卓越置業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢工程

職能戰(zhàn)略報告〔匯報版〕〔原新華信管理咨詢〕5/6/20251報告內(nèi)容:第三階段工程進(jìn)展回憶第三階段工程進(jìn)展回憶卓越集團(tuán)總部核心管控流程優(yōu)化卓越集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化卓越集團(tuán)品牌戰(zhàn)略5/6/20252報告內(nèi)容:卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化第三階段工程進(jìn)展回憶卓越集團(tuán)總部核心管控流程優(yōu)化卓越集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化卓越集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路卓越管控體系優(yōu)化卓越組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化5/6/2025設(shè)計卓越集團(tuán)未來的組織結(jié)構(gòu)，需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略、外部市場、內(nèi)部人員的要求，同時注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗和做法組織結(jié)構(gòu)卓越的競爭對手和其它企業(yè)的組織體系，有什么地方可以值得卓越借鑒？這些成功的經(jīng)驗和做法如何有效地

運用在卓越集團(tuán)？新的組織結(jié)構(gòu)如何解決目前存在的各種問題？內(nèi)部人員對未來的組織體系和管理方法有什么期望？卓越集團(tuán)的外部市場環(huán)境對組織

結(jié)構(gòu)設(shè)計提出了什么樣的要求？新的組織結(jié)構(gòu)需要具備什么樣的特點

才能有效滿足市場競爭的需要？卓越集團(tuán)需要制定什么樣的組織結(jié)構(gòu)來支撐未來戰(zhàn)略的開展？企業(yè)開展戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)提出了什么樣的要求？企業(yè)開展戰(zhàn)略內(nèi)部人員的要求外部市場要求其它企業(yè)的成功做法組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思考維度5/6/2025卓越集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要系統(tǒng)考慮企業(yè)開展戰(zhàn)略提出的要求業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略對卓越組織設(shè)計的要求運作模式管理手段控制手段卓越集團(tuán)未來的業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略將以房地產(chǎn)開發(fā)為核心、培育持有物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)，同時輔以置業(yè)效勞和物業(yè)管理業(yè)務(wù)，其中，以效勞為核心的置業(yè)和物業(yè)管理兩塊業(yè)務(wù)與開發(fā)業(yè)務(wù)的相關(guān)性較小，持有物業(yè)經(jīng)營與開發(fā)要求的核心能力也有一定差異，要求在適當(dāng)時候建立各自獨立的組織運作體系，但集團(tuán)仍以核心業(yè)務(wù)為主導(dǎo)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。為了實現(xiàn)企業(yè)迅速擴(kuò)張和實現(xiàn)高利潤率的戰(zhàn)略目標(biāo)，要求控股公司保持精干、高效的組織設(shè)置房地產(chǎn)體系的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置需要適應(yīng)多工程同時運作的模式，以實現(xiàn)區(qū)域擴(kuò)張、資產(chǎn)和市場份額的迅速擴(kuò)張對房地產(chǎn)體系的管理需要根據(jù)具體情況設(shè)計管控模式，以提高運作效率和適應(yīng)更大的管理幅度對其他業(yè)務(wù)體系的管理模式將轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)控股和戰(zhàn)略管理模式相結(jié)合，賦予業(yè)務(wù)體系本身更多的自主權(quán)，實現(xiàn)自身的獨立開展。實現(xiàn)卓越集團(tuán)的戰(zhàn)略，應(yīng)加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)方案管理、預(yù)算管理和預(yù)算控制，對其他相關(guān)業(yè)務(wù)應(yīng)從集團(tuán)戰(zhàn)略出發(fā)，采取戰(zhàn)略和財務(wù)目標(biāo)雙管控的手段進(jìn)行管理，更多強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和利潤管理；對于培育的持有物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)，應(yīng)首先以操作管理為主培育市場競爭力。以實現(xiàn)卓越最高層精力的有效轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)資本運作、開展新的利潤增長點等戰(zhàn)略設(shè)想5/6/2025卓越集團(tuán)的內(nèi)部人員對未來的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計也提出了相應(yīng)的要求功能完善完善現(xiàn)在卓越的投資決策、預(yù)算管理、財務(wù)分析、人力資源管理等等功能，建立完善的職能體系來面對市場競爭反應(yīng)靈活通過計劃和預(yù)算來控制，而不是事事審批，事事匯報，避免事無巨細(xì)都有直接地行政干預(yù)，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺和空間，提高對外界和事務(wù)的快速反應(yīng)能力層次清晰對于上下級的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負(fù)責(zé)對象，層層負(fù)責(zé)，盡量避免越級指揮和越級報告制度嚴(yán)謹(jǐn)整個企業(yè)能夠通過制度來規(guī)范而不是通過“人治”的手段來管理，盡量避免例外管理和因人對事，制度面前人人平等。不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度。高效率運作能夠有清晰的職責(zé)劃分，盡量避免不必要的內(nèi)耗和拖沓扯皮的現(xiàn)象，各自有清晰的責(zé)任劃分，提高整個組織運作的效率低成本業(yè)務(wù)上有效建立知識管理體系，加強(qiáng)知識積累，提高效率，降低業(yè)務(wù)成本；真正實現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，實現(xiàn)人員有效流動。內(nèi)部人員對卓越集團(tuán)組織的要求5/6/2025萬科介紹萬科萬科企業(yè)股份成立于1984年，也是中國最早的上市公司之一公司以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心，除此之外還涉及物業(yè)管理等業(yè)務(wù)2004、2005年，萬科蟬聯(lián)藍(lán)籌地產(chǎn)稱號在中國房地產(chǎn)TOP10研究組進(jìn)行的“2005中國房地產(chǎn)百強(qiáng)企業(yè)綜合實力TOP10評選〞第一至2004年底，萬科已進(jìn)入城市包括深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都、武漢、南京、長春、南昌、佛山、鞍山、大連、中山、東莞、廣州、無錫、昆山、北海2005年工程儲藏中未開發(fā)面積高達(dá)11,601,123平方米〔已按所占股比折算成萬科擁有權(quán)益面積〕萬科在成長的過程中，不斷調(diào)整開展戰(zhàn)略，進(jìn)行了由多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)變，并堅持走專業(yè)化的開展道路，享有“減法萬科〞美稱以群眾住宅開發(fā)為主5/6/2025萬科組織結(jié)構(gòu)城市高爾夫花園長三角區(qū)域管理中心假日風(fēng)景上海城市花園四季花城南昌四季花城南京金色家園珠三角區(qū)域管理中心四季花城金色家園深圳沈陽長春金色家園城市花園四季花城成都武漢城市花園四季花城天津水晶城美樹麗舍廣州中山佛山城市花園四季花城東海岸溫馨家園花園新城金色家園東莞萬科集團(tuán)地區(qū)公司開發(fā)項目區(qū)域中心青青家園星園西山庭院北京環(huán)渤海區(qū)域管理中心金域藍(lán)灣大連城市花園鞍山城市花園東源大廈春申萬科城西郊花園蘭喬圣菲優(yōu)詩美地華爾茲花園俊園無錫魅力之城第五園城市風(fēng)景運河?xùn)|1號萬科藍(lán)山城市花園四季花城17英里萬科城昆山高爾夫別墅情景洋房紫金苑城市花園花園新城上東區(qū)東麗湖假日風(fēng)景魅力之城5/6/2025萬科集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)總裁資金管理中心企劃部財務(wù)管理部審計法務(wù)部項目管理部采購部創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長董事會辦公室產(chǎn)品線運營線管理線監(jiān)控線5/6/2025地區(qū)公司組織結(jié)構(gòu)〔以天津為例〕總經(jīng)理副總經(jīng)理項目發(fā)展總監(jiān)設(shè)計總監(jiān)工程總監(jiān)營銷總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)成本部財務(wù)部項目發(fā)展部設(shè)計1部工程管理部營銷部客戶服務(wù)部物業(yè)公司設(shè)計N部工程項目1部工程項目N部董事長總經(jīng)理助理5/6/2025集團(tuán)公司定位集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理中心集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控投資決策中心投資管理內(nèi)部資金結(jié)算融資擔(dān)保管理項目投資決策資源管理中心人力資源管理信息管理企業(yè)文化建設(shè)品牌管理公共關(guān)系管理物業(yè)管理制度管理經(jīng)營監(jiān)控中心計劃管理預(yù)算控制財務(wù)分析經(jīng)營目標(biāo)考核審計和法務(wù)集中采購產(chǎn)品管理中心市場研究產(chǎn)品規(guī)劃創(chuàng)新研發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化5/6/2025地區(qū)公司和工程公司定位項目開發(fā)中心核心職能地區(qū)公司項目管理中心財務(wù)管理合同管理預(yù)算管理前期投資信息收集與合作伙伴初步溝通談判前期工作規(guī)劃設(shè)計外包審核材料和規(guī)模較小的建筑服務(wù)招標(biāo)營銷方案制定和組織實施銷售、售后服務(wù)物業(yè)管理項目公司施工管理中心項目進(jìn)度工程質(zhì)量現(xiàn)場管理安全管理簽證驗收5/6/2025招投標(biāo)/本錢/采購行業(yè)／市場研究工程籌劃提出設(shè)計需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場營銷銷售設(shè)計過程管理資金支持物業(yè)管理萬科總部地區(qū)公司決策階段籌劃階段施工階段銷售階段組織施工進(jìn)行進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和本錢控制實施材料和小建筑效勞的招標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計根底研究完善流程人力資源規(guī)劃、招聘培訓(xùn)績效考核運營支持配合當(dāng)?