企業(yè)績效管理體系的建立以KPI為核心的

績效管理第2節(jié)指標(biāo)權(quán)重的確定………………(97)第3節(jié)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定………………(100)第5章經(jīng)營檢討與中高層述職……...…(105)第1節(jié)經(jīng)營檢討的基本模型……….…(106)第2節(jié)業(yè)績合同與中期述職制度…………….………(114)附錄某企業(yè)中高層管理者述職管理規(guī)定………….…(117)第6章績效管理循環(huán)………………..…(119)第1節(jié)績效計蚜…….….(121)第2節(jié)績效輔導(dǎo)……..…(129)第3節(jié)績效考核………………….….…(139)第4節(jié)績效考核結(jié)果反饋與面談……………….….…(144)第5節(jié)績效考核結(jié)果的運(yùn)用………..…(150)附錄某公司績效管理制度………...….(153)

參考方獻(xiàn)……………..…(161)目錄績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)我們有一次進(jìn)入一家企業(yè)進(jìn)行人力資源機(jī)制建設(shè)項目,這家企業(yè)的負(fù)責(zé)人一見面,就提出了幾個問題.有一個問題是非常有意思,他說每年他都要和各個部門簽訂責(zé)任書,到年底的時候根據(jù)責(zé)任書兌現(xiàn)獎金.每年到了年底的時候各個部門的績效目標(biāo)完成情況都非常好,但是公司整體的績效卻不是很好.我們對該企業(yè)的目標(biāo)設(shè)立和分解過程進(jìn)行了研究.該公司每年年未由部門提出部門年度目標(biāo)報公司審核.審核通過后就據(jù)此簽訂責(zé)任書.而部門晨制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時,只按照本部門的想法,提出的是本部門能做到的及當(dāng)前亟須做的;更多的是向部門內(nèi)看,,而沒有有向上看,去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體珠經(jīng)營績效.公司在審核部門提出的目標(biāo)時也沒有考慮公司的戰(zhàn)略,而是針對部門的工作講座部門的目標(biāo),最終導(dǎo)致“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生.部門努力做的工作可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來說是沒有價值的,甚至是有負(fù)面影響的.

分析:績效管理是戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具,戰(zhàn)略能否落地最終體現(xiàn)在目標(biāo)能否層層分解落實(shí)到每位員工身上,促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任.戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生,究其原因最主要的還是績效目標(biāo)的分解存在問題.各部門.各職位的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的,而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的.績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象,不能夠引導(dǎo)所有呂員工趨向組織的目標(biāo).問題1績效管理是所有管理者的管理責(zé)任目前在許多企業(yè)中對于績效管理的認(rèn)識存在著一種非常奇怪的現(xiàn)象,一方面各級主管都認(rèn)同績效管理工作對于員工績效水平和技能提高的重要性;另一方面績效管理工作在具體推選過程中總會遇到很大的障礙,而這種障礙往往又主要來自各級主管.在這些企業(yè)中,各級主管中然認(rèn)為績效管理工作非常重要,但是當(dāng)人力資源部門組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行績效考核工作時,業(yè)力主管往往會強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要性和復(fù)雜程度,認(rèn)為績效考核工作應(yīng)當(dāng)是人力資源部門的事情,業(yè)力部門做這些是在浪費(fèi)時間和精力.實(shí)在不得不進(jìn)行考核時,往往也是主管位根據(jù)自己對下屬的印象,作出一個非常主觀的評價.這樣的評價結(jié)果肯定是不可能完全反映被評價員工的實(shí)際績效的,最終結(jié)果只能是使績效考核工作遇到員工更大的低觸.

分析:績效管理是在管理者與員工之間就目標(biāo)制定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成的共識的過程,以及促使員工成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理方法.績效管理既然是一種管理的方法和手段,那么真正的主角只能是管理者和被管理者雙方,也就是考核者和被考核者,絕不是其他部門或者其他人.人力資源部作為服務(wù)性的職能部門,在績效管理中只能起到組織.支持.服務(wù)和指導(dǎo)的作用.而不是績效管理的主體.我們認(rèn)為作為管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的主要責(zé)任是對下屬的績效及能力的提升負(fù)責(zé).管理者必須通過績效管理這一有效的管理工具,引導(dǎo)員工努力實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo).并為這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持和指導(dǎo).要意識到保證下屬成功是管理者的責(zé)任.問題4績效管理指標(biāo)沒有重點(diǎn)在我們進(jìn)行過咨詢輔導(dǎo)的企業(yè)中,有不少企業(yè)的考核指標(biāo)設(shè)計得非常復(fù)雜,素質(zhì)指標(biāo).能力指標(biāo)等等都包括在績效考核的指標(biāo)體系內(nèi).有一家企業(yè)的生產(chǎn)車間的員工給我們計算了一下,從公司的考核制度開始.到部門.車間.再到班組.涉及到一個生產(chǎn)線上的操作工人的考核指標(biāo)多達(dá)60多個,從產(chǎn)量.消耗.考勤.請假.直至機(jī)臺衛(wèi)生.開會培訓(xùn)等,幾乎所有的活動都規(guī)定了具體的考核指標(biāo).員工說幾乎沒有人能夠把所有的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)弄清楚.員工們對于這種制度非常反感,用員工自己話來說是每天工作都是“如履薄冰”.員工每天想的不是如何把工作做得更好,如何提高本人的工作績效和工作技能.而在考慮如何不犯規(guī),怎么避免觸到捉人的工作績效和工作技能,而是在考慮如何不犯規(guī),怎樣避免觸到捉罰線.在一些部門甚至出現(xiàn)了員工在工作允許的情況下是能少干一點(diǎn)就少干一點(diǎn)的現(xiàn)象,問其原因,回答是干是越多出錯的機(jī)會也越多,被扣罰的可能性也就越大.與其這樣,還不如少干一點(diǎn),最起碼可以保證不被扣罰.

分析:在實(shí)踐中,很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整.績效考核指標(biāo)包括了安全指標(biāo).質(zhì)量指標(biāo).生產(chǎn)指標(biāo).設(shè)備指標(biāo).政工指標(biāo)等等,不同的專業(yè)管理線獨(dú)立管理著一套指標(biāo),指標(biāo)可謂是做到了面面俱到.但事實(shí)上,作為績效管理,應(yīng)該抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向.因此,應(yīng)當(dāng)通過建立KPI體系將績效管理與員工的業(yè)績結(jié)合在一起,引導(dǎo)員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標(biāo).太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能是增加管理的難度和降低員工的滿意度,對員工的行為是無法起到引導(dǎo)作用的.問題6如何避免員工追求短期績效,忽視長期績效有很多企業(yè)在進(jìn)行績效考核時完全是以結(jié)果論英雄的,考核指標(biāo)主要是財務(wù)指標(biāo).主管人員關(guān)注的也是財務(wù)指標(biāo)的完成情況,員工的薪酬待遇等都是與財務(wù)指標(biāo)的過程中的行為是否符合企業(yè)的規(guī)范要求,以及這些行為給企業(yè)長期經(jīng)營帶來什么后果是沒有人關(guān)心的.例如,我們曾經(jīng)提供過服務(wù)的一家企業(yè),他們對銷售人員的考核非常簡單,就是以完成的銷售量,按每單位計獎的.員工為了完成企業(yè)的銷售指標(biāo)采取了各種各樣的做法,但基本都是短期行為,幾乎很少有人考慮長期的市場培育,給企業(yè)的后續(xù)發(fā)展帶來了很多問題.像美國的安然公司也是由于過于追求業(yè)績而忽視了企業(yè)的安全,最終導(dǎo)致了安然的破產(chǎn).

分析:傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)只能反映企業(yè)的短期績效,不能反映長期績效;只能反映最終結(jié)果,不能反映關(guān)鍵過程;只從財務(wù)角度度量績效,而沒有從客戶角度度量績效;不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動.采用單一的財力指標(biāo)進(jìn)行績效評價,過于強(qiáng)調(diào)股東的價值取向,偏重短期利益,勢必會引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的行為短期化.因此,必須在企業(yè)內(nèi)按照平衡記分卡的原則建立起包括財務(wù)指標(biāo).客戶指標(biāo).內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)在內(nèi)的綜合績效指標(biāo)體系.通過四個方面指標(biāo)之間相互的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核一績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的目標(biāo),從而將企業(yè)的長期績效和短期績效協(xié)調(diào)在一起.問題8忽視員工的參與在許多企業(yè)中員工對績效管理制度最大的意見就是不了解,許多員工反映不知道公司的考核是怎么進(jìn)行的;考核指標(biāo)是如何得出的;考核結(jié)果是什么;考核結(jié)果究竟有什么用處等,至于自己在工作中存在哪些問題,而這些問題又是由什么原因造成的,應(yīng)該如何改進(jìn)等等就更無從得知了.管理者也認(rèn)為考核是比較敏感的.因為考核是對一個員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價,如果企業(yè)有強(qiáng)制比例劃分.末位淘汰的話,那就更麻煩了,因為勢必有人會出現(xiàn)不合格的績效評價結(jié)果.如果將這些評價辦法.評價過程都公開的話,那么就有可能導(dǎo)致管理者和被管理者之間直接的矛盾沖突,不利于工作的開展.而不公開的評價方式和評價結(jié)果只掌握在少數(shù)管理者手中,如何運(yùn)用也是由這些管理者決定的.管理者這種認(rèn)識導(dǎo)致了績效管理無法切實(shí)的推行下去,使得績效管理對于員工的引導(dǎo)作用不能有效地發(fā)揮出來,績效管理僅僅停留在了紙上,最終成為了一項額外的工作.

