項(xiàng)目經(jīng)理更多的是管理的工作:

?團(tuán)隊(duì)構(gòu)建

?領(lǐng)導(dǎo)力

?執(zhí)行力

?時(shí)間管理

?壓力管理

?結(jié)構(gòu)化思維與表達(dá)

?有效溝通

?有效的演講技巧

?六頂思索帽

光明

象徵物

陽(yáng)光

幽物

建段性YSI

代表

桑薇

悲嘏

可找假他

等找利益超免縫

象徵物白紙

2一象徵物

中立

雌

代表六IR思考帽代表客m

6ThinkingHats提供信息

表逢梯f目摞

象微物樹(shù)木

天空.、象徵物

代表器黠

控制

指抑

創(chuàng)出新意

解決周期H檄

VL18Sep04

軟件工程項(xiàng)目管理是一個(gè)系統(tǒng)工程,軟件工程項(xiàng)目管理的主要目標(biāo)是保證項(xiàng)目在規(guī)定時(shí)

間內(nèi)高質(zhì)量地完成。項(xiàng)目管理包括了項(xiàng)目組開(kāi)發(fā)各階段的人員結(jié)構(gòu)的配置，質(zhì)量限制的實(shí)施

方略，內(nèi)部文檔和產(chǎn)品文檔的組織編寫(xiě)等多項(xiàng)工作,其中質(zhì)量限制方法具有軟件開(kāi)發(fā)的特點(diǎn)。

項(xiàng)目開(kāi)發(fā)依據(jù)進(jìn)度分為需求、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、測(cè)試等各個(gè)階段，質(zhì)量保證工作始終貫穿各

階段，同時(shí)又必需依據(jù)每個(gè)階段特點(diǎn)實(shí)行相應(yīng)的措施.

需求分析

從系統(tǒng)分析的閱歷來(lái)看，這個(gè)過(guò)程往往是個(gè)按部就班的過(guò)程，一次性對(duì)系統(tǒng)形成完整的

相識(shí)是困難的。只有不斷地和客戶(hù)領(lǐng)域?qū)＜疫M(jìn)行溝通確認(rèn)，方能逐步明白用戶(hù)的需求。從系

統(tǒng)開(kāi)發(fā)的過(guò)程得知，系統(tǒng)分析時(shí)犯下的錯(cuò)誤，會(huì)在接下來(lái)的階段被成倍放大，越是在開(kāi)發(fā)的

后期,訂正分析時(shí)犯下的錯(cuò)誤所花費(fèi)的代價(jià)越是昂貴,也更加影響系統(tǒng)的工期和系統(tǒng)的質(zhì)量。

在具體項(xiàng)目中，一般的做法有兩種：一是請(qǐng)?jiān)擃I(lǐng)域內(nèi)專(zhuān)家參加到系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的早期階段；

二是開(kāi)發(fā)系統(tǒng)原型，原型包括功能性的原型和用戶(hù)界面性的原型，也可以是二者混合的原型，

用這些原型確認(rèn)用戶(hù)的需求。

監(jiān)督支配

依據(jù)監(jiān)督支配安排相應(yīng)的資源來(lái)保證某階段的開(kāi)發(fā)質(zhì)量。分析階段的監(jiān)督支配會(huì)在分析

任務(wù)之前被項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、系統(tǒng)分析員以及技術(shù)支持所了解。為保證分析工作高質(zhì)

量進(jìn)行，同時(shí)又不被過(guò)分打攪，質(zhì)量監(jiān)督組則主要針對(duì)《系統(tǒng)分析報(bào)告》進(jìn)行復(fù)審，并在認(rèn)

為的確有必要的狀況下才召開(kāi)質(zhì)量狂審會(huì)說(shuō)。質(zhì)量狂審會(huì)議的主要參加者是項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目

負(fù)責(zé)人、分析人員和質(zhì)量監(jiān)督組組長(zhǎng)。會(huì)議主要是對(duì)質(zhì)量質(zhì)疑，給出改進(jìn)建議即可。具體是

否存在質(zhì)量問(wèn)題、是否須要改進(jìn)，不在會(huì)議中進(jìn)行探討，以此保證了會(huì)議參加的人數(shù)較少,

會(huì)議的時(shí)間盡可能短。

系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)也就是代碼的生產(chǎn)過(guò)程。生產(chǎn)的類(lèi)別有組件的生產(chǎn)，構(gòu)件的生產(chǎn)，應(yīng)用

系統(tǒng)的整合，以及各種測(cè)試用例的生產(chǎn)。為了能夠提高生產(chǎn)的質(zhì)量，應(yīng)將生產(chǎn)的程序人員按

職能分成兩組，也就是說(shuō)假如某個(gè)程序員生產(chǎn)了某個(gè)組件，則不能再由該程序員來(lái)生產(chǎn)，但

他可以生產(chǎn)其他組件。這樣交叉生產(chǎn)更簡(jiǎn)潔發(fā)覺(jué)組件存在的問(wèn)題。

測(cè)試指標(biāo)

測(cè)試人員依據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)提出測(cè)試報(bào)告。指標(biāo)分別包括如下幾點(diǎn)：軟件的正確性，正確性

測(cè)試主要是測(cè)試軟件的功能是否被正確地實(shí)現(xiàn)。測(cè)試的方式主要是依據(jù)功能的要求依據(jù)給定

的輸入，看是否有給定的輸出，在非標(biāo)稱(chēng)輸入時(shí)，輸出是否異樣等。同時(shí)也可以測(cè)試軟件的

功能是否實(shí)現(xiàn)或完整實(shí)現(xiàn)。

性能指標(biāo)：該項(xiàng)目對(duì)性能的要求非同?般的軟件項(xiàng)目。性能測(cè)試往往包含了壓力測(cè)試、

攻擊性測(cè)試等測(cè)試，軟件所能承受的極限是多少，一般來(lái)說(shuō)，軟件的極限應(yīng)當(dāng)高出用戶(hù)要求

的性能，各種指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)為用戶(hù)所了解。

易用性：軟件的運(yùn)用界面在設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)設(shè)法使之與功能的實(shí)現(xiàn)相脫離。脫離的緣由在