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ鲌?zhí)行薪酬制度和培訓(xùn)方案績效考核的執(zhí)行核心員工的任免，考核薪酬制度的制定和推行培訓(xùn)體系的制定績效體系制定成立工程籌備組推動的籌劃開展規(guī)劃設(shè)計工作進(jìn)行地區(qū)公司經(jīng)營方案管理完善工程本錢控制、質(zhì)量控制流程建立戰(zhàn)略合作伙伴〔建筑商、監(jiān)理、材料供給等〕提供材料采購平臺〔a-housing〕組織營銷小組在工程前期介入對營銷方案進(jìn)行評價完善物業(yè)管理流程和制度5/6/2025萬科管理模式總結(jié)萬科管理模式建立了標(biāo)準(zhǔn)、可行性強(qiáng)的制度和流程，用法制代替人制四級管理主體集權(quán)管理標(biāo)準(zhǔn)的制度流程統(tǒng)一的開發(fā)模式，保持了萬科在不同城市所開發(fā)的產(chǎn)品的統(tǒng)一品味、風(fēng)格和穩(wěn)定的質(zhì)量統(tǒng)一開發(fā)模式集團(tuán)是戰(zhàn)略、資本運營、經(jīng)營監(jiān)控、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌建設(shè)和售后效勞中心地區(qū)公司是工程開發(fā)中心工程部是施工管理中心區(qū)域管理中心目的是在銷售額最高的三大區(qū)域內(nèi)實現(xiàn)資源共享、風(fēng)險躲避為萬科在高人員流動率的情況下能夠保持高效運轉(zhuǎn)而不受影響起到了積極作用統(tǒng)一的開發(fā)模式，包括目標(biāo)客戶確定、產(chǎn)品路線、營銷籌劃、本錢管理等5/6/2025順馳地產(chǎn)介紹順馳中國順馳中國控股成立于1994年，現(xiàn)已成為集房地產(chǎn)開發(fā)、房地產(chǎn)中介效勞與物業(yè)管理于一體的大型企業(yè)集團(tuán)具有國家建設(shè)部一級資質(zhì)，是中國規(guī)模最大的全國性房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)之一，主要從事房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理2004年銷售規(guī)模到達(dá)百億2002、2003年集團(tuán)連奪中國地產(chǎn)“名企〞“名人〞“名盤〞三項大獎，順馳置業(yè)榮獲“中介名企〞稱號順馳中國在已經(jīng)進(jìn)入的天津、北京、上海、蘇州、南京、無錫、武漢、鄭州、石家莊等15個城市，擁有34個在建在售工程與可支撐企業(yè)長期開展的900萬平方米的土地儲藏。順馳中國十年中累計操作房地產(chǎn)工程57個，銷售面積近500萬平方米，累計實現(xiàn)銷售收入近200億元迅速開展成為中國房地產(chǎn)行業(yè)極具影響力的企業(yè)。5/6/2025順馳地產(chǎn)業(yè)務(wù)的四級管理平臺北京公司天津公司石家莊公司榆次公司山東公司上海公司南京公司蘇州公司無錫公司武漢公司工程公司〔部〕工程公司〔部〕工程公司〔部〕工程公司〔部〕工程公司〔部〕工程公司〔部〕工程公司〔部〕工程公司〔部〕工程公司〔部〕工程公司〔部〕北京集團(tuán)華北集團(tuán)華東集團(tuán)中南集團(tuán)荊州公司工程公司〔部〕河南公司工程公司〔部〕洛陽公司工程公司〔部〕重慶公司工程公司〔部〕長春公司工程公司〔部〕順馳中國5/6/2025順馳集團(tuán)總部結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展部集團(tuán)運營部品牌傳播中心總裁辦公室財務(wù)管理部資產(chǎn)管理部總裁財務(wù)總監(jiān)總裁助理總裁助理總裁助理董事長5/6/2025順馳天津公司架構(gòu)圖總經(jīng)理研發(fā)體系工程體系銷售體系商業(yè)體系工程項目1部工程項目N部工程管理部銷售本部綜合管理部運營部研發(fā)設(shè)計一部研發(fā)設(shè)計二部客戶服務(wù)部銷售管理部策劃部招商部策劃部銷售部新開發(fā)項目部財務(wù)部董事長各項目銷售部5/6/2025集團(tuán)公司定位戰(zhàn)略管理中心經(jīng)營管理中心集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整經(jīng)營方案管理資金方案管理預(yù)算控制財務(wù)分析經(jīng)營目標(biāo)考核審計品牌管理核心人才管理核心職能集團(tuán)公司5/6/2025區(qū)域集團(tuán)定位區(qū)域經(jīng)營管理中心區(qū)域業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心區(qū)域市場研究區(qū)域工程考察可行性研究集團(tuán)授權(quán)限額下土地購置區(qū)域公司經(jīng)營方案管理和預(yù)算區(qū)域公司資金方案區(qū)域公司經(jīng)營目標(biāo)考核區(qū)域公司人力資源管理區(qū)域公司籌劃方案審核區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計方案審核區(qū)域公司采購和分包管理核心職能區(qū)域集團(tuán)公司5/6/2025區(qū)域公司和工程公司定位工程開發(fā)中心工程管理中心工程籌劃方案設(shè)計分包商選擇與管理采購工程管理銷售人力資源管理財務(wù)管理工程考核行政管理物業(yè)管理客戶關(guān)系管理核心職能施工管理中心工程進(jìn)度工程質(zhì)量現(xiàn)場管理平安管理簽證驗收區(qū)域公司工程公司5/6/2025順馳管理模式總結(jié)工程公司是施工管理中心順馳地產(chǎn)管理模式必須在當(dāng)?shù)赜泄?，必須在?dāng)?shù)刭I地，必須有當(dāng)?shù)厝藚^(qū)域集團(tuán)承擔(dān)局部集團(tuán)的管理和決策職能建立多區(qū)域的管理模式和考核體系以“高速度和低利潤〞的業(yè)務(wù)擴(kuò)張模式，稱為房地產(chǎn)的戴爾模式區(qū)域化管理四級管理主體授權(quán)程度較高快速開發(fā)區(qū)域公司是開發(fā)中心和工程管理中心用現(xiàn)金流整合所有的行動，開創(chuàng)了“縮短從現(xiàn)金到現(xiàn)金〞商業(yè)模式縮短開發(fā)周期、提高資金周轉(zhuǎn)5/6/2025合生創(chuàng)展介紹合生創(chuàng)展1992年創(chuàng)立。1998年，合生創(chuàng)展在香港聯(lián)交所主板成功上市，在企業(yè)的經(jīng)營管理上引入了更加標(biāo)準(zhǔn)的外部機(jī)制，該集團(tuán)也迅速開展成為廣州房地產(chǎn)開發(fā)龍頭企業(yè)。2004年銷售規(guī)模到達(dá)44.5億元(結(jié)算面積)。資產(chǎn)規(guī)模達(dá)128億元。2005年銷售額同比增長預(yù)計高達(dá)50%2001年，合生創(chuàng)展開始了在北京、上海、天津等全國各大城市排兵步陣的歷程，合生已經(jīng)從一個地區(qū)性房地產(chǎn)企業(yè)，成功地轉(zhuǎn)型為全國性的房地產(chǎn)龍頭企業(yè)。截止至2005年6月，合生在全國的總開發(fā)面積累計已超過18,000,000平方米。截止2004年12月31日，合生土地儲藏高達(dá)1,267萬平米。5/6/2025合生創(chuàng)展三層次的管理平臺5/6/2025開發(fā)與營銷管理中心工程設(shè)計管理中心經(jīng)營與財務(wù)管理中心人力資源管理中心企業(yè)開展中心開發(fā)中心營銷中心工程設(shè)計中心經(jīng)營與財務(wù)中心人力資源中心營銷管理部工程設(shè)計部本錢控制部行政綜合部地區(qū)經(jīng)營班子工程經(jīng)營班子集團(tuán)經(jīng)營班子合生創(chuàng)展三層次的管理平臺〔續(xù)〕工程公司是生產(chǎn)中心，地區(qū)公司是經(jīng)營中心，集團(tuán)那么是戰(zhàn)略管理中心。