分析:績效管理的關(guān)鍵作用就是員工績效的不斷提升和技能的不斷提高.作為績效管理的主體之一,我們強(qiáng)調(diào)員工在績效計劃.績效輔導(dǎo)以及績效評價和反饋的全程參與;強(qiáng)調(diào)績效管理是一種管理方法,是指導(dǎo)員工和主管通過承諾,共同提升績效的管理工具.管理者必須對員工的發(fā)展和提高真正承擔(dān)起責(zé)任,積極引導(dǎo)員工參與到管理活動中,而員工的這種參與要通過績效管理活動體現(xiàn)出來.問題10為什么在許多企業(yè)中考核成了管理者期末不得不做的作業(yè),而不能發(fā)揮出績效考核的管理作用?為什么在企業(yè)中考核的始終起不到對員工的引導(dǎo)作用?諸如此類問題始終困擾著企業(yè)的管理人員和人力資源工作者.要想回答和解決這些問題,使績現(xiàn)效和管理真正成為管理者手中有效的管理工具,而不僅僅是年終的時候不得不去做的文字游戲,我們就必須對于績效管理體系有一個全面的認(rèn)識.1績效管理體系與企業(yè)價值鏈的關(guān)系在當(dāng)今崇尚知識與人才的知識經(jīng)濟(jì)時代,獲得客戶的滿意與忠誠已經(jīng)成為企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)(見圖2-1).企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為以客戶和市場為依據(jù)的具體目標(biāo),進(jìn)而成為組織未來績效的來源與動因.經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展顧客滿意顧客忠誠為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展圖2-1企業(yè)經(jīng)營價值鏈企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)提供員工需求滿足個人價值實(shí)現(xiàn)員工滿意員工生產(chǎn)率與素質(zhì)經(jīng)營人才企業(yè)經(jīng)營價值鏈2以績效為核心的價值評價系統(tǒng)的五大體系對企業(yè)來講,必須建立一套客觀.公正的績效評價系統(tǒng),這種績效評價系統(tǒng)必須是以企業(yè)績效文化為核心的,必須是能夠與整個人力資源管理系統(tǒng)相契合的,并且同整個企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該是結(jié)合在一起的.我們認(rèn)為完善的績效評價系統(tǒng)是由以素質(zhì)模型為核心的潛能評價體系.以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評價體系.以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI為核心的績效考核體系.以經(jīng)營栓討及中期述職報告為核心的績效改進(jìn)體系.以提高管理者人力資源管理責(zé)任為中心的績效管理循環(huán)體系五大體系構(gòu)成的(見圖2-3)圖2-3以績效為核心的價值評價系統(tǒng)這五個體系并不是孤立運(yùn)行的,而是互相交錯,協(xié)同發(fā)揮作用.企業(yè)能否產(chǎn)生好的業(yè)績,其決定因素是人的問題.企業(yè)中不同的崗位,對人提出的要求不同.對一個人的要求就在于解決崗位適應(yīng)性的問題,企業(yè)必須首先研究具備什么樣個性.什么樣潛能的人,在某個特定的崗位上工作更容易產(chǎn)生高的績效,這就是以素質(zhì)模型為核心的潛能評價體系的研究對象.潛能評價體系績效管理循環(huán)體系績效改進(jìn)體系績效考核體系職業(yè)化行為評價體系績效文化3績效管理體系的整個人力資源管理系統(tǒng)中的作用和定位基于能力的人力資湖泊管理系統(tǒng)是由任職資格體系，績效管理體系．潛能評價開發(fā)體系．薪酬管理體系，培訓(xùn)開發(fā)體系和人力資源規(guī)劃六個業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成（見圖2－4）。以KPI為核心的績效管理體系基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃基于市場．業(yè)績能力的薪酬管理體系基于崗位適應(yīng)的潛能評價開發(fā)體系培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃與設(shè)計分層分類的任職資格體系圖2－4人力資源管理六大業(yè)務(wù)板塊這六大業(yè)務(wù)板塊之間不是簡單的線形關(guān)系，在整個管理過程中它們是互相交錯，相第作用，相互協(xié)同的關(guān)系。六大支持系統(tǒng)的協(xié)同運(yùn)作如圖2－5所示。任職資格體系＊劃分職類．職種．職級＊確立各類各級任職（晉升）標(biāo)準(zhǔn)＊建立在任職資格基礎(chǔ)上的職位說明書人力資源規(guī)劃（年度計劃）＊分析未來人力資源供需關(guān)系（數(shù)量．結(jié)構(gòu)．素質(zhì)）＊確定人力資源補(bǔ)充．調(diào)整．素質(zhì)提升方案潛能評價開發(fā)體系＊確定業(yè)績與員工素質(zhì)匹關(guān)系，建立素質(zhì)模型。＊提出戰(zhàn)略性改善路徑確定職位標(biāo)準(zhǔn)提供招聘依據(jù)依據(jù)需求外部補(bǔ)充依據(jù)需求內(nèi)部調(diào)整確定職業(yè)發(fā)展提供跑道，等級和晉升辦法招聘管理異動管理考核管理薪酬管理培訓(xùn)管理晉升管理確定培訓(xùn)原則提供培訓(xùn)依據(jù)確定培訓(xùn)原則和方式方法外部競爭性內(nèi)部公平性基于KPI的業(yè)績測評素質(zhì)能力測評人力資本增值職業(yè)發(fā)展能力提升做好工作選擇確保培育使用培訓(xùn)開發(fā)體系：＊依據(jù)人力資源戰(zhàn)略設(shè)計培訓(xùn)體系＊結(jié)合職業(yè)發(fā)展制定員工培訓(xùn)計劃薪酬管理體系＊制定價值分配基本原則和工資政策＊確定價值等級，工資結(jié)構(gòu)和支付方式績效管理體系＊確定各中心．各部門KPI＊制定考核制度（方式．方法及應(yīng)用）圖2－5六大業(yè)務(wù)板塊動作圖績效管理體系在整個系統(tǒng)中承擔(dān)了中樞和關(guān)鍵的作用，如圖2－7所示。戰(zhàn)略決定著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)流程以及人力資源的規(guī)劃配置，作為基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的潛能評價體系和任職資格體系則在規(guī)劃和配置的基礎(chǔ)上對員工的發(fā)通道和職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計。具體地講，潛能評價體系更關(guān)注的是員工是否適合做某一職種的工作，發(fā)展的潛力如何。而任職資格體系則關(guān)注的是員工能不能，是不是勝任，是否具備具體某一職位所需的的技能，知識，經(jīng)驗等。任職資格體系對于確定職位的任職者提出了行為標(biāo)準(zhǔn)和能力標(biāo)準(zhǔn)，從能力和行為兩方面對職閏任職者進(jìn)行要求。其中行為標(biāo)準(zhǔn)是從流程的角度對任職者的關(guān)鍵行為進(jìn)行規(guī)范，從而產(chǎn)生了員工的績效行為依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，績效管理制度據(jù)此對員工的價值創(chuàng)造活動進(jìn)行評價，判斷其是否符合所任資格的要求，或者對其績效進(jìn)行整體的評從。激勵制度則依據(jù)評從果對創(chuàng)造的價值進(jìn)行分配，根據(jù)與任職資格的符合程序?qū)T工進(jìn)行獎懲，并產(chǎn)生培訓(xùn)需求，引導(dǎo)員工的能力得以不斷提升。但是，在企業(yè)現(xiàn)實(shí)慶用中，績效管理體系的定位往往存在問題。在大多數(shù)企業(yè)，尤其是一些國有企業(yè)中，績效考核非常明確，只是為了分配而進(jìn)行?？己酥贫壬踔恋韧讵劷鸱峙渲贫?，制度上非常明確地規(guī)定了某項工作未完成扣多少錢等懲罰性措施，使員工的注意力都集中在如何避免犯“規(guī)“被罰，而不是如何努力提高工作績效上，更嚴(yán)重的是在某些企業(yè)甚至出現(xiàn)員工盡可能少做事的現(xiàn)象，因為做得多犯“規(guī)“的幾率就大，也就意味著被罰的幾率大?？冃Ч芾碇贫茸髡麄€人力資源管理系統(tǒng)的中樞和關(guān)鍵，要想發(fā)揮出其應(yīng)有的作用，就必須重新定位，當(dāng)績效管理制度定位為分配制度時，必然出現(xiàn)上述情形，也就更談不上對員工能力提高的引導(dǎo)了，所以，績效管理制度首先應(yīng)同分配制度相分離，建立以任職資格為基礎(chǔ)，變單項獎為基于KPI的全面績效評價體系，再通守薪酬制度，崗位輪換制度，培訓(xùn)教育制度，資格晉升制度等體同對員工的激勵。變負(fù)向激勵為正向引導(dǎo)，不斷是升員工的能力和工作績效水平。4績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工績效績效管理的第一要求就是不斷提升組織和員工的績效。完整的績產(chǎn)管理由績效計劃，績效輔導(dǎo)，績效診斷，績效評價，績效反饋幾部分構(gòu)成，并成一個閉循環(huán)過程（見圖2－8）。從組織層面來說，表現(xiàn)為績效管理循環(huán)，即通過計劃．實(shí)施．輔導(dǎo)．檢查，報酬來引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)組織績效目標(biāo)和提升組織績效水平；從個人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進(jìn)循環(huán)，通過員和主管的共同參與，通守績效輔導(dǎo)，檢查等幾個環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升。輔導(dǎo)輔導(dǎo)計劃實(shí)施報酬改進(jìn)檢查績效管理績效管理績效管理績效管理績效改進(jìn)循環(huán)績效管理循環(huán)計劃報酬檢查輔導(dǎo)實(shí)施目標(biāo)輔導(dǎo)圖2－8績效管理循環(huán)集評價數(shù)據(jù)和及時糾偏的過程，員工有責(zé)任向主管匯報工作的進(jìn)展，主管則應(yīng)對員工在完成目標(biāo)過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時糾偏，避免問題的累積和擴(kuò)大。在報酬階段，主管首先應(yīng)當(dāng)明確員工有權(quán)利得到關(guān)于自己工作的正確評價。這種評價對于員工來說就是一種報酬。而主管在向員工反饋時，應(yīng)將這種溝通視為雙方共同解決問題的一個機(jī)會，通過溝通員工應(yīng)找出工作中的不足，并明確下一階段的努力方向（見圖2－9）。戰(zhàn)略確認(rèn)計劃形成標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)指導(dǎo)及時糾偏評價報酬改時方向管理者員工溝通反饋管理者員工溝通反饋管理者員工溝通反饋對于主管來說：＊通過溝通幫助下屬提升能力；＊及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況，掌握工作進(jìn)展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)及資源；職者所需要的知識．技能要求，以及從工作責(zé)任的相似性角度進(jìn)行職類職種的劃分，確定各職位對任職者知識．技能．應(yīng)負(fù)職責(zé)及對企業(yè)影響大小的相對水平，在職位體系的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中找到相應(yīng)的位置，從而有針對性地建立分層分類的績效管理體系。如圖2－10所示。方法一：按照員工在企業(yè)中承擔(dān)的責(zé)任不同，劃分為3－4個層次，建立適應(yīng)不同層次的績效管理體系，如表2－2所示。大差異性小低相似性高