于易用性是通過(guò)友好的界面實(shí)現(xiàn)的。然而讓開(kāi)發(fā)人員以運(yùn)用者的角度，來(lái)確定軟件是否易用

是件特別困難的事情，在確定運(yùn)用界面時(shí)，往往須要多次反復(fù)修改，甚至只能在軟件的最終

交付之前或用戶(hù)運(yùn)用一段時(shí)間之后才被提出來(lái)。

需求變更管理

需求變更管理是web項(xiàng)目管理中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，需求變更管理的有效性干脆影響項(xiàng)目

的成功與否。

對(duì)待變更的看法：

1、變更是不行避開(kāi)的。

2、變更必需被管理。

3、主動(dòng)發(fā)覺(jué)引起變更的因素，促使變更盡可能早的出現(xiàn)，減低變更帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

需求變更管理的目標(biāo)：

1、相關(guān)的干系人必需清晰地了解發(fā)生的變更。

2、變更處于有效的管理中。

3、盡量降低變更帶來(lái)的風(fēng)唆。

通過(guò)制定需求變更的流程，確保項(xiàng)目中的需求變更有效地進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)上述的目標(biāo)。

需求變更流程：

1、確定需求的基準(zhǔn)線。

通常我們會(huì)以UserCase作為需求基準(zhǔn)線，在UserCase確認(rèn)之后的任何需求變更，都須要走

需求變更流程。沒(méi)有走需求變更流程的需求將不被認(rèn)可。

2、首先項(xiàng)目經(jīng)理接收到需求變更的要求。

需求變更的提出者可以是項(xiàng)目中的任何人包括產(chǎn)品經(jīng)理、客服、開(kāi)發(fā)人員、測(cè)試人員等。

3、項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)估該需求變更。

項(xiàng)目經(jīng)理可以召集相關(guān)人員探討該需求變更的合理性、可行性，實(shí)施的代價(jià)以及對(duì)項(xiàng)目的影

響。

項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，對(duì)項(xiàng)目的成功負(fù)有主要的責(zé)任。所以需求變更的決策者應(yīng)當(dāng)由

項(xiàng)目經(jīng)理?yè)?dān)當(dāng)。

4、需求變更確認(rèn)后由專(zhuān)人將需求變更記錄下來(lái)（格式如下），通知給項(xiàng)目中全部成員。其中

以下人員對(duì)需求的變更是緊密相關(guān)的，他們必需知曉并認(rèn)可此需求變更。包括（客戶(hù)方代表，

需求分析師，測(cè)試人員，相關(guān)開(kāi)發(fā)人員）。

需求變更表的格式：

序號(hào)

變更提出時(shí)間

變更描述

變更類(lèi)型（是對(duì)原有需求的修改還是新增需求）

緣由

變更提出者

開(kāi)發(fā)人員

對(duì)進(jìn)度的影響（工作量）

5、相關(guān)人員接收到確認(rèn)的需求變更后，做以下事情。

需求分析人員修改需求說(shuō)明書(shū)和UserCase的相關(guān)內(nèi)容。

測(cè)試人員修改測(cè)試用例的相關(guān)內(nèi)容。

開(kāi)發(fā)人員修改代碼中的相關(guān)部分。

6、需求凍結(jié)

項(xiàng)目越到后期，需求變更對(duì)項(xiàng)目的影響就越大，所以在肯定時(shí)候我們會(huì)進(jìn)入需求凍結(jié)階段,

不再接收需求的變更。

1是否須要變更，做出推斷

我的文章中提到：項(xiàng)目經(jīng)理收到變更申請(qǐng)后，項(xiàng)目經(jīng)理可以召集相關(guān)人員探討該需求變更的

合理性、可行性，實(shí)施的代價(jià)以及對(duì)項(xiàng)目的影響。

2假如須要變更，會(huì)產(chǎn)生那些影響，做出相應(yīng)的變更支配，包括可能影響的項(xiàng)目范圍，進(jìn)度，

費(fèi)用，質(zhì)量等支配

我的文章中提到；項(xiàng)目經(jīng)理可以召集相關(guān)人員探討該需求變更的合理性、可行性，實(shí)施的代

價(jià)以及對(duì)項(xiàng)目的影響。

對(duì)于確認(rèn)的變更，會(huì)有需求變更記錄表來(lái)描述該變更，當(dāng)然你說(shuō)的變更支配應(yīng)當(dāng)是特別全面,

但對(duì)于web項(xiàng)目要求的時(shí)間性考慮，我覺(jué)得一張表格也可以說(shuō)明問(wèn)題，簡(jiǎn)潔明白。

3確定變更的負(fù)責(zé)人

需求變更的決策者應(yīng)當(dāng)由項(xiàng)目經(jīng)理?yè)?dān)當(dāng)，具體的操作者是SQA來(lái)?yè)?dān)當(dāng)，比如基線限制，變

