目錄

第一章位于前端領域的PDCA管理體系

?PDCA是企業(yè)強有力的管理模式

?PDCA管理能力決定企業(yè)高層的價值觀念

?世人對PDCA了解的六大誤區(qū)

1.認為PDCA過于簡單

2.認為那是管理人員的工作范疇

3.把過程的失敗歸結于驗證（C）不嚴謹

4.認為那只是解決問題的一種定型模式

5,覺得問題改善了便可以萬事大吉

6.遇到重大問題時才拿出來轉一轉

?充分認識PDCA的規(guī)模效應

?從事券商時期實際經(jīng)歷過的高效PDCA工作術

?越深入就越讓人感到其樂無窮

?先有雞還是先有蛋？PDCA與自信

?何為高效PDCA工作術？

1.計一劃（PLAN）

2.實施（DO）

3驗證（CHECK）

4.調整（ADIUST）

第二章計劃階段初級篇：找出差距，制訂"計劃"

?制訂計劃既要小心謹慎又需大膽嘗試

?步驟一定量化目標管理（設定KGI）

1.設定目標的截止日期

2.目標的量化管理

3.盡可能將目標具體化

?步驟二找出目標與現(xiàn)狀之間的差距

?步驟三制訂課題、提出解決方案

?步驟四將課題按照優(yōu)先順序排列，鎖定三個主要課題

［整體效果（IMPACT）

2.所需時間

3.輕松參與

如何排列優(yōu)先順序？

?步驟五課題的KPI指標化

?步驟六制訂解決方案，達成KPI指標

?步驟七將解決方案按優(yōu)先順序排列

?步驟八將計劃可視化

?就上一層面PDCA進行再確認

?打破常規(guī)，解放思想

高效質疑問難計劃篇

第三章計劃階段應用篇：“因式分解"提高假說精度

?因式分解決定PDCA的速度與深度

?因式分解帶來的好處

1.防止課題的遺漏

2.及時發(fā)現(xiàn)并解決課題的瓶頸

3.容易實現(xiàn)KPI的指標化

4.增強信心，輕松實現(xiàn)所設目標

5,促使PDCA循環(huán)快捷深入

?要領一將課題抽象化之后分解

?要領二深度挖掘、追究原因五次

?要領三第一層次徹底貫徹MECE原則

?要領四如果舉棋不定，就按“流程”分解

?要領五簡單課題按照“質x量”分解

?要領六力爭所有內容都落實到文字上

?要領七利用思維導圖提升思維能力

應用提示一：一堆紙不如一臺手提電腦

應用提示二：暫時脫離PDCA框架的束縛思維導圖的基本目的，是對課題進行梳理。

應用提示三：爭分奪秒，身體力行

應用提示四：想到問題隨時分解

應用提示五：保持強烈的好奇心

第四章實施階段初級篇：堅韌不拔的“行動力”

?解決方案與"行動措施"（DO）和“具體任務"（TODO）的區(qū)別

無法實施案例之一計劃本身流產(chǎn)

無法實施案例之二未能落實到具體任務

無法實施案例之三唯恐結果失敗

?步驟一將解決方案轉換為行動措施"DO"

具體的解決方案與抽象的解決方案

終了型行動措施"DO”與持續(xù)型行動措施"DO”

?步驟二將行動措施“DO”排列出優(yōu)先順序，確定重點

?步驟三行動措施"DO”的量化（設定"KDI"）

1,終了型行動措施"DO”的KDI指標量化

2.持續(xù)型行動措施"DO”的KDI指標量化

?步驟四將行動措施"DO"落實為具體任務“TODO”

?步驟五確認落實的同時逐步推進具體任務

?具體任務“TODO”的管理竅門

具體任務"TODO"管理軟件

具體任務"TODO"的共享

充分發(fā)揮便條的作用

?警惕"人”身上潛在的風險

?自我對話，促進PDCA循環(huán)

?"大膽取舍"，切忌"貪大求全"

高效質疑問難實施篇

第五章實施階段應用篇：為實現(xiàn)高效運行的"時間管理"

?為何總是忙得不可開交？

?"時間管理"的三大原則

?盤點已有行動措施"DO",確定"割舍"內容

?利用表示重要及緊迫程度的"時間管理矩陣圖”決定"替換”

?重點審視日常業(yè)務以"壓縮時間"

?"重要且非緊迫”區(qū)域的實施方法

1.力爭制度化，使其融入日常生活當中

2.將"重要且非緊迫”事項強行納入“緊迫區(qū)域”

第六章驗證階段：周密計劃與精準實施基礎之上的“回顧”總結

?驗證失敗的兩種形式

1.不對結果進行驗證的，所謂“放任自流派”

2.為了驗證而驗證的，所謂"形式主義派”

?步驟一確認KGI指標的達成率

?步驟二確認KPI指標的達成率

?步驟三確認KDI指標的達成率

?步驟四查明失敗的原因

KDI指標未能按計劃達成

KPI指標未能按計劃達成

KGI指標未能按計劃達成

?步驟五分析成功的經(jīng)驗

?驗證精度與速度之間的關系

?受至『‘啟發(fā)"于是產(chǎn)生了“C"

?不必擔心結果出現(xiàn)錯誤

高效質疑問難驗證篇

第七章調整階段：基于驗證結果的"改進"與"拓展”

?系統(tǒng)理解"調整"（ADJUST）并非易事

?步驟一根據(jù)驗證結果提出調整方案

第一種情形：需要對總體目標進行調整

第二種情形：需要大幅度修改計劃

第三種情形：需要調整解決方案、行動措施（DO）以及具體任務（TODO）

第四種情形：不需要進行任何調整

?步驟二將調整方案排列出優(yōu)先順序，集中優(yōu)勢各個擊破

?步驟三連接下一輪PDCA循環(huán)

?驗證及調整階段經(jīng)常出現(xiàn)的失誤

1.做事專一，切忌三心二意（個人）

2.不能永遠只看到消極一面（個人、團隊）

3.努力尋求意見的統(tǒng)一（團隊）

4.面對課題不得相互推卸責任（團隊）

5.力爭項目的進展充分可視化（團隊）

高效質疑問難調整篇

第八章高效PDCA工作術，團隊共同實踐的結果

?高效運行PDCA的必要條件

?以高效解決課題的“半周會議"

?通過"高效運行管理表”，將每三天的活動進展情況可視化

?集思廣益、博采眾長的“啟示錄”

?促使俳緊迫”區(qū)域事項穩(wěn)步推進的“持續(xù)改進記錄表"

?由志愿者組成PDCA研究會

?高效PDCA工作術的教育指導

高效質疑問難指導篇

第一章位于前端領域的PDCA管理體系

?PDCA是企業(yè)強有力的管理模式

當今世界飛速發(fā)展，風云瞬息萬變，令人應接不暇。

伴隨著這一變化，以往的管理模式正趨于商業(yè)化，并逐漸為人們所認知。

在這種環(huán)境之下，PDCA以其強有力的勢頭異軍突起，在世人面前展示出其獨特的魅

力。

舉一事實為例，我在證券公司做推銷員時，"市場信息”乃是至關重要的命脈。現(xiàn)如今

信息化社會已經(jīng)到來，大量信息隨手可得，信息的價值早已淡化。

有趣的是，在我剛剛進入公司時，會見客戶之前我總是要事先往腦子里輸入大量的數(shù)