任職要求完成職責(zé)范圍內(nèi)工作所需具備的條件：1．知識與經(jīng)驗2．技能…應(yīng)負(fù)職責(zé)反映工作需實(shí)現(xiàn)的成果：1．對業(yè)務(wù)的責(zé)任2．對下屬的責(zé)任職層劃分管理類表2－11職類劃分范例方法二：依據(jù)工作性質(zhì)不同設(shè)計不同的績產(chǎn)管理方式。首先，根據(jù)工作性質(zhì)的不同，將企業(yè)內(nèi)部所有的職位劃分為不同的職類，如圖2－11所示職類劃分要素1對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運(yùn)行和各項經(jīng)營管理決策的正確性承擔(dān)直接責(zé)任技術(shù)類2對企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的選進(jìn)性承擔(dān)直接責(zé)任作業(yè)類3對產(chǎn)品產(chǎn)量．質(zhì)量和生產(chǎn)成本承擔(dān)直接責(zé)任市場類4對企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場占有率承擔(dān)直接責(zé)任專業(yè)類5對為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務(wù)的質(zhì)量承擔(dān)直接責(zé)任7績效管理不僅僅是結(jié)果評價，更強(qiáng)調(diào)過程管理目前企業(yè)中存在的主要問題是將績效管理簡單的理解為績效考核。主管人員認(rèn)為績效管理就是在委度末或者年度末填寫的那幾張表格。但事實(shí)上，績效考核絕不等于績效管理，績效考核只是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)。績效管理是一個循環(huán)過程（見圖2－12），在這個過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更要通過目標(biāo)，輔導(dǎo)．評價．反饋等環(huán)節(jié)，重視達(dá)成結(jié)果的過程。企業(yè)必須建立一個以提高管理者人力資源為管理現(xiàn)任的績效管理循環(huán)體系。人力資源管理不只是人事部門的事情，而是全體管理者的責(zé)任，與員工確定績效計劃，績效標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行過程輔導(dǎo)以及對員工進(jìn)行激勵都是作為直接管理者的一線經(jīng)理的人力資源管理責(zé)任，一線經(jīng)理要承擔(dān)起對人的管理的責(zé)任（見圖2－13）。圖2－12績效管理循環(huán)過程戰(zhàn)略目標(biāo)績效指標(biāo)與目標(biāo)計劃與標(biāo)準(zhǔn)績效輔導(dǎo)改進(jìn)與再計劃績效評價與反饋績效文化績效激勵在二級KPI確定階段，企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略，檢點(diǎn)企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境和障礙，并據(jù)此確定企業(yè)的年度經(jīng)營重點(diǎn)，從企業(yè)的KPI庫中選擇相應(yīng)的指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控。部門在明確的企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營重點(diǎn)的指導(dǎo)下，對部門的經(jīng)營狀況進(jìn)行檢點(diǎn)，制定部門相應(yīng)的策略目標(biāo)，并從KPI庫中選擇重點(diǎn)監(jiān)控指標(biāo)，形成二級KPI(部門目標(biāo))。，部門目標(biāo)明確以后，即進(jìn)入個人績效管理循環(huán)過程。一般我們將這個過程分為三個階段，即績效計劃階段、績效輔導(dǎo)階段和績效評價反饋階段。通過這三個階段的作用，使得績效管理最終成為一個閉循環(huán)，實(shí)現(xiàn)員工和組織的績效不斷提升。

9高層管理強(qiáng)調(diào)各級管理者的參與和管理責(zé)任，明確績效管理是各級管理者的主要責(zé)任和工作?？冃Ч芾硎潜ＷC戰(zhàn)略實(shí)施的有效管理工具，從這個意義上講企業(yè)所有管理者都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)績效管理的責(zé)任。績效管理成為所有管理者的主要管理工作，但是不同層次和不同職能的管理者在績效管理中的責(zé)任是有所區(qū)別的。高層管理者在績效管理的不同階段承擔(dān)的責(zé)任也是不同的(見圖2—15)，主要責(zé)任包括：●明確使命追求；●確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃；●組織開發(fā)和設(shè)計戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素(CSP)和財務(wù)評價標(biāo)準(zhǔn)；●組織制定企業(yè)年度經(jīng)營管理策略目標(biāo)，提供資源和政策支持；●組織制定企業(yè)一級KPI體系；●定期重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)一級KPI變動狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時組織評估；●定期召開經(jīng)營檢討會，對階段性經(jīng)營管理狀況進(jìn)行檢討，制定對策●指標(biāo)分解到部門，審核部門二級KPI，并確定績效考核指標(biāo)的權(quán)重；●部門簽訂業(yè)績合同或目標(biāo)責(zé)任書；●組織開展中高層管理人員的中期述職。中層管理者的主要作用是分解部門承擔(dān)的組織目標(biāo)，并指導(dǎo)和幫助下屬完成計劃目標(biāo)，是績效管理實(shí)施的關(guān)鍵主體之一。在績效管理中，中層管理者承擔(dān)的責(zé)任主要包括：＊依據(jù)企業(yè)發(fā)布的戰(zhàn)略規(guī)蚜及一級KPI體系，明確本部門年度及季度的策略目標(biāo)和經(jīng)營管理重點(diǎn)；＊設(shè)計部門二級KPI，從部門職責(zé)響應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和一級KPI體系；＊根據(jù)審核通過的二級KPI與企業(yè)簽訂業(yè)績合同或目標(biāo)責(zé)任書；＊部門績效執(zhí)行計劃的設(shè)計和職位KPI的設(shè)計；＊參加企業(yè)中層中期述職；＊組織部門績效考核；＊與下屬溝通確定績效改進(jìn)目標(biāo)與計劃。不同的職能部門在企業(yè)績效管理系統(tǒng)中的責(zé)任也是不同的，只有對這些部門的責(zé)任進(jìn)行清晰的定位，才能真正使各部門都參與績效管理中來（見圖2－16）戰(zhàn)略規(guī)則績效考核績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部門分管人力資源部門分管企業(yè)管理及財務(wù)部門分管圖2－16不同職能部門在績效管理中的責(zé)任定位第1節(jié)KPI體系的建立KPI(keyperformanceindicators)，中文含義為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI用來反映策略執(zhí)行的效果。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。使考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。1KPI庫與KPI體系的區(qū)別企業(yè)在經(jīng)營過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，經(jīng)營者、管理者在不同時期會設(shè)定不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者在不同時期的關(guān)注重點(diǎn)也會有所區(qū)別，這種變化必須通過績效指標(biāo)的變化和調(diào)整來引導(dǎo)員工將注意力集中于企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營重點(diǎn)。我們將企業(yè)在不同時期關(guān)注的KPI體系稱為戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系，而將企業(yè)不同時期所有KPI體系的集合稱為KPI庫。企業(yè)必須建立動態(tài)開放的KPI庫，通過不斷的完善和積累，形成企業(yè)的資源庫，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整從指標(biāo)庫直接選取合適的KPI進(jìn)行考核和評價。2建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI體系的意義＊使KPI體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。＊通過員工的個人行為目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，使KPI體系有效地闡釋與傳播企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具。基于建立KPI體系的兩條主線，我們通常有三種方式來建立企業(yè)的KPI體系：依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系；依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系；依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系。下面分別介紹這三種方式。依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系（見圖3－2）圖3－2組織目標(biāo)分解組織目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI體系的方式，主要強(qiáng)調(diào)部門從本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評價指標(biāo)，這種方式的優(yōu)勢在于突出了部門的參與，但是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標(biāo)可能更多的是對于部門管理責(zé)任的體現(xiàn)，而了對于流程責(zé)任的體現(xiàn)。