管理策略和技巧（AB）

管理策略和技巧（A）

推動者與管理者

在現(xiàn)代化的企業(yè)中，不管是工商業(yè)還是金融業(yè)，都可以發(fā)現(xiàn)有這么兩種人才,

一種人才通常被稱之為“動力型”，另一種人則被稱為“平衡型”。

美國最著名的一家法律事務(wù)所是由兩名律師合伙開設(shè)的。其中一人從來不曾

上過法院，他負(fù)責(zé)準(zhǔn)備該事務(wù)所接受案件的所有訴訟資料；事務(wù)所的另一位律

師則負(fù)責(zé)出庭處理案件。兩個人都是很積極的行動者，但他們各以不同的方式

來表現(xiàn)他們的行動。

你如果想要在這世界上占有一席之地，應(yīng)該先對自己作一番分析，清楚自己

究竟是“動力型”人，還是“平衡型”的人，然后選定一個和你的天賦能力相

同性質(zhì)的“明確目標(biāo)”。如果你和其他人合伙做生意，你也應(yīng)該對他們作一番

分析，并設(shè)法使每一個人擔(dān)任最適合他們本性的工作。

換句話說，人們可以分成兩類：一種是推動者，另一種是管理者。推動者可

以成為一名能干的銷售員或是組織者。管理者可以在公司買入資產(chǎn)之后，成為

一名極佳的保管者。

讓一名“管理者”型態(tài)的員工管理一套書，他一定會很快樂，但是如果派他

出去推銷東西，他一定很不高興，而且無法勝任；把一名“推動者”安排去管

理一套書，他將會覺得很悲哀，他的個性要求他從事積極而緊湊的活動，被動

式的行動無法滿足他的野心，如果他所擔(dān)任的工作無法使他獲得他個性所要求

的那種行動，那么，他將會成為一個失敗者。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，那些盜用公款的

人都是屬于“推動者”型態(tài)的人，如果我們能讓他們擔(dān)任最適合于他們的工作,

他們也就不會經(jīng)不起這種誘惑了。

讓一個人從事與自己個性相吻合的工作，那么，他一定會全心全意做好這項(xiàng)

工作。世界上最大的悲劇就是一一大多數(shù)人從來不曾從事過最適合他們個性的

工作。

人們經(jīng)常犯的錯誤是，總是選擇或從事從金錢觀點(diǎn)來看最為有利可圖的事業(yè)

或工作，而完全未考慮到自己的個性與能力。如果光是金錢就能帶來成就，這

樣子選擇也無可厚非。但是，最高級及最高貴的成就包括了思想的平靜、享樂

與幸福，只有從事自己最喜歡的工作的人，才能得到這些。

處理日常事務(wù)：具體建議

1.自己的問題自己解決

不要以為管理者都喜歡下級經(jīng)常找他們來解決問題，這樣的上級幾乎全是管

理能力差的人，而大多數(shù)管理者都以為這是一個沉重的負(fù)擔(dān)。上級被迫去解決

下級提出的問題，不僅會耗費(fèi)他們的時間，而且往往會削弱他們的影響。當(dāng)你

把問題推給上級的時候，你不僅干擾了他的工作，同樣也影響了你的工作能力。

相反，如果你不將問題推給上級，對他有好處，對你也會有好處。大多數(shù)的上

級都會賞識那種不怕困難的下級。當(dāng)然有些問題理應(yīng)由上級來處理，你萬萬不

可越俎代皰。所以，如果問題確實(shí)是你自己的，那么最好的辦法是將它留給你

自己。

2.不要急于提建議

首先，這是因?yàn)閺纳霞壍慕嵌葋砜?，你那自認(rèn)為高明的想法也許沒什么了不

起一一事實(shí)上也許很不成熟；其次，提出一個改進(jìn)工作的建議，就意味著你認(rèn)

為目前的工作并不理想，換句話說就是這里面含有一種批評的弦外之音。但上

級往往不愿承認(rèn)他們工作有不當(dāng)之處，尤其在下級面前，當(dāng)然這并非說你完全

不能向上級提建議，主要是你必須慎重其事，如要注意選擇提出建議的時間和

地點(diǎn)，以盡可能少地打擾上級的日常工作的方式提出等。

3.不斷向上級提供有用的信息

好的上級尤其重視信息，而且很尊重并依靠那些能提供信息的下級?？制?/p>

酒公司的行政副總經(jīng)理加里森說：“我發(fā)現(xiàn)，下級使自己受到重用和被賞識最

好辦法就是挖掘信息，即那些與正在被考慮的建議有關(guān)的數(shù)字和事實(shí)，以及對

上級欣賞的觀點(diǎn)表示出興趣和贊賞，還有就是提出新的方案?！彼盅a(bǔ)充說，

“沒有什么比有助于上級作出更好決策的信息更令人欣賞的了?！?/p>

4.讓上級臉上光彩

加里森曾引用這個策略來作為不斷向上級提供有用信息的附加理由。他說：

“如何使上級顯得明智總是值得研究的。”他接著又就此提出了一些方法，以

提高其利用效果，如“千萬不要在小組會或討論會上提供新的信息，最好用書

面形式寫下來，讓上級在會上宣讀?！睘榱俗屔霞壞樕瞎獠剩袝r可以讓他代

替接受因你的設(shè)想或發(fā)明而得到的榮譽(yù)。如果你與你的上級的關(guān)系十分牢固，

你就會發(fā)現(xiàn)這種做法將有利于你長遠(yuǎn)的利益和奮斗目標(biāo)。

5.讓上級感覺良好

聰明的下級總希望他們的上級不僅對下級感到滿意，而且對他們自己也感到

滿意。然而，當(dāng)你力圖使上級感覺良好時，必須摒棄露骨的奉承，因?yàn)檫@樣做

只會使接受者產(chǎn)生矛盾的心理反應(yīng)，甚至?xí)顾萑雴适ё宰鸬膶擂尉车亍Ｇ?/p>

面說過的善于傾聽不失為一種好方法。另一種方法是轉(zhuǎn)達(dá)別人的良好反應(yīng)。記

住，轉(zhuǎn)達(dá)別人對他所作所為的積極反應(yīng)，是在鼓勵他多做正確的事，你在正確

的方向上助了他一臂之力?！皺C(jī)智奉承法”一一模仿，也往往很有效。美國動

機(jī)研究所前所長迪克特博士就曾說過：“如果你知道如何才能使自己的工作方

法與上級的一些獨(dú)特的工作方法幾乎完全相同，你就在讓上級喜歡你和你的工

作方面開了一個好頭。”

6.突出積極方面哈里?霍普金斯曾一度被描寫成一個“在性格或思維方法

上沒有否定”

的人物。毫無疑問，這個特點(diǎn)不僅幫助他贏得了羅斯福的信任，而且贏得了與

他打過交道的其他世界領(lǐng)導(dǎo)人的信任。但實(shí)際上，這種建設(shè)性的方法不僅僅是

一種手段，而且是一種態(tài)度。你越能充分地采用它，你就越有可能成為一名上

級管理者。

7.履行你的諾言

上級所計(jì)較的是下級的變化無常，如果他給你一項(xiàng)任務(wù)，你承認(rèn)不能完成它,

那么他至少知道事情處于什么境地，并能尋找另外一個人代替你，或干脆放棄

這個計(jì)劃。但如果一旦明確宣稱或暗示能完成，可結(jié)果卻失敗了，那么你將會

給他和你自己出了個大難題。你的失敗不僅打亂了他的工作進(jìn)度，還可能會干

擾他正在進(jìn)行的其他計(jì)劃的方案，這又將使他對你產(chǎn)生不信任感。因此當(dāng)你那

時確實(shí)覺得有能力完成任務(wù)因而許下了承諾，而后又發(fā)現(xiàn)你做不到時，你應(yīng)該

盡早地提醒你的上級。

8.莫與上級太親密

上級有時也許會在工作以外的地方與你交往，而且在進(jìn)入一個新的工作崗位

之后繼續(xù)與你保持關(guān)系。但要千萬注意，上下級之間確有可能很快建立起友誼,

并且這對雙方都是有利的。問題是這種密切的關(guān)系也會帶來嚴(yán)重的危險(xiǎn)。一般

說來保持一定的距離會更安全。一種真誠的關(guān)系是應(yīng)該得到贊揚(yáng)的，但是一般

不鼓勵建立涉及私人秘密和討論個人問題的關(guān)系。

應(yīng)付難題

上下級關(guān)系并不是自然而然地和諧美滿的，這里提供的一些建議，希望能對

你緩和與上級的緊張關(guān)系有所幫助。

1.怎樣向上級講述壞消息

最靠得住的方法就是預(yù)防。采取這種政策的第一步是預(yù)測將會有什么壞消

息，而后你就可以設(shè)計(jì)各種途徑讓你的上級預(yù)感并得知不利的情況。要注意不

能使這些壞消息由你捅出去。達(dá)到這種目的最常用的手段叫做管理信息系統(tǒng)，

它可以事先自動地顯示出上級需要了解的各種壞消息。應(yīng)盡可能使你的上級配

備這么一個系統(tǒng)，并確保其能夠提供必要的信息。但有時總有那么些不利的發(fā)

展?fàn)顩r需要通過個人傳達(dá)給上級，那么以下三種方法可以減輕壞消息的副作用：

(1)降低壞消息的重要性，但必須有充足的理由；

(2)在匯報(bào)壞消息的同時也匯報(bào)好消息；

(3)提出切實(shí)可行的解決方案讓上級去選擇。

但應(yīng)該切記，若某消息對你自己極其不利時，應(yīng)確保由你第一個向上級匯報(bào)。

2.怎樣向上級宣傳自己的好主意

首先，你應(yīng)該肯定你的意見的確是重要的；接著可以在你的朋友和同事中預(yù)

