理商業(yè)經(jīng)營白睿原創(chuàng)，僅限交流本報告所述職能為關(guān)鍵職能，詳細的部門職能請參閱部門職能與崗位設(shè)置部門核心職能（2）總經(jīng)理辦公室財務(wù)部企業(yè)管理部財務(wù)管理支持業(yè)務(wù)流程人力資源 行政后勤 信息化管管理 管理 理行政后勤支持人力資源管理檔案管理資產(chǎn)管理IT信息管理資金管理公司預(yù)算財務(wù)核算費用管理稅務(wù)管理財務(wù)分析與公司決策支持融資管理項目公司財務(wù)管理運營管理計劃管理部門績效管理法律事務(wù)管理企業(yè)審計管理戰(zhàn)略管理白睿原創(chuàng)，僅限交流職能管控要求計劃目標(biāo)管理財務(wù)管理人員管理監(jiān)控管理項目策劃設(shè)計管理招標(biāo)采購成本管理工程管理營銷管理客戶服務(wù)業(yè)務(wù)職能調(diào)研與開發(fā)部門/職能銷售部門/職能采購部門/職能建設(shè)部門/職能財經(jīng)部門/職能服務(wù)部門/職能部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)業(yè)務(wù)流程客戶需求行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為Action行為行為Action ActionActionAction ActionAction ActionAction Action行為Action 行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為采購流程銷售與服務(wù)流程產(chǎn)品策劃流程工程建設(shè)流程白睿原創(chuàng)，僅限交流縱向?qū)ｍ椆芸嘏c橫向關(guān)鍵流程構(gòu)成了管理體系的骨架計劃與目標(biāo)管控體系公司中短期戰(zhàn)略規(guī)劃/年度總目標(biāo)項目開發(fā)進度控制計劃部門月度工作計劃《項目開發(fā)進度控制計劃》應(yīng)對本項目相關(guān)的設(shè)計、工程、報建、采購、成本、銷售、客服七個專業(yè)部門工作作出協(xié)同安排。結(jié)合年度工作目標(biāo)和項目開發(fā)進度控制計劃及其他要求設(shè)定本部門的月度工作計劃部門各項各項各項公司項目年度目前目開目目年度營銷工作期工發(fā)工標(biāo)成費用費用目標(biāo)作計劃作指導(dǎo)書本指導(dǎo)書預(yù)算指導(dǎo)控制計劃總部總部企管部、各職能部門項目公司總部職能部門項目公司部門成本管理體系前期業(yè)務(wù)管理體系 工程管理體系白睿原創(chuàng)，僅限交流總部負責(zé)公司一、二級計劃的制定企管部負責(zé)公司綜合計劃的管理以及計劃的考核總部職能部門通過二級計劃形成對項目公司以及職能部門的監(jiān)控二級計劃將逐級分解到各項目以及各職能部門項目公司總經(jīng)理或大型項目部經(jīng)理負責(zé)項目開發(fā)進度的制訂以及項目過程中的協(xié)調(diào)。小型項目部負責(zé)在企管部的目標(biāo)計劃下制訂工程進度計劃。項目公司對項目開發(fā)進度計劃負最終責(zé)任，同時擁有對職能部門相關(guān)項目計劃完成情況的考核權(quán)。當(dāng)項目計劃延遲時，項目公司和相關(guān)責(zé)任部門負同等責(zé)任?？偛柯毮懿块T項目公司/項目部白睿原創(chuàng)，僅限交流財務(wù)管理管控體系財務(wù)管理職能財務(wù)管理各職能具備的職責(zé)總部統(tǒng)一管控財務(wù)審計稅務(wù)投資預(yù)算總體預(yù)算項目收支預(yù)算其他投資預(yù)算調(diào)查投資環(huán)境審閱投資報告分析投資效益投資事項處理參與投資意見匯總報表計帳職能對帳職能資產(chǎn)管理稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)事務(wù)處理…...內(nèi)部控制制度審計會計審計稅務(wù)審計經(jīng)濟責(zé)任審計成本核算其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算…...財務(wù)檔案保管預(yù)算 項目 合同審計 審計 審計資產(chǎn)審計白睿原創(chuàng)，僅限交流費用預(yù)算利潤預(yù)算資金預(yù)算預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督及考核決算會計…...宏觀經(jīng)濟金融市場資金供需資金計資金利潤財務(wù)成本預(yù)測預(yù)測預(yù)測劃調(diào)度計劃分析管理總部統(tǒng)一管控總部/項目公司分級管理總部投資部門管控總部/項目公司分級管理總部統(tǒng)一管控財務(wù)管理管控體系白睿原創(chuàng)，僅限交流總體財務(wù)管控原則原則上總部對項目公司財務(wù)實行集中與統(tǒng)一管理項目部不設(shè)財務(wù)人員人員委派原則項目公司財務(wù)人員由總部直接委派，列為總部財務(wù)部門的編制人員項目公司的財務(wù)機構(gòu)作為總部財務(wù)部門的派出機構(gòu)，負責(zé)項目公司的財務(wù)管理工作，參與項目公司的經(jīng)營決策嚴(yán)格執(zhí)行總部財務(wù)制度，并接受總部的考評資金集中管理原則總部對下屬公司的資金進行集中管理，下屬公司需要大筆資金時，需要通過總部的審批之后由總部統(tǒng)一調(diào)撥嚴(yán)格預(yù)算的原則嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算和預(yù)算考核制度人事管理管控體系人事管理人力資源規(guī)劃員工考核與評價薪酬與激勵項目公司人力資源的規(guī)劃、內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置、人員編制最終由總部審定批準(zhǔn)項目公司有建議權(quán)項目公司中層以上人員的招聘、任用由總部審定批準(zhǔn)，項目公司有建議權(quán)。