表3－3依據(jù)職類職種建立KPI體系示例職類職種職種定義指標(biāo)名稱管理服務(wù)類財經(jīng)負(fù)責(zé)資產(chǎn)的計劃，管理，使用與評估工作，對企業(yè)財經(jīng)系統(tǒng)的安全與效益承擔(dān)責(zé)任預(yù)算費(fèi)用控制，支出審核失誤率，獎金調(diào)度達(dá)成率……人力資源開發(fā)依據(jù)戰(zhàn)略要求，保障人才供給，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高員工整體素質(zhì)，對人力資源管理與開發(fā)系統(tǒng)的有效運(yùn)營承擔(dān)責(zé)任員工自然流動率，人員需求在率，培訓(xùn)計劃達(dá)成率，核心人才流失率……市場類營銷支持及時有效地為營銷活動提供支持與服務(wù)，對企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品牌的認(rèn)知度，忠誠度，美譽(yù)度承擔(dān)責(zé)任市場占有率，品牌認(rèn)知度，投訴處理率，客戶檔案完整率………營銷從事產(chǎn)品市場拓展與商務(wù)處理工作，及時滿足客戶需求，對企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率與覆蓋面承擔(dān)責(zé)任銷售目標(biāo)達(dá)成率，銷售增長率，銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比，貨款回收及時完成率……采購保障原輔料的有效供應(yīng)，對原輔料的質(zhì)量以及供應(yīng)的及時有效承擔(dān)責(zé)任采購任務(wù)達(dá)成率，，采購價格指數(shù)，供應(yīng)商一次交貨合格率……技術(shù)類工藝技術(shù)從事原料倉儲，生產(chǎn)工藝的技術(shù)支持工作，保障生產(chǎn)工藝準(zhǔn)確實(shí)施，預(yù)防保養(yǎng)生產(chǎn)線，對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的高效支憲承擔(dān)責(zé)任設(shè)計及時完成率，技術(shù)服務(wù)滿意度，生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)故障停臺時數(shù)……研發(fā)從事產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)等的研發(fā)與創(chuàng)新工作，對確立產(chǎn)品及技術(shù)在行業(yè)中的優(yōu)勢地位承擔(dān)責(zé)任設(shè)計損失率，第一次設(shè)計完成到投產(chǎn)修改次數(shù)，單項目及時完成率依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系示例如表3－4所示表3－4依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系示例指標(biāo)類別指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱財務(wù)指標(biāo)財力效益狀況銷售增長率，市場占有率，品牌認(rèn)識度，銷售目標(biāo)完成率，市場競爭比率資產(chǎn)運(yùn)營狀況投訴處理及時率，客戶回訪率，客戶檔案完整率，客戶流失率償債能力狀況貨款回收率，成品周轉(zhuǎn)率，銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比發(fā)展能力狀況銷售營業(yè)增長率．資本積累率，總資產(chǎn)增長率，固定資產(chǎn)成新率，三年利潤平均增長率，三年資本增長率客戶指標(biāo)價格狀況價格波動比率服務(wù)狀況促銷效益比率，客戶滿意度，客戶檔案完整率品牌狀況產(chǎn)品上架率，動銷率，投訴處理及時率，貨款回籠率，銷售收入完成率，信息反饋及流向，相對市場占有率內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)質(zhì)量狀況原輔料采購計劃完成率，原料質(zhì)量一次達(dá)標(biāo)率，正品率，工藝達(dá)標(biāo)率成本狀況采購價格綜合指數(shù)，原輔料耗損率，單位成品原輔料成本效率狀況配送及時率，設(shè)備有效作業(yè)率，產(chǎn)品供貨周期，生產(chǎn)能力利用率學(xué)習(xí)與發(fā)指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)培訓(xùn)覆蓋率，核心人才流失率，人才適配度發(fā)展指標(biāo)技術(shù)與產(chǎn)品儲備度，產(chǎn)品產(chǎn)品創(chuàng)新程度戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營重點(diǎn)財務(wù)策略運(yùn)營策略客戶策略員工管理策略圖3－6策略目標(biāo)分解法步驟2KPI要素解析KPI維度確定以后，也就是成功關(guān)鍵確定以后，我們進(jìn)行了進(jìn)一步的解析。這種解析的過程主要是解決以下幾個問題：（1）每個維度的內(nèi)容是什么？（2）如何保證這些維度的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)？（3）每個維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么？（4）維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？我們對該四個KPI維度進(jìn)行了進(jìn)一步的解析（見圖3－9）圖3－9某旅游公司KPI要素解析圖市場領(lǐng)先市場競爭力市場拓展力品牌影響力利潤增長應(yīng)收帳款費(fèi)用控制純利潤組織建設(shè)人員紀(jì)律文化客戶服務(wù)客戶滿意客戶資源管理步驟4匯總形成某旅游公司分公司一級KPI表（見表3－5）表3－5某旅游公司分公司一級KPI表KPI維度KPI要素KPI市場領(lǐng)先市場競爭能力當(dāng)期接待團(tuán)次當(dāng)期接待人次當(dāng)期營業(yè)收入市場拓展能力新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)營業(yè)增長率品牌影響能力市場宣傳的有效性客戶服務(wù)客戶滿意度客戶對品牌認(rèn)知度每團(tuán)次客戶投訴數(shù)量客戶資源管理客戶檔案管理利潤增長應(yīng)收帳款回款速度．期限呆帳，壞帳數(shù)量費(fèi)用控制辦公費(fèi)用業(yè)務(wù)招待費(fèi)用純利潤純利潤目標(biāo)達(dá)成率組織建設(shè)人員骨干人才離職率干部輸出數(shù)量紀(jì)律性總公司政策執(zhí)行情況文化員工綜合滿意指數(shù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析關(guān)鍵驅(qū)動因素分析，通常我們要進(jìn)行兩方面工作：第一是進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析，找出對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務(wù)指標(biāo)；第二就是將后置的財務(wù)價值驅(qū)動因素與前置的非財務(wù)價值驅(qū)動因素連接起來。一般情況下，我們是借用平衡記分卡的思想，通過策略目標(biāo)分解來建立這種聯(lián)系。一級、二級KPI的確定策略目標(biāo)分解法的整個流程如圖3—14所示。圖3－14策略目標(biāo)分解法的基本流程企業(yè)戰(zhàn)略確定一級．二級KPI確定業(yè)務(wù)價值樹分析關(guān)鍵驅(qū)動因素分析企業(yè)發(fā)展階段的界定一般從五個方面進(jìn)行檢點(diǎn)，綜合考慮五個方面的因素來劃分發(fā)階段（見圖3－15）圖3—15企業(yè)發(fā)展階段界定的五因素這個五個因素在具體分析的時候，采取的方法是多種多樣的，通常要采集企業(yè)歷史數(shù)據(jù)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)、市場數(shù)據(jù)來進(jìn)行對比分析。我們對C集團(tuán)的五個公司進(jìn)行了分析，分析時選擇了各自所在行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行了對比，分析結(jié)果如表3—7所示。經(jīng)過對G集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)五因素檢點(diǎn)后，就可以明確各個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段，我們以A公司為例繼續(xù)進(jìn)行分析。經(jīng)過數(shù)據(jù)分析，我們認(rèn)為A公司的產(chǎn)品較成熟，從整個產(chǎn)業(yè)的角度來看市場空間也比較大，產(chǎn)品的投資回報率比較高。與產(chǎn)品成熟技術(shù)能力市場空間生產(chǎn)能力投資回報萌芽階段發(fā)育階段發(fā)展階段＊人才準(zhǔn)備(技術(shù)人才、管理人才、營銷人才的儲備)；＊生產(chǎn)準(zhǔn)備[生產(chǎn)要素(原材料、設(shè)備、土地、廠房、人員技術(shù)等)的準(zhǔn)備＊資金準(zhǔn)備(場地、廠房、設(shè)備所需資金、融資渠道等)。我們繼續(xù)對于處于發(fā)展階段的C集團(tuán)A公司可能影響擴(kuò)張戰(zhàn)略展開的因素進(jìn)行分析，分析結(jié)果如表3—8所示。表3－8影響A公司擴(kuò)張戰(zhàn)略展開的因素分析同時對于C集團(tuán)A公司戰(zhàn)略展開的管理系統(tǒng)狀況進(jìn)行檢點(diǎn)(見表3·以確定管理系統(tǒng)的重點(diǎn)和短板。表3－9A公司戰(zhàn)略展開的管理系統(tǒng)檢點(diǎn)表技術(shù)準(zhǔn)備產(chǎn)品準(zhǔn)備人才準(zhǔn)備生產(chǎn)準(zhǔn)備獎金準(zhǔn)備A公司充分充分不充分較充分充分目標(biāo)計劃控制改善技術(shù)準(zhǔn)備明確強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)產(chǎn)品準(zhǔn)備較明確強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)人才準(zhǔn)備不明確較強(qiáng)弱弱生產(chǎn)準(zhǔn)備較明確強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)獎金準(zhǔn)備明確強(qiáng)較強(qiáng)弱對于C集團(tuán)A公司的財務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素進(jìn)行敏感度分析后，我們發(fā)現(xiàn)對凈資產(chǎn)收益率的變化影響較大的指標(biāo)有五項。到這一步實(shí)際上企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)是已經(jīng)比較明確了，但是，要完整地描述企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況和業(yè)績改進(jìn)狀況僅僅依靠作為后置指標(biāo)的財務(wù)指標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們必須要通過平衡記分卡的原則建立起財務(wù)指標(biāo)與驅(qū)動指標(biāo)之間的聯(lián)系，通過對于后置指標(biāo)和驅(qū)動指標(biāo)的共同監(jiān)控，保證戰(zhàn)略實(shí)施過程的正確。為此，我們對平衡記分卡進(jìn)行了適當(dāng)?shù)母脑?。依?jù)平衡記分卡的原則，將企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行分解，展開為財務(wù)策略、客戶策略、內(nèi)部運(yùn)營策略、員工管理策略等四個方面的策略目標(biāo)，以此反映戰(zhàn)略關(guān)鍵驅(qū)動因素(見圖3—18)。