5/6/2025合生創(chuàng)展集團(tuán)總部結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)5/6/2025合生創(chuàng)展廣州公司架構(gòu)圖地區(qū)公司是經(jīng)營中心，具體負(fù)責(zé)所在地區(qū)的運營管理，整合資源支援工程的生產(chǎn)5/6/2025集團(tuán)公司定位戰(zhàn)略管理中心經(jīng)營管理中心集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整經(jīng)營方案管理資金方案管理預(yù)算控制財務(wù)分析經(jīng)營目標(biāo)考核審計品牌管理核心人才管理核心職能集團(tuán)公司5/6/2025區(qū)域公司定位區(qū)域經(jīng)營管理中心區(qū)域業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心區(qū)域市場研究區(qū)域工程考察可行性研究集團(tuán)授權(quán)限額下土地購置區(qū)域公司經(jīng)營方案管理和預(yù)算區(qū)域公司資金方案區(qū)域公司經(jīng)營目標(biāo)考核區(qū)域公司人力資源管理區(qū)域公司籌劃方案審核區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計方案審核核心職能區(qū)域公司工程開發(fā)中心工程管理中心工程籌劃方案設(shè)計工程管理銷售管理人力資源管理財務(wù)管理工程考核行政管理物業(yè)管理客戶關(guān)系管理5/6/2025工程公司定位核心職能施工/銷售中心工程進(jìn)度工程質(zhì)量現(xiàn)場管理平安管理簽證驗收銷售執(zhí)行工程公司5/6/2025合生管理模式總結(jié)工程公司是生產(chǎn)中心合生創(chuàng)展管理模式根據(jù)各地區(qū)公司成熟程度不同，采用不同集權(quán)分權(quán)方式早期利用總承包的關(guān)聯(lián)關(guān)系，搶速度、趕工期，快速成長紡梭模式三層次管理主體權(quán)變管理規(guī)模制勝、速度為王充分借鑒香港成功經(jīng)驗，實行拿來主義，縮短學(xué)習(xí)時間縮短開發(fā)周期、提高資金周轉(zhuǎn)地區(qū)公司是利潤中心、經(jīng)營中心廣州為模式輸出中心，天津為總部重點管理和支援區(qū)域，上海、北京介于兩者之間，日漸成熟5/6/2025設(shè)計卓越集團(tuán)未來的組織體系，需要借鑒其它企業(yè)的成功經(jīng)驗標(biāo)竿企業(yè)啟示不同相同萬科集團(tuán)和下屬公司股權(quán)關(guān)系和管理關(guān)系一致為規(guī)范化管理奠定良好的基礎(chǔ)規(guī)范化管理可以保證企業(yè)長期穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展三級或者四級管理體制是跨區(qū)域房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)的普遍選擇集團(tuán)公司是戰(zhàn)略和決策中心區(qū)域公司是戰(zhàn)略執(zhí)行和業(yè)務(wù)中心項目公司部門化是集團(tuán)跨區(qū)域地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)的普遍模式順馳充分授權(quán)是高速擴(kuò)張的重要條件充分授權(quán)需要一套有效的管控體系作為保障合生根據(jù)各地區(qū)公司成熟程度不同，采用不同集權(quán)分權(quán)方式合理集權(quán)分權(quán)是要建立在總部和區(qū)域公司所具備的資源和能力基礎(chǔ)之上標(biāo)桿企業(yè)給卓越的啟示5/6/2025卓越集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計還需要系統(tǒng)地考慮外部市場提出的要求，以更好地適應(yīng)市場競爭集團(tuán)管控體系房地產(chǎn)開發(fā)體系強(qiáng)大的區(qū)域管控能力

隨著集團(tuán)區(qū)域擴(kuò)張的開始，根據(jù)各區(qū)域戰(zhàn)略地位和開展階段不同合理設(shè)計集分權(quán)管控模式戰(zhàn)略規(guī)劃能力

增強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃能力，保持集團(tuán)快速有效持續(xù)開展，提高市場應(yīng)變能力，增強(qiáng)各業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)開展能力方案預(yù)算管理能力

結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)制定的年度方案，進(jìn)行動態(tài)管理并與考核掛鉤，對下屬公司采用預(yù)算管理，保證目標(biāo)的實現(xiàn)人力資源管理能力搭建合理的人力資源管理體系，加強(qiáng)人力資源規(guī)劃能力，提高薪酬和考核的鼓勵作用外部市場對卓越組織設(shè)計的要求5/6/20252報告內(nèi)容:卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化第三階段工程進(jìn)展回憶卓越集團(tuán)總部核心管控流程優(yōu)化卓越集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化卓越集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路卓越管控體系優(yōu)化卓越組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化物業(yè)管理公司/參謀公司管控設(shè)計擔(dān)保公司管控設(shè)計房地產(chǎn)業(yè)務(wù)單元管控設(shè)計集團(tuán)總體定位5/6/2025通過初步診斷，卓越對下屬公司的管控需根據(jù)具體情況在財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種根本管控模式根底之上分別設(shè)計財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性公司與下屬業(yè)務(wù)單元的關(guān)系開展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式5/6/2025根據(jù)正略鈞策管控模式選擇模型，從下述四個維度考慮集團(tuán)公司對下屬業(yè)務(wù)單元的管控模式下屬公司管理模式選擇-指下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營的業(yè)務(wù)在整個集團(tuán)戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略地位。戰(zhàn)略地位越高，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。指現(xiàn)階段集團(tuán)總部掌控的資源與下屬企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度。資源相關(guān)度越高，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。指下屬公司管理是否成熟，管理越不成熟，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。相反，下屬公司管理開展得比較成熟的時候，集團(tuán)總部那么應(yīng)適當(dāng)放權(quán)戰(zhàn)略重要度業(yè)務(wù)風(fēng)險度資源匹配度管理成熟度指下屬企業(yè)所處行業(yè)的風(fēng)險水平。風(fēng)險越高，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。5/6/2025財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)房地產(chǎn)公司物業(yè)管理公司參謀公司集團(tuán)對擔(dān)保公司實施財務(wù)監(jiān)控，對其開展戰(zhàn)略和人力資源管理提供指導(dǎo)擔(dān)保公司5/6/2025根據(jù)管控的需要，卓越的集團(tuán)總部的職能定位為五大中心職能支持中心經(jīng)營協(xié)調(diào)中心財務(wù)監(jiān)控中心核心職能：資金方案管理預(yù)算控制財務(wù)分析財務(wù)核算核心職能：關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元經(jīng)營協(xié)調(diào)重要業(yè)務(wù)職能監(jiān)控指導(dǎo)監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元的方案完成情況品牌協(xié)調(diào)市場協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)集團(tuán)定位審計中心核心職能：確保下屬關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元經(jīng)營信息資料的可靠性和完整性評價主要業(yè)務(wù)單元資源使用的經(jīng)濟(jì)性和有效性解決開展問題，培育核心競爭能力，提高決策能力解決開展的可持續(xù)性問題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量解決集團(tuán)的有效運轉(zhuǎn)問題，提高效率解決協(xié)同性問題，實現(xiàn)價值的最大化解決風(fēng)險控制問題，提高經(jīng)營效率5/6/20252報告內(nèi)容:卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化第三階段工程進(jìn)展回憶卓越集團(tuán)總部核心管控流程優(yōu)化卓越集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化卓越集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路卓越管控體系優(yōu)化卓越組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化物業(yè)管理公司/參謀公司管控設(shè)計擔(dān)保公司管控設(shè)計房地產(chǎn)業(yè)務(wù)單元管控設(shè)計集團(tuán)總體定位5/6/2025整體利益最大化；可持續(xù)開展；群體優(yōu)勢〔1＋1＞2〕；規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；提高產(chǎn)品質(zhì)量；財務(wù)協(xié)同收益〔如合理避稅〕；占有市場，減少競爭〔壟斷〕。集團(tuán)管控的核心目標(biāo)：整體持續(xù)價值最大化集團(tuán)管控的系統(tǒng)目標(biāo)卓越將以戰(zhàn)略操作型的管控模式對卓越集團(tuán)內(nèi)部房地產(chǎn)板塊進(jìn)行管理集團(tuán)化企業(yè)現(xiàn)代化管理的要求既可以實現(xiàn)統(tǒng)一方案、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一供給、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一全面預(yù)算管理和資金運作，又可以實現(xiàn)下屬企業(yè)獨立核算的管理模式。