演一下；可能的話，還可以請你的朋友或配偶加以指點(diǎn)，因?yàn)槟隳亲晕异乓?/p>

意見在別人看來也許一文不值，或它有某些小小的漏洞。無論如何，你應(yīng)該盡

量地讓別的人，而不是你的上級挑出這些瑕疵來；再一個有用的步驟就是把你

的思想記錄下來，縝密地把其全部特征、可能的補(bǔ)救方法、涉及的困難以及你

期望的效果一一羅列出來。這樣可以更為清楚地認(rèn)識你的主意。還有，當(dāng)揭開

面紗的時機(jī)成熟之時，你應(yīng)當(dāng)投其所好地把你的思想告訴上級，因?yàn)樗南敕?/p>

才是舉足輕重的。

怎樣阻止上級在錯誤思想指導(dǎo)下行事

假如你試圖阻止上級去干他想干的事，他往往會對你耿耿于懷，因此要妥善

而巧妙地加以處理。在你著手之前，你首先應(yīng)該肯定他這個主意或決定的確非

常糟糕；接著應(yīng)去摸清上級究竟想干什么，而且還要摸清他為什么要這樣做。

摸清了上級的情況后，你就可以仔仔細(xì)細(xì)地去考慮這件事了。整理、綜合、分

析你所了解的一切材料，下一步的任務(wù)才是謹(jǐn)慎而誠懇地提問，使他理解你的

觀點(diǎn)，而不致于對你發(fā)火或?qū)δ阌兴鋫洌⒛芙o他更多的信息，還能間接地

向上級提出你對計(jì)劃或項(xiàng)目的反對意見。

4.怎樣與對自己不滿的上級相處

首先應(yīng)確信上級果真是看你不順眼，但不要過于敏感。假如你不再被委派許

多事務(wù)，尤其是有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，或不再被邀請參加與你的位置相稱的辦公會

議了，這時候你同上級的關(guān)系就亟待改善了。處理這些問題，第一步可以由你

的良師益友或別的什么人替你調(diào)查一下。你還可以直接走到他或她面前說：“我

不知道發(fā)生了什么事情，您是否能解釋一下呢？”然后洗耳恭聽。當(dāng)上級講完

后，你再說：“現(xiàn)在我對情況更加了解了，為了掃除障礙，我想我們可以這么

辦?！弊⒁庖呀裹c(diǎn)放在能夠干些什么來改善關(guān)系上，不要責(zé)備任何人，也不

要提到任何有關(guān)導(dǎo)致危機(jī)原因的話題。你還可以把下一項(xiàng)任務(wù)干得特別出色，

或去干沒有分配給你但你知道上級很希望辦好的事情。假如隔閡并不太深，你

可以采用另一種策略，如安排你到辦公室以外工作一段時間，在你和上級之間

分開一段距離。這或許能融洽暫時疏遠(yuǎn)的情感，還可以改善正在惡化的關(guān)系。

5.怎樣與新來的上級相處。第一步，迄今為止效果最為明顯的一步，就是

盡可能地去了解新上任的上級；第二步是準(zhǔn)備一份個人簡歷（只需一頁）在他

走馬上任時交給他，并不妨利用全部你獲得的有關(guān)他的情況來描繪自己；你也

許還需要準(zhǔn)備另一份闡明你工作和職責(zé)的簡短報(bào)告；還可以自然而然地幫助新

任上級熟悉他現(xiàn)在管理的全部工作；最后，無論你是多么地厭惡原來的上級，

也不要貶低他。

處理好你和上級的關(guān)系是個全新的話題。前面所述充其量也只能算是摘取

了一些點(diǎn)滴探索，以期每位讀者能從中得到某些啟發(fā)，并能不斷闡釋之。相信

上述建議能夠幫助并且鼓勵你在事業(yè)上前進(jìn)得更快些、更充實(shí)些。這里提出本

書的最后一條建議：不要把任何前述觀點(diǎn)或建議看作可以在任何場合下以任何

代價去執(zhí)行的千古不變的教條！

起用型和"II”型的人才

日本K總裁素野福次郎有“磁帶總師”之譽(yù)。他指出：“能力構(gòu)成創(chuàng)造性經(jīng)

營，通過創(chuàng)造對社會作貢獻(xiàn)。而要如此，關(guān)鍵是要發(fā)現(xiàn)和培訓(xùn)有創(chuàng)造性的人才?！?/p>

他提出了型和"n”型的人才觀。所謂型人才，“橫”表示知識和

經(jīng)驗(yàn)的廣度，“豎”則表示專業(yè)知識。如果具備兩種專業(yè)知識，就是“II”型

人才。

索野福次郎的用意在于提倡和鼓勵員工要具有廣泛的知識和經(jīng)驗(yàn)，有能力、

有專長，能創(chuàng)造性地完成自己的本職工作。在這種用人觀的思想指導(dǎo)下，K公司

機(jī)構(gòu)精簡，人員少，但辦事效率卻相當(dāng)高。其他公司的管理人員占全體員工的

比例大致是：部長%;課長以上3%；股長％；K則要少得多：部長1%；課長

以上為%；股長為％。

由此看來，用人在精才是用好人才的最高境界。俗話說：“兵不在多，而在

于精”。企業(yè)只是廣泛地“廣招人才”，卻不能很好地加以組織和充分使用人

才，不僅造成人才的浪費(fèi)，而且使企業(yè)形成不合理的人浮于事的狀況。其結(jié)果

只能使企業(yè)陷入因人設(shè)事，因人設(shè)職的被動格局。

要想成為成功的企業(yè)家，你應(yīng)該學(xué)習(xí)素野福次郎的做法，敢于起用“型和

“II”型人才，用人選精，一專多能。國外有些企業(yè)，還往往實(shí)行身兼多職的

用人制度。雖然提高了他們的工資收入，但能夠較大幅度地減少工作人員，從

總體上說還是合算的?！皟蓚€人的工作交給一個人去做"，一方面降低了工資

總額，另一方面可使工作效率成倍提高，企業(yè)能得到雙倍的好處。

工作豐富化

所謂工作豐富化指通過改進(jìn)工作設(shè)想，豐富工作內(nèi)容，賦予更多的嘗試機(jī)

會，來增加工作本身的刺激性和挑戰(zhàn)性，使職工獲得發(fā)揮聰明才智和取得個人

成就的機(jī)會。從而一方面提高工作效率，另一方面增進(jìn)職工的滿足感。工作豐

富化立足于滿足成就感、創(chuàng)造欲、自我實(shí)現(xiàn)等高層次的心理需要，力求使職工

從工作本身獲得激勵，而無需過多地依賴外在獎酬的刺激，因而對薪金、工作

環(huán)境、組織機(jī)構(gòu)等問題的關(guān)注程度相對較低。實(shí)踐證明，實(shí)行工作豐富化可以

比較穩(wěn)定、持久地激發(fā)職工的工作積極性，因而具有良好的激勵效果。

本田的美國制造有限公司(M)內(nèi)部，實(shí)行崗位輪換制度，即員工在各部門

間互換工作崗位，其好處很多。該公司認(rèn)為，單一的工作天長日久會令人厭倦,

進(jìn)而導(dǎo)致士氣低落、質(zhì)量下降，而崗位輪換制則可以避免這一情況，新的工種

往往能重新喚起員工的工作熱情。崗位輪換制使員工增加了對整個生產(chǎn)流程的

全面了解。所以，當(dāng)某道工序被省略掉了以后，原先在這個崗位上工作的員工

也不致于被解雇，從而保證了員工的就業(yè)安全。另一方面，崗位輪換制度也使

公司獲益匪淺，員工輪換過的崗位越多，對整個生產(chǎn)過程的理解就越深，進(jìn)而,

這種理解又促進(jìn)了各崗位、各部門之間的良好合作。

M公司的管理人員同樣也不例外，他們被經(jīng)常調(diào)換到不同的部門去，一旦這

些管理人員了解、掌握了整個生產(chǎn)過程，就能更好地與其他部門攜手共進(jìn)。對

于一個企業(yè)來說，部門間的合作是至關(guān)重要的。

上述M公司的崗位輪換制度就是工作豐富化的一種方法。事實(shí)證明，公司實(shí)

行這種制度得到了有力的報(bào)酬，M公司的員工外流量只占2%,這只是美國其他

汽車制造商的一個零頭。

在企業(yè)環(huán)境中，還可以采取以下措施來促進(jìn)工作的豐富化：

(1)在決定諸如工作方式、工作秩序和作業(yè)速度等方面給職工以更大的自由；

(2)使每個職工對自己的工作負(fù)有明確的責(zé)任；

(3)使職工明確認(rèn)識到自己的工作對企業(yè)整體發(fā)展的意義及所作的貢獻(xiàn)；

(4)把工作的完成情況及時反饋給職工。

工作豐富化這種激勵方法為西方發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)所采用，并且大多取得

了良好的效果。這種內(nèi)在的激勵方法使許多企業(yè)效率更高，向心力更大，職工

的積極性也更高。

但值得注意的是，工作豐富化的激勵的作用是有限定條件的，其效果大小

往往因人及因情況而異。這是由于：首先，并非所有職工都具有豐富工作內(nèi)容

的心理需要。研究表明，技術(shù)水平較低的職工通常更加注重職業(yè)安定、增加工

資、良好的人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心等外部因素的滿足。只有那些具有較高成就

欲和自我實(shí)現(xiàn)需要的職工，才渴望通過豐富的工作內(nèi)容來施展才華，展示個人

價值。其次，并非所有工作都適宜豐富化。某些技術(shù)性、專業(yè)性較強(qiáng)的工種，

流水線作業(yè)，嚴(yán)格受機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)律制約的勞動，以及頻繁變換人員會嚴(yán)重影響