圖3－18G集團(tuán)A公司的策略目標(biāo)分解示例財物策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善財物策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善財物策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善財物策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善戰(zhàn)略目標(biāo)獲取更多的發(fā)機(jī)會和人才通過企業(yè)業(yè)務(wù)價值樹確定的關(guān)鍵指標(biāo)僅僅是財務(wù)指標(biāo)，它所關(guān)注的是股東的利益，即公司是否取得了令人滿意的投資回報，是否為股東創(chuàng)造了價值，是對企業(yè)過去經(jīng)營情況的評價。其缺點(diǎn)在于只能反映短期績效，不能反映長期績效；只能反映最終結(jié)果，不能反映關(guān)鍵過程；只能度量產(chǎn)出績效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動。不能度量績效驅(qū)動因素；信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變。顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性及快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平。產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，以及先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。當(dāng)企業(yè)面臨這一轉(zhuǎn)變時，其成功(或失敗)是不能用傳統(tǒng)的、短期性的財務(wù)指標(biāo)衡量的，必須從多方面考慮企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素。因此必須在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，通過對財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、員工管理四個方面關(guān)鍵要素的提煉，形成財務(wù)策略目標(biāo)、客戶策略目標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營策略目標(biāo)以及員工管理策略目標(biāo)，進(jìn)一步將關(guān)鍵要素轉(zhuǎn)換為財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、員工管理四個方面的指標(biāo)，通過指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系(見圖3—20)，實(shí)現(xiàn)績效考核一績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的目標(biāo)，即一方面通過財務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工管理、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。根據(jù)上述方法，我們通過對C集團(tuán)A公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，最終確定G集團(tuán)A公司的一級KPI如圖3—21所示。財務(wù)策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善客戶策略目標(biāo)取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可內(nèi)部運(yùn)營策略目標(biāo)完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代員工管理策略目標(biāo)人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高實(shí)現(xiàn)銷售額，利潤，投資回報率，成本利潤率，凈資產(chǎn)保值增值率新客戶銷售額增長率，省外市場銷售比率新產(chǎn)品銷售比率，研發(fā)銷售比員工流失率．員工滿意度新技術(shù)收益率連續(xù)體滯后先行員工管理指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)顧客指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)圖3－21G集團(tuán)A公司一級KPI示例公司一級KPI體系建立以后，還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)分解為部門二級KPI體系。在分解時，依然采用平衡記分卡原則，即要求各部門根據(jù)部門的職責(zé)定位響應(yīng)組織的戰(zhàn)略和策略目標(biāo)，在組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)下確定部門的目標(biāo)，在組織策略目標(biāo)的指導(dǎo)下分別確定部門的財務(wù)策略目標(biāo)、客戶策略目標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營策略目標(biāo)以及員工管理策略目標(biāo)。在部門策略目標(biāo)的制定過程中，由于部門不僅承擔(dān)企業(yè)一級KPI直接分解的指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)包括部門本身組織建設(shè)、工作改進(jìn)等責(zé)任，因此部門在確定策略目標(biāo)前必須進(jìn)行部門的SWOT分析(見圖3—22)。圖3－22部門SWOT分析部門職責(zé)定位部門工作目標(biāo)外部分析＊市場機(jī)會＊威脅內(nèi)部分析＊強(qiáng)項＊弱勢部門策略目標(biāo)確定第5節(jié)指標(biāo)的定義與描述通過以上介紹的三種方式，我們可以得到一個包括了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)，以及一級、二級KPI體系。這些指標(biāo)因為涉及公司各個層級和部門，因此對這些指標(biāo)進(jìn)行明確的定義和規(guī)定是非常必要的。在進(jìn)行這一工作時，我們通常將指標(biāo)劃分為定量指標(biāo)與定性指標(biāo)兩大類(見表3—10、表3—11、表3—12)。表3—10指標(biāo)描述示例(一)指標(biāo)名稱申請立項通過率指標(biāo)定義某一時期，研發(fā)部門產(chǎn)品申請立項通過的比率設(shè)立目的考察科研中心產(chǎn)品立項質(zhì)量情況計算方式申請立項通過率＝×100％相關(guān)說明＊指指標(biāo)可由研發(fā)小組或個人進(jìn)行統(tǒng)計＊研發(fā)部門以季．半年．年提出研發(fā)立項計劃數(shù)據(jù)收集研發(fā)部門數(shù)據(jù)來源研發(fā)部門數(shù)據(jù)核對人事行政部統(tǒng)計周期每半年或每年一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖產(chǎn)品立項通過數(shù)立項總數(shù)表3—11指標(biāo)描述示例(二)指標(biāo)名稱項目及時完成率指標(biāo)定義某一時期研發(fā)部門立項產(chǎn)品實(shí)際完成量與計劃完成量的比率設(shè)立目的考核研發(fā)部門的項目及時完成情況計算方式項目及時完成率＝×100％相關(guān)說明＊計劃完成量根據(jù)研發(fā)部門月滾動計劃計算＊當(dāng)期未完成項目，遞延下期計算數(shù)據(jù)收集研發(fā)部門數(shù)據(jù)來源研發(fā)部門數(shù)據(jù)核對人事行政部統(tǒng)計周期每半年或每年一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖實(shí)際完成量計劃完成量具體崗位績效指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)的確定＊具體崗位績效指標(biāo)的確定＊指標(biāo)權(quán)重的確定＊指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定第4章員工努力程序與企業(yè)績效之間的關(guān)系可以用圖4－2來進(jìn)行形象的說明。只有當(dāng)員工的努力程序與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)高度一致的情情況下，企業(yè)整體的績效才可能得到提高。高員工努力程序與企業(yè)戰(zhàn)略一致性低低員工工作努力程度高圖4－2員工努力程度與企業(yè)績效的關(guān)系企業(yè)績效有所提高企業(yè)績效提高明顯企業(yè)績效明顯降低企業(yè)績效變化較小制定具體崗位的績效指標(biāo)時，一般從兩方面進(jìn)行考慮：對結(jié)果的關(guān)注和對過程行為的關(guān)注。但是對處于不同層次的人員，由于承擔(dān)的責(zé)任范圍不同，結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)所占的權(quán)重是不同的(見圖4—3)。處于企業(yè)高層的管理者，往往更多的是對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，工作內(nèi)容更多的是決策和管理，需要的是靈活性和藝術(shù)性，對其在達(dá)成結(jié)果的過程中的行為很難進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范，因此績效指標(biāo)也是以KPI為主。而基層員工往往不能直接對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，或者說基層員工對結(jié)果的影響主要是通過其完成任務(wù)過程中表現(xiàn)出來的行為規(guī)范性來決定的，因此對基層員工來說過程控制就顯得非常重要，我們在設(shè)計績效指標(biāo)時對基層員工來說往往行為指標(biāo)占了較大權(quán)重，而結(jié)果指標(biāo)占的權(quán)重則較小。圖4－3崗位績效指標(biāo)由結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)構(gòu)成中層高層基層結(jié)果指標(biāo)行為指標(biāo)2基層專業(yè)人員績效指標(biāo)的制定基層員工的績產(chǎn)指標(biāo)來源于兩個方面（見圖4－5）＊來源于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，體現(xiàn)對業(yè)務(wù)管理流程的技持，對部門管理的貢獻(xiàn)。＊來源于由戰(zhàn)略層層分解的部門目標(biāo)，體現(xiàn)對業(yè)務(wù)執(zhí)行流程的技持，對流程終點(diǎn)的貢獻(xiàn)。圖4－5基層員工績效指標(biāo)來源對流程的貢獻(xiàn)？職位績效指標(biāo)對部門的貢獻(xiàn)業(yè)務(wù)執(zhí)行流程業(yè)務(wù)執(zhí)行流程基層員工的績效指標(biāo)包括了個人承擔(dān)的KPI和行為指標(biāo)兩部分，即結(jié)果性指標(biāo)和過程行為指標(biāo)的結(jié)合（見圖4－6）部門目標(biāo)部門指標(biāo)1部門指標(biāo)2部門指標(biāo)3部門指標(biāo)4崗位1崗位1崗位1在這個過程中，部門應(yīng)該召開會議。在多數(shù)企業(yè)中各個部門都會有例會制度，在例會上的一項主要工作就是指標(biāo)的分解，但是往往部門在分解指標(biāo)的時候并不會以指標(biāo)的形式分解，而是以布置工作的形式進(jìn)行。這就要求員工在會后制定工作計劃，并提出具體的指標(biāo)。