系統(tǒng)性地解決集團(tuán)企業(yè)對市場的快速反映，提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和核心競爭力5/6/2025新華信集團(tuán)管控設(shè)計模型集團(tuán)管理模式設(shè)計模型戰(zhàn)略目標(biāo)與公司戰(zhàn)略房地產(chǎn)開發(fā)物業(yè)持有整合營銷人力資源信息資源政府資源資金資源資源需求業(yè)務(wù)模式戰(zhàn)略規(guī)劃能力土地獲取能力工程籌劃能力銷售管理能力能力需求業(yè)務(wù)模式核心能力核心資源……品牌資源…………管理層級集團(tuán)管理業(yè)務(wù)管理財務(wù)管理人員管理審計監(jiān)察文化管理組織結(jié)構(gòu)責(zé)任體制部門職責(zé)制度流程考核激勵信息管理戰(zhàn)略梳理組織管控辦公樓商業(yè)營業(yè)用房住宅產(chǎn)品結(jié)構(gòu)……產(chǎn)品結(jié)構(gòu)區(qū)域開展5/6/2025工程建設(shè)過程市場研究決策土地獲取市場定位產(chǎn)品籌劃規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究決策土地獲取市場定位產(chǎn)品籌劃規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究決策土地獲取市場定位產(chǎn)品籌劃規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究決策土地獲取市場定位產(chǎn)品籌劃規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理本錢工程開發(fā)過程開發(fā)過程建設(shè)過程經(jīng)營目標(biāo)：通過對工程開發(fā)全過程的經(jīng)營管理活動獲取開發(fā)利潤風(fēng)險控制：工程定位、工程管理運作方式：通過對工程開發(fā)日常的管理行使相應(yīng)的權(quán)利與責(zé)任決策拿地階段規(guī)劃設(shè)計階段項目施工階段銷售服務(wù)階段經(jīng)營目標(biāo)：按工期保證工程質(zhì)量、平安前提下以最小本錢完成工程建設(shè)風(fēng)險控制：本錢管理、工程進(jìn)度、合同簽訂運作方式：充分使用外協(xié)單位，通過總包管理方式行使施工組織職能房地產(chǎn)開發(fā)技能施工建設(shè)技能631所需技能時間平衡5/6/2025這三個過程在風(fēng)險點和控制點的不同造成了對整個工程的影響程度的不同開發(fā)過程建設(shè)過程投資過程關(guān)鍵環(huán)節(jié)投資決策項目策劃成本控制風(fēng)險點政策風(fēng)險市場定位風(fēng)險財務(wù)籌資風(fēng)險投資方案決策風(fēng)險產(chǎn)品定位風(fēng)險成本控制工程進(jìn)度關(guān)鍵控制點項目投資方案項目設(shè)計圖紙、營銷策劃方案項目總包合同對項目整體的影響程度和管理方式高、集中管理中、相對集中管理低、分散管理各環(huán)節(jié)所必須的核心業(yè)務(wù)能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力融資能力市場定位定位政策把控能力項目策劃能力營銷策劃能力設(shè)計優(yōu)化能力成本控制能力內(nèi)外部協(xié)調(diào)能力項目管理能力各環(huán)節(jié)所需的關(guān)鍵資源資金市場信息政策信息公共關(guān)系技術(shù)信息市場信息資金5/6/2025結(jié)合這三個過程的自然嵌套關(guān)系，可形成工程的三級管理體系。對應(yīng)到房地產(chǎn)組織框架即可形成房地產(chǎn)企業(yè)的典型三級管理體系決策拿地階段規(guī)劃設(shè)計階段銷售服務(wù)階段市場研究決策土地獲取市場定位產(chǎn)品籌劃規(guī)劃設(shè)計品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究決策土地獲取市場定位產(chǎn)品籌劃規(guī)劃設(shè)計品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究決策土地獲取市場定位產(chǎn)品籌劃規(guī)劃設(shè)計品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究決策土地獲取市場定位產(chǎn)品籌劃規(guī)劃設(shè)計品牌傳播銷售組織物業(yè)管理工程施工階段招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量本錢開發(fā)過程建設(shè)過程物業(yè)管理物業(yè)管理物業(yè)管理工程考核過程監(jiān)控過程監(jiān)控設(shè)計圖紙集團(tuán)區(qū)域公司工程公司招標(biāo)投標(biāo)招標(biāo)投標(biāo)招標(biāo)投標(biāo)招標(biāo)投標(biāo)物業(yè)管理物業(yè)管理物業(yè)管理收回5/6/2025集團(tuán)決策拿地職能、區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計職能的相對集中的同時要求各自必須有對應(yīng)的效勞、協(xié)調(diào)機(jī)制的建立集團(tuán)區(qū)域公司工程公司提供施工圖紙拿地策劃、設(shè)計項目施工項目考核公司考核集團(tuán)提供的效勞和協(xié)調(diào)區(qū)域公司提供的效勞和協(xié)調(diào)管理閉環(huán)管理閉環(huán)5/6/2025區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計職能、工程公司的建設(shè)職能的相對分散的同時要求各自必須有對應(yīng)的監(jiān)督、控制機(jī)制的建立集團(tuán)區(qū)域公司工程公司對設(shè)計深度進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)對設(shè)計單位的資質(zhì)和能力等招標(biāo)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)，也可指定對方案設(shè)計進(jìn)行審批對施工圖進(jìn)行備案對籌劃方案進(jìn)行審批對銷售方案進(jìn)行備案控制大宗材料、設(shè)備采購〔程序控制〕控制資金撥付〔預(yù)算核量〕對總包方選擇進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)采購制度流程標(biāo)準(zhǔn)工程組織標(biāo)準(zhǔn)合同文本建立并提供采購信息平臺拿地策劃、設(shè)計項目施工項目考核公司考核集團(tuán)實施的監(jiān)督和控制集團(tuán)實施的監(jiān)督和控制區(qū)域公司實施的監(jiān)督和控制管理閉環(huán)管理閉環(huán)控制籌劃、設(shè)計方案控制建安本錢、進(jìn)度收入、本錢進(jìn)度、平安質(zhì)量收入、本錢5/6/2025集團(tuán)內(nèi)各項職能管理在不同的層面追求規(guī)模效益，實施的關(guān)鍵是組織的執(zhí)行力問題人力資源管理財務(wù)管理信息管理文化管理戰(zhàn)略管理層面參與制定公司戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)變革人力資源規(guī)劃……企業(yè)投融資戰(zhàn)略財務(wù)計劃系統(tǒng)財務(wù)控制系統(tǒng)……集團(tuán)信息平臺建設(shè)企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)企業(yè)理念、使命、核心價值觀職能管理層面建立績效考核方案設(shè)計激勵方案培訓(xùn)方案……財務(wù)融資計劃資金需求計劃成本控制方案……材料和設(shè)備供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫市場價格數(shù)據(jù)庫……設(shè)計理念提升客戶服務(wù)宗旨企業(yè)品牌維護(hù)……操作管理層面工資管理檔案管理定崗定編招聘管理其它人事管理報表統(tǒng)計銀行結(jié)算現(xiàn)金往來結(jié)算票據(jù)審核……客戶信息統(tǒng)計表來電來訪登記表市場調(diào)查歷史數(shù)據(jù)區(qū)域土地儲備數(shù)據(jù)……企業(yè)制度保障企業(yè)識別系統(tǒng)VI、CI等……形成管理平臺形成資源共享平臺形成經(jīng)驗交流平臺集團(tuán)職能管理原那么5/6/2025集團(tuán)與地區(qū)公司的權(quán)限劃分〔一〕參與制定本公司戰(zhàn)略目標(biāo)參與制定本公司主要戰(zhàn)略措施，向集團(tuán)和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)提交關(guān)于本公司發(fā)展戰(zhàn)略的建議執(zhí)行戰(zhàn)略計劃，受集團(tuán)監(jiān)控行業(yè)／市場研究，戰(zhàn)略方向制訂集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部設(shè)計集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃體系，并在此框架下主導(dǎo)制定集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和主要戰(zhàn)略措施監(jiān)控地區(qū)公司戰(zhàn)略計劃執(zhí)行情況，確保其經(jīng)營活動不偏離戰(zhàn)略方向土地/工程信息獲取以及初步分析**工程調(diào)研、前期市場定位工程可行性報告編制提出資金預(yù)算〔土地出讓金〕地區(qū)公司戰(zhàn)略管理集團(tuán)備注：地區(qū)公司與集團(tuán)權(quán)限劃分，建議視各地區(qū)開展成熟度的不同，實行權(quán)變管理，具體細(xì)分各自權(quán)責(zé)5/6/2025集團(tuán)與地區(qū)公司的權(quán)限劃分〔二〕執(zhí)行集團(tuán)的方案管理制度并接受集團(tuán)的監(jiān)督依據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)提出地區(qū)公司年度經(jīng)營方案，報集團(tuán)審批，并分解出季度、月度、周工作方案執(zhí)行經(jīng)營方案集團(tuán)制定方案管理制度并監(jiān)督實施指導(dǎo)和審核地區(qū)公司編制年度、季度工作方案監(jiān)督地區(qū)公司年度、季度工作方案完成情況執(zhí)行集團(tuán)制定的各類人力資源管理制度，包括績效考核和薪酬管理制度在集團(tuán)指導(dǎo)下制訂年度人力資源規(guī)劃并報集團(tuán)審核提名本單元部門經(jīng)理、副經(jīng)理人選實施本單元普通員工、主管級別的招聘和任免工作集團(tuán)制定統(tǒng)一的人力資源管理制度，包括績效考核和薪酬管理體系集團(tuán)指導(dǎo)地區(qū)公司編制年度人力資源規(guī)劃并進(jìn)行審核實施地區(qū)公司考核，公司外派人員考核地區(qū)公司經(jīng)營方案人力資源集團(tuán)5/6/2025集團(tuán)與地區(qū)公司的權(