更記錄，通知相關(guān)人員。我的文章中有遺漏，沒(méi)有明確這個(gè)人的角色。

5依據(jù)變更后的支配實(shí)施項(xiàng)目，并進(jìn)行檢查

對(duì)，變更后的實(shí)施反饋沒(méi)有在我的變更流程中，這一點(diǎn)我是有考慮，但想到大部分需求的變

更最終都要經(jīng)過(guò)測(cè)試環(huán)節(jié)，所以我就沒(méi)特地提到。變更后的實(shí)施反饋還是比較重要的，我想

還是依據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際狀況對(duì)這塊裁剪比較好。

web項(xiàng)目經(jīng)理手冊(cè)?項(xiàng)目經(jīng)理須要牢記在心的話

1、項(xiàng)目經(jīng)理不是來(lái)管人的，而是來(lái)支持人的。

解析：不光是項(xiàng)目經(jīng)理，任何經(jīng)理的職位都是如此。但現(xiàn)實(shí)中很多人并不是那么做，

這也是為什么他們沒(méi)能把項(xiàng)目做成功的緣由。作為項(xiàng)目經(jīng)理首先要端正看法，相識(shí)到這份工

作職貢的本質(zhì)。

2、好的起先是成功的一半。

解析：一個(gè)好項(xiàng)目的失敗，往往是由于前期的打算不足、支配不周密。所以在項(xiàng)目初

期要舍得花時(shí)間做前期的需求收集、探討、技術(shù)打算等工作。盡管前期的工作看起來(lái)并沒(méi)有

干脆產(chǎn)生效益，但這塊工作做好了，后面的工作往往會(huì)事半功倍。否則前期打算不足，很可

能導(dǎo)致項(xiàng)目出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題：比如大量的需求變更等）。

3、什么樣的項(xiàng)目最可能成功？答案是：項(xiàng)目越小成功的可能性越大。

解析：項(xiàng)目經(jīng)理和相關(guān)人員要細(xì)致評(píng)估項(xiàng)目中feature的成本/價(jià)值比，盡可能縮小產(chǎn)品

的規(guī)模。

有時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理可能變更不了整個(gè)項(xiàng)目規(guī)模，但是項(xiàng)目經(jīng)理可以采納各種手段來(lái)“縮小〃

項(xiàng)目，比如分期進(jìn)行、迭代開(kāi)發(fā)等。

4、任何對(duì)項(xiàng)目的改善無(wú)關(guān)的工作都是奢侈時(shí)間。

解析：在項(xiàng)目過(guò)程中項(xiàng)目經(jīng)理不要做表面工作，或者對(duì)項(xiàng)目本身無(wú)意義的工作。比如無(wú)

休止的會(huì)議；要求編寫(xiě)具體而最終沒(méi)有用處的文檔。

5、運(yùn)用者的參加是項(xiàng)目成功的重要保證。

解析：運(yùn)用者可以是：產(chǎn)品經(jīng)理、需求方代表、或者客戶(hù)。

在項(xiàng)目的各個(gè)階段，項(xiàng)目經(jīng)理要主動(dòng)要求運(yùn)用者參加到項(xiàng)目過(guò)程口。通過(guò)這種與運(yùn)用者

不斷的溝通、反饋，使得最終做出來(lái)的產(chǎn)品是客戶(hù)真正想要的。

6、不要認(rèn)為把任務(wù)交給團(tuán)隊(duì)成員，期間你可以不聞不問(wèn)，到了完成的時(shí)間他自然會(huì)把任務(wù)

交上來(lái)。這種想法是特別錯(cuò)誤。

解析：這樣做無(wú)疑會(huì)增加項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，很簡(jiǎn)潔出現(xiàn)該完成的任務(wù)沒(méi)有按時(shí)完成，有些延

誤，這樣項(xiàng)目后續(xù)的工作都會(huì)收到牽制。

正確的做法是：當(dāng)把任務(wù)支配下去后，你要定期和成員溝通完成的狀況，詢(xún)問(wèn)是否須要

支持，這樣我們才能保證任務(wù)能按時(shí)保質(zhì)的完成。

7、溝通要訣：項(xiàng)目過(guò)程中與相關(guān)人員溝通時(shí)，不要總認(rèn)為對(duì)方的動(dòng)身點(diǎn)都是從項(xiàng)目利益考

慮，他/她肯定先考慮個(gè)人利益或部門(mén)利益，所以項(xiàng)目經(jīng)理要做的是：如何把對(duì)方的個(gè)人利

益（部門(mén)利益）引導(dǎo)到和項(xiàng)目利益一樣。

8、“加班”是一個(gè)危急的信號(hào)，表明肯定是某個(gè)地方出現(xiàn)了問(wèn)題，要找出進(jìn)度落后的緣由。

9、項(xiàng)目起先前，項(xiàng)目經(jīng)理肯定要找出項(xiàng)目的決策者是誰(shuí)，誰(shuí)對(duì)項(xiàng)目的產(chǎn)品有最終的發(fā)言權(quán)。

10、我們交付的不是程序，而是產(chǎn)品和服務(wù)。

web項(xiàng)目經(jīng)理手冊(cè)-風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)管理是web項(xiàng)目中項(xiàng)目經(jīng)理最重要的工作之一。風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，貫穿

于整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中，風(fēng)險(xiǎn)管理包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)解決以及風(fēng)險(xiǎn)管理策略。

在實(shí)際web項(xiàng)目中，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為以下?tīng)顩r。了解這些有助于項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目

初期就識(shí)別出這些風(fēng)險(xiǎn)，并實(shí)行措施避開(kāi)或者削減它們的發(fā)生。

一、web項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)列表：

1：需求變更風(fēng)險(xiǎn)：需求已經(jīng)打上了基線，但此后仍舊有變更發(fā)生，對(duì)項(xiàng)目造成影響。

如何削減此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生？

（1）前期的需求探討要具體、充分。需求文檔中需求的范圍要明確、功能描述要清晰。

(2)需求文檔中要有demo。對(duì)于web項(xiàng)目，圖片比文字更能說(shuō)明問(wèn)題。

(3)找出項(xiàng)目中需求的決策者(通常會(huì)是產(chǎn)品經(jīng)理、相關(guān)職能主管、客服)，全部的需求要經(jīng)