字。后來，在我決定離開公司自主創(chuàng)業(yè)之前，只要打開平板電腦，便可以得到所需要的所

有信息。

與此相反，伴隨著市場的急劇變化，客戶在進行投資交易時;更加重視有關投資方針

以及更深層次的投資建議，這就對證券公司提出了更高的要求。

換句話說，客戶是要求證券公司在應對市場需求變化的同時，加快PDCA循環(huán)的運轉。

以"英語能力”為例，曾幾何時，能說幾句英語可謂是人群中的佼佼者?，F(xiàn)如今，人才

市場已明令禁止歧視行為，自動翻譯機的準確程度逐年提升，或許不久的將來，翻譯這個

行業(yè)將從地球上徹底消失。

至于“MBA”就更是如此。當你走進書店，冠名"MBAxx教程”的書籍觸手可及，互聯(lián)網(wǎng)

上也有不少教授MBA的影視資料。與世界各國相比，日本本土的MBA證書獲得者并不

算多。即使如此，隨著年功序列制度的崩潰，以及日本國內MBA證書持有者人數(shù)的逐年

增加，MBA已經(jīng)不再像從前那樣受人追捧。

據(jù)說，近年來志愿去海外攻讀MBA的年輕人數(shù)量正在逐年下降。本人以為，這一現(xiàn)

狀并非受金融危機的影響，而是因為作為MBA商學院的權威價值已經(jīng)開始喪失。

那么，"PDCA"作為企業(yè)管理的一種模式會是怎樣一種情形呢？

時代飛速發(fā)展，風云變幻莫測。如果能夠以不變應對萬變，或許也可以稱得上有先見

之明。即便不是如此，能夠察覺到變化以順應新的形勢，依舊可以說是難能可貴。PDCA

正順應了這一時代的需求。

PDCA在所有行業(yè)的所有職業(yè)當中被廣泛應用，適用于所有課題對象。如此跨行業(yè)之

廣泛的管理模式，可以說絕無僅有。

簡單地說，PDCA管理模式與其他單一管理模式完全不可同日而語。

PDCA是促進單一管理模式目標早日成就的基石。提高了運用PDCA管理模式的能

力，各類管理目標就可以隨之迅速達成。為了提升個人水平，年輕的公司職員總是會選擇

實用性較強且易見成效的項目，例如英語學習或其他社交技能，并且為此下大力氣以求盡

快取得成果。且不知，如果在著手此類事項之前先就PDCA管理能力下一番功夫，從中長

期角度來看，實在不失為一項事半功倍的明智之舉。［可

高效PDCA工作術引領下的成長模式=

+基本能力

成

長

度

知識量X學習效率X經(jīng)驗量X經(jīng)驗效率+基本能力

時間

圖1-1世間萬物成長的基石一一高效PDCA工作術

因此，竭盡畢生精力需要提高的能力之首選，非PDCA管理能力莫屬。PDCA管理能

力的提高，必定會水到渠成，使各項能力實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。伴隨著這一變化，時間管理能

力、團隊經(jīng)營能力、問題解決能力等，一切能力終將一通百通。

說到這里，如果各位讀者的思路已經(jīng)開始發(fā)生轉變，相信此書的目的也就達成了一半。

?PDCA管理能力決定企業(yè)高層的價值觀念

PDCA不僅對于個人業(yè)績的提升表現(xiàn)出一舉多得的功效，同時對于企業(yè)經(jīng)營管理能力

的提高也不失為一項萬全之策。

當今世界企業(yè)所處的環(huán)境，無論是運用新型商業(yè)模式還是運用尖端科技手段，均不可

能使得一家企業(yè)一枝獨秀。世界各國的文字即刻可以被翻譯成他國文字，瞬間流傳到地球

的每一個角落，并且像洪水一樣開始泛濫。二十一世紀以前的日本，企業(yè)繁榮"可以持續(xù)

長達十年之久"，現(xiàn)如今能持續(xù)數(shù)年就已經(jīng)相當不錯。

以商業(yè)模式的優(yōu)劣衡量企業(yè)價值觀的時代早已結束。而現(xiàn)階段，只有同時具備以高效

不斷創(chuàng)新的組織架構、著眼于服務社會的組織能力，以及順應市場變化的高度靈活性這些

條件的企業(yè)，才能夠在大變革的時代始終立于不敗之地。

所有這些，無一不是PDCA管理模式引領下的特殊產(chǎn)物。

資產(chǎn)總額穩(wěn)居世界第二位的Alphabet公司（谷歌公司的母公司，截至2016年7月

底總資產(chǎn)額達到5,455億美元）的強項，并非其強有力的搜索引擎，而是它不斷創(chuàng)新的

頑強意志。正如全球范圍內的暢銷書HowGoogleWorks（《重新定義公司：谷歌是如何

運營的》）中所描述的那樣，該公司放棄一部分工作時間任由公司職員自主支配，在公司

設施內免費開放咖啡館，努力創(chuàng)造高效的工作環(huán)境和靈活的會議形式，進而摸索出一套新

型的組織架構并且在公司內大力推廣。

毫無疑問，谷歌公司開發(fā)出的搜索引擎堪稱世間一絕。然而毋庸諱言，那早已經(jīng)是以

往的榮耀。這一點只要看看現(xiàn)任谷歌公司CEO桑達爾?皮查伊先生的背景便可一目了然。

桑達爾?皮查伊先生是做A1（人工智能）出身，而并非搜索引擎工程師。

與此相反，正如早已從歷史舞臺上銷聲匿跡的眾多日本巨頭公司所表現(xiàn)的那樣，在變

革的巨大浪潮中裹足不前，必將逃脫不出被歷史淘汰的厄運。

這種情況同樣適用于團隊的領導者。

頻繁的人員流動，競爭對手無情的挑戰(zhàn)，公司業(yè)績的相繼倒退.?????

面對經(jīng)營環(huán)境的變化，如果團隊的領導者始終處于四面楚歌的被動局面，必然會給公

司的經(jīng)營帶來嚴重的后果。與此同時:掌握著員工生殺大權的團隊領導者本身，也必然會

在企業(yè)經(jīng)營的汪洋大海之中受到風浪的洗禮。

可是，即便身處同一環(huán)境，一些團隊的領導者卻依然可以交出一份完美的答卷。為什

么會出現(xiàn)如此巨大的反差？我想其中的道理不言而喻。

?世人對PDCA了解的六大誤區(qū)