quán)限劃分〔三〕執(zhí)行集團(tuán)公司的企業(yè)精神和行為準(zhǔn)則在集團(tuán)指導(dǎo)下開展企業(yè)文化建設(shè)和傳播活動首次公開使用與企業(yè)形象傳播相關(guān)的文案和平面設(shè)計前報集團(tuán)公司核準(zhǔn)建設(shè)和管理房地產(chǎn)開發(fā)項目品牌集團(tuán)制定統(tǒng)一的企業(yè)精神和行為準(zhǔn)則規(guī)范和指導(dǎo)地區(qū)公司的企業(yè)文化建設(shè)和品牌建設(shè)活動對公司品牌進(jìn)行建設(shè)和管理地區(qū)公司財務(wù)控制品牌與企業(yè)文化集團(tuán)5/6/2025集團(tuán)與地區(qū)公司的權(quán)限劃分〔四〕接受集團(tuán)定期或不定期的審計監(jiān)督處理有關(guān)訴訟問題，為地區(qū)公司提供各種法律咨詢效勞定期或不定期地審計地區(qū)公司的經(jīng)營活動，確保其經(jīng)濟(jì)性、可靠性組織地區(qū)公司進(jìn)行互審對重點工程公司進(jìn)行審計審核市場定位、價格定位、產(chǎn)品定位等方案參與戶型設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計的市場調(diào)研工程籌劃專題討論會并審核最終方案概念設(shè)計甑選設(shè)計單位、合同談判、組織評審和確定方案方案設(shè)計組織評審和確定方案景觀設(shè)計的組織評審和確定方案樣板房設(shè)計評審二次設(shè)計的監(jiān)督檢查重大功能變化及重大設(shè)計變更處理地區(qū)公司法律審計設(shè)計管理集團(tuán)5/6/2025集團(tuán)與地區(qū)公司的權(quán)限劃分〔五〕不涉及組建銷售團(tuán)隊或管理銷售代理公司、廣告公司，實現(xiàn)銷售收入審核銷售實施方案，實現(xiàn)整合營銷地區(qū)公司施工管理銷售管理集團(tuán)將設(shè)計圖紙交給工程部，由工程部負(fù)責(zé)具體的施工組織管理工作對施工過程進(jìn)行監(jiān)控、評估和驗收負(fù)責(zé)具體招投標(biāo)工作總額在___以內(nèi)采購合同的審定提供招標(biāo)平臺建立招標(biāo)機(jī)制儲存招標(biāo)信息，實現(xiàn)資源共享成熟時進(jìn)行集團(tuán)供給商管理總額在___以上采購合同的審定招標(biāo)管理5/6/2025地區(qū)公司與工程公司〔工程部〕的權(quán)限劃分負(fù)責(zé)總包、監(jiān)理等招標(biāo)；負(fù)責(zé)總包合同的簽訂負(fù)責(zé)暫定金額事項的采購工程公司〔工程部〕招標(biāo)管理地區(qū)公司配合責(zé)暫定金額事項的采購?fù)ㄟ^監(jiān)理公司，采用總包方式，實現(xiàn)對質(zhì)量、進(jìn)度、平安的監(jiān)控不涉及質(zhì)量進(jìn)度平安管理5/6/20252報告內(nèi)容:卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化第三階段工程進(jìn)展回憶卓越集團(tuán)總部核心管控流程優(yōu)化卓越集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化卓越集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路卓越管控體系優(yōu)化卓越組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化物業(yè)管理公司/參謀公司管控設(shè)計擔(dān)保公司管控設(shè)計房地產(chǎn)業(yè)務(wù)單元管控設(shè)計集團(tuán)總體定位5/6/2025集團(tuán)與物業(yè)管理公司/參謀公司權(quán)限劃分〔一〕參與制定本單元戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)本單元戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)在集團(tuán)指導(dǎo)下制定主要戰(zhàn)略措施，報集團(tuán)審批制定和執(zhí)行戰(zhàn)略計劃，受集團(tuán)監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部設(shè)計集團(tuán)總體戰(zhàn)略體系，并在此框架下制定物業(yè)公司/顧問公司的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)物業(yè)公司/顧問制定主要戰(zhàn)略措施和戰(zhàn)略實施計劃監(jiān)控房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略計劃執(zhí)行情況，確保其經(jīng)營活動不偏離戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略性投資活動，如進(jìn)入新的細(xì)分市場，嘗試新的業(yè)務(wù)模式等需報集團(tuán)審批審批物業(yè)管理公司/顧問重大投資決策物業(yè)管理公司/參謀公司戰(zhàn)略管理集團(tuán)5/6/2025集團(tuán)與物業(yè)管理公司/參謀公司權(quán)限劃分〔二〕執(zhí)行集團(tuán)的計劃管理制度并接受集團(tuán)的監(jiān)督在集團(tuán)指導(dǎo)下編制本單元年度計劃，并分解出半年、季度工作計劃執(zhí)行工作計劃集團(tuán)制定計劃管理制度并監(jiān)督實施指導(dǎo)和審核房地產(chǎn)公司編制年度、半年工作計劃監(jiān)督房地產(chǎn)公司年度工作、半年計劃完成情況在集團(tuán)指導(dǎo)下制定本單元人力資源規(guī)劃和各類人力資源管理制度，包括績效考核和薪酬管理制度實施本單元除總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理以外的管理人員及員工的招聘和任免工作集團(tuán)指導(dǎo)物業(yè)管理公司/顧問公司制定各類人力資源管理制度集團(tuán)實施物業(yè)管理公司/顧問公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理崗位的招聘和任免和考核工作物業(yè)管理公司/參謀公司經(jīng)營方案人力資源集團(tuán)5/6/2025集團(tuán)與物業(yè)管理公司/參謀公司權(quán)限劃分〔三〕執(zhí)行集團(tuán)制定的財務(wù)制度制定和調(diào)整本單元財務(wù)預(yù)算，報集團(tuán)審批在集團(tuán)指導(dǎo)下進(jìn)行財務(wù)決算并報集團(tuán)審批在國家有關(guān)法律法規(guī)內(nèi)，服從集團(tuán)財務(wù)中心統(tǒng)一的資金調(diào)配簽署預(yù)算之外的重大采購和業(yè)務(wù)外包合同必須報集團(tuán)公司審批，預(yù)算內(nèi)的采購和業(yè)務(wù)外包合同報集團(tuán)備案集團(tuán)制定財務(wù)管理制度集團(tuán)審核批準(zhǔn)房地產(chǎn)公司年度和半年財務(wù)預(yù)算方案及其調(diào)整工作集團(tuán)指導(dǎo)和審核物業(yè)公司年終財務(wù)決算在國家有關(guān)法律法規(guī)內(nèi)，集團(tuán)實行資金統(tǒng)一劃撥集團(tuán)對物業(yè)管理公司發(fā)生的預(yù)算之外的重大采購和業(yè)務(wù)外包合同進(jìn)行審批，對預(yù)算內(nèi)的采購和業(yè)務(wù)外包合同進(jìn)行備案執(zhí)行集團(tuán)公司的企業(yè)精神和行為準(zhǔn)那么在集團(tuán)指導(dǎo)下開展企業(yè)文化建設(shè)和傳播活動首次公開使用與企業(yè)形象傳播相關(guān)的文案和平面設(shè)計前報集團(tuán)公司核準(zhǔn)建設(shè)和管理物業(yè)管理工程品牌集團(tuán)制定統(tǒng)一的企業(yè)精神和行為準(zhǔn)那么標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)物業(yè)公司/參謀公司的企業(yè)文化建設(shè)和品牌建設(shè)活動對公司品牌進(jìn)行建設(shè)和管理物業(yè)管理公司/參謀公司財務(wù)控制品牌與企業(yè)文化集團(tuán)5/6/2025集團(tuán)與物業(yè)管理公司/參謀公司權(quán)限劃分〔四〕接受集團(tuán)定期或不定期的審計監(jiān)督在集團(tuán)指導(dǎo)下處理法律訴訟或糾紛每年一次審計物業(yè)管理公司/顧問公司的經(jīng)營活動，確保其經(jīng)濟(jì)性、可靠性為物業(yè)管理公司提供各種法律咨詢服務(wù)，指導(dǎo)處理有關(guān)訴訟或糾紛提出物業(yè)管理定價方案報集團(tuán)審批向集團(tuán)營銷部提供業(yè)主/客戶調(diào)研資料，共享客戶資源實施具體的業(yè)務(wù)運營指導(dǎo)和審批工程定位、定價方案確實定集團(tuán)營銷部向參謀公司提供必要的一級市場相關(guān)客戶資料、信息，以便于參謀公司開展相關(guān)業(yè)務(wù)集團(tuán)不干預(yù)物業(yè)管理/參謀公司的具體業(yè)務(wù)管理物業(yè)管理公司/參謀公司法律審計業(yè)務(wù)管理集團(tuán)5/6/20252報告內(nèi)容:卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化第三階段工程進(jìn)展回憶卓越集團(tuán)總部核心管控流程優(yōu)化卓越集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化卓越集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路卓越管控體系優(yōu)化卓越組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化物業(yè)管理公司/參謀公司管控設(shè)計擔(dān)保公司管控設(shè)計房地產(chǎn)業(yè)務(wù)單元管控設(shè)計集團(tuán)總體定位5/6/2025集團(tuán)與擔(dān)保公司權(quán)限劃分〔一〕依據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略制定本單元發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和主要戰(zhàn)略措施，報集團(tuán)審批制定本單元戰(zhàn)略實施計劃集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部指導(dǎo)擔(dān)保公司制定戰(zhàn)略目標(biāo)和主要戰(zhàn)略措施監(jiān)控?fù)?dān