過(guò)他們的認(rèn)可。

(4)客戶(hù)在項(xiàng)目過(guò)程中的全程參加有助于降低此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)。需求探討、需求確認(rèn)、UserCase確

認(rèn)、測(cè)試階段的客戶(hù)驗(yàn)收等環(huán)節(jié)，都要要求客戶(hù)參加。

(5)發(fā)生需求變更時(shí)，嚴(yán)格依據(jù)需求變更流程執(zhí)行。

2、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：開(kāi)發(fā)過(guò)程中遇到技術(shù)難題，導(dǎo)致開(kāi)發(fā)時(shí)間延遲或者需求不得不發(fā)生變更。

如何削減此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生？

在項(xiàng)目起先前的技術(shù)評(píng)估階段，明確技術(shù)難點(diǎn)，提前支配人員進(jìn)行攻克。假如在可預(yù)期

的時(shí)間內(nèi)無(wú)法解決，可以要求需求方變更需求。

3、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)：對(duì)于web項(xiàng)目而言，質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)主要指開(kāi)發(fā)代碼的質(zhì)量c

如何提高開(kāi)發(fā)人員開(kāi)發(fā)的質(zhì)量？

(1)、制定項(xiàng)目支配時(shí)，對(duì)開(kāi)發(fā)時(shí)間的評(píng)估要盡可能的合適。合理的開(kāi)發(fā)時(shí)間對(duì)開(kāi)發(fā)質(zhì)量的

影響很大。開(kāi)發(fā)時(shí)間評(píng)估可參考【web項(xiàng)目經(jīng)理手冊(cè)-開(kāi)發(fā)時(shí)間估算工

⑵、有一套嚴(yán)格可行的代碼規(guī)范，編碼時(shí)嚴(yán)格遵守，codereview時(shí)嚴(yán)格考核。

(3)、在編碼前，開(kāi)發(fā)人員要對(duì)框架嫻熟駕馭。

(4)、?份好的系統(tǒng)設(shè)計(jì)文檔對(duì)指導(dǎo)開(kāi)發(fā)特別重要。

4、資源風(fēng)險(xiǎn)：項(xiàng)目所需人力資源無(wú)法按時(shí)到位，導(dǎo)致資源風(fēng)險(xiǎn)。

如何削減此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生？

這個(gè)就須要在項(xiàng)目支配制定的時(shí)候提前申請(qǐng)確認(rèn)資源，并在項(xiàng)目過(guò)程中不斷溝通協(xié)調(diào)。

二、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的要點(diǎn)：

1、上述我們所說(shuō)的風(fēng)險(xiǎn)管理都是指可以預(yù)期將要發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，那些不行預(yù)期將要發(fā)生的風(fēng)

險(xiǎn)不屬于風(fēng)險(xiǎn)管理的范疇。這也說(shuō)明項(xiàng)目經(jīng)理的閱歷和學(xué)問(wèn)對(duì)能否管理好風(fēng)險(xiǎn)至關(guān)重要。

2、具體明確的項(xiàng)目支配、以及項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中每個(gè)要點(diǎn)的質(zhì)量保證是降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的必要

條件。

3、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及領(lǐng)導(dǎo)了解項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)有效手段。

風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告的格式通常是：

web項(xiàng)目中有很多項(xiàng)目涉及到跨部門(mén)、跨公司的合作o這類(lèi)項(xiàng)目往往比其他項(xiàng)目更有挑戰(zhàn)。

對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理如何做好這些項(xiàng)目呢？

首先讓我們看看這類(lèi)項(xiàng)R都有哪些共同的特點(diǎn)。

1、合作雙方工作在不同地方，對(duì)項(xiàng)目溝通造成肯定影響。

2、合作雙方隸屬于不同的公司或者部門(mén)，雙方的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)流程可能完全不同，在項(xiàng)目執(zhí)行

過(guò)程中須要考慮到這個(gè)因素。

2、合作項(xiàng)目須要雙方共同完成，假如一方的工作進(jìn)度出現(xiàn)延誤，那么整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度都會(huì)

收到影響。

本人依據(jù)平常這類(lèi)項(xiàng)目的實(shí)施閱歷，總結(jié)一下這類(lèi)項(xiàng)目要想成功，須要把握的原則。

1、合作雙方的領(lǐng)導(dǎo)層必需都特別重視這個(gè)項(xiàng)目。剃頭挑子一頭熱的項(xiàng)目成功的可能性不會(huì)

高。

只有這樣，項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)才有保證，這樣在以后項(xiàng)目過(guò)程中一些資源(包括人力、硬件、時(shí)

間投入)更有保證，協(xié)作起來(lái)也會(huì)更加順暢。

2、合作雙方確定好各自的接口人。雙方的溝通都通過(guò)接口人進(jìn)行，這樣可以降低成本，提

高溝通的效率。

接口人可以分為兩類(lèi)：一類(lèi)是商業(yè)上的接口人，一類(lèi)是技術(shù)上的接口人。

3、完備的文檔(接口文檔、數(shù)據(jù)庫(kù)文檔)必不行少。

web項(xiàng)目雙方的合作在技術(shù)方面通常采納API接口方式交互。所以項(xiàng)目前期具體精確的接口

說(shuō)明文檔特別重要，雙方開(kāi)發(fā)人員之后的開(kāi)發(fā)都是嚴(yán)格依據(jù)接口進(jìn)行。

同時(shí)接口的相對(duì)穩(wěn)定也是特別重要的，所以須要前期設(shè)計(jì)的時(shí)候細(xì)致全面地考慮接口規(guī)范。

4、便利的溝通工具。

對(duì)于跨地區(qū)的合作，便利的溝通工具是特別重要的。當(dāng)然工具最好是免費(fèi)，比如運(yùn)用IMo

從溝通方式的效果來(lái)看，我覺(jué)得面對(duì)面的溝通＞電話溝通〉EMAIL（o門(mén)M）。

5、接口變更的剛好通知。

這一點(diǎn)很重要，接口變更應(yīng)當(dāng)有流程來(lái)保證，特殊是對(duì)于這種成員分散在不同地方的團(tuán)隊(duì)尤

為重要。

6、前期技術(shù)方案的溝通。

前期技術(shù)方案的探討以及接口的定義，最好能當(dāng)面溝通，這樣效果最好。所以前期最好去一

趟對(duì)方公司商談這些要點(diǎn)。

7、各自開(kāi)發(fā)環(huán)境的可訪問(wèn)問(wèn)題。解決雙方開(kāi)發(fā)環(huán)境的相互調(diào)用問(wèn)題。