效率的工作，都難以實(shí)現(xiàn)工作豐富化。因此，運(yùn)用工作豐富化實(shí)施激勵時，必

須充分考慮職工的需求差異和工作性質(zhì)的特點(diǎn)，切忌簡單劃一。

工作中常見的七種人

1.自我而懶散的人這種人的自我意識頗強(qiáng)，要別人接

受他們的意見，而他自己卻沒什么能力，為了不暴露自

己的弱點(diǎn)，只有專挑剔別人的過錯。

仔細(xì)觀察此種人的言行舉動，可發(fā)現(xiàn)他們待人處世很有原則，只不過是這

種原則非常容易改變，而且大都不易為一般人所理解，公司內(nèi)如有這種上司，

職員必會吃盡苦頭。例如同一件事，原先應(yīng)允許屬下去處理的事情，日后再遇

到同樣情況卻又阻止屬下依樣處理。年輕的屬下們大部因此而憤憤不平：”這

到底是個什么理由嘛?！?/p>

周圍有這樣難以應(yīng)付的上司，一定是相當(dāng)頭疼的事。遇上上司，他們心情不

好，便凡事都被反對到底。

這種類型的人，也經(jīng)常指責(zé)工作不努力的同事或?qū)傧?，這是因?yàn)橐陲椬?/p>

己懶散的本心。

和這種人往來時，要了解對方到底討厭什么樣的事物。無論多微小的舉動，

例如問候應(yīng)酬的方式，進(jìn)言的方式，公文的擬訂法，我們的談吐態(tài)度等，都足

令他們耿耿于懷！因此要絕對避免粗枝大葉的思考或做法，才能與之深交。創(chuàng)

造力卓越，但不善于管理指揮他人，也不能被人利用，所以，跟這種人共同合

伙做生意，一定要持相當(dāng)謹(jǐn)慎的態(tài)度。

2.隨便派名片的人

隨便派名片的人，其念頭復(fù)雜得很，然而識人的眼光卻特別銳利，他們與

那些把名片弄得特別精致，或者把名片過了膠的人一樣，都有故弄玄虛的特性。

初見之下，很容易覺得這種人是相當(dāng)優(yōu)越的常識派，不過，我們要留意他們

過度散發(fā)名片的行為。不論直接或間接地到處給名片的人，都是特意想販賣一

下自己，他們大多是自我顯示欲強(qiáng)烈的人。這種人不但容易忘記自己在什么時

候，拿名片給什么人，而且輕易地把名片當(dāng)成一種傳單，漫天亂撒。

這種人在和他人初次見面時，首先裝出一副閑散的態(tài)度。而在故作閑散之

中，以其敏銳的觀察力，特意冷眼旁觀他人的一舉一動，換句話說，他把對方

區(qū)分成對自己有利益的人，和對自己沒幫助的人。如果對方真有利于自己的話，

即使對方不亮出名片，他也絕不生氣；但如是對自己沒什么利益的人，即使交

換了名片，也故作陌生狀，不理不睬。

對自己有益處的人，他就會像惡狼對待小羔羊一樣，伺機(jī)襲擊，而且偷襲

的技巧相當(dāng)高明；不過，其特征是付出的代價高而回收的利益少。

如果這種類型的人是經(jīng)營者的話，都是老板兼伙計(jì)，推車四處奔波的勞碌

命，雖然常想不勞而獲，大撈一筆，但也常有偷雞不著蝕把米的危險(xiǎn)性。由于

事事并不盡如自己所想像般順利進(jìn)行，所以易變或詐欺騙財(cái)者。

3.自私自利獨(dú)斷專行的人

這些人抱著事不關(guān)己、己不勞心的態(tài)度做人，他們只愿做自己份內(nèi)的事，無

體貼心，予人有點(diǎn)冷酷的感覺；然而，他們不是因沒有能力而去逃避幫助別人,

而是非份內(nèi)事不做罷了。對于他們份內(nèi)的工作，一定會全力以赴的。

工作中突然街上響起警笛聲時，有的人會立刻離座，好奇地沖到窗前：

“發(fā)生什么事了！”

但也有人依然穩(wěn)坐如泰山，默默地做著自己的工作，不管他發(fā)生什么事了。

這種毫不關(guān)心他人者，屬于知識階層較多，他們自我意識非常強(qiáng)烈，因此不

愿被他人所影響，一切事物都以自我為中心，自我思考，自我采取行動，毫不

關(guān)心他人如何思考，理解多少。所以沒有體貼他人之心，相當(dāng)冷酷。由于根本

不接受他人的忠告或指揮，因此，一概拒絕他人，也不關(guān)心他人，所以也不會

支配指揮他人，自尊心比他人更強(qiáng)是其性格上的特征。

在你身邊，至少也有一兩個這樣的人存在吧！這種人絕非可以交往的人。例

如，無論我們曾借給過他多少次錢，等我們遇到急用，向他商借時，他卻擺出

泰然的態(tài)度，硬是不肯借。這種人受到他人恩義，視之為理所當(dāng)然，回報(bào)他人

則相當(dāng)冷淡。

同時，個性浮動，所以承諾他人之事，也以自己的情況為便，很容易翻臉

不認(rèn)帳，絕非可信用之人。

和這種人交往，要保持相當(dāng)?shù)木嚯x。因其自尊心強(qiáng)，一不小心有所冒犯，洽

談商務(wù)絕無法順利進(jìn)行。就算提出要求，他也不會接受，訴之以情，也只不過

被他嗤之以鼻。

偶爾你引誘他：

“怎么樣，去喝一杯吧！”

對方也只是冷冰冰地答你一句：“我不會喝酒?！钡约核降紫聟s到高級

酒廊去飲酒作樂，可說是自私自利，獨(dú)斷專行的人。

4.接工作先考慮責(zé)任的人

有種人，即使面對自己的能力無法解決的工作，仍一口答應(yīng)下來：“讓我做

做看。”接受之后才后悔：“真糟糕，當(dāng)初要是拒絕就好了！”相反的，有些

人在接受工作之前則首先考慮到責(zé)任的問題。這是劣等感的表現(xiàn)。

這種類型的人，因自己無能(欠缺自信或能力)，為壓抑自我的薄弱性，所

以轉(zhuǎn)化成各種行動表現(xiàn)反抗的心理。例如絕不向任何人低頭，不拜托任何人辦

事，完全拒絕他人的忠告或協(xié)助。永遠(yuǎn)趾高氣揚(yáng)，態(tài)度冷做，頑固地拒絕他人

的干涉。他人對自己些許的批評也會因之感傷，這是此類型人的特征。

因?yàn)樾奶?，所以若接受較自己更有實(shí)力的人的協(xié)助或意見的話，等于是承

認(rèn)自己無能和劣等，因此，為求不讓他人發(fā)覺自己的劣等意識，永遠(yuǎn)都在演戲，

采取和內(nèi)心完全相反的行為。

這種類型的人有各色各樣。

(1)使人感覺豪放磊落的人；

(2)謙恭有禮、待人接物圓滑的人；

(3)被肯定評價為誠實(shí)的人；

(4)殷勤有禮的人。有時劣等感基于某種意義上，卻是良好的刺激劑，會激發(fā)

一個人努力奮

發(fā)向上。但當(dāng)他們掌握到管理大權(quán)時，又會發(fā)揮利己主義，所謂拿著雞毛當(dāng)令

前O

5.乖巧的機(jī)會主義者這種人整天都想著如何抓緊機(jī)會。他們屬于外向型，

為了達(dá)到自己的目

的，可以不擇手段。當(dāng)知道機(jī)會不會出現(xiàn)，他們會使用手段，制造機(jī)會的出現(xiàn)。

身為一個商人，從他對工作上是否誠實(shí)、勤勉中，即可判斷價值的基準(zhǔn)。

不過，還是有人把自己的工作置于第二，而經(jīng)常找尋其他的機(jī)會。為達(dá)到自

己的目的和野心，不惜千思百慮，想盡手段、方法接近對他有利的事物；同時

視多多少少的犧牲和批評為達(dá)成目的之當(dāng)然代價，所有可能利用的就完全利用

到底，是這種人的特征。

意欲辭職時，會到對立的競爭公司去說長道短。

對自己有利者必死纏到底，毫不放松，即使放棄自己原本的工作也在所不

惜，反正把力量完全投注于自我的利益上。

甚至于連公司的同事也感到莫名其妙：

“這家伙到底是替哪邊辦事??？”

這樣的人物在你周圍也常見吧！

6.踏實(shí)但與他人不融洽的人

也就是俗稱“厭惡他人”的類型，屬于非社交型的性格，與躁郁質(zhì)的性格

相反，絕少能與他人融洽相處，對周圍的事物也毫不關(guān)心。生性踏實(shí)多少有點(diǎn)

偏激而且性格靦腆，因此閉鎖在自己的象牙塔之內(nèi)，很不容易與他人融洽相處。

因此，也拒絕他人進(jìn)入自己的內(nèi)心里，經(jīng)常只生存在自我的內(nèi)心之中。

不愿親近他人，寧愿接近大自然或書籍，以孤獨(dú)為樂。在人前沉靜而膽小，

情感纖細(xì)，易受傷害，神經(jīng)質(zhì)而興奮性強(qiáng)烈。工作失敗的話，易陷入神經(jīng)衰弱

的精神狀態(tài)中，其多是在安逸的環(huán)境下成長的。

他們在漂亮的女人面前，雖然強(qiáng)烈地意識到對方的存在，但卻手足無措，態(tài)