)保公司重大戰(zhàn)略措施執(zhí)行情況，確保其經(jīng)營活動不偏離戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略性投資活動，如進(jìn)入新的細(xì)分市場，對外拓展業(yè)務(wù)等需報董事會審批通過董事會審批擔(dān)保公司重大投資決策擔(dān)保公司戰(zhàn)略管理集團(tuán)5/6/2025集團(tuán)與擔(dān)保公司權(quán)限劃分〔二〕根據(jù)本單元戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定年度經(jīng)營計劃，報集團(tuán)備案根據(jù)年度計劃分解出季度、月度、周工作計劃執(zhí)行本單元工作計劃總裁辦指導(dǎo)擔(dān)保公司編制年度工作計劃并在集團(tuán)備案在集團(tuán)指導(dǎo)下制定本單元人力資源規(guī)劃和各類人力資源管理制度，包括績效考核和薪酬管理制度實施擔(dān)保公司高管及財務(wù)負(fù)責(zé)人以下級別的管理人員及員工的招聘和任免工作集團(tuán)人力資源部指導(dǎo)擔(dān)保公司制定各類人力資源管理制度董事會審定擔(dān)保公司高管及財務(wù)負(fù)責(zé)人崗位的招聘、任免和考核工作擔(dān)保公司經(jīng)營方案人力資源集團(tuán)5/6/2025集團(tuán)與擔(dān)保公司權(quán)限劃分〔三〕制定本單元年度、季度、月度財務(wù)預(yù)算完成本單元財務(wù)決算，報董事會審批簽署預(yù)算之外的重大業(yè)務(wù)合同必須報董事會審批，對預(yù)算內(nèi)業(yè)務(wù)合同報集團(tuán)備案審批擔(dān)保公司年度財務(wù)預(yù)算審核擔(dān)保公司年度財務(wù)決算集團(tuán)通過董事會對擔(dān)保公司財務(wù)資金進(jìn)行管理在集團(tuán)指導(dǎo)下開展企業(yè)文化建設(shè)和傳播活動首次公開使用與企業(yè)形象傳播相關(guān)的文案和平面設(shè)計前報集團(tuán)公司審批建設(shè)和管理公司品牌指導(dǎo)擔(dān)保公司的企業(yè)文化建設(shè)和品牌建設(shè)活動擔(dān)保公司財務(wù)控制品牌與企業(yè)文化集團(tuán)5/6/2025集團(tuán)與擔(dān)保公司權(quán)限劃分〔四〕接受集團(tuán)年度審計和不定期專項審計的監(jiān)督在集團(tuán)指導(dǎo)下處理法律訴訟或糾紛由集團(tuán)審計部對擔(dān)保公司經(jīng)營狀況進(jìn)行年度審計和的不定期的專項審計，確保其經(jīng)濟(jì)性、可靠性為擔(dān)保公司提供各種法律咨詢服務(wù)，指導(dǎo)處理有關(guān)訴訟或糾紛配合集團(tuán)戰(zhàn)略由相關(guān)部門定期向集團(tuán)提供房地產(chǎn)工程信息需集團(tuán)審批備案事項與集團(tuán)總裁辦進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)自主實施個人擔(dān)保業(yè)務(wù)運營對公業(yè)務(wù)報董事會決策審批將擔(dān)保公司提供有效工程信息作為考核指標(biāo)，為房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)提供支持對公業(yè)務(wù)通過董事會指導(dǎo)、決策、審批擔(dān)保公司法律審計業(yè)務(wù)管理集團(tuán)5/6/20252報告內(nèi)容:卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化第三階段工程進(jìn)展回憶卓越集團(tuán)總部核心管控流程優(yōu)化卓越集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化卓越集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路卓越管控體系優(yōu)化卓越組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化5/6/2025擁有數(shù)個區(qū)域營運中心，形成統(tǒng)分有序的全國戰(zhàn)略布局卓越最終的組織結(jié)構(gòu)是集團(tuán)＋地區(qū)公司+工程公司〔部〕，在具體做法上，卓越需要配合戰(zhàn)略的開展分三步進(jìn)行時間第一階段：明確集團(tuán)定位、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、健全組織職能第二階段：工程數(shù)量增多，健全地區(qū)公司或直屬公司組織結(jié)構(gòu)第三階段：跨地域開展，且出現(xiàn)成熟的開展區(qū)域，重點地區(qū)成為區(qū)域中心拐點：集團(tuán)已有3～5個成熟區(qū)域出現(xiàn)，同時1級地區(qū)公司運作的2級地區(qū)或工程公司數(shù)量到達(dá)3～5個，1級地區(qū)公司作為區(qū)域中心管控成為必要拐點：地區(qū)公司同時操作的工程公司數(shù)量到達(dá)3～5個以上，地區(qū)公司業(yè)務(wù)日益成熟完善價值現(xiàn)狀微調(diào)集團(tuán)+地區(qū)公司+工程部集團(tuán)+1級地區(qū)公司+2級地區(qū)公司+工程部明確集團(tuán)和地區(qū)公司定位，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)組織模式戰(zhàn)略目的完善集團(tuán)、地區(qū)公司、工程部三級管理平臺5/6/2025依據(jù)目前卓越開展階段和工程區(qū)域分布的實際情況，卓越集團(tuán)應(yīng)考慮將地區(qū)公司分級管理卓越集團(tuán)1級地區(qū)公司2級地區(qū)公司卓越目前階段開展成熟期開展過渡期工程公司1工程公司2卓越集團(tuán)1級地區(qū)公司2級地區(qū)公司工程公司1工程公司2卓越集團(tuán)地區(qū)公司1地區(qū)公司2其它業(yè)務(wù)公司其它業(yè)務(wù)公司其它業(yè)務(wù)公司面臨問題：各地區(qū)公司定位不明，管控不明階段調(diào)整：根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略將各地區(qū)公司分級定位，由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行管理，并以1級地區(qū)公司為核心積極拓展周邊區(qū)域，同時集團(tuán)向其他未拓展核心區(qū)域進(jìn)行拓展成熟條件：集團(tuán)管控成熟，1級地區(qū)公司開展成熟，成為區(qū)域中心，綜合管理工程公司和周邊2級地區(qū)公司1級地區(qū)公司5/6/2025根據(jù)以上分析集團(tuán)層面與之對應(yīng)的組織設(shè)計卓越戰(zhàn)略開展部財務(wù)資金部營銷管理部人力資源部審計部本錢控制部資產(chǎn)管理部總裁辦過程控制過程控制事后考核新模式探索過程控制獨立監(jiān)督人力職能方案協(xié)調(diào)部門分設(shè)的原那么：1、業(yè)務(wù)與職能管理分設(shè)2、事前決策、事中控制、事后考核分設(shè)客戶關(guān)系部客戶關(guān)系維護(hù)5/6/20251級地區(qū)公司與之對應(yīng)的組織設(shè)計1級地區(qū)公司工程開展部設(shè)計管理部工程管理部財務(wù)部工程造價部營銷部客戶關(guān)系部行政人事部營銷部財務(wù)預(yù)算部開展初期開展標(biāo)準(zhǔn)期5/6/20252級地區(qū)公司與之對應(yīng)的組織設(shè)計2級地區(qū)公司工程設(shè)計部本錢控制部營銷部行政綜合部備注：2級地區(qū)公司設(shè)立的出發(fā)點主要基于：1、綜合考慮集團(tuán)區(qū)域開展戰(zhàn)略對各地區(qū)的不同定位，是作為長遠(yuǎn)戰(zhàn)略型開展地區(qū)和還是投機(jī)策略型開展地區(qū)，需要采取不同的組織結(jié)構(gòu)和管理模式；2、2級地區(qū)公司距離區(qū)域核心地區(qū)距離較遠(yuǎn)，地區(qū)差異較大，按照工程部管理模式難度較大，需要配備較為完備和相對獨立的業(yè)務(wù)團(tuán)隊3、組織配置以業(yè)務(wù)操作型為主，工程拓展事務(wù)視階段不同由集團(tuán)或區(qū)域核心地區(qū)相應(yīng)部門具體負(fù)責(zé)執(zhí)行5/6/2025最后形成的卓越房地產(chǎn)集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)管理組織結(jié)構(gòu)2級地區(qū)公司/工程部業(yè)務(wù)配合關(guān)系卓越戰(zhàn)略開展部財務(wù)資金部營銷管理部人力資源部審計部本錢控制部資產(chǎn)管理部總裁辦1級地區(qū)公司工程開展部設(shè)計管理部工程管理部財務(wù)部工程造價部營銷部客戶關(guān)系部行政人事部客戶關(guān)系部5/6/2025當(dāng)前，卓越應(yīng)對現(xiàn)有組織架構(gòu)進(jìn)行適度調(diào)整，形成對地區(qū)公司的有效管控，同時為下階段開展培養(yǎng)能力工程公司/工程部卓越戰(zhàn)略開展部財務(wù)資金部營銷管理部人力資源部審計部工程造價部資產(chǎn)管理部總裁辦1級地區(qū)公司工程開展部設(shè)計管理部工程管理部財務(wù)部工程造價部營銷部客戶關(guān)系部行政人事部卓越戰(zhàn)略開展部財務(wù)資金部營銷管理部人力資源部審計部工程造價部資產(chǎn)管理部總裁辦2級地區(qū)公司工程設(shè)計部本錢控制部營銷部行政綜合部客戶關(guān)系部客戶關(guān)系部采購部采購部5/6/2025待1級地區(qū)公司開展成熟，通過1級地區(qū)公司對2級地區(qū)公司形成業(yè)務(wù)上的管控1級地區(qū)公司工程開展部*設(shè)計管理部工程管理部財務(wù)部工程造價部營銷部客戶關(guān)系部行政人事部2級地區(qū)公司本錢控制部營銷部行政綜合部**備注：*1級地區(qū)公司主管區(qū)域〔包括2級地區(qū)公司所在地區(qū)〕土地信息獲取、工程拓展職能統(tǒng)一由工程開展部履行；**2級地區(qū)公司行政綜合部行使工程報批報建職能5/6/2025現(xiàn)階段的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要思路組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以支持公司階段性開展戰(zhàn)略、提高資源的獲取能力和資源配置高效率、合理性，能夠適合公司的快速開展；組織結(jié)構(gòu)調(diào)整必須考慮到現(xiàn)階段公司的實際情況、工程的需求，逐步推進(jìn)，部門配備不要求完善，但需要適合公司目前的規(guī)模和運作方式；組織結(jié)構(gòu)調(diào)整符合公司的開展趨勢，為其開展和完善打下根底。