我總覺得，照這樣下去終將不會有好的結果。

像這樣，在日常的工作和生活當中，總是會有一些人對現(xiàn)狀感到焦慮和不安。可究竟

是什么原因讓他們如此不安？應當如何改進現(xiàn)狀？對此他們卻很少認真思考。

即使做了一番思考，他們也不會主動地想辦法改進。至于將問題納入PDCA循環(huán)體系,

找出解決問題的方法，持續(xù)進行改善的個人或組織，就更是寥寥無幾。

不用說，在新職員或者管理人員的研討會上，指導老師也曾無數(shù)次地強調"PDCA是

企業(yè)員工的立身之本”。

此次為了系統(tǒng)地整理編寫本書，作為參考，我也曾閱讀了幾本社會上流傳的有關

PDCA的書籍?？闪钊诉z憾的是，沒有一本能夠讓我感到滿意。

為什么PDCA在企業(yè)員工當中竟如此難以滲透？

為什么社會上流傳的PDCA書籍竟如此不令人滿意？

究其原因，我認為社會上對于PDCA存在著六種致命的誤解。

1.認為PDCA過于簡單

這里不妨向大家透露一些內部信息。為了此書的出版立項，我曾經(jīng)參加出版社的編輯

會議，會上一位出版社的同事面對編輯人員提出了以下質疑。

一一PDCA?如此老掉牙的選題，這種書會有銷路嗎？

我曾不止一次地聽到過這種指責，所以在聽到這位同事的發(fā)言時也就不以為然了。

可以斷定，輕率地認為PDCA簡單的人，或許從未認真地履行過哪怕是一個循環(huán)的

PDCA,最多也不過走了些過場。

認真履行PDCA每一個循環(huán)的人，對于PDCA的深刻內涵，以及它的復雜程度一定都

有過切身體會。正所謂，PDCA伴隨著PDCA自身的成長永無止境。進一步說，如果對

PDCA有了更多的了解，PDCA的循環(huán)次數(shù)也自然會隨之增加。

的確，看似簡單的PDCA,如果只運轉一個循環(huán)，或許并不需要更多的經(jīng)驗?；蛟S那

只是進入高效PDCA工作術的一個良好開端。為此，如果此書能夠為你帶來一些啟迪，也

不枉費作者的一片苦心。

但是，倘若只運轉完一個循環(huán)，自認為PDCA很簡單，說自己"已經(jīng)了解了PDCA的

全部內容”，那便是對PDCA的極大誤解。這就好比在草坪上踢足球，踢進了一個球就說

"足球運動很簡單"。這兩種想法如出一轍。

我第一次接觸PDCA,是在大學三年級時所參加的一次就職說明會上。記得當時在臺

上講演的Jobweb公司社長佐藤孝治先生（現(xiàn)在的會長）曾經(jīng)說過這樣一段話："當今世

界，企業(yè)尋求的是能夠運轉PDCA的人才。企業(yè)在面試時總會提出這樣一個問題'你曾經(jīng)

遇到過哪些問題，是如何解決的這明顯是對你的PDCA能力的一種確認。"

聽了這段話以后，我曾經(jīng)模糊的視野一下子變得豁然開朗，整個人感到茅塞頓開。

回到家以后，我立即打開筆記本，在上面赫然寫下了四個英文大字"P、D、C、A”，

并且查出了它們各自的含義。

現(xiàn)在回想起來，那時候的行為似乎有些幼稚，可在當時我卻并不知道自己應該做些什

么。

就這樣，我第一次嘗試運轉PDCA,幸運的是，我生來性格倔強，遇事總是愛刨根問

底。這也最終成就了我，使我成為一名忠實的PDCA信徒。我開始日復一日地研究起

PDCA,其間轉動PDCA的方法也發(fā)生了無數(shù)次的變化。

經(jīng)過多年實戰(zhàn)經(jīng)驗的總結，我匯總了這本集大成之作《高效PDCA工作術》。

2.認為那是管理人員的工作范疇

PDCA循環(huán)，原本是統(tǒng)計學者以改善產(chǎn)品質量為目的設計出的一種管理手段。在現(xiàn)實

中，PDCA對于企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營、項目管理同樣發(fā)揮著巨大的作用。

但說是這么說，現(xiàn)在的多數(shù)年輕人則認為“自己又沒有負責一個團隊，PDCA與現(xiàn)在

的自己無關”。

PDCA適用于所有課題對象。

搞好上下級關系；合理利用每一分鐘時間；擴展自己的人脈關系；提升個人展示技巧;

提高對外交涉能力；更好地服務于家庭生活；學會怎樣交女友；培養(yǎng)興趣愛好。PDCA無

時無處不顯示出巨大的威力。

正因為如此，PDCA成為年輕人必不可少的幫手。

心中有了目標，力爭以最短的時間最快的速度實現(xiàn)目標，這其中，PDCA成為我們前

進中的強大動力。無論是公司業(yè)務還是個人生活，PDCA無時不有無處不在。

掌握了PDCA便是找到了捷徑。年輕時養(yǎng)成轉動PDCA的良好習慣，無論多么遠大的

目標，最終都可以圓滿實現(xiàn)。

其中的原因就在于，不斷成長的PDCA自身也在日趨完善。

我在轉動PDCA的初期，PDCA的對象還僅僅限于作為證券推銷員的“新客戶開發(fā)”。

雖然只是“新客戶開發(fā)"，其手段方法卻是多種多樣。對這些方法進行分析，從中挑選出一

兩種最佳的解決方案，仍然離不開PDCA的幫助。要想因此取得成果，無疑還需要反復地

實踐。通過不斷提高運行精度和運轉速度，最終達到“技能的增長”x“增長速度的提高”這

一幾何增長的效果。

3.把過程的失敗歸結于驗證（C）不嚴謹

在做工作時，我們誰都知道應當首先制訂計劃，并且按照計劃逐步實施。只是很少有

人定期檢查，結果出了問題卻無人問津，或者繼續(xù)犯同樣的錯誤。

說起PDCA,許多人會把其中的驗證階段看成整個PDCA循環(huán)的瓶頸。

無疑，只有計劃和實施，沒有檢查，不可能構成完整的PDCA循環(huán)?？墒羌毿姆治霰?/p>

不難發(fā)現(xiàn)，在多數(shù)情況下，人們在當初制訂計劃時就沒那么嚴謹，事后的檢查也同樣馬

馬虎虎。

應當指出的是，PDCA能否成功，一半以上取決于事先的計劃是否完善。

如果草率地制訂出計劃，實施計劃時就顯得盲目，不知道如何驗證，更不知道應當采

取哪些對策。

照此下去，PDCA便不可能周而復始地不停向前運轉。

相反，如果在計劃上下一番功夫，確定出準確的數(shù)字目標，制訂出周密的實施計劃，

實施起來就會顯得得心應手。

4.認為那只是解決問題的一種定型模式

毫無疑問，PDCA的確是為了解決問題所采取的一種手段。如此說來，難道不存在問

題就不需要PDCA了嗎？答案并非如此。

我們在開展工作時?，如果進行得不順利，其中必有原因。相反如果事情進展得非常順

利，其中同樣存在著一定的道理。多數(shù)情況下，事情進展順利時人們就會忘乎所以，聚集

在小酒館里喝上一頓酒便以為大功告成。

這些人不知道，重要的事情在于，以往進展順利的事情能否保證今后重復再現(xiàn)。

轉動PDCA循環(huán)的目的，是為了實現(xiàn)當初所制訂的計劃目標。遺憾的是，在驗證階段,

多數(shù)人卻總是將目光死死地盯住“失敗的教訓”。

毫無疑問，在驗證階段，高效PDCA工作術同樣也要對“成功經(jīng)驗”進行一番探討。因

為我們相信天上不會掉餡餅，成功的取得絕不單單靠幸運。PDCA驗證的內容之一，就是

建立起一種假說，確認在下一個PDCA循環(huán)當中，用同樣的路徑能否實現(xiàn)相同結果的完美

再現(xiàn)。

如果把針對“失敗教訓I”的對策看成當前的“改善方案"，那么再現(xiàn)“成功經(jīng)驗”的嘗試便

是面向未來的“拓展方案”。

關于PDCA中的A,一般人都把它翻譯成日文的“改善”，我卻寧愿把它翻譯成“調整”。

我不希望大家只一味地強調“改善”，而忽視了對自己能力的“拓展"。

5.覺得問題改善了便可以萬事大吉

工作當中出現(xiàn)了問題，任何人都會想盡辦法，竭盡全力加以解決。可是，如果認為這

樣一來便是“履行了PDCA的義務”，那就是大錯特錯。

PDCA有著不同的“層面”，每一個人每一個組織都在運行著各自不同的PDCA循環(huán)。

越是高層次的PDCA,運轉起來就越顯得“意義重大”。

舉個例子，某計算機公司在開發(fā)軟件的過程當中程序出現(xiàn)了致命的錯誤。在團隊成員

的努力下，最終查明了原因，使問題得到了解決。這時，該團隊運轉的是“查找原因，排

除干擾"的PDCA。由于問題得到了解決，PDCA也自然結束。

可是，與此同時該項目經(jīng)理還在運轉著另一個“確保萬無一失，保證項目按計劃完成”