度曖昧，無法與她積極地交談，或采取什么親密的行動。雖生性如此靦腆，但

卻終日沉思，所以常有出人意料之外的行動發(fā)生。

和這種人做生意，首要在于避免使他產(chǎn)生警戒心。以坦誠的態(tài)度與之相交，

別讓他誤以為你心中有所隱瞞。生意談成之后，必趁他尚未改變主意之前，立

刻把契約定妥，以防變卦。千萬別以他的口頭承諾而安心。因?yàn)檫@種人經(jīng)常會

有不滿和后悔的心態(tài)。

如商談無法順利進(jìn)行的時候，不妨?xí)呵乙耍绕涓淖冃囊夂笤倥c之交涉。

7.有事忙無事也忙的人這種人故作忙碌，其實(shí)是無事忙。故意借此來炫耀

權(quán)威，一副志得意滿

的樣子，但說實(shí)在的，他們還是有能力的。對久未謀面的友人，他會見面就說:

“唉呀，真忙死了，很想好好地休息，可是又休息不了，……”談話中，還

不時炫耀自己的權(quán)威性：“你知不知道，在咖啡內(nèi)放進(jìn)一點(diǎn)點(diǎn)的鹽，喝起來

味道很棒哦！”到處發(fā)表議論，宛如告訴別人，我可是個無所不知，經(jīng)歷出

眾的人哦。如果你反駁他：“這種事我早就知道了?！?/p>

他的臉色一下會沉下來。

他們還有重復(fù)提及同一件事的癖好，只要你不提醒他：“這件事你告訴過我

了呀！”他必滔滔不絕地扯個沒完沒了。被人介紹與他人認(rèn)識的時候，不管對

方聽不聽，也一樣得意地談起自己以往的自豪事，結(jié)果招致他人的嘲笑，例如:

“我現(xiàn)在是從事這種職業(yè)，不過我以前是在某某公司擔(dān)任某某職務(wù)的?！?/p>

跟這種人相接觸時，絕不可只站在聽眾的立場，聽他亂講，最好能提供一些

他所不知道的話題，如此就能使他跟你更接近。這種人有時有點(diǎn)無聊幼稚，但

不要忘記“給與取”。經(jīng)常不忘奉承幾句，便可讓他站到你這邊來。

企業(yè)管理的十點(diǎn)要訣

1.小就是美

有一天當(dāng)你叫不出手下員工名字，或根本不知道有這么一個人的時候，你的

公司便是太大了。所以，你記面孔的能力愈差，公司便該愈小。

2.保持彈性

老法子也許有用，但不要因此便固步自封。不防想些更好的方法。固步自封

經(jīng)常隱藏著危機(jī)。

3.授權(quán)他人

倘若你做不到這一點(diǎn)，很可能是因?yàn)槟阏义e了工作伙伴。

4.遇大事要斷然處置

假如你不能信任自己的直覺，你大概不是此職位的適當(dāng)人選。遇大事時憑直

覺做的決定，其正確性往往與長時間考慮的結(jié)果相同。

5.小事不妨擱置下來，說不定它們會自然解決。

假如你能適當(dāng)?shù)厥跈?quán)他人，這些事根本輪不到你操心。其他的人應(yīng)該會來處

理，讓你有充分的時間作更重要的決策。

6.勇于認(rèn)錯

這樣你不但心安理得，也能增進(jìn)與部屬的情誼。

7.一次只做一件事?lián)f有人可以一心幾用，其實(shí)，做一件事就要專心一致地把

它做好。

8.多動腦筋

你得相信腦力是用之不盡的，你要用各種方法去開發(fā)它，這樣才能精益求精。

丟掉陳腐的觀念、舊詩、舊畫、舊劇本、舊小說，給你的底層抽屜來一次穩(wěn)底

的大清倉。如果你能產(chǎn)生更好的作品，為什么不丟掉舊的呢？至少自覺日新月

異是件美事。9.不要太相信所謂“歷史的教訓(xùn)”

當(dāng)“歷史的教訓(xùn)”說“這不可能”的時候，你更要有勇氣去嘗試。有時旁人

會說：“別人已經(jīng)做過了。”其實(shí)什么事別人沒做過？你不但要去做，而且要

做得更好。

.偶爾放松一下自己

為自己在心靈中留下一小塊凈土，遇到不如意的時候，你可能隨時休憩一會

兒。也許你因而失去了一些朋友或機(jī)會，但你也維持了精神的平衡。

成功企業(yè)家的十戒

1.不可低估金錢的作用

明白關(guān)心金錢并沒有什么不對，事實(shí)上，金錢是大部分商人給自己打分的標(biāo)

準(zhǔn)。

2.不可高估金錢的價值

鈔票絕不是做生意的唯一收益。一項(xiàng)工作做得漂亮是會得到很多報(bào)酬的，比

如別人的尊敬，創(chuàng)造的快感……努力追求這些目標(biāo)，利潤也會隨之而來。

3.多與朋友合作

忠實(shí)的為你的成就與你共享快樂的朋友是對你的事業(yè)最好的幫助。即使和其

他人做生意收益更好，只要可能，人們往往寧愿與朋友合作。

4.要學(xué)會說：我不知道

如果有什么東西你不懂，就說出來。什么都不懂并不丟臉。事實(shí)上，當(dāng)你以

不知道情況為理由向別人討教時，別人會感到愉快。這是一種很微妙的現(xiàn)象。

如果你想唬住人，一定要出于實(shí)力，而不是出于無知。自己已了解的事情，經(jīng)

常對別人來說不知道，目的是希望弄明白別人究竟知道多少。

5.閉上嘮叨的嘴巴

如果你保持緘默，就沒有說錯話之慮。更重要的是，你忙著說話時，很可能

不會去注意你的聽眾不斷變化的狀態(tài)以及自己的處境。嘮叨的嘴巴會使你另外

兩個重要器官一一眼睛和耳朵一一變得遲鈍。

6.關(guān)系來自信任

世上很少有什么比一個說到做到的人給人印象更深，同樣也很少有什么比一

個不守信的人更讓人沮喪。這種人是在破壞一個口頭協(xié)議。任何一種關(guān)系的建

立都出自相互的信任，而不是猜疑。

7.要有靈活性

有些業(yè)務(wù)需要慢慢促成，有些業(yè)務(wù)則應(yīng)趁熱打鐵，明白了這一點(diǎn)，一個精明

的經(jīng)理需要更具靈活性。參加一個談判時一定不要存有偏見。最后的成果無論

使你大喜過望還是不盡人意?；仡^看看畢竟已經(jīng)起步。

8.干就要干好

對一項(xiàng)工作，無論是一件小事，還是一件具有決定意義的大事，都應(yīng)專心致

志地去做，仿佛這是唯一的一件大事（通常情況也確實(shí)這樣）。馬虎從事還不

如干脆不干。

9.要寬厚待人

善意待人并不是為了給自己留后路，而是因?yàn)榇藢捄駮鼓愕某晒χ犯?/p>

平坦。尊重別人的感情總是會得到回報(bào)的，它往往以下面這些不可思議的方式

表示出來。

(1)讓你突然意識到與他們有生意可做；

(2)加強(qiáng)你的時間觀念；

(3)幫助你脫離窘境。、切勿貪功要與你的同事們分享榮譽(yù)。如果你忙著向

全世界炫耀你有多聰明，其結(jié)

果往往事與愿違，矜夸累名。這十點(diǎn)，是否就是事業(yè)成功的全部

經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀慨?dāng)然不是。這僅僅是一個開端。請你在閱讀以下章

節(jié)的成功秘決時，把它們默記心中。在你的商旅生涯中，不

管是身處順境，還是身處逆境，有意識地運(yùn)用這些忠告，每

天去思考，每天去實(shí)踐，相信這樣做一定會使你成功，再成

功。

常見的十三種管理錯誤

美國財(cái)星顧問集團(tuán)總裁史蒂文?布朗的一篇文章，題為“經(jīng)理常犯的項(xiàng)致

命錯誤及避免之道”。該文章十分精辟地指出了種管理錯誤以警世人。

1.拒絕承擔(dān)個人責(zé)任

布朗認(rèn)為：“管理者若想發(fā)揮管理效能，個人應(yīng)當(dāng)勇于承擔(dān)責(zé)任?！倍鹏旈T

任美國總統(tǒng)之后，在自己的辦公室掛了一條醒目的條幅：“踢皮球到此為止?！?/p>

每位經(jīng)理都應(yīng)效法杜魯門總統(tǒng)的格言。

如果你對本單位的工作成績效率不滿意，請切勿怪罪職工，若有錯誤，一定

是你自己造成的；如果你對利潤不滿意，切勿怪罪通貨膨脹，請嚴(yán)謹(jǐn)檢討你的

管理方式。有效的經(jīng)理必定敢于承擔(dān)個人責(zé)任，因?yàn)槁毠ぶ荒芊淖约核粗?/p>

的人，尤其是勇于承擔(dān)個人責(zé)任的經(jīng)理。

2.不能盲目使用人管理的主要目標(biāo)是使企業(yè)經(jīng)營活動功能持續(xù)長久。優(yōu)秀的經(jīng)

理必須做到就是沒有你，業(yè)務(wù)仍能有效地進(jìn)行。

如果做不到這一點(diǎn)，那么你一定忽略了自己的重大責(zé)任一一培育人才。布朗認(rèn)