制定工作計劃和提出指標(biāo)的過程是非常重要的，目標(biāo)／計劃迫使員工認(rèn)真思考要干什么和怎么干，即使最終結(jié)果沒有完全達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，搞清楚這兩個問題本身就很有價值。首先各個崗位依據(jù)崗位應(yīng)負(fù)的責(zé)任對部門的指標(biāo)進(jìn)行分解。通常一個部門指標(biāo)并不是由一個崗位承擔(dān)完成的，而是由幾個崗位共同承擔(dān)(見圖4—8)。圖4－8按崗位職責(zé)分解部分目標(biāo)經(jīng)過崗位工作模塊分析得出的指標(biāo)是比較多的，涵蓋了企業(yè)和部門KPl分解細(xì)化的指標(biāo)、崗位日常工作指標(biāo)、需要短期關(guān)注的指標(biāo)以及需要改進(jìn)的指標(biāo)等，可以說這些指標(biāo)基本上是該崗位所有KPI的羅列，因此必須對羅列的指標(biāo)進(jìn)行篩選。對于羅列出的指標(biāo)我們通常進(jìn)行兩次篩選，在篩選前首先需要制定出KPI篩選的原則，第一次篩選主要是為了去掉互相重復(fù)的指標(biāo)、崗位完全無法控制的指標(biāo)、影響不太大的指標(biāo)、管理成本過高或者計算過于復(fù)雜甚至不能計算的量化指標(biāo)。第二次篩選時要求將指標(biāo)根據(jù)對企業(yè)經(jīng)營和經(jīng)濟(jì)效益影響力的大小進(jìn)行排序，選擇最重要的幾項指標(biāo)作為最終確定的崗位KPI。通常規(guī)定每個崗位的KPI總數(shù)應(yīng)該控制在5個以上，10個以內(nèi)。指標(biāo)太少則可能無法全面反映職位的關(guān)鍵績效水平，指標(biāo)太多會導(dǎo)致重點(diǎn)不突出，而且在分配權(quán)重的時候比較分散，體現(xiàn)不出激勵。C公司人力資源部績效管理專員年度KPI的確定。C公司將1999年確定為企業(yè)的管理年，要求各部門在市場整體環(huán)境不是非常好的情況下，進(jìn)行內(nèi)部管理體制的改進(jìn)和制度的完善。人力資源部在年初的時候確定了本年度部門的重點(diǎn)工作是在保證日常工作順利進(jìn)行的情況下，完善業(yè)務(wù)操作流程和各項管理制度，并對下屬部門的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，培養(yǎng)一批熟悉人力資源各板塊業(yè)務(wù)的人力資源專業(yè)管理隊伍。我們首先明確了C公司人力資源部的工作目標(biāo)，然后通過對績效管理專員的應(yīng)負(fù)職責(zé)分析和工作模塊分析，羅列出該崗位所有的KPI，然后從中選擇最終納人評價的KPI。我們以其中一項指標(biāo)的分解為例來說明如何進(jìn)行應(yīng)負(fù)職責(zé)分析(見圖4—10)和工作模塊分析(見圖4—11)。案例分析工作能力工作行為非財務(wù)目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)模式個人組織戰(zhàn)略＊知識＊技能＊經(jīng)驗＊工作活動＊工作規(guī)范＊工作質(zhì)量＊流程＊人員＊文化＊品牌＊利潤＊成本崗位行為指標(biāo)的確定要綜合全面地反映員工的績效，必須從結(jié)果和過程行為兩個方面來進(jìn)行評價。對員工行為的要求來自企業(yè)職業(yè)化要求，企業(yè)的經(jīng)營過程可以分為三個層面(見圖4—12)：第一是戰(zhàn)略層面，主要體現(xiàn)為企業(yè)財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)的確定；第二是組織層面，主要體現(xiàn)為企業(yè)業(yè)務(wù)的組織流程和組織結(jié)構(gòu)；第三是個人層面，主要體現(xiàn)為員工的工作能力和工作行為。企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，不同的業(yè)務(wù)模式又決定了不同的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)中不同職位要有相應(yīng)能力的人員來承擔(dān)并履行該職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任，而業(yè)務(wù)流程則要求員工要遵循企業(yè)特有的行為方式來工作，尤其是基層人員更需要按照企業(yè)要求的行為方式開展工作，否則很難保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。個人層面的工作行為和工作能力是任職資格制度要解決的主要問題，任職資格管理的兩個重點(diǎn)就是能力管理和行為管理(見圖4—13)。能力管理的主要依據(jù)是能力標(biāo)準(zhǔn)，通過能力標(biāo)準(zhǔn)有效地界定了員工的能力水平，解決了不同能力的員工如何區(qū)別評價的標(biāo)準(zhǔn)問題。同時通過能力標(biāo)準(zhǔn)還能夠明確員工與崗位要求能力的匹配程度，使得績效考核結(jié)果能夠合理的運(yùn)用于員工職位的調(diào)整。行為標(biāo)準(zhǔn)描述的是每個職種不同級別員工的業(yè)務(wù)行為規(guī)范，員工據(jù)此開展工作更容易取得高績效。行為標(biāo)準(zhǔn)同時也對不同級別的員工從事同一工作所應(yīng)當(dāng)達(dá)到的廣度和深度進(jìn)行了更加明確的規(guī)定，此行為標(biāo)準(zhǔn)也成為對員工達(dá)成績效的行為進(jìn)行評價的主要依據(jù)。任職資格標(biāo)準(zhǔn)能力標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)界定了同一職種不同級別員工任職能力特征，說明每個級別的員工能做什么，能做到什么程度描述的是同一職種員工成功的完成所承擔(dān)業(yè)務(wù)活動的行為規(guī)范，據(jù)此判斷員工業(yè)務(wù)行為是否符合公司規(guī)范圖4－13任職資格標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成每個職種的任職資格等級劃分為五個層次，每個層次的定義不同，所對應(yīng)的能力標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)也不同(見表4—1)。表4—1任職資格級別定義示例級別定義5級*具有博大精深的知識和技能；*業(yè)務(wù)流程的建立者或重大流程變革發(fā)起者；*調(diào)查并解決需要大量復(fù)雜分析的全局性問題，其解決方法往往需要創(chuàng)造新的程序／技術(shù)／方法；*可以指導(dǎo)整個體系的有效運(yùn)作；*能夠洞悉和準(zhǔn)確把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢，并提出具有前瞻性的思想。4級*精通本專業(yè)大多數(shù)領(lǐng)域知識，對本專業(yè)其他領(lǐng)域也有相當(dāng)程度的了解；*深刻理解本專業(yè)業(yè)務(wù)流程，洞察其深層次問題并給出相應(yīng)解決方案；*能夠以縝密的分析在專業(yè)領(lǐng)域給他人施加有效影響，推動和實(shí)施本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)重大變革；*通過改革現(xiàn)有程序／方法來解決本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)復(fù)雜、重大的問題；*可以指導(dǎo)本專業(yè)內(nèi)的一個子系統(tǒng)有效地運(yùn)行；*能夠把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢，并使本專業(yè)發(fā)展規(guī)劃與之相吻合。3級*具有全面的良好的知識和技能，在主要領(lǐng)域是精通的，并對相關(guān)領(lǐng)域的知識有相當(dāng)?shù)牧私猓?能夠發(fā)現(xiàn)本專業(yè)業(yè)務(wù)流程中的重大問題，并提出有效解決方案；*能夠預(yù)見工作中的問題并能及時加以解決；*對體系有全面的了解，并能準(zhǔn)確把握各組成部分之間的相關(guān)性；*能夠?qū)ΜF(xiàn)有的方法／程序進(jìn)行優(yōu)化，并解決復(fù)雜問題；*獨(dú)立、熟練地勝任專業(yè)工作任務(wù)，并有效指導(dǎo)他人工作。2級*具有必要的知識。集中于本專業(yè)中的一個領(lǐng)域，并已經(jīng)在工作中多次得以實(shí)踐；*能夠運(yùn)用現(xiàn)有的程序和方法解決問題，但這些問題不需要進(jìn)行分析或僅需要進(jìn)行不太復(fù)雜的分析，工作相對而言是程序化的；*有適當(dāng)指導(dǎo)和給定工作進(jìn)度安排情況下能夠完成例行工作；*能夠理解本專業(yè)領(lǐng)域中發(fā)生的改進(jìn)和提高。1級*有限的知識和技能，且往往未在工作中實(shí)踐過；*在本專業(yè)領(lǐng)域僅有較少的經(jīng)驗，能在指導(dǎo)下從事單一的、局部的工作；*在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的，尚有待于學(xué)習(xí)利用現(xiàn)有的方法／程序解決問題；·*對整個體系的了解是局部的，對體系各組成部分之間的關(guān)聯(lián)不能清晰地把握。案例表4－2某公司銷售類任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)示例職種名稱：營銷類銷售職種資格等級：二級銷售代表行為模塊行為要項行為標(biāo)準(zhǔn)項市場公關(guān)活動公關(guān)計劃……………公關(guān)活動……………項目任務(wù)執(zhí)行項目計劃＊收集項目信息和競爭對手信息，與項目組共同對客戶的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)類型及發(fā)展需求，歷史付款情況，客戶資信等進(jìn)行分析，尋找機(jī)會點(diǎn)和問題點(diǎn)＊根據(jù)項目總體策劃方案，制定個人項目實(shí)施計劃，計劃要明確個人的任務(wù)要點(diǎn)，工作步驟及時間要求等。＊按公司的規(guī)范要求上報工作計劃，并通過上級主管認(rèn)定，及時歸入項目檔案。＊協(xié)助組織相關(guān)資源，與客戶進(jìn)行技術(shù)，產(chǎn)品交流，并做好相應(yīng)記錄。＊把握客戶信息和競爭信息，及時跟蹤項目進(jìn)展情交，按公司規(guī)范做好記錄并及時進(jìn)行匯報。＊協(xié)助組并參與項目分析會，進(jìn)行匯報，分析，以高速和保證工作方向技術(shù)．商務(wù)談判………訂單流程………3操作類員工績效指標(biāo)的確定操作類員工的績效考核內(nèi)容基本上是基于部門目標(biāo)分解之后的工作任務(wù)完成情況，因此操作類員工的績效指標(biāo)通常包括四個維度的指標(biāo)，即工作質(zhì)量，工作數(shù)量，工作耗費(fèi)和工作態(tài)度（見圖4－17）。在有些企業(yè)也采用工時考核管理和品質(zhì)考核管理相結(jié)合的辦法地進(jìn)行評價。操作類員工考核指標(biāo)構(gòu)成圖部門職責(zé)職位職責(zé)部門任務(wù)部門KPI個人工作任務(wù)考核指標(biāo)工作態(tài)度所有操作類員工績效指標(biāo)均由四個維度目標(biāo)組成：＊工作質(zhì)量＊工作數(shù)量＊工作耗費(fèi)（成本）＊工作態(tài)度圖4－17操作類員工的績效指標(biāo)構(gòu)成1確定指標(biāo)權(quán)重的意義＊權(quán)重突出了重點(diǎn)目標(biāo)；＊權(quán)重體現(xiàn)出意圖引導(dǎo)和價值觀念；＊權(quán)重直接影響評價結(jié)果；＊權(quán)重是企業(yè)評價的指揮棒；＊權(quán)重最終將左右和影響企業(yè)文化建設(shè)2確定指標(biāo)權(quán)重的原則