的PDCAo這便是更高層次的PDCAo

必須指出，多數(shù)人只是在出現(xiàn)問題時才不得不運轉PDCAo比如上述例子。這同時意

味著，在程序問題得到解決的那一瞬間，一切都已經(jīng)大功告成?？涩F(xiàn)實情況是，付出艱辛

的可能只是團隊當中的少數(shù)成員，或許他們對這一結果并不滿意。面對存在的潛在課題，

上級領導應當給予充分重視，并且通過運轉更高層次的PDCA加以解決。這時，如果主要

設計工程師突然因此宣布離開團隊，那么此前所做的所有努力都將化為泡影。

說到容易做到難，要想保持高層次PDCA的持續(xù)運轉并非一件容易的事情。為此，與

其依靠自覺，不如建立起一套具有約束力的制度。

心血來潮，想起來時才鍛煉身體，這種事情任何人都可以做到。每天早上六點鐘準時

來到操場晨練，或許只有少數(shù)人才能夠做得到。

需要注意的是，“改善與拓展"和"持續(xù)改善與持續(xù)拓展”是毫不相關的兩件事情。

6.遇到重大問題時才拿出來轉一轉

PDCA原本作為特殊的管理模式，常以處于瓶頸期的生產(chǎn)工序以及問題頻發(fā)的中長期

項目為對象，更多地被用于生產(chǎn)現(xiàn)場的管理。為此，人們總是只在遇到重大問題時，才拋

出PDCA這枚重磅炸彈用以應急。

毋庸置疑，PDCA可以同時面對多個不同課題，適用于所有課題對象。

為此，無論是個人生活還是公司工作，理想的狀態(tài)應當是同時分別運轉幾個不同的小

規(guī)模PDCAo

無論個人還是公司組織，剛開始接觸PDCA,最好先劃分一下較大的目標課題，從中

挑選出較為重要且效果明顯的指標，同時運轉起數(shù)個不同的小規(guī)模PDCAo這樣操作起來

更加容易，成果也來得更加迅速。

關于這一問題，以后會詳細論述。此外這里所說的"高效"，不僅是指PDCA的高速運

轉，同時也意味著"參與者本人得以迅速成長"。［口］

?充分認識PDCA的規(guī)模效應

這里，先要就前面提到的PDCA的“層面”問題做一個簡單的介紹。

因為對這個問題有一個正確的理解，可以得到意想不到的收獲，這也是本書所說高效

PDCA工作術的精髓之一。

說到PDCA循環(huán)，人們的腦子里立刻就會聯(lián)想到一個大圓球，仿佛一個獨立的PDCA

循環(huán)，圍繞著一個固定的項目在不停地旋轉。

產(chǎn)生這種誤解似乎也不足為奇，這也是PDCA難以理解的原因之一。

事實上，所有PDCA不僅包含自身上一層面的PDCA,同時也包含將其自身細化的下

一個層面的PDCAo

可以這樣理解，這就像是一張畫滿菩薩畫像的“曼陀羅圖"。

按照不同層面，我們分別把這張圖里面的內容叫作PDCA的大循環(huán)、PDCA的中循環(huán)

和PDCA的小循環(huán)。當然，這其中的大中小都是相對而言，沒有必要介意它們的具體大小。

舉例說明，有一位公司職員為自己設定了一個目標一一五年之內年收入超過一千萬日

元。然而現(xiàn)狀是，大企業(yè)的市場推銷員年收入五百萬日元。為了盡快填補這一差距，他為

自己設想出了各種不同的選擇。

其中選擇之一，是在現(xiàn)在的公司一邊工作一邊迅速提高自己的推銷能力，爭取一流的

經(jīng)銷業(yè)績，并以此為籌碼調到一個實行定額工資制的公司工作。而另一個選擇，是努力學

習英語，爭取考上MBA,畢業(yè)以后到一家外資企業(yè)工作。

在考慮了各種選擇之后，這位公司職員覺得還得制訂出詳細的計劃，以便具體實施。

這里假設，這位公司職員選擇了提高經(jīng)銷業(yè)績。那么，在"年收入達到一千萬日元以

上”這一PDCA大循環(huán)之下，還必須轉動起“提高推銷能力”和"年銷售額達十億日元"這一中

間層面的PDCA中循環(huán)。除此之外，所謂"提高推銷能力”，又可以分為提升交際水平和提

升咨詢能力等不同的課題（即PDCA小循環(huán)）。而要提升的交際水平，還可以進一步細分

為與企業(yè)高層之間的互動交流、講話時的表達能力、對外交涉能力、傾聽對方意見的能力

等，各種不同的課題（即PDCA小小循環(huán)）。

由此可見，無論最初提出的目標有多么龐大，我們都可以將其劃分為諸多細小的

PDCA。轉動這些細小的PDCA,可以加快整體規(guī)劃向著最終目標迅速靠近。

那么，如何才能夠使這些大中小各個層面上的PDCA高效準確地快速運轉呢？為了回

答這個問題，本書將對PDCA循環(huán)系統(tǒng)做出詳細的解釋。

?從事券商時期實際經(jīng)歷過的高效PDCA工作術

接下來將具體介紹，我學習掌握運用PDCA手法的一些經(jīng)歷。

PDCA實踐成果的具體體現(xiàn)，莫過于經(jīng)銷人員的完美業(yè)績。

老實說，我并不擅長交際。然而長期不懈的努力，始終不渝地轉動著有關提高推銷能

力的PDCA,最終使我取得了非凡的成果。這一成果大大地堅定了我必勝的信念。具體來

說，我把合同簽約之前的整個過程，分解為如何吸引客戶、怎樣與客戶約會、采取何種與

客戶溝通的語言技巧等各種不同的課題，在此基礎上分別轉動起眾多個PDCAo有趣的是,

最終這一成果分別以不同的數(shù)字形式清晰地展現(xiàn)在了我的面前。

經(jīng)常有一些年輕的公司職員和聽我講演的學生問我："您是如何提高自己運用PDCA

的能力的？"