為：“經(jīng)理的最大考驗(yàn)不在于經(jīng)理的工作成效，而在于經(jīng)理不在時職工的工作

成效?！?/p>

3.只能控制工作成果經(jīng)理如果僅僅想控制工作成果而不試圖影響職工的思想也

是一項(xiàng)管理錯誤。

由于每個人的工作習(xí)性不同，他們的行動也不一樣。所以，布朗指出：“經(jīng)

理只有了解人性因素并能掌握每個職工的心理，生產(chǎn)力才會逐漸提高?！?/p>

4.附和錯誤的一方

布朗認(rèn)為：“忠誠并不意味著你必須附和上級的意見或觀點(diǎn)。但是基于命令

統(tǒng)一原則，你必須尊重指揮系統(tǒng)。如果你輕視指揮命令系統(tǒng)，你必將為自己及

上級帶來更多的困擾?！苯?jīng)理克服附和錯誤一方的方法就是充分發(fā)揮管理階層

的作用及職責(zé)，促使自己及職工都持有正確的工作態(tài)度。

5.對每個人都采取同樣的管理方式

凡是試圖以同樣方式管理每位職工的經(jīng)理，一定無望成功。好的經(jīng)理擅長

掌握職工的個性差異，認(rèn)清每位職工的優(yōu)點(diǎn)及弱點(diǎn)，因材施教，對職工采取個

別管理原則。許多經(jīng)理都想在同一時間里處理大多數(shù)人的問題，極力避免一對

一的談話，這并不是有效的管理方式。

要知道，管理是一種個人化的過程，如果經(jīng)理只對某位職工談話，由于談

話對象明確，一定容易發(fā)掘出問題的根源，布朗指出：“有效的經(jīng)理都擅長混

合使用數(shù)種管理方式及方法，用及應(yīng)付各種情況。”

6.忘記利澗的重要性

每位經(jīng)理應(yīng)極力防止利潤下跌，只要讓每個職工能清楚地了解到他的業(yè)務(wù)

活動與公司盈虧的因果關(guān)系，他們就愿意努力提高效率，經(jīng)理只有不斷提醒職

工注意他的個人活動與公司活動的因果關(guān)系，才能確保利潤不致衰退。

7.專注業(yè)務(wù)問題

布朗認(rèn)為，把％的時間花在處理業(yè)務(wù)問題上，而解決這些問題只能影響％

的生產(chǎn)力，這同樣是一種管理錯誤。經(jīng)理如果太專注于業(yè)務(wù)問題，將會完全失

去工作目標(biāo)。

因此，好的管理者在自己及他人遇到問題時絕不會忘記自己的主要目標(biāo)。

8.經(jīng)理僅僅是作為職工的工作伙伴是不行的

如果經(jīng)理只是試圖成為職工的伙伴，說明他不諳管理之道。因?yàn)樵谶@種思想

指導(dǎo)下容易形成委員式管理，而委員式管理通常等于不管理。久而久之，職工

會發(fā)現(xiàn)經(jīng)理毫無工作成績卻坐領(lǐng)薪金。

9.未制定工作標(biāo)準(zhǔn)

布朗指出：“經(jīng)理應(yīng)把工作標(biāo)準(zhǔn)視為公司與職工既定的合約。公司應(yīng)保障

職工工作環(huán)境的質(zhì)量及升級機(jī)會；職工應(yīng)保持工作標(biāo)準(zhǔn)，藉以享受其附帶的利

益?！比绻课宦毠ざ家暪ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)為質(zhì)量規(guī)范，這家公司的業(yè)務(wù)一定日趨發(fā)展，

管理工作也易如反掌。如果經(jīng)理能妥善制訂工作標(biāo)準(zhǔn)，并坦誠與職工相互溝通，

以致每位職工均樂意遵守已定工作標(biāo)準(zhǔn)，那么這位經(jīng)理就能避免發(fā)生錯誤。

.未訓(xùn)練職工布朗指出：“經(jīng)理面臨的兩大挑戰(zhàn)是：促使職工達(dá)到水準(zhǔn)以

上的績效，

然后督導(dǎo)職工繼續(xù)保持這種水準(zhǔn)績效?！币虼?，必須對職工進(jìn)行培訓(xùn)，使職

工工作水平和素質(zhì)得到不斷提高。

.一味寬恕不勝任的職工

人們之所以寬恕不勝任者，是同情弱者和希望避免對立情緒，但布朗指出：

“有效地對立是一種管理技巧，如果你想矯正某人的行為，你應(yīng)告訴他你對他

的感受及不順眼的原因，然后征詢對方的意見，最后則鼓勵對方采取比較正確

的行為?！?/p>

.只贊賞績效最優(yōu)的職工只要職工達(dá)到工作目標(biāo)，就應(yīng)加以贊賞，而不應(yīng)

只是表場高績效者。因此，只要職工績效適當(dāng)，便應(yīng)給予獎勵，當(dāng)職工達(dá)到

新的目標(biāo)時，則

應(yīng)再加以嘉獎。

.試圖操縱職工布朗最后一項(xiàng)箴言是：“切勿試圖操

縱職工”他說：“身為經(jīng)理，固然應(yīng)設(shè)法提高職工的積

極的工作熱情，但采用的方法必須審慎?！?/p>

好的方法是以維護(hù)職工的自尊來提高生產(chǎn)力，拙劣的方法是促使職工覺得是

受操縱，這會產(chǎn)生不利的影響。

“丹納公司條”

年代，丹納公司在雷恩?麥克弗森的領(lǐng)導(dǎo)下為美國的企業(yè)管理實(shí)踐和理論

增添了重要的一章。麥克弗森擔(dān)任丹納公司董事長所采取第一步行動中的重要

之點(diǎn)，就是用只有一頁的“經(jīng)營哲學(xué)”代替了原來厚厚的“公司政策手冊”，

到了年代中期，這一頁“經(jīng)營哲學(xué)”被修改為“丹納公司的條思想?！痹撍?/p>

想言簡意深，通俗易懂，易記易行，使公司每個人都記住了公司的生命力之所

在。至今，這“條”對于丹納公司非凡的生產(chǎn)效率依然起著關(guān)鍵的作用。它的

具體內(nèi)容是：(1)記住我們的目的是為股東賺錢，增加他們投資的價值；(2)

認(rèn)識到人是我們最重要的財(cái)富；

(3)幫助職工成功、提高、發(fā)展；

(4)從本組織內(nèi)部提拔干部；

(5)記住承認(rèn)人們的勞動和貢獻(xiàn)，他們會以加倍的努力作為回報(bào)。

(6)分享成績和給予獎勵；

(7)向職工提供穩(wěn)定的收入和就業(yè)；

(8)實(shí)行分權(quán)制；

(9)擴(kuò)大自主權(quán)：

()鼓勵企業(yè)家精神；

()運(yùn)用公司一級的委員會和臨時工作組等方式；()下放責(zé)任、權(quán)力；

()讓每個人都參與管理；

()使每一位雇員都成為經(jīng)理；

()只對真正重要的方面加以控制；

()使職工形成對丹納公司的歸屬感；

()使丹納公司的全體職工都成為股東；

()簡化一切：

()減少文件；

()不留人事檔案；

()充分的交流和溝涌；

()有關(guān)情況要首先讓丹納公司的職工知道；

()由職工自己確定奮斗目標(biāo)和評價自己的工作成績；()由職工自己決定

可能開拓的領(lǐng)域；

()不提倡一切遵奉上級規(guī)定、墨守成規(guī)、不敢越雷池半步；

()專業(yè)化，人人成為內(nèi)行；()打破組織結(jié)構(gòu)上的種種障礙；

()培養(yǎng)職工的自豪感；

()堅(jiān)持嚴(yán)格、高尚的道德標(biāo)準(zhǔn)；

()集中注意于市場；()充分有效地使用各種資產(chǎn)和資源；

()控制、減少基建投資，能夠外購的就不要自己制造；()在市場、產(chǎn)品

和生產(chǎn)車間進(jìn)行平衡；

()每一處工廠或其他設(shè)施內(nèi)的職工不超過0名；

()穩(wěn)定生產(chǎn)；

()開發(fā)專有、專利產(chǎn)品；

()必須準(zhǔn)確預(yù)見市場需求；

()控制現(xiàn)金收支；

()按期交貨，保持信譽(yù)可靠度；

()一切從丹納公司的利益出發(fā)。

M的經(jīng)營哲理

美國國際商用機(jī)器公司(M)公司是目前世界上最大的電子計(jì)算機(jī)制造廠商,

年，其銷售額已達(dá)5億美元，凈利潤為億美元。M成功的秘訣在于它“卓越的企

業(yè)倫理”。早在年代，公司創(chuàng)始人沃森就為公司確定了“以人為核心，向所有

用戶提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的宗旨，明確提出了“為職工利益、為顧客利益、為股

東利益”的三原則，后來發(fā)展為“尊重個人、服務(wù)和完全主義”三信條。這就

是M公司今天的經(jīng)營哲理。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為：每個職工只有當(dāng)他被看作是高尚的人