＊戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)為導(dǎo)向的原則；＊拾遺補(bǔ)闕原則；＊系統(tǒng)優(yōu)化原則；＊考核者的主觀意圖與客觀情況相結(jié)合原則3指標(biāo)權(quán)重確定的關(guān)鍵點(diǎn)＊兩次權(quán)重分配。第一次指KPI權(quán)重分配和行為權(quán)重指標(biāo)分配；第二次指在KPI和行為指標(biāo)中各考核指標(biāo)的權(quán)重分配。＊向KPI傾斜。所有的考核指標(biāo)要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)為導(dǎo)向，權(quán)重分配時KPI為主，行為指標(biāo)為輔。＊靈活處理個性化考核。在行為考核上，各級考核者可以根據(jù)被考核者的短板，靈活處理考核指標(biāo)中各指標(biāo)的權(quán)重，引導(dǎo)被考核者重視自己短處達(dá)到績效改進(jìn)的目的表4－3權(quán)值因子判斷表示例序號評價指標(biāo)評價指標(biāo)指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)6評分值1指標(biāo)1×44332162指標(biāo)20×3243123指標(biāo)301×12264指標(biāo)4123×33125指標(biāo)51021×266指標(biāo)621212×8表4－4權(quán)值統(tǒng)計計算表示例序號評價指標(biāo)評價指標(biāo)12345678評分總計平均評分權(quán)值調(diào)整后權(quán)值1指標(biāo)1151416141616151612215.250.254170.252指標(biāo)2168101212121188911.1250.185420.203指標(biāo)386556798546.750.112500.104指標(biāo)4810101212111288310.3750.172920.205指標(biāo)556776558496.1250.102080.106指標(biāo)68161210898128310.3750.172920.15合計6060606060606060480601.000011.00第3節(jié)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定績效指標(biāo)與指標(biāo)權(quán)重確定以后，就要確定評價標(biāo)準(zhǔn)了。KPI的指標(biāo)值在確定的時候要分為定性和定量兩類指標(biāo)分別進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定；行為指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)則可以直接從任職資格的行為標(biāo)準(zhǔn)中抽取或轉(zhuǎn)換得出。在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的時候，首先要確定基準(zhǔn)值，如果我們的考評體制是五層次的話，那么處于中間層次的標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)當(dāng)視為基準(zhǔn)，也就是在正常情況下多數(shù)人員都可以達(dá)到的水平，如圖4—18所示。圖4－18確定基準(zhǔn)指標(biāo)值示例基準(zhǔn)A（優(yōu)秀）B（良好）C（合格）D（需改進(jìn)）E（不合格）規(guī)定范圍法經(jīng)過數(shù)據(jù)分析和測算后，考核以方就標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成的約定來進(jìn)行評價（見表4－6）表4－6定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定示例指標(biāo)考核要素權(quán)重評價標(biāo)準(zhǔn)ABCDKPI銷售預(yù)測30分90％≤銷售預(yù)測準(zhǔn)確率≤100％80％≤銷售預(yù)測準(zhǔn)確率＜90％60％≤銷售預(yù)測準(zhǔn)確率＜80％銷售預(yù)測準(zhǔn)確率＜60％30－29分28－25分24－20分19－10分項目管理20分項目進(jìn)度報表上報及時率100％，完整性好；項目分析對計劃和預(yù)測能提供強(qiáng)有力的依據(jù)；對大項目監(jiān)控得力項目進(jìn)度報表上報及時率≥80％，完整性好；項目分析對計劃和預(yù)測能提供比較有力的依據(jù)；對大項目監(jiān)控比較得力項目進(jìn)度報表上報及時率≥60％，完整性較好；項目分析對計劃和預(yù)測能提供一定的依據(jù)；對大項目監(jiān)控效果一般項目進(jìn)度報表上報及時率≤60％，完整性差；項目分析對計劃和預(yù)測提供的依據(jù)不明；對大項目監(jiān)控不得力20－19分18－15分14－12分11－6分表4－7定性指標(biāo)評估表示例評估要素優(yōu)秀（A）良好（B）合格（C）需改進(jìn)（D）團(tuán)隊凝聚力部門人員團(tuán)結(jié)，相互間工作配合性好，團(tuán)隊凝驟力強(qiáng)部門人員較團(tuán)結(jié)，相互配合性較好，團(tuán)隊凝聚力較強(qiáng)部門人員團(tuán)結(jié)，相互配合性一般，團(tuán)隊凝聚力一般部門人員團(tuán)結(jié)，相互配合性較差，團(tuán)隊凝聚力較低組織與文化建設(shè)建立了規(guī)范的內(nèi)部溝通制度，能夠及時有效傳遞和正確詮釋公司文化導(dǎo)向，組織氛圍良好；積極在部門內(nèi)部推行導(dǎo)師制，自身也能很好地履行導(dǎo)師職責(zé)建立了羅規(guī)范的內(nèi)部溝通制度，能有效傳遞和正確詮釋公司文化導(dǎo)向，組織氛圍較好；較為積極在部門內(nèi)部推行導(dǎo)師制，自身也能較好地履行導(dǎo)師職責(zé)建立了內(nèi)部溝通制度，能夠傳遞和詮釋公司文化導(dǎo)向，組織氛圍一般；在部門內(nèi)部推行導(dǎo)師制，自身也能履行導(dǎo)師職責(zé)內(nèi)部溝通制度不完善，無法有效傳遞和正確詮釋公司文化導(dǎo)向，組織氛圍差；不能在部門內(nèi)部推行導(dǎo)師制，自身不能履行導(dǎo)師職責(zé)項目管理“建設(shè)項目動態(tài)表“上報及時率100％，完整性好；項目分析對計劃和預(yù)測能提供強(qiáng)有力的依據(jù)；對大項目監(jiān)控得力“建設(shè)項目動態(tài)表“上報及時率大于80％。完整性好；項目分析對計劃和預(yù)測能提供比較有力的依居；對大項目監(jiān)控得力“建設(shè)項目動態(tài)表“上報及時率大于60％，完整性較好；項目分析對計劃和預(yù)測能提供一定的依據(jù)，對大項目監(jiān)控效果一般?！敖ㄔO(shè)項目動態(tài)表“上報及時率小于60％，完整性差；項目分析對計劃和預(yù)測提供的依居不明顯；對大項目監(jiān)控不得力第1節(jié)經(jīng)營檢討的基本模型1經(jīng)營檢討與績效監(jiān)控績效監(jiān)控體系是通過建立一套基于戰(zhàn)略的KPI體系，強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略出發(fā)建立組織績效與員工績效相統(tǒng)一的管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)員工和組織績效的不斷改進(jìn)。而經(jīng)營檢討則是在績效監(jiān)控體系的支持下，對企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)的異常情況進(jìn)行分析，并尋找產(chǎn)生的根源。2經(jīng)營檢討的目的＊防止“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生；＊建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的一級、二級績效指標(biāo)；＊從單一財務(wù)指標(biāo)考核走向全面績效考核；＊明確個人。工作與企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，驅(qū)動個人的行為。3經(jīng)營檢的基本模型企業(yè)運(yùn)營可以歸納為三個層面：戰(zhàn)略層面、組織層面和個人層面(見圖5—1)。企業(yè)的運(yùn)營狀況及發(fā)展?fàn)顩r最終是通過財務(wù)指標(biāo)反映出來的，而財務(wù)指標(biāo)是由多方面的非財務(wù)指標(biāo)所決定的，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)綜合反映了企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施狀況和實(shí)施過程，屬于企業(yè)運(yùn)營的戰(zhàn)略層面；企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的效果由完善和規(guī)范的企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作流程決定，企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程則屬于企業(yè)運(yùn)營的組織層面；人力資源作為企業(yè)運(yùn)營的第一資源，企業(yè)內(nèi)各級員工的行為方式是否符合職業(yè)化的要求則最終決定了業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的有效性，也就是企業(yè)運(yùn)營的個人層面。

圖5—1企業(yè)運(yùn)營與經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討的基本模型與企業(yè)運(yùn)營的基本模型正好相反，是從企業(yè)戰(zhàn)略層面向企業(yè)運(yùn)營個人層面逐漸追溯的過程(見圖5—2)。在經(jīng)營檢討階段，企業(yè)必須明晰企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在戰(zhàn)略指導(dǎo)下對企業(yè)的經(jīng)營過程、組織狀況等存在的問題進(jìn)行分析。通過一套與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)一致的指標(biāo)體系，尋找出當(dāng)期經(jīng)營活動中的短板，并最終落實(shí)到企業(yè)各個職位，生成各個職位的業(yè)績改進(jìn)指標(biāo)，促使企業(yè)各級員工的目標(biāo)、行為與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)趨向一致，防止“戰(zhàn)略稀釋”和“亂動”現(xiàn)象的發(fā)生，從根源上克服企業(yè)經(jīng)營中異?，F(xiàn)象的發(fā)生。工作能力工作行為非財務(wù)目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)模式個人組織戰(zhàn)略＊知識＊技能＊經(jīng)驗＊工作活動＊工作規(guī)范＊工作質(zhì)量＊流程＊人員＊文化＊品牌＊利潤＊成本4經(jīng)營檢討的主要方法