合作雙方聯(lián)調(diào)的時(shí)候通常須要訪問(wèn)對(duì)方的接口。由于雙方都在各自環(huán)境進(jìn)行開(kāi)發(fā)，所以須要

解決這種問(wèn)題。

最好的狀況是：可以訪問(wèn)對(duì)方的環(huán)境（外網(wǎng)）。

最大的風(fēng)險(xiǎn)是：沒(méi)有可以聯(lián)調(diào)的環(huán)境，等到發(fā)布到正式環(huán)境.上再測(cè)試，這時(shí)候時(shí)間上就有點(diǎn)

晚了，可能會(huì)遇到一些之前預(yù)想大到的問(wèn)題。所以聯(lián)調(diào)的時(shí)間越提前,問(wèn)題就能越快暴露出

來(lái)，整個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)就越小。

聯(lián)調(diào)環(huán)境的穩(wěn)定也特別重要。有一次我們發(fā)覺(jué)我們的功能有問(wèn)題，代碼跟蹤調(diào)試，結(jié)果發(fā)覺(jué)

原來(lái)對(duì)方的環(huán)境有問(wèn)題，奢侈了我們很多時(shí)間。

8、由于項(xiàng)目的各個(gè)點(diǎn)是相互依靠的，所以在一些關(guān)鍵點(diǎn)上要能按時(shí)提交，否則會(huì)影響對(duì)方

的進(jìn)度。

在項(xiàng)目支配中要具體定義各個(gè)重要的里程碑，并嚴(yán)格限制執(zhí)行。

9、項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告。

定時(shí)相互通告項(xiàng)目進(jìn)度，重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

10、熟識(shí)對(duì)方項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的流程。

不同公司項(xiàng)目的流程、角色分工不肯定相同。只有熟識(shí)了對(duì)方項(xiàng)FI的流程，在與對(duì)方溝通時(shí)

候才能做正確的事情。所謂知己知彼，才能百戰(zhàn)百勝。

千萬(wàn)不要自己悶頭開(kāi)發(fā)，完全不顧對(duì)方的做事方式，然后自己想當(dāng)然他們應(yīng)當(dāng)和我們一樣。

我們常說(shuō)做好項(xiàng)目的關(guān)鍵之??就是做好“溝通”，但很多人只知道“溝通〃的重要性，卻不

知道怎么做好“溝通〃，所以仍舊會(huì)有很多項(xiàng)目由于溝通未做好而導(dǎo)致項(xiàng)目失敗或者有些缺憾。

"溝通”不僅僅是說(shuō)話，不是說(shuō)的越多溝通就越好。要做好“溝通”關(guān)鍵是清晰以下兩點(diǎn)：

我們要和誰(shuí)溝通，和他（她）溝通什么，怎么和他（她）溝通。

溝通的最終目標(biāo)是：讓被溝通的人明白你要傳遞的內(nèi)容，并自覺(jué)執(zhí)行好你希望他做的事情。

要解決好溝通問(wèn)題，我們須要把握以下兩個(gè)原則：

一、利益原則

利益原則解決的是"和誰(shuí)溝通"的問(wèn)題。

項(xiàng)FI起先階段我們要識(shí)別出與項(xiàng)H有利益的人（即項(xiàng)目干系人），確定他們需求和期望，然后

采納合適的溝通策略。

項(xiàng)目的干系人是指參加項(xiàng)目，或其利益在項(xiàng)目執(zhí)行中或成功后受到主動(dòng)或消極影響的個(gè)

人和組織。這些人是項(xiàng)目過(guò)程中須要著重關(guān)注的人群，很多項(xiàng)目出了何題都是由于忽視了（或

者是忘了）其中某些人。

項(xiàng)目干系人通常包括：

0項(xiàng)目發(fā)起人、出資方。（項(xiàng)目決策者）

0部門(mén)職能經(jīng)理。（資源供應(yīng)方）

0項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。（項(xiàng)目執(zhí)行者）

0產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)。（產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)者、運(yùn)用者）

0客服人員。（客戶(hù)接口）

為了更好地把握這一原則，我舉薦項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目起先階段運(yùn)用以下表格。

序號(hào)項(xiàng)目干系人其對(duì)項(xiàng)目的主要期望在本項(xiàng)目中的利益程度

（H,M,L）對(duì)項(xiàng)目的影響程度

（H,M,L）與其溝通的策略

1

2

3

4

5

二、閉環(huán)原則

很多項(xiàng)目經(jīng)理在實(shí)際溝通中經(jīng)常會(huì)是這樣的：某某某這個(gè)事情你做一下，或者發(fā)個(gè)郵件給某

某，期間也不聞不問(wèn)，期望到時(shí)候那個(gè)人就會(huì)按時(shí)提交任務(wù)。這種狀況往往會(huì)發(fā)生問(wèn)題。

正確的溝通環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)是一個(gè)閉環(huán)。具體的過(guò)程應(yīng)當(dāng)是這樣的：

1、項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目干系人溝通事情，征詢(xún)他們的看法。（雙向溝通）