并受到尊重、受到信賴時，企業(yè)的價值才能展現(xiàn)光輝。

為此，總裁辦公室敞開大門，基層管理人員和一般職工都可以自由入內(nèi)找

他商談；公司其他領(lǐng)導(dǎo)人也經(jīng)常深入基層了解情況，聽取意見。

為人防止滋生官僚作風(fēng)和組織龐雜，公司盡量精簡職能部門的管理人員，

并在辦公樓和車間設(shè)立了保密意見箱。

公司的干部一般由生產(chǎn)第一線抽調(diào)上來，每3年輪換一次。普通職工每年受

訓(xùn)11周，聽取公司的有關(guān)業(yè)務(wù)情況、與顧客的關(guān)系以及本行業(yè)技術(shù)進(jìn)展的介紹。

對新職工進(jìn)行定期培訓(xùn)，使他們受到公司文化的熏陶，學(xué)會與人共事。

新招收的推銷人員則要受一年以上的基本業(yè)務(wù)訓(xùn)練。

所有的高級經(jīng)理每年都要接受為期2周的人際關(guān)系課程教育，在職務(wù)提升

時，還要再補(bǔ)一周類似的課程教育。

為了提高公司的服務(wù)水平，公司管理人員千方百計(jì)接近顧客，聽取他們的

意見，以贏得顧客的信任和好感；凡客戶或職工對產(chǎn)品提出的重大意見或建議

均由總裁親自處理；客戶的計(jì)算機(jī)如果出現(xiàn)了故障，幾小時內(nèi)技術(shù)人員或工程

師就會及時趕來。甚至因之而專程出國修理。

所以M公司的售后服務(wù)被公認(rèn)為是完美無缺的。公司對職工的考核與獎勵也

視顧客滿意程度而定。推銷員每月都會聚集在一起討論失去某些客戶的原因及

服務(wù)中的各種問題。

為調(diào)動推銷人員的積極性，公司成立了“0%俱樂部”凡完成公司下達(dá)的推

銷任務(wù)的推銷員均能進(jìn)入該俱樂部，使他們有一種榮譽(yù)感。

作為經(jīng)營文化，M公司制訂了職業(yè)保障政策，為了給每個職工都提供一個穩(wěn)

定而良好的環(huán)境，公司建立了比較完善的福利制度，如免費(fèi)在職教育、廉價優(yōu)

質(zhì)的伙食、各種娛樂設(shè)施，圖書館全天開放等。

以“尊重個人、服務(wù)、完全主義”三信條為代表的M經(jīng)營哲理，充分激發(fā)了

職工的工作熱忱，使他們對自己能為M公司服務(wù)而感到光榮，也使公司在同行

的激烈競爭中名列前茅，發(fā)展到今天的規(guī)模。

沃森在談到他的成功經(jīng)驗(yàn)時說：“任何一個大型組織的活力都不在于它的

組織形式或管理技能，而在于用什么信念去感召它的成員?！?/p>

“任何企業(yè)的生存和成功都必須具備一套堅(jiān)定的信念，由此引出各項(xiàng)政策

和行動”，“我把我們的成功歸功于M整套信念的力量?！彼€說：“我相信

一家公司的成功和失敗的真正差別可以歸因于：

“公司是否充分發(fā)揮了全體雇員的精神與才能；

“是否使雇員認(rèn)識到彼此具有共同的奮斗目標(biāo)；

“各雇員之間能否求同存異，向一個正確的目標(biāo)前進(jìn)；

“雖然公司前一代與后一代之間存在許多變化，但彼此仍能保持共同的事

業(yè)心和發(fā)展宗旨?！?/p>

一分鐘管理

工商管理界曾風(fēng)靡一本書，名叫《一分鐘管理》。該書提出了一種新的以

快捷見長的管理法------分鐘管理術(shù)。作者認(rèn)為，及時的獎勵、懲罰能達(dá)到極

佳的效果，所以不可不重視。

具體地說，一分鐘管理包括：

一分鐘目標(biāo)：每個人將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)明確地記在一張紙上，在一

分鐘內(nèi)即能讀完它。這種做法便于每個人明確自己為何而干，如何去干，并能

定期檢查自己完成工作的情況。

一分鐘稱贊：經(jīng)理及時地對職工所做的比較出色的工作加以表彰，鼓勵職

工更加努力上進(jìn)。表彰的形式既可是物質(zhì)的，也可是精神的。

一分鐘指責(zé)：對員工的過失、表現(xiàn)欠佳，進(jìn)行簡明扼要的批評，然后再提醒

他，你是如何如何器重他，只是對他此時此地所做的工作不滿意，等等。

總之，通過一分鐘管理，即可使得企業(yè)富有活力，更加有效率。難怪企業(yè)

家說，管理看起來很難，其實(shí)它是多么簡單，多么直截了當(dāng)!

讓雇員盡心供職則

身為高層經(jīng)理人才，讓部下盡心供職至為重要，要做到這一點(diǎn)，首先必須

了解部屬的自身情況，如工作、生活、愛好、理想以及對公司所持看法和要求

等等。列出以下鼓勵部下則供高層經(jīng)理人才們參考：

(1)在開會或其它場合，用書面或口頭的方式衷心地贊揚(yáng)員工；

(2)讓表現(xiàn)出色的員工分享榮耀及成就；

(3)允許部屬表達(dá)意見、提出報(bào)告，或者將他們的名字列在報(bào)告或備忘錄上；

(4)邀請部屬出席重要會議并鼓勵他們在會上發(fā)言；

(5)獎賞那些有心擺脫現(xiàn)狀、以求上進(jìn)并向你提出建議或批評的員工；

(6)鼓勵員工提出個人的意見及構(gòu)想，甚至鼓勵他們提出和你完全相反的意見;

(7)抽空和部下一起吃午餐或晚餐、喝咖啡等；

(8)花些時間和員工聊天，借此與他們建立良好關(guān)系，同時了解他們：比如說

下班后做些什么、有什么愛好興趣；

(9)鼓勵部屬和你討論他們的目標(biāo)及理想；

()和部屬討論他們受訓(xùn)或升遷的機(jī)會，更重要的是你要盡心給予他們這種機(jī)

會以滿足他們的期望，不要只開一張到月球上兌現(xiàn)的支票；

()給予部屬選擇任用、旅行參與新工作目標(biāo)及任務(wù)的機(jī)會；

()將部屬介紹給公司最高層的人員并給予他們向他人學(xué)習(xí)以獲得令他人矚目

的機(jī)會；

()給予部屬竭盡所能，力爭上游的機(jī)會；

()當(dāng)你做一項(xiàng)決定、派一項(xiàng)任務(wù)、或者進(jìn)行一項(xiàng)評鑒時，應(yīng)該想到：“這么

一來有沒有影響到某些人，若有必要，我是否能減弱此舉對某些人的打擊或者

另外補(bǔ)償他們；”

()要求自己及他人都和氣、誠實(shí)、公開及公正；

()真正關(guān)心部屬的感受及對事業(yè)的抱負(fù)；

()鼓勵部屬從某一工作組織、社會或報(bào)刊雜志中吸取工作方面的知識，以發(fā)

揮個人的才智；

()了解部屬在工作或成績以外的其他表現(xiàn)：比如他當(dāng)選了好人好事代表；

()鼓勵部屬為自己設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)并協(xié)助他們完成目標(biāo)；

()部屬完成目標(biāo)時，以加薪、分紅、贊美或表揚(yáng)方式予以獎勵；

如何動員職工參政議政

美國?？松凸鹃L期以來一直把管理人員與員工的和諧關(guān)系視為特別

重要的事情。為此，公司出版發(fā)行了名為《縱橫談》的月干職工人手一冊，

把它作為管理人員與職工交流、溝通的工具。公司公共關(guān)系部長認(rèn)為該刊物目

標(biāo)是：

(1)建立職工關(guān)心公司所面臨的問題與事件的意識；

(2)讓每個職工知道，公司的成功與否與他們每人都有份；

(3)讓職工感覺到，公司管理部門對每個職工都是同樣關(guān)心的；

(4)幫助職工了解公司的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀；

(5)讓職工能夠參與交流與溝通的過程。

多年來，該公司一直重視讓職工了解政治事件與政治局勢，這些都能從每

期《縱橫談》的內(nèi)容反映出來。比如：年1月號的一篇文章援引了副總統(tǒng)的談

話，談話內(nèi)容主要是本年度華盛頓將考慮哪些重大問題，并列舉了石油價格的

控制、環(huán)境保護(hù)、分散權(quán)力等頭號大事。

同時，編輯們建議職工“要保持消息靈通，要看報(bào)紙，訂一份《每周新聞》

并收看晚間新聞，勿忘讀(縱橫談》"。2月號的期刊里，刊登了一篇題為“一

美元得4美分”的短篇報(bào)導(dǎo)，內(nèi)容是介紹公司的財(cái)政狀況，其中一段文字可作

為題解：全球性的?？松磕暧?億美元的收入，但每進(jìn)1美元才獲得美分，

這還是從過去美分提上來的。……”還刊登了一篇題為“石油勘探停滯不前”

的文章，對聯(lián)邦政府的石油開發(fā)政策提出了尖銳批評。

?？松具€是一個用以處理和解決特殊事件的職工交流工具叫做“草根計(jì)

劃”。在這里，草根被喻為最基礎(chǔ)的力量。這個計(jì)劃要求職工提供他們個人所

認(rèn)識的國會議員名單，當(dāng)公司出現(xiàn)重大問題或事件時，請這些職工打電話或?qū)?/p>

信向這些國會議員聯(lián)系，為公司反映情況，探討解決的辦法。當(dāng)然，這一計(jì)劃

完全是建立在職工自愿基礎(chǔ)上的。

此外，?？松驹谂c職工交流與溝通方面還有許多輔助性的工具，如放

映電影、公司最高管理部門給職工寫信等，以解決一些特殊的、現(xiàn)實(shí)的乃至興

趣性問題。

盡管公司有多種與職工交流的工具與途徑，公司職工仍然要求了解更多的

與?？松拘萜菹嚓P(guān)的情況。這一呼聲是通過定期召開的以交換意見為目的

的職工會議反映到公司一級的。

為了滿足職工的愿望，?？松居謩?chuàng)辦了《問題回顧》期刊，其風(fēng)格從

刊名上可一目了然。創(chuàng)刊號頭條文章的題目是“總統(tǒng)抨擊通貨膨脹，能源問題

只字未提”；同時還刊登了其他報(bào)道，如國家能源法、新聞機(jī)構(gòu)對解除汽油價

格控制的立場等，除了信息性的報(bào)道外、還配有專門性的評論文章，文章簡述

了價格控制如何限制了國內(nèi)的石油生產(chǎn)，問職工應(yīng)該怎么辦，并就政府對價格

控制應(yīng)該采取什么措拖闡述了公司的立場。

《問題回顧》的大多數(shù)文章都帶有編輯的評論，有時則以“社論”形式出

現(xiàn)，一篇題為《超負(fù)荷章程》的社論援引了一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的理論作為公司立場