對此，我的回答永遠只有一個。

“貴在堅持！自從進入公司以來，我一天也沒有停止過PDCA的運轉?！?/p>

順便說一說，進入公司的第一年，我為自己設定的PDCA大循環(huán)目標是“第一年銷售

業(yè)績位居全公司有三年經(jīng)驗推銷員業(yè)績之榜首"。

為分解這一大目標，我制訂出了自己的PDCA中循環(huán)目標，為“新開發(fā)客戶200個"，

同時還看到了自己為此所面臨的眾多個PDCA小循環(huán)目標。

當時，我被公司安排負責對客戶上門推銷。在眾多個PDCA小循環(huán)目標當中，最為艱

巨的課題是“電話受理"。為此，進公司第一年，我基本上圍繞著“電話接聽創(chuàng)紀錄”展開

PDCA循環(huán)運轉。最終結果，我圓滿地實現(xiàn)了預定的目標。

那個時期我所從事的PDCA活動情況大致如下。

首先是制訂計劃。

電話受理，不用說，那是和電話接收員之間的時間爭奪戰(zhàn)。有時慢了一分鐘甚至是幾

秒鐘，便被對方搶占了先機。其次是給客戶的"第一印象"，這一點尤其重要。

那時，我設想對待客人要“面帶笑容，說話和氣”，并且為此設立了假說。制訂出計劃,

接下來便是如何實施。我將實施結果按照每天的情況采集了不同的樣品。

采集出樣品，就要對樣品進行驗證。

遇上失敗，我就認真思考失敗的原因。這一點似乎顯得有些困難，但我還是為自己設

想出了一些假說一一或許對方知道我是新職工，沒有把我放在眼里？要知道，如果此刻停

止了思維，整個PDCA循環(huán)就有可能停止運轉。

為了不讓自己的思維停滯，我再三詢問自己“為什么”，并且暗中盤算如何才能夠挽回

局面。

一一怎樣才能避免被對方不放在眼里呢？

想著想著，我的思維又重新恢復了運轉。

我暗暗思索，除此之外，或許還可以想象出更多的改進方案。一一這么說，上司演講

時的動作表情不是讓人感覺很有說服力嗎？一一是的，我也可以模仿那個樣子。這樣一來,

就有了下一個PDCA循環(huán)計劃一一講話時嘗試著加入一些動作表情。有了計劃，就要實施,

隨后便是驗證（驗證結果，盡管我加入了動作表情，卻并沒有取得預期的效果……）。

像這樣，我提出設想，制訂計劃，取樣分析，不斷改進，力爭使PDCA不停地運轉。

一個課題得到了解決，還有其他課題保持PDCA循環(huán)繼續(xù)運轉。

同時運轉的PDCA循環(huán)多了，計劃和驗證的時間開始明顯不足。但無論工作多忙，晚

上喝酒回家多晚，回到家以后我也要抽出時間回顧一天的工作內容。到了周末我還要總結,

準備下一周的活動。

剛進公司時，我感覺自己不論在知識還是在經(jīng)驗方面，與負責指導的前輩之間都存在

著巨大的差距?？墒墙?jīng)過兩三年的不懈努力，這種差距開始明顯縮小。我覺得，只要持

之以恒，每天堅持運轉PDCA,數(shù)年之間的差距轉眼間就會不復存在。

下面的圖表，列舉了我在野村證券公司工作時曾經(jīng)實施過的一部分PDCA實例。其中

有一些是從教科書當中得到的啟發(fā)，也有一些是受益于前輩的傳授。列舉出來，為的是與

讀者分享PDCA的巨大威力以及它讓我發(fā)生的一些深刻變化。

圖1-3PDCA培育出的客戶開發(fā)技巧

?改變總機號碼的尾號，打破總務部門的森嚴壁壘。

?目標無人接聽電話時間段。

?走訪富人階層集中的會員制俱樂部。

?把負責地區(qū)的地形圖貼在家中墻上，記在心中，以利高效開展

推銷活動。

?重點走訪富人圈中的核心人物，并以此結識更多的富人家庭。

■通讀希望結交的公司社長撰寫的所有書籍并發(fā)去讀后感。

?定期編寫行業(yè)企業(yè)的活動報告,與企業(yè)負責人建立起良好的關系。

?使用宣紙和毛筆以正楷字體書寫會見請求書并提交給對方。

?選擇恰當?shù)臋z索字符，在帝國數(shù)據(jù)庫檢索并制作資產(chǎn)管理公司（=

富裕階層）名簿。

■目標電話接聽創(chuàng)紀錄的同時,尋找不易被對方掛斷的話題（使

對方容易接受）。

"我拜讀了您撰寫的某某書籍（報道、演講記錄）……”

“有關您個人的事情，希望向您當面做一下轉達……”

“參加演講會的報名截止日期即將臨近……”

"今天是某某紀念日（社長的生日、公司成立紀念日），特地向您表

示祝賀……”

"我匯總了一份貴公司產(chǎn)品用戶的調查報告……”

"我這里有一些對貴公司經(jīng)營有幫助的情報資料（用戶名單、競爭對

手）……”

"有關擴大貴公司職工福利的事宜，最好還是請社長直接做出判

斷……”

“我閱讀了社長大學同學某某先生在《老職工月報》上撰寫的文章，

為此特地與您取得聯(lián)系……”

?越深入就越讓人感到其樂無窮

我之所以將高效PDCA工作術視為ZUU公司企業(yè)文化的核心支柱，并非一味地為了

追求企業(yè)的增長速度。

無論看似多么條理分明的商業(yè)管理模式，最終執(zhí)行起來也必須得靠人。人有七情六欲,

遇上不順心的事總是會心情沉重，有時也會暴跳如雷。

但凡此時，PDCA總是會大顯神威，驅使著我昂首挺胸，闊步向前。

讓人感到焦慮、疑惑、躊躇不前的原因不外乎以下三點。

?不知道自己最終想要得到什么樣的結果（目標不明確）

?不知道自己目前所做的努力是否值得（方向不明確）

?不知道自己現(xiàn)在的做法是否應當繼續(xù)（手段不明確）

不弄清楚這些事情，就無法激起內心的熱情。處在這種情況下的人，遇到問題也沒有

勇氣主動解決。

既然是工作，就不得不認真履行職責。拿了人家的工資，就要替人家辦事。但是內心

焦慮，終究難以全身心地投入工作。

面對這些問題，如果轉動起PDCA,計劃階段便可以確定出目標和方向，實施階段更

是決定了需要采取的手段。

心中有了目標，又有PDCA循環(huán)做后盾，即使遇到激流險灘，也不至于迷失方向?；?/p>

搭橋，或穿越，或扎筏，或迂回，總可以設法打開局面。因為我們知道，縱然困難重重，

目標卻就在的眼前。

戰(zhàn)勝一切困難，前途不可估量。

經(jīng)過幾個回合的較量，不久你就會發(fā)現(xiàn)，與困難做斗爭，其樂無窮。

倘若你，或者你所在的公司，在一段時間內不曾遭遇挫折，那么只有一種可能，就是

你們一直在原地踏步。前進的道路上布滿了荊棘，不可能永遠一帆風順。

只有承認現(xiàn)實，直面挑戰(zhàn)，銳意進取，才有可能得到更多的收獲。到了那時，你會感

覺到由衷的欣慰。人生在世，最難的事情莫過于戰(zhàn)勝自己。

如果你因為遇到一位"討厭的上司"而感到煩惱，也許不久他會在定期的人事變動中從

你的眼前消失；或許你也可以找一份新工作，使問題迅速得到解決。如果這是唯一的選擇,

那么真的也很無奈。突然做出這樣的決定，會讓人一時無法接受。如果新來的上司依舊不

能讓你滿意，你會變得一籌莫展。你必須不斷地反問自己：“這是否就是萬全之策？”