中層以下人員由項目公司決定關(guān)鍵崗位如財務(wù)等由總部直接指派項目公司領(lǐng)導(dǎo)班子由總部負責(zé)考核中層及以下人員由項目公司總經(jīng)理負責(zé)考核總部派駐人員除財務(wù)人員由總部考核外，其余人員根據(jù)工作內(nèi)容由項目公司和總部共同考核項目公司內(nèi)部薪酬制度與方案由總部審定批準(zhǔn)備注：項目部的人力資源管理由公司負責(zé)員工招聘與任用白睿原創(chuàng)，僅限交流監(jiān)控管理管控體系監(jiān)控管理人員審計運營監(jiān)控財務(wù)監(jiān)控其他手段項目公司定期接受總部的審計監(jiān)察總部企管部負責(zé)對項目公司運營狀況進行監(jiān)控，包括各項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和運營計劃的達成情況總部通過指派財務(wù)人員、統(tǒng)一資金管理對項目公司財務(wù)進行集權(quán)管理、白睿原創(chuàng)，僅限交流在必要的時候或不定期的派人參與由項目公司組織的重要招投標(biāo)活動重要方案的評審一些關(guān)鍵崗位通過總部人員兼職的手段加強監(jiān)管備注：項目部作為總部直接管理的部門而存在.項目策劃管控體系項目策劃市場調(diào)查研究規(guī)劃設(shè)計研究項目策劃方案制定項目策劃方案評審消費結(jié)構(gòu)調(diào)查消費群研究根據(jù)市場研究及規(guī)劃設(shè)計思路，初步制項目策劃方案，并對項目未來營銷主體思路有初步的把握，制定《項目策劃方案》競爭對手研究當(dāng)?shù)胤績r研究《市場研究報告》當(dāng)?shù)靥攸c研究戶型、景觀等設(shè)計研究設(shè)計主體思路可行性分析經(jīng)濟效益分析本地化研討項目進程安排項目策劃方案基本管控原則項目策劃從單一部門向多部門協(xié)作的原則，通過項目小組的形式讓多部門及時參與項目公司成立后，項目公司及早參與項目策劃重要的權(quán)責(zé)劃分:項目策劃部將作為統(tǒng)一的項目策劃\營銷策劃\產(chǎn)品定位的執(zhí)行部門和項目公司共同完成項目策劃的任務(wù)白睿原創(chuàng)，僅限交流質(zhì)量管理月度質(zhì)量檢查定期質(zhì)量報告日常檢查驗收采購、建材管理材料、設(shè)備供應(yīng)商注冊采購計劃上報材料驗收、進場工程驗收與入伙竣工圖每戶模擬驗收分部、單項及竣工驗收總結(jié)培訓(xùn)制定計劃 方案設(shè)計 材料選擇 招投標(biāo) 監(jiān)控配合銷售工程預(yù)結(jié)算招投標(biāo)付款合同工程建設(shè)管理主要內(nèi)容進度管理 編制工程進度計劃 編制專項計劃 監(jiān)督計劃執(zhí)行成本管理 簽證信息管理 工程 人力動態(tài) 資源技術(shù)資源中心規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)政策法規(guī)項目工程進展管理評估文件紀(jì)要工程管控總原則項目公司和大型項目部工程管理相對獨立，同時接受總部的監(jiān)督檢查小型項目部只是施工管理部門,由項目管理部直接管理按權(quán)責(zé)分層分級的原則，分別對采購事務(wù)、重大技術(shù)方案審批、成本變更審批負責(zé)工程管理控制體系白睿原創(chuàng)，僅限交流工程管理白睿原創(chuàng)，僅限交流工程進度管理項目公司和大型項目部項目經(jīng)理遵循協(xié)同安排的原則，本項目相關(guān)的設(shè)計、工程、報建、采購、成本、銷售、客服七個專業(yè)部門工作進度和項目整體進度的協(xié)調(diào)，并對項目總體節(jié)點計劃的完成負責(zé)；項目管理部小型項目部對工程施工進度的完成負責(zé)；總部項目管理部定期對各項目進度質(zhì)量安全檢查。工程成本管理成本管理遵循事先預(yù)防、嚴(yán)格控制的原則；項目公司（部）和總部成本部依照權(quán)責(zé)劃分進行成本管理；重點關(guān)注采購限價、變更與簽證管理等環(huán)節(jié)；變更和簽證遵循先進行成本核算再變更，先確認再施工的原則。工程質(zhì)量管理項目公司和項目部是項目質(zhì)量的第一責(zé)任部門，對項目質(zhì)量負責(zé)；總部項目管理部對項目定期檢查；質(zhì)量管理遵循預(yù)防為主、加強過程監(jiān)控的原則，強化事前方案審批、事中定期巡檢、嚴(yán)格工序樣板驗收、隱蔽工程驗收。招標(biāo)采購管控體系招標(biāo)采購管理體系管控要點基本原則：確保在有效控制下的高效率強化采購策劃，事前確定好各種材料設(shè)備的采購方式，根據(jù)權(quán)限形成分層分級采購體系原則上能形成規(guī)模效益的和高風(fēng)險的招標(biāo)與采購由總部進行，需要及時進行反應(yīng)和權(quán)限內(nèi)的在項目公司采購計劃與后續(xù)的材料驗收、進度報量對應(yīng)，形成一個閉環(huán)體系項目管理部、項目公司和成本部形成相互制約采購方式選擇采購策劃 ?