的基礎(chǔ)，抨擊政府規(guī)定的費(fèi)用過高。

有一期《問題回顧》以“解除價格受阻，需要基層群眾的支持”的頭號標(biāo)

題號召公司職工支持一項(xiàng)目前正在國會中考慮的議案，文章的最后一段明確表

示：公司希望職工們能與他們認(rèn)識的國會代表聯(lián)系，以解除價格控制的議案。

埃克森石油公司的種種做法，既平衡和融通了管理人員與員工的關(guān)系，使

雙方有了共同的責(zé)任感和命運(yùn)感，又在潛移默化中培養(yǎng)了員工的參政、議政意

識和能力，進(jìn)而提高了整個公司的心理素質(zhì)和政治素質(zhì)。

企業(yè)文化七步曲

還記得“企業(yè)文化”這個說法嗎？幾年前，它是人們很熟悉的一個詞，含

義很簡單，就是說企業(yè)文化所代表的共有的財(cái)產(chǎn)，共同的目標(biāo)，共守的規(guī)章制

度等等內(nèi)容會模糊成功與平庸之間的界限。

從那以后，企業(yè)文化成為人們嘲笑的對象，被人們說成是企業(yè)陷入窘境時

用來掩蓋管理失誤的時髦手段。

商業(yè)周刊幾年前曾做過這樣的諷刺，說一位主管聽了一次華而不實(shí)的鼓吹

企業(yè)文化的報(bào)告后，急切地對助手說：“企業(yè)文化這玩意兒太好了，星期一我

就要一個。”

麥考梅克并不認(rèn)為企業(yè)文化是什么怪物。像M、摩根銀行這樣的大公司依靠

企業(yè)文化，使得自己獲得可觀的利潤（也留住了公司有才氣的員工）。通過與

他們之間的交往，也通過他本人管理公司的經(jīng)驗(yàn)，他學(xué)到了他們是如何建立起

企業(yè)文化的?？偨Y(jié)起來一共有七個步驟，完成這七個步驟往往需要數(shù)年的時間。

1.提高錄用標(biāo)準(zhǔn)

擁有強(qiáng)烈自身文化的公司需要一流的員工，但絕對不是那種雖然具有第一流

的能力，但對接受這份工作仍然猶豫不決的人。為此，整個錄取程序包含了兩

個同等的部分一一吸引和勸阻。讓應(yīng)征者既了解到公司的實(shí)力，同時又告訴他

們將要面臨的特別長的工作時間和非常嚴(yán)格的要求。例如在有些公司考核應(yīng)征

者是由業(yè)務(wù)經(jīng)理代替人事部門進(jìn)行的。他們公正坦率地進(jìn)行這項(xiàng)工作，安排一

連串的考試和會面。優(yōu)勝者最后在對公司已經(jīng)有了全面的了解，沒有什么猶豫

的情況下加入公司。

2.讓新手從最低層開始，打破他們的壞習(xí)慣

管理水平高的公司總是壓給新手們不勝負(fù)擔(dān)的工作，使他們精疲力盡。如

果忍受不了這樣的重負(fù)，最好讓他們工作伊始就清楚這一點(diǎn)。另外壓下這樣重

的工作還有一個隱藏的動機(jī)，目的是打消他們自鳴得意的心理，使他們認(rèn)識到

自己的弱點(diǎn)，從而能夠自然地向他人求助。于是，這樣一個程序，加上長久的

工作時間，努力的工作，這三個因素創(chuàng)造了一個團(tuán)體的職業(yè)道德。能夠通過這

項(xiàng)考驗(yàn)的人就可能成為擔(dān)任主力隊(duì)員的明星。

3.讓未來的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)具體的工作

有經(jīng)驗(yàn)的公司，無論大小，總是讓公司最高層管理人員負(fù)責(zé)公司的核心業(yè)

務(wù)，并從最底層的工作做起。這是一個永恒的公式，就像一個開面包房的父親

一定會讓自己的孩子學(xué)會如何烤面包，如何包裝，如何采購原料，以及如何售

貨等一系列程序。像M這樣一個巨大公司則規(guī)定了一個不變的程序，即經(jīng)理們

必須經(jīng)過實(shí)地培訓(xùn)。M每個階層的員工都知道并欣賞這樣一個規(guī)定。

4.讓員工們了解工作的目的，當(dāng)他們達(dá)到目標(biāo)時予以獎勵企業(yè)文化必須有

下面兩點(diǎn)作為支撐：

(1)告訴大家公司的任務(wù)；

(2)獎勵優(yōu)異的工作者。

其實(shí)只需要記住第一條，第二條則無需勞神去記住。這里的關(guān)鍵是建立一

個衡量成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。如果人人都知道公司當(dāng)前的目標(biāo)是保持％的市場占

有率，或者是使年增長率達(dá)％,那么這就是大家努力的目標(biāo)。如果沒有類似

的硬指標(biāo)，你所建立的企業(yè)文化則是徒有其名，你的員工們只是在保持飯碗。

5.使員工具有比賺錢更高一層的境界

賺錢是一個強(qiáng)烈的企業(yè)文化的成果，而不是方式。在一個非常重視價值的公

司，員工們一定會忠心耿耿地為公司工作。在M,為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)與自身利

益密切相關(guān)的概念已深入員工的腦海，在索尼公司雇員的心目中，不斷創(chuàng)造出

讓消費(fèi)者耳目一新的產(chǎn)品是超越一切的首要任務(wù)。在文維斯，雇員們?nèi)巳硕贾?/p>

道，位居第二是他們獨(dú)特的優(yōu)勢。

6.建立公司傳統(tǒng)

所有的公司都有自己戰(zhàn)勝困難，沖出逆境的回憶。但是在重視公司文化或

企業(yè)文化的地方，人們不斷重復(fù)這些故事直到它們被籠罩上神秘的光環(huán)。一家

床墊公司有這樣一段佳話，說一位銷售經(jīng)理曾拖著床墊穿過了整個莫斯科。這

樣一個故事對他們的銷售人員來說，無疑是在告誡他們，在客戶睡到你的床墊

上之前，你得天天去弄醒他們。

7.樹立先進(jìn)人物，證實(shí)企業(yè)文化

為年輕的員工樹立榜樣非常重要。強(qiáng)烈的公司文化能夠?qū)ふ页鲞@樣的先進(jìn)

分子，并建立起師徒間的關(guān)系，這樣做才能使公司文化繼續(xù)發(fā)展。

讀0本小說

企業(yè)界人士曾經(jīng)說過這樣一段話：“不少年來，我聽到很多關(guān)于創(chuàng)造性的

理論和神話。傳說中有創(chuàng)造性的人都很有趣。他們一般比較活潑，性情不穩(wěn)，

辦事雜亂無章。外來的任何干涉都會引起他們憤怒，從不理會別人的建議?！?/p>

這種人非常健談，門廳里轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，抓住一個人就侃上一番。

1.有創(chuàng)造性的人這種比較浪漫的說法很能引起讀者的

興趣。遺憾的是，這和實(shí)際有創(chuàng)造性的人物相去太遠(yuǎn)。

麥考梅克認(rèn)為：真正有創(chuàng)造性的主管們一般都是穩(wěn)重之輩。他們的工作極

有秩序，極有規(guī)律，效率也高。對好的方案，他們總是持歡迎，甚至是渴求的

態(tài)度。他們善于和別人合作，因?yàn)檫@是將自己的想法付諸實(shí)踐的最好方法。他

們非常安靜，因?yàn)樗麄兩朴谡J(rèn)真傾聽別人的意見。

怎樣才能使人有創(chuàng)造性是一個很難回答的問題。即使是一舉一動

都效仿某些有創(chuàng)造性的人，也未必對你有益。關(guān)于創(chuàng)造性的最大神話

是：只有極少數(shù)人具有這種獨(dú)特的特性。實(shí)際上，只要能認(rèn)真向有創(chuàng)