?先有雞還是先有蛋？PDCA與自信

思維淺薄、工作靠慣性、做事憑經(jīng)驗的人，猛然聽到PDCA,也許會有過敏反應。事

實上，任何人都曾經(jīng)有過轉動PDCA的經(jīng)歷。

例如，年輕的時候愛上了一個人，便暗地里盤算著找機會與她接近。有時也會買些禮

物送給她，以獲取她的芳心。所有這些嘗試，便是圍繞“與意中人結合”這一最終目標，轉

動起了PDCA這部大機器。

為了達到自己的目的，任何人都會認真地思考下一步應當采取的行動。

或許有些人考慮得不甚周全，但無論怎樣，人們總是會將外界的反饋如實地反映到自

己的下一步行動當中，這便是極好的PDCA。

選擇性價比高的小酒館；設法擴大志愿者隊伍；為了釣到大魚而觀察潮水和海風的方

向等。這些都是在轉動PDCA。

我經(jīng)常在學?；蛘吖镜膶W習會上，面對青年學生或者職員講解高效PDCA工作術。

讓我感到意外的是，多數(shù)年輕人并沒有意識到自己已經(jīng)轉動起了PDCA這一事實。

原本PDCA思維的門檻并非高不可攀。

但是，人們一旦下意識地做起來就顯得有些猶豫。其中最大的原因，就是擔心不能夠

持久。

先有雞，還是先有蛋？有關“PDCA"與"自信"的關系，如果不付諸實踐，恐怕一生也無

法解釋清楚。運轉起PDCA就有了自信，有了自信就不怕PDCA不能夠持之以恒。

在一個人的成長過程中，如果他盡早掌握了PDCA這一本領，那么，隨著他PDCA能

力的增強，就會形成所謂的杠桿效應。別人難以駕馭的課題，在他看來輕而易舉，這將引

導他不斷地上升到新的高度。反過來，這一結果又可以讓他在工作和學習中充滿自信。

有時盡管尚未取得成果，但是由于目標明確，為此制訂出了計劃并且已經(jīng)付諸實施，

同樣可以讓人感覺到"前進的步伐"。

僅此一項，也可以讓人的內心充滿自信。

無論什么人，只要他在奧林匹克運動會上獲得了金牌，必定會對自己充滿信心。信心

原本是一點一滴積累起來的。肌肉變得發(fā)達了；頭一次在比賽中擊敗對手；第一次參加全

運會比賽，居然還拿到了獎牌；得了第一名，還登了報紙。正是由于這一點一滴的積累，

才使得一個人更有自信，并能持之以恒。

回顧自己二十幾歲時的情形，讓人感慨萬分。

那時PDCA每轉動一個周期，我就要對實施方案重新進行一番梳理，這同時預示著自

己朝著最初制訂的目標又邁出了堅實的一步。有時即使做了周密的計劃，也未必能夠得到

滿意的結果。但制訂PDCA循環(huán)計劃的前提，就是在效果不佳時可以隨時進行調整。可以

說，PDCA循環(huán)的失敗，本身就是提高假說精度最寶貴的成果。得過且過帶來的失敗經(jīng)驗,

不足以讓人得到有益的啟迪。

只要PDCA循環(huán)保持不停地轉動，不論結果如何，都將表明你在朝著自己的目標穩(wěn)

步邁進。

我之所以將PDCA描述為“穩(wěn)步向前的管理模式”，其中的原因就在于此。

人的情緒很容易受外界影響而產(chǎn)生動搖。這種動搖會直接反映到工作當中。當人的情

緒降至最低點時，無論如何鼓勵，也不管上司怎樣訓斥，都顯得無濟于事。

但凡人情緒低落，或是遇到了難以克服的障礙，或是墜入了五里霧中看不到前進的方

向，其結果必然導致自我價值感的喪失和自信心受挫。處在這種狀態(tài)之下，要想重新振作

精神，無疑需要一定的時間和極大的勇氣。

堅持運轉PDCA會讓你始終保持高漲的情緒，讓你充滿信心?！霸绨?！”早上起來一句

問候，會讓你精神抖擻，信心百倍。因為你目標明確，方向清晰，措施正確，任何情況下

都毫不動搖。由于有了以往的成功經(jīng)驗，遇到困難你也不會輕易退縮。

無疑，對那些不思進取的人來說，猛然要求他們以高效轉動起PDCA,或許會讓他們

因變化之快而陷入困惑。我們公司里也有這樣一些年輕人，他們難以適應高效的步伐，讓

人十分無奈。只是長此以往，他們將無法感受到人生的歡樂，難免遭到周圍同事及競爭對

手的摒棄。

?何為高效PDCA工作術?

下面，我將詳細介紹高效PDCA工作術的具體內容。在此之前，讓我們重新回顧一下

PDCA循環(huán)是如何運轉的。

首先，讓我們來看一張研修資料當中經(jīng)常出現(xiàn)的PDCA循環(huán)圖。

制訂計劃，具體實施，成果驗證，重新調整。一個循環(huán)結束后的成果產(chǎn)出，成為下一

個循環(huán)的改善方案，或者叫作拓展方案。

這一方案反映在下一個循環(huán)當中，同時開啟了新一輪的計劃、實施、驗證和調整。

圖1-4通常所說的PDCA的一般循環(huán)

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PLAN

r計劃

DOACTION

實施調整

CHECK

驗證

至此，各位已經(jīng)對PDCA循環(huán)的基本概念有了一個大致的了解。

之所以說是大致了解，是因為多數(shù)人在看到這一輪循環(huán)之后，或許都會對其構思表示

贊同，覺得它"的確非常重要”，然而也僅此而已……

上面的圖表對PDCA循環(huán)的構思進行了一番整理，讓人看了一目了然。它對理解

PDCA循環(huán)會有一定的幫助。只是它顯得過于簡單，對于讀者很想知道的“運轉PDCA的

結果會是怎樣？”“各個階段的基本任務又有哪些？"等，并沒有做出明確的回答。

除此之外，這張圖表也顯得過于枯燥，很難讓人感受到這一管理模式當中蘊含的巨大

能量。

于我而言，說起PDCA,眼前總會浮現(xiàn)出高山白云的美景。

為此，本書從第二章開始，將按部就班地對PDCA各個階段的具體內容做出詳細的解

釋。這里，先就PDCA的整體形象做一個全面展示。

1.計劃(PLAN)

在計劃階段，首先需要確定所要達到的目標。目標不確定，任何事情都無從談起。而

且，這一目標必須制訂得盡可能具體。

制訂的目標不允許含混不清，例如"早日攀登上較高的山峰”等。要明確制訂出目標的

具體內容，例如"一年之后的今天，站在面前那座山峰的頂端”。那是因為，目標制訂得越

具體，目標與當前所處位置之間的距離就越明確。距離明確了，未來一年中應當付出的努

力，即必須解決的課題，或者應當采取的路徑就會越清晰。

所謂課題，既包括路徑的選擇，也包括鍛煉身體的耐力、籌劃登山經(jīng)費以及準備必要

的裝備。此外，如果目前考慮到的路徑不能夠順利到達頂點，選擇新的路徑也將成為必須

面臨的課題之一。

“課題”確定之后，就要考慮為解決課題制訂出大致的方向。到此為止，計劃階段可以

暫時告一段落。

無疑，如果目標制訂得非常遙遠，就很難讓人發(fā)現(xiàn)為此需要解決的課題。這時，一旦

發(fā)現(xiàn)了合適的課題，就要迅速地將其抓在手中，并開始解決。對于暫時模棱兩可的部分，

也要提出一個假說，并且在以后的活動當中力求逐步提高計劃的精度。

例如，沒有準備好必要的裝備，不可能成為無法開展體能訓練的理由。這樣說聽起來

似乎也是理所當然，可是現(xiàn)實當中主張不制訂出完美的計劃就無法進入實施階段的卻大有

人在。

前面曾經(jīng)說過，PDCA循環(huán)的一半是在制訂計劃，這樣說似乎也不為過。

原本設定的目標是山頂，卻向著海邊走去，這樣的話，目標永遠不可能實現(xiàn)。冬季登

山，卻穿了一雙海濱的沙灘涼鞋，這同樣顯得有些脫離實際。當然，類似這種錯誤在以后

的檢驗階段還可以得到糾正，但是如果事先認真制訂出計劃，這些徒勞的事情就可以避免。

此外，俯瞰地球，你將看到自己所設定的目標(例如，攀登某一高峰)或許和另一個

更大的目標(例如，攀登世界最高峰)緊密相連。這樣說的目的，是為了使你開闊眼界，

了解自己所設目標“在整體目標中所處的位置"。

2.實施(DO)