采購計劃體系采購權(quán)限戰(zhàn)略采購采購實施 ?

招標(biāo)采購直接及零星采購采購作業(yè)計劃采購作業(yè) ?

采購驗收認質(zhì)限價系統(tǒng)合同與供方 ?

合同管理管理 ?

供方資質(zhì)預(yù)審供方業(yè)績評價總部重大招標(biāo)和采購總體采購計劃供方資質(zhì)預(yù)審合約管理項目公司授權(quán)下的采購采購驗收供方業(yè)績評價管控要點白睿原創(chuàng)，僅限交流招標(biāo)采購管控體系管控要點采購策劃事前確定好各種材料設(shè)備的采購方式，根據(jù)權(quán)限形成分層分級采購體系（戰(zhàn)略采購、招標(biāo)采購、直接采購以及項目公司采購），以確保在有效控制下的高效率，總部保留對采購方式的決策權(quán)和重要材料設(shè)備的采購權(quán)采購作業(yè)計劃納入到項目計劃體系中采購計劃與后續(xù)的材料驗收、進度報量對應(yīng)，形成一個閉環(huán)體系材料選樣與樣品管理材料的選樣關(guān)系到建安成本與建筑質(zhì)量要求建立樣品庫特殊材料需要組織合同交底由供應(yīng)商提交的樣品必須經(jīng)采購部門認可或由采購組織相關(guān)部門認可，方可作為材料驗收標(biāo)準(zhǔn)材料計劃管理材料計劃的準(zhǔn)確性由項目公司負責(zé)，采購部門對材料的質(zhì)量和進度負責(zé)，并納入績效考核體系驗收管理材料驗收嚴(yán)格按材料計劃