強(qiáng)化重點部門和弱項環(huán)節(jié)，解決開展過程中的阻礙和瓶頸；形成部門之間的協(xié)調(diào)順暢和制衡機(jī)制；解決職責(zé)缺失和專業(yè)人才缺乏的問題；建立完善的資源平臺，為公司未來開展成為綜合性的跨區(qū)域的房地產(chǎn)公司奠定根底；簡化公司的業(yè)務(wù)流程，提高工作效率。調(diào)整原那么調(diào)整思路5/6/2025正略鈞策建議對當(dāng)前卓越的組織架構(gòu)進(jìn)行如下調(diào)整董事局戰(zhàn)略開展部財務(wù)資金部營銷管理部人力資源部審計部*工程造價部總裁辦集團(tuán)總裁副總裁副總裁人力資源總監(jiān)深圳卓越武漢卓越長沙卓越重慶卓越卓越物業(yè)卓越參謀資產(chǎn)管理部總裁助理說明：*集團(tuán)公司的審計工作直接向董事長匯報，下屬業(yè)務(wù)公司或地區(qū)分公司審計工作向總裁匯報**分別由總裁或副總裁負(fù)責(zé)地區(qū)公司和下屬業(yè)務(wù)公司在集團(tuán)層面的經(jīng)營決策管理，地區(qū)公司或業(yè)務(wù)公司總經(jīng)理直接向?qū)诳偛谩哺笨偛谩硡R報，涉及重大決策事項由副總裁向總裁匯報，并最終對董事長負(fù)責(zé)采購部總預(yù)算師總會計師客戶關(guān)系部**5/6/2025組成主要職責(zé)5/6/2025組成主要職責(zé)集團(tuán)部門職責(zé)——戰(zhàn)略開展部戰(zhàn)略開展部戰(zhàn)略研究區(qū)域和土地拓展研究土地獲取負(fù)責(zé)競爭對手經(jīng)營模式、資源狀況、未來行業(yè)開展趨勢的研究制定可持續(xù)開展的公司經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行和反響調(diào)整擬定公司的土地儲藏和土地開發(fā)方案，提供決策支持綜合分析各區(qū)域土地信息和時機(jī)做出判斷，為決策提供支持發(fā)現(xiàn)市場時機(jī)，提供高層決策參與土地的招牌掛和工程轉(zhuǎn)讓過程配合公司高層領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行拿地過程相關(guān)過程文檔準(zhǔn)備和提交協(xié)助做好土地征用和拆遷安置工作5/6/2025集團(tuán)部門職責(zé)——資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理部商業(yè)地產(chǎn)研究委托〔招商〕經(jīng)營資產(chǎn)管理對公建經(jīng)營管理公司〔準(zhǔn)租戶〕進(jìn)行資料收集、調(diào)查、溝通、篩選，然后進(jìn)行合作洽商，簽訂合作協(xié)議;聘請外部專業(yè)代理公司配合管理招商對開發(fā)余留及被委托經(jīng)營使用的持有物業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行巡檢、評價、維護(hù)保養(yǎng)審查，對實物資產(chǎn)建立臺帳，定期進(jìn)行資產(chǎn)盤點做到帳物相符，對經(jīng)營狀況實施跟蹤監(jiān)控，并進(jìn)行綜合評價分析，制定適當(dāng)處置方案。對商業(yè)工程的使用功能進(jìn)行跟蹤與評價。5/6/2025產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃設(shè)計管理工程管理編制設(shè)計總控方案概念設(shè)計甑選設(shè)計單位、合同談判、組織評審和確定方案方案設(shè)計組織評審和確定方案景觀設(shè)計的組織評審和確定方案樣板房設(shè)計評審二次設(shè)計的監(jiān)督檢查重大功能變化及重大設(shè)計變更處理5/6/2025集團(tuán)部門職責(zé)——采購部采購部組織采購招標(biāo)采購制度和程序管理建立并持續(xù)完善集團(tuán)采購供方數(shù)據(jù)庫負(fù)責(zé)招投標(biāo)制度的制定以及執(zhí)行監(jiān)督

按照公司程序，對于設(shè)計院、工程承包商和大宗材料設(shè)備的采購，組織成立公司招標(biāo)小組的開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)工作

協(xié)助招標(biāo)小組對招標(biāo)文件審查指導(dǎo)，對采購招標(biāo)運作環(huán)節(jié)、流程進(jìn)行監(jiān)督負(fù)責(zé)限額以上相關(guān)外協(xié)單位的統(tǒng)一采購工作，并審核和監(jiān)控區(qū)域公司的招標(biāo)采購工作負(fù)責(zé)組織相應(yīng)的部門進(jìn)行廠商的招投標(biāo)資質(zhì)審查和考察工作，詢價和負(fù)責(zé)規(guī)定限額以上工程主要材料和設(shè)備的價格限定工作配合招標(biāo)小組完成相應(yīng)效勞和材料設(shè)備的采購按照公司程序，依據(jù)工程進(jìn)度參加工程、材料設(shè)備的招投標(biāo)考察工作完善合格供方數(shù)據(jù)庫建立并完善合格供方數(shù)據(jù)庫，以有效提高采購進(jìn)度，降低本錢，保證質(zhì)量5/6/2025集團(tuán)部門職責(zé)——財務(wù)資金部財務(wù)資金部預(yù)算監(jiān)控會計核算負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的日常會計核算工作負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各種會計報表、統(tǒng)計報表的準(zhǔn)確編制、及時報出負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的納稅申報工作，負(fù)責(zé)及時清繳各種稅費負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的應(yīng)收帳款管理工作負(fù)責(zé)提出財務(wù)分析報告供決策層參考負(fù)責(zé)下屬公司財務(wù)主管的委派和會計、財務(wù)工作指導(dǎo)負(fù)責(zé)對外提供財務(wù)報告，配合外部審計工作負(fù)責(zé)公司年度財務(wù)預(yù)算的編制工作負(fù)責(zé)對集團(tuán)公司職能部門的財務(wù)監(jiān)督和預(yù)算控制負(fù)責(zé)對集團(tuán)公司下屬子公司的財務(wù)監(jiān)督和財務(wù)副總授權(quán)范圍內(nèi)的資本性支出超支的審批負(fù)責(zé)集團(tuán)公司職能部門及下屬公司的財務(wù)預(yù)算完成情況的分析工作負(fù)責(zé)對集團(tuán)公司職能部門和下屬子公司預(yù)算考評提出獎懲建議資金管理資本運作5/6/2025集團(tuán)部門職責(zé)——工程造價部工程造價部參與招標(biāo)采購負(fù)責(zé)集團(tuán)采購中招標(biāo)文件和合同的編撰指導(dǎo)下屬公司招標(biāo)文件和合同的擬定本錢控制積累公司工程案例成果，建立工程本錢數(shù)據(jù)庫監(jiān)督支持下屬公司工程造價工作5/6/2025集團(tuán)部門職責(zé)——人力資源部人力資源部人事事務(wù)及招聘培訓(xùn)管理制定集團(tuán)人才培訓(xùn)方案培訓(xùn)機(jī)構(gòu)調(diào)研培訓(xùn)需求分析集團(tuán)總部及地區(qū)公司中層以上干部的培訓(xùn)實施指導(dǎo)和支持地區(qū)公司基層員工的培訓(xùn)方案實施職業(yè)開展規(guī)劃和指導(dǎo)薪酬績效管理5/6/2025集團(tuán)部門職責(zé)——營銷籌劃部營銷籌劃部市場籌劃銷售管理針對公司決定開辟的區(qū)域市場或房地產(chǎn)工程所在地，展開市場調(diào)研工作針對既定工程，審核地區(qū)公司的市場營銷籌劃方案，媒體籌劃方案，銷售及定價策略，開發(fā)新的推廣和銷售理念等監(jiān)控各區(qū)域銷售方案完成情況協(xié)調(diào)各區(qū)域銷售進(jìn)度，保證公司財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)品牌管理對公司品牌建設(shè)、工程開展制定規(guī)劃對廣告宣傳進(jìn)行策略指導(dǎo)5/6/2025集團(tuán)部門職責(zé)——客戶關(guān)系部客戶關(guān)系部客戶效勞管理匯總各地區(qū)公司客戶信息，建立客戶效勞數(shù)據(jù)庫，為本工程和后續(xù)工程提供決策支持卓越生活圈的統(tǒng)籌管理工作效勞產(chǎn)品研發(fā)逐步開發(fā)效勞產(chǎn)品，提高客戶特別是大客戶的滿意度提升房地產(chǎn)產(chǎn)品的附加值制定客服質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)客戶接觸點的客戶效勞標(biāo)準(zhǔn)制定及培訓(xùn)備注：客戶關(guān)系部相應(yīng)職責(zé)未來可考慮統(tǒng)一放在營銷籌劃部，整合客戶、市場信息和效勞的管理5/6/2025集團(tuán)部門職責(zé)——總裁辦總裁辦法律行政管理流程制度管理方案管理內(nèi)外協(xié)調(diào)企業(yè)文化會議安排，記錄接待，協(xié)調(diào)文案起草，分發(fā)，歸檔總部后勤，文秘，車輛管理匯總編制總部行政費用預(yù)算，并進(jìn)行預(yù)算控制，辦公用品采購、保管、分發(fā)實物形態(tài)資產(chǎn)的管理，分級管理、對口匯總各項決議的執(zhí)行情況的跟蹤和催促負(fù)責(zé)地區(qū)公司業(yè)務(wù)信息在集團(tuán)的流轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)內(nèi)部報刊的編寫和公司網(wǎng)頁的及時更新負(fù)責(zé)公司企業(yè)文化塑造行政規(guī)章制度的制定組織各種流程制度的匯總和匯編對集團(tuán)與地區(qū)公司的組織結(jié)構(gòu)和主要流程定期進(jìn)行評估，提出調(diào)整方案建議負(fù)責(zé)審核地區(qū)公司的年度方案，組織制定公司的年度經(jīng)營方案及年度經(jīng)營方案的分解工作對各地區(qū)公司業(yè)務(wù)信息匯總、編制負(fù)責(zé)組織實施方案評估和調(diào)整工作IT管理負(fù)責(zé)總部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建立、運轉(zhuǎn)和維護(hù)5/6/2025集團(tuán)部門職責(zé)——審計部負(fù)責(zé)配合與協(xié)助外部審計監(jiān)察部門對集團(tuán)公司的審計工作負(fù)責(zé)配合與協(xié)助外部審計監(jiān)察部門對下屬子公司的審計工作負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