以上計劃階段，我們已經(jīng)制訂出相應的課題解決方案。緊接著實施階段，我們要將這

一解決方案劃分為眾多個行動措施，并將這些行動措施落實到具體任務，以利于組織實施。

這個階段的重點，是盡可能迅速地將行動措施落實為具體任務。

通常情況下，制訂了行動措施，知道“必須進行體能訓練"，也知道"需要請有經(jīng)驗的

教練指導”，但是由于整日忙碌，或者只是因為不感興趣，便很難將行動措施立即落實為

具體任務。如果把目標的達成日期確定在了一年之后，事情就更是如此。

那是因為，如果沒有提出明確的要求，人們總是會將“舒適”和"緊迫性”這兩個條件作

為決定采取行動的唯一標準。

但是，如果將抽象的行動措施編入具體日程，例如“每天早上六點鐘準時起床跑步五

公里""晚飯后利用兩小時時間上網(wǎng)咨詢”等，這就等于把人推上了風口浪尖，迫使自己不

得不采取行動。如果再將行動具體化，就更會產(chǎn)生積極向上的巨大效果。

通常情況下，如果計劃階段落伍的人占到了一半，那么實施階段落伍的人也將達到百

分之三十左右。

實施階段落伍的三成人當中，近百分之七十的人只是制訂了抽象的措施，卻并沒有將

措施落實為具體任務。

制訂了措施卻沒有采取行動，以致拖延了PDCA循環(huán)的周期，這不能不讓人感到遺憾。

如果能夠以此為鑒，盡快將行動措施落實到具體任務當中，反而可以成倍加快PDCA循環(huán)

的運轉。

在本公司的PDCA協(xié)調會議上，如果有人提出了建設性的調整方案，我們當場就會將

其分解為具體任務，并指派負責人立即執(zhí)行。

3.驗證(CHECK)

實際上，計劃階段制訂的路徑、課題和解決方案，以及實施階段制訂的行動措施與具

體任務，都不過是在計劃的基礎之上設立的假說。因為是在“現(xiàn)有信息基礎之上”得到的最

佳方案，所以仍然需要在執(zhí)行過程當中定期反復地對它們進行驗證，以確認這一假說的真

實性。

然而即使不進行驗證，實施環(huán)節(jié)仍然始終處于運轉狀態(tài)。有人把PDCA循環(huán)單純地理

解為，開始于P并且按照一定的順序不間斷地連續(xù)運轉?，F(xiàn)實當中，PDCA循環(huán)一旦在最

初階段制訂了計劃，其后的主體便轉移到了實施環(huán)節(jié)。在這一環(huán)節(jié)當中，人們將隨時對實

施情況進行驗證和調整，根據(jù)情況還要對計劃做出適當修正。為此，這就給人一種錯覺，

似乎不進行驗證(只要PDCA循環(huán)不停地運轉)，仍然可以根據(jù)當初制訂的計劃實現(xiàn)總體

目標。

殊不知，這其實是PDCA循環(huán)中的一個陷阱。

早上起床后仍在堅持長跑訓練，可身體卻早已具備了足夠的耐力。既然如此，堅持長

跑訓練似乎就顯得不那么重要了。明智的做法是，騰出更多的時間用于攀巖技巧的訓練。

另一方面，與其在網(wǎng)上收集信息、，不如直接去登山者協(xié)會聘請高手，那樣似乎更加穩(wěn)

妥。

像這樣，由于對實施方案進行了實時的驗證，極大地減少了實施階段的“無效作業(yè)”。

在實施階段，如果對于自己設立的假說不抱信心，就無法激發(fā)更高的熱情，當初設定

的目標也極有可能半途而廢。為此，實施階段充滿自信就顯得尤其重要。

相反，在對成果進行驗證時，用客觀的眼光提出一些問題，例如"是否還有更高效的

方法？”"難道沒有其他辦法了嗎？”“是否仍存在著潛在的課題？"，以示對自己當初建立起

來的假說抱有一絲疑慮，同樣顯得特別重要。

實施起來充滿信心！驗證起來疑神疑鬼！

這便是PDCA的基本理念。

4.調整(ADJUST)

通常第四個階段被稱為"改善"或者"行動"(ACTION)階段，本書則把這一階段稱為

“調整"(ADWST)階段。這是以開發(fā)精益生產(chǎn)方式而著名的帕斯卡?丹尼斯先生所使用的

名稱，被認為更符合PDCA的實際，因此為本書所采用。

第一次接觸PDCA的概念，多數(shù)人會覺得“DO"和"ACTION"都有"做"或者"干"的意思，

兩者之間并沒有多大區(qū)別，因此極易造成混淆。不僅如此，通常使用的“改善”一詞當中并

未包括“提高”的含義，因此很有可能將提升方案忽略。這也是本書將這一階段稱為“調整”

(ADJUST)階段的原因之一。

根據(jù)驗證結果，提出調整方案，并轉入到下一個PDCA循環(huán)。

調整方案，歸納起來有以下四大種類。

?對總體目標的調整

?對實施計劃的大幅度調整

?對解決方案以及具體措施的調整

?不需要調整

所謂對總體目標的調整，是指在收集信息以及對現(xiàn)狀驗證的基礎之上，其結果導致改

變目標所指的方向，或者推遲目標達成的日期。有時，這種情況也可以認為是當前的

PDCA陷入中斷，新的PDCA重新開啟。

或者也可以認為，登山訓練一切正常，但是由于某種原因，登山訓練者背負了巨大的

債務，從而使得償還貸款問題浮出水面。這時，從攀登頂峰這一總體目標看，盡管償還貸

款只是諸多課題之一，但是鑒于總體目標責任之重大，暫時與原有目標分離，重新建立起

獨立的目標或許更為現(xiàn)實。像這樣，在原有PDCA運轉的同時，經(jīng)常也會有新的PDCA循

環(huán)開始運轉。

所謂實施計劃的大幅度變更，主要是由于以往不曾顯現(xiàn)的課題浮出了水面，以至于不

得不大幅度調整現(xiàn)有計劃。即使沒有面臨上述“償還貸款”那么嚴重的課題，但是由于“不

得不在當?shù)貙ふ业巧较驅А钡刃抡n題的出現(xiàn)，也必須重新收集信息并研究解決方案，從而

導致PDCA循環(huán)速度大幅度下降。

所謂對解決方案以及具體措施的調整，是指處于實施階段上的細微修正。在整體計劃

不變的情況下，調整課題的優(yōu)先順序，選擇更為適當?shù)氖侄畏椒?，從而對整個進程進行細

微的調整。經(jīng)過數(shù)個循環(huán)之后PDCA的精度已經(jīng)得到大幅度的提高，為此只要進行細微的

調整便可以滿足整體要求，使得PDCA循環(huán)達到高速連續(xù)的運轉。

有時驗證結果一切進展順利，也就不再需要做任何調整。說起PDCA,似乎讓人覺得

必須不停地進行各種調整，但是如果經(jīng)常對整個進程給予足夠的關注，有時也就不再需要

做任何調整。

綜上所述，在整個調整階段，根據(jù)不同的驗證結果調整方式也不盡相同，這便是調整

階段具有的特征之一。

下列圖表顯示出PDCA的整個循環(huán)過程，它和一般PDCA循環(huán)過程的區(qū)別一目了然。

圖1-5高效PDCA工作術循環(huán)