2、達(dá)成一樣看法，確認(rèn)action列表。（責(zé)任、任務(wù)落實(shí)到具體的人）。

3、執(zhí)行過(guò)程中要跟蹤執(zhí)行狀況，確認(rèn)執(zhí)行人是否須要幫助，同時(shí)有助于識(shí)別是否存在潛在

的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。

4、執(zhí)行結(jié)果的檢查。

溝通結(jié)束前要留意總結(jié)、回顧，以及action,以確保溝通的效果。

三、良好的溝通技巧會(huì)有助于溝通。

1、當(dāng)你不知道怎么給出建議，或者如何回答的時(shí)候，建議你采納提問(wèn)式的回答，比如“你覺(jué)

得怎么做會(huì)好呢？〃等等開(kāi)放式的問(wèn)題，這樣有助于發(fā)揮大家的主動(dòng)性，創(chuàng)建性，最終獲得

良好的效果。

2、溝通過(guò)程中盡可能少的打斷，不要匆忙下結(jié)論，不要立即針?shù)h相對(duì)地駁斥對(duì)方。

3、要適當(dāng)運(yùn)用幽默。

3、主動(dòng)地賜予反饋。

4、了解溝通者的風(fēng)格，以便更有效的溝通。

四、溝通的表現(xiàn)形式事實(shí)上是很多的，絕不要局限在面對(duì)面對(duì)話，像會(huì)議、email等都是溝

通的具體表現(xiàn)。所以上面所說(shuō)的原則和技巧都可以這些環(huán)節(jié)中采納。

在項(xiàng)目中假如把握好上面所說(shuō)的原則，再加上自身溝通的技巧，肯定會(huì)對(duì)項(xiàng)目的成功起

到特別大的幫助。記住和正確的人正確地做正確的事情。

1.不要丟失激情

人們?cè)趩?dòng)一個(gè)新項(xiàng)目時(shí)往往很簡(jiǎn)潔躊躇滿(mǎn)志。但是要想在長(zhǎng)期內(nèi)都保持這種充足的精

力及激情卻很難得。要知道，想有好的結(jié)尾，光有一個(gè)好的開(kāi)頭是不夠的。

2.不草率

記住，您起先得越早，您完成得就越晚。在一個(gè)項(xiàng)目周期里，不適當(dāng)?shù)闹渚幹茣?huì)讓您

耗費(fèi)過(guò)多的成本。不要因?yàn)閴毫Φ年P(guān)系就匆忙起先，從而忽視了遵循基本的項(xiàng)目管理方法。

3.不要總說(shuō)是

企圖預(yù)先就排列好項(xiàng)目所具有的全部功能就好比是列好“烹飪”一個(gè)項(xiàng)目的菜譜，這個(gè)項(xiàng)

目必定會(huì)超過(guò)預(yù)算并且有一個(gè)負(fù)的投資回報(bào)率。要學(xué)會(huì)有所選擇。這也算是一門(mén)藝術(shù)，而且

隨著時(shí)間的磨礪，您在這門(mén)藝術(shù)上的造詣會(huì)越來(lái)越高。向項(xiàng)目贊助人展示必需的重要因素,

并且讓他們知道您為什么想拋棄那些不必要的因素。通常表面上看起求小而不重耍的因素往

往會(huì)耗費(fèi)您大量的時(shí)間和資金。

4.在政治沖突中不要偏袒任何人

保持中立。

5.不要忘了溝通

假如溝通不是您的強(qiáng)項(xiàng)，就在您的項(xiàng)目小組中找一個(gè)擅長(zhǎng)這個(gè)的人。假如您總是忙于這

個(gè)項(xiàng)目的技術(shù)方面，那就很簡(jiǎn)潔會(huì)忽視溝通這件事了。確保您或您信任的某個(gè)人能與關(guān)鍵人

物保持溝通。

6.不要把錯(cuò)誤的人支配在錯(cuò)誤的崗位上

一個(gè)蘋(píng)果就是一個(gè)蘋(píng)果，即使您把它描成橙色或是在它上面裹上七彩紙。

7.不要讓小組中的任何人透支體力

我們都必需在這或在那加班加點(diǎn)，但是千萬(wàn)別讓任何一個(gè)人持續(xù)加班而沒(méi)有休息。這樣

會(huì)讓人不健康。

8.不要找借口

假如您犯了一個(gè)錯(cuò)誤（每個(gè)人都會(huì)犯錯(cuò)誤），承認(rèn)錯(cuò)誤并剛好改正。

9.不要眼高手低

10.不要忽視問(wèn)題

警惕小問(wèn)題發(fā)展成大問(wèn)題。一旦忽視了它們，您可能回頭就陷入逆境。

11.不要遺忘心中的藍(lán)圖

我們必需在過(guò)程和資源之間保持一個(gè)微妙的平衡點(diǎn)。確保項(xiàng)目中全部的工作能在合適的

時(shí)刻匯合，并且達(dá)到項(xiàng)目所希望的最大目標(biāo)，這是我們的職責(zé)。

12.別遺忘您的小組成員

記住讓他們充溢斗志，并且剛好給他們充電。

13.不要把全部功勞據(jù)為己有

正如哈瑞?杜魯門(mén)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的，假如您得不到別人的付出，您還妄想成功，這就猶如癡

人說(shuō)夢(mèng)。

誤區(qū)1：在項(xiàng)目的需求分析階段，開(kāi)發(fā)方與客戶(hù)方在各種的問(wèn)題的基本輪廓上達(dá)成一樣

即可，具體細(xì)微環(huán)節(jié)可以在以后填充。因?yàn)闊o(wú)論起先時(shí)有多么細(xì)致，以后對(duì)需求的修改幾乎

是必定的。分析：這是一種特別危急的思想。事實(shí)上很多軟件項(xiàng)目失敗的最主要的緣由就是

需求階段對(duì)問(wèn)題的描述不夠細(xì)致，導(dǎo)致后來(lái)預(yù)算超出或者時(shí)間進(jìn)度達(dá)不到要求。正確的做法