因為市場是不斷變化的，企業(yè)也在不斷隨之發(fā)生變化。經(jīng)營檢討就是要分析在外界條件發(fā)生變化的時候，企業(yè)究竟應(yīng)該在哪些方面進(jìn)行變化以適應(yīng)這種變化，要分析在變化的情況下取得成功的關(guān)鍵因素是什么，這些因素是通過哪些指標(biāo)最終反映出來的。同時還要通過經(jīng)營檢討的形式促使各級管理者關(guān)注這些指標(biāo)的達(dá)成。經(jīng)營檢討采用的主要辦法是對KPI進(jìn)行監(jiān)控對比分析方法。首先通過績效監(jiān)控體系，發(fā)現(xiàn)與歷史標(biāo)準(zhǔn)或計劃不相符的指標(biāo)(見圖5—3、圖5—4)，然后尋找這些異常指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，即從業(yè)務(wù)運(yùn)作的流程中尋找導(dǎo)致異常的關(guān)鍵所在，在這里我們通常會采用魚骨圖或者頭腦風(fēng)暴法等方式進(jìn)行。企業(yè)運(yùn)營的基本模式經(jīng)營檢討的基本模型財務(wù)指標(biāo)決定非財務(wù)指標(biāo)保證業(yè)務(wù)運(yùn)作流程決定行為方式尋找發(fā)現(xiàn)尋找發(fā)現(xiàn)尋找發(fā)現(xiàn)尋找發(fā)現(xiàn)病癥追究問題追究原因追究根源圖5－2經(jīng)營檢討的基本模型對歷史數(shù)據(jù)分析的過程，實(shí)際上是尋找指標(biāo)的發(fā)展趨勢或既定標(biāo)準(zhǔn)的過程。通過對企業(yè)實(shí)際生成的指標(biāo)數(shù)值與企業(yè)原定計劃或執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)之間差距的分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營短板所在。在按照平衡記分卡原則建立的指標(biāo)體系中，指標(biāo)之間有著明確的因果關(guān)系，如果指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值和計劃比較準(zhǔn)確，則可以根據(jù)指標(biāo)之間的關(guān)系，找出最根源的指標(biāo)，然后將這些指標(biāo)作為重點(diǎn)監(jiān)控指標(biāo)進(jìn)行改進(jìn)就可以解決出現(xiàn)的異?，F(xiàn)象(見圖5—5)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X正常指標(biāo)指標(biāo)X異常指標(biāo)圖5－5指標(biāo)體系示例但事實(shí)上，企業(yè)的運(yùn)營環(huán)境是不斷變化的，指標(biāo)的發(fā)展趨勢或指標(biāo)的計劃受各方面因素的影響也在不斷進(jìn)行調(diào)整。因此，我們通常在績效監(jiān)控中將指標(biāo)分為例外管理指標(biāo)和互動控制指標(biāo)。例外管理指標(biāo)也稱為診斷控制。作為診斷控制的指標(biāo)會受到定期的觀察，但是只要這些指標(biāo)保持在預(yù)先確定的界限內(nèi)，就不會導(dǎo)致特別的行動或討論。診斷控制意味著將管理者的注意力集中在最有可能取得效果的領(lǐng)域，即集中在發(fā)生了與預(yù)期偏離的變異，尤其是負(fù)面變異的那些領(lǐng)域?；涌刂浦笜?biāo)一般具有三個方面的特征：＊互動控制的過程要求組織中各個層次的主管人員對控制指標(biāo)要加以經(jīng)常的和定期的注意；＊互動控制過程所涉及的數(shù)據(jù)是通過上級、下屬和同事間面對面的討論來理解的；＊互動控制過程依賴于對相關(guān)的基本數(shù)據(jù)、假設(shè)和行動方案的不斷挑戰(zhàn)和爭論。例外控制指標(biāo)分析主要是將指標(biāo)與設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比較(見表5—1)，出現(xiàn)較大偏差的數(shù)據(jù)則列入我們重點(diǎn)關(guān)注的指標(biāo)行列中。這一類例外控制指標(biāo)通常是傳統(tǒng)的生產(chǎn)指標(biāo)或有關(guān)進(jìn)度等方面的指標(biāo)，這就要求企業(yè)有較完善和準(zhǔn)確的計劃作支持。通常這類指標(biāo)如果出現(xiàn)偏差，解決起來也相對容易一些。表5－1例外指標(biāo)分析示例指標(biāo)名稱指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值指標(biāo)的實(shí)際值偏差原因分析XXXYYYZZZXXXYYYZZZ在對互動指標(biāo)產(chǎn)生差異的原因進(jìn)行分析時，有多種方式可以采用，比較常見的有魚骨圖分析、帕累托圖形分析、流程分析等，帕累托圖是按照重要性將起因、資源、類型和績效問題的原因進(jìn)行排列的簡單柱狀圖(見圖5—6)。帕累托圖有助于決定在哪些因素上開展工作，對績效改進(jìn)的促進(jìn)作用最明顯。帕累托圖形分析適用于下面情況，即所分析的績效領(lǐng)域十分復(fù)雜、收集了大量的信息、必須從中篩選少數(shù)關(guān)鍵因素進(jìn)行研究或希望根據(jù)某種標(biāo)準(zhǔn)(如重要性)對這些因素進(jìn)行排序，以便找到解決問題的方法。10203040506070809010012345圖5-6帕累托圖形分析示例

第2節(jié)業(yè)績合同與中期述職制度企業(yè)中高層管理者承擔(dān)著制定并實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的責(zé)任，業(yè)績合同就是管理者基于這種責(zé)任向企業(yè)作出的承諾，是中層以上管理人員與企業(yè)法人代表或董事會根據(jù)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作／業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議，如表5—3所示。業(yè)績合同的主要內(nèi)容應(yīng)該包括：●定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、●確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重；●參照歷史業(yè)績及未來策略重點(diǎn)設(shè)定業(yè)績須達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；●參與決定合同受約人薪酬與非物質(zhì)獎懲。工作目標(biāo)設(shè)定；簽訂業(yè)績合同的目的是為了保證企業(yè)總體戰(zhàn)略的具體實(shí)施，使管理者把精力集中在對企業(yè)價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，以合伺的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達(dá)成的嚴(yán)肅性。業(yè)績合同具有兩個重要的作用：激勵集體業(yè)績與明確個人責(zé)任。激勵集體業(yè)績，就是通過業(yè)績合同明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，集中資源從事最具潛力的業(yè)務(wù)，提高公司內(nèi)部管理透明度，對業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督和及時反饋。明確個人責(zé)任，就是通過業(yè)績合同制定明確的目標(biāo)和評估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門領(lǐng)導(dǎo)對公司的貢獻(xiàn)。將管理者對團(tuán)隊業(yè)績負(fù)責(zé)的作法制度化，建立有效的激勵機(jī)制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東利益相一致。中期述職實(shí)際上就是管理者對責(zé)任承諾的檢討。中期述職的主要內(nèi)容應(yīng)當(dāng)針對業(yè)績合同承諾的指標(biāo)，但是中高層述職的過程也是對全公司經(jīng)營與管理狀況進(jìn)行全面系統(tǒng)的檢討過程。因此，中高層管理人員的述職考核不僅要看經(jīng)營指標(biāo)的達(dá)成情況，也要考察管理方面。表5－3業(yè)績合同示例受約人姓名：發(fā)約人性名（1）：職位：權(quán)重類別職位：工作代碼：發(fā)約人性名（2）：職位：財務(wù)類指標(biāo)：客戶類指標(biāo)：內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)：員工學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)：級別：專業(yè)公司：發(fā)約人性名（3）：職位：業(yè)務(wù)單位：合同有效期：發(fā)約人性名（4）：職位：簽署日期：職位描述（關(guān)鍵職責(zé)）：關(guān)鍵績效權(quán)重單位完成目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)實(shí)際完成百分比財務(wù)類指標(biāo)客戶類指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)員工學(xué)習(xí)與發(fā)類指標(biāo)某企業(yè)中高層管理者述職管理規(guī)定第一條中高層管理者考核適用對象1．公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理；2．公司一級部門部長、副部長。第二條考核周期對中高層管理者的考核，原則上每半年組織進(jìn)行一次述職。第三條考核內(nèi)容由于對中高層管理者的考核實(shí)際上就是對各系統(tǒng)經(jīng)營與管理狀況進(jìn)行的全面系統(tǒng)的檢討，因此，對于中高層管理者的考評采取述職的形式?？己藘?nèi)容分為經(jīng)營目標(biāo)完成和管理改進(jìn)兩項內(nèi)容。經(jīng)營目標(biāo)完成的考核重點(diǎn)集中在基于策略重點(diǎn)落實(shí)而制定的KPI指標(biāo)的完成情況。管理改進(jìn)的評價要素為：＊計劃管理；＊文化建設(shè)；＊流程建設(shè)和周邊協(xié)調(diào)；＊人才培養(yǎng)與人員調(diào)配管理；＊績效改善；＊職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度。附錄第四條考核者公司組成高層述職評價委員會，委員會和被考核者的直接主管共同承擔(dān)一級考核責(zé)任，評價委員會的評價占30％，直接主管的評價占70％。直接主管的主管承擔(dān)二級考核責(zé)任，但是總經(jīng)理是最高考核責(zé)任人(含一級考核和二級考核)。述職評價委員會由公司董事長、總經(jīng)理、董事會代表一至二名、內(nèi)部管理顧問一至二名、外部專家顧問一至二名組成。第五條程序1．每考核期末由公司總經(jīng)理組織召開公司高層管理者述職報告會。參加人員包括述職評價委員會成員、公司一級部門副主管以上干部。2．被考核者應(yīng)在述職會前完成“中高層管理者述職表”，會議組織者應(yīng)將述職表和被考核者年初制定的策略目標(biāo)表復(fù)印多份呈交述職評價委員會每一位成員。3．被考核者首先進(jìn)行述職，述職時間為20~30分鐘。隨后回答評價委員會和與會人員提出的問題，回答問題時間為15—20分鐘。4．被考核者答辯結(jié)束后，述職評價委員會根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況和述職情況對被考核者做出評價、統(tǒng)計得分，并填寫述職評價表。述職評價表統(tǒng)一交給述職者的直接主管，述職評價會后由該直接主管進(jìn)行最后的綜合評價、確定等級并填寫在“述職表”中。5．考核的最終結(jié)果應(yīng)由被考核者和考核者共同確認(rèn)。6．“中高層管理者述職表”和“述職評價表”由人力資源部負(fù)責(zé)存檔管績效管理循環(huán)＊績效計劃＊績效輔導(dǎo)＊績效考核＊績效考核結(jié)果反饋與面談＊績效考核結(jié)果的運(yùn)用第6章

第1節(jié)