造性的人學(xué)習(xí)，人人都會有創(chuàng)造性的。

2.讀0本小說

洛賓?科克曾是一名外科大夫。他說道，他學(xué)習(xí)寫小說的方式是讀0本暢銷

小說，并找出共同點(diǎn)。然后，他就開始推出自己的最暢銷小說，比如《柯瑪》，

《大腦》和《獅面人身像》。當(dāng)然，用這種方式不一定寫出像《王子復(fù)仇記》

和《戰(zhàn)爭與和平》這樣的傳世之作。但是，在商界絕大部分的創(chuàng)造性并不需要

像莎士比亞、托爾斯泰、托馬斯?愛迪生和亨利?福特這樣的天才。

3.好方案來自客戶

好方案從哪里來？從你的客戶和希望中來。像洛賓?科克那樣，多聽，多

看，再找出共同點(diǎn)。好方案往往來自那些曾經(jīng)處理過類似問題并能夠?qū)ψ约旱?/p>

方案進(jìn)行微調(diào)的人。商業(yè)中的創(chuàng)造性只不過是把大家都幾乎考慮到的問題綜合

起來罷了。你不必去重新發(fā)明車輪，需要做的只是要把輪子裝到新車上。

比如說，在體育這個行業(yè)里，年中如何代理、管理運(yùn)動員的基本做法并沒

有變化。麥考梅克的公司的“創(chuàng)造性”只不過是把代理高爾夫球星阿爾若德?帕

爾梅，尼克勞斯和加里?普萊爾的成功做法動用到其它體育項(xiàng)目中，比如滑冰、

賽車、網(wǎng)球和徑賽。最近又運(yùn)用到非體育項(xiàng)目上，比如說古典音樂、出版業(yè)和

廣播業(yè)。這些工作的大部分成就并不歸功于麥考梅克個人，而應(yīng)歸功于他們機(jī)

構(gòu)中有創(chuàng)新精神的主管們，因?yàn)樗麄儤芬庑Х虏⒏倪M(jìn)麥考梅克的做法。

有時候，看一個方案有沒有創(chuàng)新的地方，不是看它和其它方案有

多大的區(qū)別，而是看它和其它方案的一致性。年代，”企業(yè)文化熱”

風(fēng)靡西方企業(yè)界乃至整個世界，西方一些管理學(xué)者對日、美等國大量

卓有成效的企業(yè)進(jìn)行考察后發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)的成功取

決于許多因素，然而有時位居第一的并不是企業(yè)的規(guī)章制度、組織形式，也不

是企業(yè)擁有的資金和設(shè)備的數(shù)量與質(zhì)量，而是企業(yè)文化的素質(zhì)。

企業(yè)文化主要是企業(yè)的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)，包括企業(yè)的價值標(biāo)準(zhǔn)、共同理

想、道德規(guī)范、行動準(zhǔn)則等等，不管你承認(rèn)還是不承認(rèn)，每個企業(yè)在事實(shí)上都

有著自己的文化，并以此構(gòu)成自己的經(jīng)營的風(fēng)格。

每個企業(yè)的文化往往可以用極其簡練的幾個字加以概括，這也就是該企業(yè)文

化的核心和主線。例如美國國際商用機(jī)器公司（M）的企業(yè)文化是“服務(wù)”；麥

當(dāng)勞的企業(yè)文化是“質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價值”；迪吉多公司的企業(yè)文化是“顧

客至上，服務(wù)第一”；德爾塔航空公司的企業(yè)文化是“親如一家”；將企業(yè)文

化作為一種現(xiàn)代管理手段，其目的就在于把企業(yè)的價值觀念變成企業(yè)成員共有

的價值觀念，通過共有的價值觀念進(jìn)行內(nèi)化控制，使企業(yè)成員以這種共有的價

值觀念為準(zhǔn)則進(jìn)行自我監(jiān)督，調(diào)整自己的日常行為，借以增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)聚力、

向心力和能動力，使全體員工齊心協(xié)力，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的共同目標(biāo)而奮斗。

不要推卸個人的責(zé)任

生意是以經(jīng)營為始末的。為了使其更臻完美，管理也必須不斷更新。赫瑞?杜

魯門這位離任的美國總統(tǒng)，曾在他橢圓形辦公室設(shè)置一標(biāo)語：“萬難皆除”。

這是經(jīng)理人一般必知的一句箴言。各位，請?jiān)谪?zé)難與你共事朋友不合作的同

時，先檢討你自己的所做所為，請?jiān)诒г鼓愕母冻雠c所得不成比例時，記住自

己也是鑄造此一結(jié)果的一分子。

我們只有善用管理方法，來使企業(yè)起死回生，才能培養(yǎng)自己成為深謀遠(yuǎn)慮的

經(jīng)理人，來承擔(dān)事業(yè)興衰的勇氣。

通常在一個企業(yè)面臨危機(jī)時，其經(jīng)理人會怨天尤人地說：“我真是生不逢時,

又幼難當(dāng)頭?！边@種托辭，完全建立在“自命不凡”的假象里。推敲其弦外之

音，不過想自欺欺人罷了。眾多的事例告訴我們，斷定一個人是否在經(jīng)營上犯

了最大的錯誤，看他是否常常持著這樣的理由，為自己開脫：我的失敗完全是

由于外在不可抗拒的困素所導(dǎo)致。盡管他可以為自己找到上百個借口，諸如：

“如果不是因?yàn)槲覛q的小女，我早就飛黃騰達(dá)了?！薄耙皇琴J款利率高，我

早就發(fā)跡了?！薄叭绻皇潜贿@內(nèi)政收支中心所絆，我旱就一鳴驚人名揚(yáng)四海

了?！薄岸脊终谓槿雺牧宋业幕ハ喙芾矸桨福蝗晃揖妥粤㈤T戶了。”“我

原本可有轟轟烈烈的事業(yè)，就因?yàn)椴幌喔傻囊馔猓霉〈钩?。”別人聽了

他這番話，真以為他是犧牲品，為了發(fā)出不平之聲博取同情來開脫自己。事實(shí)

上這是逃避責(zé)任的借口，只說明他缺少與現(xiàn)狀搏斗的勇氣與策略。

內(nèi)省式經(jīng)理人，在面對逆境時，有另一番方法。舉華特?法蘭克的故事為例。

此人是加拿大最成功的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人之一。

在他歲以前，是在牧場工作的。在他歲的某天早晨醒來，突然發(fā)覺自己

得了小兒麻痹癥，他的下肢從此殘廢，必須依賴輪椅行動。以他外向沖動的個

性，這個打擊幾乎使他信心全失，無法實(shí)現(xiàn)自己的理想。因?yàn)樾凶卟槐愕睦щy

已使他無法再當(dāng)體力勞動者了。但一個念頭帶來了轉(zhuǎn)機(jī)一一他重新估計(jì)自己的

能力，如果先前的工作，今后不再勝任的話，是不是可以試試其他的門路呢？

他不愿放棄自己，他堅(jiān)信天無絕人之路。

有朋友建議他改行做生意，他接受了。在進(jìn)入房地產(chǎn)界的同時，他在心理

上作好了打一場艱苦硬仗的準(zhǔn)備。

剛出道時，他遇到不懂行的困難，憑著一試再試的毅力，他不放過任何與

顧客溝通的機(jī)會。并仔細(xì)觀察他們的反應(yīng)，包括好壞評語在內(nèi)，他都視為至寶。

這時他真正做到了，挨家挨戶的上門拜訪人們，并記錄他們的資產(chǎn)。第二

年他成了渥太華名列第一的推銷員，三年后他組成了自己的公司，并擴(kuò)充規(guī)模

成為加拿大數(shù)一數(shù)二的不動產(chǎn)公司。

這只是一個小人物的故事，他的成功在于他勇于承擔(dān)自己的責(zé)任，而不是

怨天憂人為自己的不幸找臺階下。

從事經(jīng)營管理，必須先使自己成為有強(qiáng)烈獨(dú)立自主意識、具備很高責(zé)任感的

人，有能力領(lǐng)導(dǎo)別人，而別人也敬畏服從你的領(lǐng)導(dǎo)。這是獲得信任與尊敬的關(guān)

鍵。這里，相反的，讀者在經(jīng)歷失敗和挫折時，有這樣的認(rèn)識：“好，由于我

的錯誤，我失敗了，但這寶貴的教訓(xùn)告訴我勿再蹈覆轍，今日的失敗是明天成

功的跳板。”

不要視權(quán)力為掌中玩物

“嗯！看他那副神氣活現(xiàn)的樣子！”這個人工作熱心，但是對人過分嚴(yán)厲！”

“他不是一個會接納大家忠告的人！”

“如果要與他和平相處的話，就必須唯唯諾諾地奉承他?！?/p>

這些是每一位在公司機(jī)關(guān)中工作的員工經(jīng)常都會聽到的對上司的批評，如

果經(jīng)理人聽到了這種批評，他可能會發(fā)現(xiàn)別人對自己的評論，較自己所知道的

更為詳細(xì)。

不過最重要的還是這些批評使我們了解身為別人的上司時，有一種危險(xiǎn)會

悄悄地接近。因?yàn)榻?jīng)理人縱然在權(quán)力的行使方面已經(jīng)十分注意，而且因此獲得

集體的支持，但是偶爾仍然難免會因舉措不當(dāng)而傷及別人。

經(jīng)理人如果具有容易成為自我中心的傾向，那么這種傾向會在不知不覺中

增強(qiáng)，而使其轉(zhuǎn)變成只為追求個人滿足，不顧集體利益的情形，這足以令經(jīng)理

人與下屬人員之間的關(guān)系陷入危機(jī)。

夸張的權(quán)力表現(xiàn)

一個成功的經(jīng)理人，不會將屬下看成是他棋盤上的棋子，把他們當(dāng)作自己達(dá)

到目標(biāo)的工具，同時，他在行使權(quán)力的時候，也絕不會

采取強(qiáng)制或欺負(fù)弱者的舊式老板態(tài)度，使自己居于高不

可攀的地位。

相反，一些自私的經(jīng)理人，往往只從滿足自己的欲望出發(fā)，對部下諸多要

求和挑剔，絲毫不考慮員工利益，或者一味地指使別人奔波勞碌，做些徒勞無

益的事，由此得到權(quán)力支配的滿足感。

這種懷有貪得無厭的權(quán)力欲的經(jīng)理人，他的權(quán)力并不因所處的集體大小而

變化，有時集體雖然很小，但