是：在項(xiàng)目需求分析階段，雙方必需全面地盡可能細(xì)致地探討項(xiàng)目的應(yīng)用背景、功能要求、

性能要求、操作界面要求、與其他軟件的接口要求，以及對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估的各種評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

并且，在需求分析結(jié)束以后，雙方還要建立可以干脆聯(lián)系的渠道，以盡早地對(duì)需求變動(dòng)問(wèn)題

進(jìn)行溝通。

誤區(qū)2：軟件項(xiàng)目的需求可以持續(xù)不斷的變更，而且這些變更可很簡(jiǎn)潔地被實(shí)現(xiàn)。分析?：

的確，在具體實(shí)際中由于種種緣由客戶(hù)方很難在需求分析階段全面而精確地描述全部問(wèn)題。

隨著開(kāi)發(fā)進(jìn)度的推動(dòng)，往往會(huì)有一些需求的變更。而現(xiàn)代軟件工程理論也利用軟件的敏捷性

特點(diǎn)通過(guò)各種方式來(lái)適應(yīng)這種狀況。不過(guò)，這并不表明“軟件項(xiàng)目的需求可以持續(xù)不斷的變

更，而且這些變更可很簡(jiǎn)潔地被實(shí)現(xiàn)〃。實(shí)踐表明：隨著開(kāi)發(fā)進(jìn)度的推動(dòng)，實(shí)現(xiàn)軟件需求更

改所須要的代價(jià)呈指數(shù)形式增長(zhǎng)。假定在需求分析階段實(shí)現(xiàn)需求更改須要花費(fèi)1倍的代價(jià);

那么，在系統(tǒng)設(shè)計(jì)和編碼階段，須要花費(fèi)1.56倍的代價(jià);在系統(tǒng)測(cè)試階段須要花費(fèi)1020倍

的代價(jià);在軟件版本發(fā)布以后，甚至可能要花費(fèi)60100倍的代價(jià)。由此可見(jiàn)，在項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)

程中，軟件需求的變更應(yīng)當(dāng)盡量早地提出。這樣才可能花費(fèi)少，簡(jiǎn)潔被實(shí)現(xiàn)。

誤區(qū)3：軟件程序主要由代碼組成，因此編碼階段是整個(gè)軟件項(xiàng)目的最重要的階段，應(yīng)

當(dāng)給與大量的時(shí)間，并且集中主要的資源。分析：與以前相比，由于軟件的規(guī)模和困難度的

增加，以及半自動(dòng)化軟件代碼開(kāi)發(fā)平臺(tái)的出現(xiàn)，現(xiàn)代軟件項(xiàng)目管理的中心發(fā)生了轉(zhuǎn)移一一不

是著重編碼階段，而是著重系統(tǒng)總體/具體設(shè)計(jì)階段。一般說(shuō)來(lái)，在現(xiàn)代軟件項(xiàng)目管理中各

種資源的合理安排比例是：項(xiàng)目論證、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估階段3%,項(xiàng)目需求分析階段8%,系統(tǒng)總體

/具體設(shè)計(jì)階段45%,編碼階段10%,系統(tǒng)測(cè)試階段34%。

誤區(qū)4：為了便于代碼的維護(hù)修改，在系統(tǒng)的具體設(shè)計(jì)階段文檔工作應(yīng)當(dāng)做到寫(xiě)出全部

程序的偽碼。分析：通常偽碼的最大作用是對(duì)程序的算法流程進(jìn)行描述，便于人們深化了解

程序的功能和實(shí)現(xiàn)過(guò)程。可見(jiàn)，在肯定程度上偽碼的確有利于對(duì)程序代碼的維護(hù)和修改。但

是，我們知道為了保證項(xiàng)目文檔和程序代碼的一一對(duì)應(yīng)關(guān)系，維護(hù)程序代碼的時(shí)候同時(shí)須要

對(duì)項(xiàng)目文檔進(jìn)行維護(hù)。偽碼和程序代碼是特別接近的，對(duì)偽碼進(jìn)行維護(hù)的話，相當(dāng)于進(jìn)行了

2倍的程序代碼維護(hù)。工作量是很大的。所以切合實(shí)際的方式應(yīng)當(dāng)是對(duì)一般的程序文檔做到

程序流程圖即可，對(duì)于涉及了較困難算法的才須要偽碼。

誤區(qū)5：既然在項(xiàng)目人員配置中設(shè)置了特地的測(cè)試人員，那么軟件全部的內(nèi)部測(cè)試工作

全部應(yīng)當(dāng)由測(cè)試人員完成。分析?：軟件程序測(cè)試可以分為“白盒法"和"黑盒法〃兩種方式。由

于運(yùn)用“白盒法”對(duì)測(cè)試人員各方面素養(yǎng)的種種要求，在進(jìn)行程序測(cè)試時(shí)測(cè)試人員總是最優(yōu)先

運(yùn)用“黑盒法”。他們的工作方式往往是先對(duì)程序進(jìn)行“黑盒法”測(cè)試;假如測(cè)試沒(méi)有通過(guò)，不得

己這才考慮對(duì)程序代碼進(jìn)行"白盒法"測(cè)試。明顯，這種對(duì)“白盒法”有意無(wú)意的“躲避"，對(duì)軟

件的牢靠性和穩(wěn)定性構(gòu)成了威逼。如何解決這個(gè)問(wèn)題?一方面須要提高對(duì)測(cè)試人員的要求，

另一方面也須要程序員完成部分的“白盒法〃測(cè)試（事實(shí)上，程序員往往也是進(jìn)行“白盒法〃測(cè)試

的最佳人選）。

誤區(qū)6：軟件項(xiàng)目管理只是相關(guān)技術(shù)部門(mén)的事情，與公司其他部門(mén)無(wú)關(guān)。分析：在競(jìng)爭(zhēng)