高級PDCA（人生的大目標，經(jīng)營方針等）

新

P

DOD

實施階段C

實施A

CHECK

驗證

第二章計劃階段初級篇：找出差距，制訂“計劃”

?制訂計劃既要小心謹慎又需大膽嘗試

從本章開始，將就PDCA循環(huán)各個階段的內容進行逐一詳細介紹。

第一步制訂計劃。根據(jù)我的經(jīng)驗，實踐PDCA的不成功人士中的百分之五十失敗在制

訂計劃的階段。

失敗的原因大致可以分為兩種，一種是過于小心謹慎，另一種是過于粗枝大葉。其中

由于個人的性格以及企業(yè)文化的不同，也會存在很大的差異。

那些做事小心謹慎，從不越雷池一步的慎重派，一聽到制訂計劃就會感到全身緊張。

在他們看來，一旦制訂出計劃就不允許出現(xiàn)任何差錯。

如果一個公司的經(jīng)營老板是一位慎重派，那么在研究開發(fā)新項目時，公司部下就會為

市場調查疲于奔命。這期間，市場或許早已發(fā)生了急劇的變化，但是在公司每月定期召開

的經(jīng)營會議上，結論卻仍然是老一套一一再等一等，看看形勢。

一個組織當中如果有了這樣的領導，PDCA循環(huán)就很難運轉順暢。

另一方面，如果遇上辦事粗枝大葉不認真思考的領導做PDCA循環(huán)，把草率制訂出的

計劃付諸實施，就會讓公司部下在接下來的實施階段不知所措，在驗證階段無法進行定量

比較，以致（特別是在事情進展不順利時）找不到問題的原因所在。

以上情形表現(xiàn)為兩個極端，它們的共同點都是對PDCA沒有做到充分的理解。

過分的小心謹慎和無端的顧慮重重，會降低PDCA的運轉速度。

過分的粗心大意和一味的一團和氣，會導致PDCA循環(huán)的精度大打折扣。

為此，要求從事PDCA循環(huán)的個人或組織既要小心謹慎又必須大膽嘗試。

無疑，這只是一種感覺，并沒有嚴格的定義。重要的是要經(jīng)常捫心自問，與自己展開

對話。既要看自己是否謹小慎微，又要看自己是否無所顧忌。如果發(fā)覺出現(xiàn)任何一種偏激,

就要有意識地進行調整，以便使自己始終保持平衡。

順便說一說，我每天都要對部下提交的課題報告提出意見，但我卻很少感覺到不安甚

至夜不成寐。有時為了做出重大決斷，我會比以往更加小心謹慎。但是說到PDCA循環(huán)，

我所做的百分之九十九的判斷不外乎“不要怕出錯，現(xiàn)在的重點在于提高假說的精度”。

我感覺，所有事情都應當通過PDCA循環(huán)運作，因為這樣可以減輕許多精神上的負擔,

這是我從中得到的最大收獲。

?步驟一定量化目標管理(設定KGI)

沒有目的的旅行是流浪，沒有目標的工作是盲從。所有PDCA無不開始于對預期目標

的設定。

PDCA適用于一切目標對象。目標可以是多種多樣，其中需要注意的問題有三點。

它們分別是：目標的截止日期，目標的量化管理，以及盡可能將目標具體化。

1.設定目標的截止日期

日期發(fā)生變化，實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略也應當隨之改變。

例如，目標是去北海道旅行。如果計劃用半天時間，選擇方式只有乘坐飛機。如果計

劃用一周時間，還可以選擇騎自行車旅行。如果是一周，要決定的事情千頭萬緒，更需要

從長計議。

制訂目標不設定具體日期，就無法讓人產(chǎn)生緊迫感。

一一有時間就學點英語，或許什么時候還可以考過英語一級。

一一努力把眼前的工作做好，或許也能當上部長。

一一希望有一天能夠將公司打造成為世界一流企業(yè)。

如果不設定具體日期，很容易使人產(chǎn)生走一步看一步的想法，結果勝負成敗只能靠碰

大運。

2.目標的量化管理

根據(jù)需要，必須將所設目標以數(shù)字的形式明確固定。包括確定日期在內，本書將量化

的目標稱為KGI(KeyGoalIndicator)。

公司的經(jīng)營指標以及其他目標數(shù)值，已經(jīng)以數(shù)字形式固定下來的同時也可以成為

PDCA的量化管理指標。關于定性目標的管理，例如：希望出人頭地、想要成為一名模特、

但愿流芳百世等，這些均表達了一種個人的理想或者愿望，如果僅僅將它們停留在定性層

面，就很難對其結果做出客觀的評價，最終PDCA的精度也會大打折扣。

正因為如此，在可能的條件下也應當將原本定性的目標量化，以使它們更容易得到控

制。

將定性的目標用數(shù)字定量化的具體事例如下。

?“希望減肥"T“脂肪率降至20%以下”

?"想要把公司做強做大"t"銷售額達到100億日元”

?"希望得到上司的認可"T“人事評價達到A級”

?"希望兒子能夠喜歡我"T"每周和兒子一起洗三次澡”

?"決心打造出人氣商品"T”專用網(wǎng)站受歡迎商品達5000件以上”

圖2-1目標的量化管理（KGI）

經(jīng)銷篇

三個月后目標，每月新開發(fā)客戶十個

英語篇

三個月后目標，TOEIC（國際交流英語考試）800分

順便說一說，本公司提出的目標是“創(chuàng)造可融化南極堅冰的熾熱世界"。將這一目標量

化的結果是“創(chuàng)建股票市值超百兆日元的規(guī)模企業(yè)”。

除此之外，關于不容易用數(shù)字表達的目標，例如“提高團隊的凝聚力”“創(chuàng)作一部銘心

刻骨的作品”等那些以第三者內心世界為對象的目標，則可以用民意測驗的方式加以表達。

將內心世界定量化的民意測驗，日語稱之為“定性調查”。

3.盡可能將目標具體化

將目標具體化，并不意味著將目標無限放大或者無限延伸。正如第一章所說，將目標

設置得過于龐大，有可能導致下一級PDCA循環(huán)無據(jù)可依，操作起來讓人無所適從。

這一點同樣適用于上面提到的“設定目標日期”和“目標的量化”。

關于"日期的設定"，如果將目標值設定為"十年以后能夠講一口流利的英語”，則可供

選擇的手段方法漫無邊際，這反而讓人感到不知所措。十年時間，或許可以移居海外，也

可以去外國留學，還可以去英語補習學校，可以選擇的途徑無窮無盡。

相反地，“限定一周之內學好英語”，像這樣把目標值設定得過于臨近，同樣讓人無從

下手，也不可能取得好的成績。

理想的目標值通常應當是一到三個月。

這個期限，無論對于個人還是對于整個團隊的成長都給予了充分的時間（當然那還要

取決于目標的具體內容）。通常認為，這期間環(huán)境不會發(fā)生戲劇性的變化，更有利于制訂

出行動計劃。有利于制訂行動計劃，同時意味著能夠始終使團隊保持高漲的熱情。

關于“目標的量化"，如果直接把“年銷售額”設定為銷售人員的量化指標，運轉起

PDCA時你就會發(fā)現(xiàn)需要解決的課題多如牛毛。這樣實施起來很容易半途而廢，驗證起來

也難免流于形式。通常情況下，可以把年度銷售額劃分為季度或者月銷售額。即使這樣，

計劃也仍然難免過于粗糙。

要想將銷售額進一步劃分，就必須詳細分析“銷售額”的具體構成。這似乎并不是