日益激烈的今日，軟件項(xiàng)目規(guī)模大、困難度高而且時(shí)間要求緊迫。要想提高公司的軟件項(xiàng)目

管理水平，這就須要提高公司的整體參加意識(shí)，須要公司各個(gè)部門(mén)協(xié)同作戰(zhàn)。例如須要會(huì)計(jì)

部門(mén)幫助進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算，財(cái)務(wù)管理和費(fèi)用限制;須要探討部門(mén)（技術(shù)委員會(huì)）指派專(zhuān)家?guī)椭M(jìn)行

各種風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，供應(yīng)技術(shù)指導(dǎo);須要后勤部門(mén)供應(yīng)各種保障。

誤區(qū)7：在開(kāi)發(fā)進(jìn)度滯后的狀況下，可以聘請(qǐng)更多的程序員加入到開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)中，通過(guò)增

加人力資源來(lái)趕上進(jìn)度。分析：在留意團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)的時(shí)代，開(kāi)發(fā)方應(yīng)當(dāng)依據(jù)目前的軟件項(xiàng)目管

理水平慎重考慮這個(gè)做法。假如新加入的程序員對(duì)目前軟件項(xiàng)目的應(yīng)用行業(yè)有肯定了解，并

且可以很快適應(yīng)了開(kāi)發(fā)方的項(xiàng)目管理方式、軟件開(kāi)發(fā)風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍;那么“新人”的加

入是有益的。否則，可能會(huì)“好心好意做壞事〃。因?yàn)楸M管其個(gè)人實(shí)力很高，但是為了使其與

大家一起協(xié)同工作，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)不得不分出人手對(duì)其進(jìn)行與項(xiàng)目有關(guān)的技術(shù)/業(yè)務(wù)培訓(xùn)，更重

要的（也是難度最大的）是還要引導(dǎo)其融入團(tuán)隊(duì)。這可能須要花費(fèi)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)很多時(shí)間和精力，

很有可能使項(xiàng)目進(jìn)度更慢。

誤區(qū)8：技術(shù)骨干應(yīng)當(dāng)成為項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理肯定是全部項(xiàng)目成員中薪水最高

的。分析:在〃軟件作坊"時(shí)代，這是一種普遍運(yùn)用而且效果不錯(cuò)的方法;而在〃軟件工廠”時(shí)代，

這種方法卻帶來(lái)各種問(wèn)題，有時(shí)甚至干脆導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。究其緣由這主要是因?yàn)殡S著現(xiàn)代軟

件開(kāi)發(fā)分工的細(xì)化，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求也發(fā)生了根本的變更一一最留意的不是其對(duì)某項(xiàng)專(zhuān)業(yè)

技術(shù)的駕馭程度，而是其組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的實(shí)力（當(dāng)然，可以?xún)烧呔怀鲎詈茫?/p>

至于項(xiàng)目經(jīng)理的薪水問(wèn)題，這和定薪制度有很大關(guān)系。通常，項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行的是管理人員的

薪酬體系，而其他人員執(zhí)行的是技術(shù)人員的薪酬體系。項(xiàng)目經(jīng)理的薪水在項(xiàng)目成員中是比較

高的，但不肯定是最高的。有時(shí)候，為了激勵(lì)技術(shù)人員，項(xiàng)目中的技術(shù)骨干得到的酬勞比項(xiàng)

目經(jīng)理要高。

誤區(qū)9：只有項(xiàng)目經(jīng)理以及部門(mén)主管才會(huì)關(guān)切項(xiàng)目整體進(jìn)度，程序員只關(guān)切自己的開(kāi)發(fā)

進(jìn)度。分析：這是一種“官僚”的想法。事實(shí)上程序員作為團(tuán)隊(duì)中的一員，他不僅僅是在打一

份工，更重要的是在參加?件”作品〃的創(chuàng)作。在體會(huì)工作的辛苦的同時(shí)，程序員更重要的是

要享受創(chuàng)作的快感。項(xiàng)目經(jīng)理不應(yīng)當(dāng)漠視程序員對(duì)“成就感”的追求，應(yīng)當(dāng)向每一個(gè)人具體描

述最終“作品”將會(huì)如何奇妙和令人興奮，并且在到達(dá)最終目標(biāo)的路上設(shè)立一系列的里程碑。

每當(dāng)項(xiàng)目整體推動(dòng)到一個(gè)里程碑的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)把這個(gè)消息告知每一位項(xiàng)目成員。事

實(shí)上，這不僅僅可以讓全部的項(xiàng)目成員享受到階段成功的喜悅，還可以激發(fā)大家更大的工作

熱忱，提高工作效率。

誤區(qū)10：為了保證項(xiàng)目接著，為了留住核心程序員，加薪吧。分析?：加薪可以說(shuō)是很

多企業(yè)在挽留程序員時(shí)所運(yùn)用的常用方法。這一招可能短暫奏效，不過(guò)往往是人留下來(lái)了，

但副作用也來(lái)了一一加薪的人未必見(jiàn)得多干活，沒(méi)有加薪的人卻起先消極怠工了。其實(shí)，項(xiàng)

目的進(jìn)行過(guò)多地依靠程序員的個(gè)人技術(shù)是"作坊"時(shí)代沿襲下來(lái)的“陋俗〃。既然IT行業(yè)人員的

流淌是無(wú)法限制的，現(xiàn)在項(xiàng)目的執(zhí)行應(yīng)當(dāng)更加留意