司與外部有關(guān)審計監(jiān)察部門的關(guān)系審計部內(nèi)部審計外部審計5/6/2025地區(qū)公司部門設(shè)置1級地區(qū)公司工程開展部設(shè)計管理部工程管理部財務(wù)部工程造價部營銷部客戶關(guān)系部行政人事部2級地區(qū)公司本錢控制部營銷部行政綜合部5/6/2025地區(qū)公司部門職責(zé)——工程開展部工程開展部土地信息分析工程報批報建在房地產(chǎn)工程的開發(fā)過程中，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)完成面向政府相關(guān)管理部門的工程投標(biāo)、立項、報批、報審及報驗等工作，并維護(hù)好與工程前期報批政府主管部門的關(guān)系負(fù)責(zé)相關(guān)證件的辦理工程運作前期和運作過程中市政配套協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)房地產(chǎn)相關(guān)報批報建的工程檔案管理工作分析本地市場狀況和了解土地招牌掛情況和本地土地儲藏中心建立聯(lián)系和良好溝通本地定期土地招牌掛情況研究和分析對區(qū)域地塊進(jìn)行分析，組織相關(guān)部門完成初步可行性研究報告配合集團(tuán)相關(guān)部門做好土地獲取工作5/6/2025地區(qū)公司部門職責(zé)——設(shè)計管理部設(shè)計管理部設(shè)計準(zhǔn)備設(shè)計監(jiān)控負(fù)責(zé)完成工程擴(kuò)初設(shè)計方案，包括設(shè)計方案確認(rèn)過程的階段性會審、研究論證和專家咨詢負(fù)責(zé)施工圖設(shè)計，對設(shè)計院的設(shè)計工作進(jìn)度、質(zhì)量進(jìn)行控制，包括設(shè)計圖紙確認(rèn)過程的階段性會審、研究論證和專家咨詢負(fù)責(zé)設(shè)計過程中與設(shè)計單位相應(yīng)協(xié)調(diào)與管理工作配合集團(tuán)對設(shè)計方案審核施工總控方案編制工程設(shè)計根底資料準(zhǔn)備地質(zhì)勘察設(shè)計委托對于設(shè)計招標(biāo)的工程，和采購部一起負(fù)責(zé)設(shè)計招標(biāo)的準(zhǔn)備、招標(biāo)實施以及定標(biāo)后的設(shè)計委托事宜對于方案競賽的工程，負(fù)責(zé)方案競賽的準(zhǔn)備、實施以及確定設(shè)計機(jī)構(gòu)后的設(shè)計委托事宜對于通過設(shè)計機(jī)構(gòu)的遴選直接委托設(shè)計的工程，負(fù)責(zé)設(shè)計機(jī)構(gòu)遴選，設(shè)計任務(wù)書的組織撰寫等事宜施工及采購配合5/6/2025地區(qū)公司部門職責(zé)——工程管理部工程管理部竣工驗收管理施工現(xiàn)場管理采購組織限額以內(nèi)的采購工作配合招標(biāo)小組完成對監(jiān)理、施工單位的采購采購過程管理合同起草5/6/2025地區(qū)公司部門職責(zé)——財務(wù)部財務(wù)部會計財務(wù)會計出納稅務(wù)5/6/2025地區(qū)公司部門職責(zé)——工程造價部工程造價部參與采購過程工程預(yù)決算負(fù)責(zé)組織完成工程的前期估算工作負(fù)責(zé)擬開發(fā)工程的本錢分析與研究負(fù)責(zé)各工程工程預(yù)、決算的編制與審核工作負(fù)責(zé)外部委托工程造價咨詢公司及相應(yīng)協(xié)調(diào)與管理工作詢價和負(fù)責(zé)工程主要材料和設(shè)備的價格限定工作編制標(biāo)底按照公司程序，依據(jù)工程進(jìn)度參加工程、材料設(shè)備的招投標(biāo)考察工作按照公司程序，參加公司招標(biāo)小組的開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)工作過程本錢控制參加圖紙會審，就有違本錢控制方案的圖紙設(shè)計問題及時與規(guī)劃設(shè)計部門溝通解決參加由于設(shè)計變更、施工方案變更所造成的合同價變更的談判審核工程進(jìn)度款支付報告、經(jīng)濟(jì)變更及經(jīng)濟(jì)洽商單，對合同付款情況進(jìn)行跟蹤5/6/2025地區(qū)公司部門職責(zé)——營銷部營銷部銷售管理工程籌劃參與土地或工程的可行性分析，提供決策依據(jù)負(fù)責(zé)對新工程進(jìn)行市場調(diào)查，了解市場需求，確定新工程的市場定位并提出設(shè)計要求；制定工程營銷方案并負(fù)責(zé)實施；甄選及負(fù)責(zé)管理營銷籌劃、廣告代理、銷售代理等合作單位；制訂媒體推廣策略，運用有效的媒體組合對工程及公司品牌進(jìn)行推廣根據(jù)工程籌劃方案確定銷售目標(biāo)，制定銷售方案和銷售預(yù)算實施銷售方案及銷售量的統(tǒng)計確定售樓處及樣板間方案銷售隊伍和銷售代理公司的管理與考核市場信息的搜集和快速反響，提供信息支持建立客戶數(shù)據(jù)庫購房合同、備案、解押和按揭辦理品牌推廣5/6/2025地區(qū)公司部門職責(zé)——客戶關(guān)系部客戶關(guān)系部客戶調(diào)研客戶關(guān)系維護(hù)依據(jù)集團(tuán)客戶效勞體系標(biāo)準(zhǔn)建立地區(qū)公司效勞標(biāo)準(zhǔn)，并監(jiān)控對效勞標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況進(jìn)行，提高效勞質(zhì)量；卓越生活圈的日常活動安排處理營銷現(xiàn)場客戶咨詢、會員申請及投訴；對公司員工進(jìn)行效勞標(biāo)準(zhǔn)體系的培訓(xùn)完整收集、整理客戶的意見及建議，跟蹤內(nèi)部處理過程并及時回復(fù)客戶，收集客戶對處理結(jié)果的反響意見，并及時將此意見傳達(dá)給相關(guān)的處理部門；開展客戶調(diào)查，根據(jù)客戶需求開發(fā)效勞產(chǎn)品；定期測評客戶滿意度指標(biāo)5/6/2025地區(qū)公司部門職責(zé)——行政人事部行政人事部行政總務(wù)人事管理招聘人事檔案管理輔助績效考評培訓(xùn)文秘公關(guān)后勤勞動紀(jì)律考核5/6/20253報告內(nèi)容:卓越集團(tuán)總部核心管控流程優(yōu)化

第三階段工程進(jìn)展回憶卓越集團(tuán)總部核心管控流程優(yōu)化卓越集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化卓越集團(tuán)品牌戰(zhàn)略流程優(yōu)化思路卓越集團(tuán)核心管控流程5/6/20253報告內(nèi)容:卓越集團(tuán)總部核心管控流程優(yōu)化

第三階段工程進(jìn)展回憶卓越集團(tuán)總部核心管控流程優(yōu)化卓越集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略卓越集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化卓越集團(tuán)品牌戰(zhàn)略流程優(yōu)化思路卓越集團(tuán)核心管控流程5/6/2025卓越集團(tuán)總部核心管控流程總目錄5/6/2025流程1：戰(zhàn)略制定流程程序文件適用范圍本流程適用于公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定控制目的本流程旨在標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略管理中各個部門應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)注意方面流程輸入輸出信息備注戰(zhàn)略管理委員會的組成成員是董事長、總裁、副總裁、戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理、總裁辦主任、下屬公司總經(jīng)理流程名稱戰(zhàn)略制定流程生效日期主推動部門戰(zhàn)略發(fā)展部版本號1.0制定戰(zhàn)略目標(biāo)定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃報告公司戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略的長遠(yuǎn)性：戰(zhàn)略要著眼于公司的未來開展，而不是僅限于公司當(dāng)前情；戰(zhàn)略的合理性：戰(zhàn)略要制定合理，各項開展指標(biāo)的設(shè)立都是有依據(jù)的，也是立足于公司的實際情況的；戰(zhàn)略方案的可操作性：戰(zhàn)略目標(biāo)終究是公司未來要實現(xiàn)的目標(biāo)，因而戰(zhàn)略方案是可操作的。5/6/2025流程1：戰(zhàn)略制定流程董事會戰(zhàn)略開展部權(quán)屬公司/集團(tuán)職能部門主管副總總裁辦立項、提出戰(zhàn)略綱領(lǐng)編制戰(zhàn)略框架收集內(nèi)外部信息進(jìn)行分析外部行業(yè)與內(nèi)部資源能力分析戰(zhàn)略目標(biāo)定位確定戰(zhàn)略規(guī)劃編制原那么審核審批編制戰(zhàn)略規(guī)劃存檔審核審核和質(zhì)詢YNYNYNYN提供相關(guān)業(yè)務(wù)/職能信息及資源狀況編制相關(guān)業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略規(guī)劃開始結(jié)束審批NY備案戰(zhàn)略規(guī)劃報告12337654981110121314145/6/2025流程1：戰(zhàn)略制定流程程序說明主要步驟操作說明責(zé)任單位/人步驟一在卓越集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃下，對卓越集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行認(rèn)定，初步確定方向性的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)、啟動戰(zhàn)略制定工作；董事會步驟二編制戰(zhàn)略框架，確定戰(zhàn)略規(guī)劃報告提綱，組織各部門進(jìn)行業(yè)務(wù)相關(guān)內(nèi)外部資源分析及部門戰(zhàn)略制定工作；戰(zhàn)略開展部步驟三各部門負(fù)責(zé)人組織部門員工為戰(zhàn)略開展部提供相關(guān)業(yè)務(wù)/職能的外部信息及內(nèi)部資源狀況，為戰(zhàn)略分析提供依據(jù)；權(quán)屬公司/集團(tuán)職能部門負(fù)責(zé)人步驟三、四、五搜集外部信息，聚集各部門提供的信息資料，進(jìn)行外局部析〔包括宏觀信息、行業(yè)信息、競爭對手情況等內(nèi)容〕和內(nèi)局部析〔包括公司的優(yōu)劣勢、核心競爭力等〕；制定符合經(jīng)濟(jì)環(huán)境、外部市場競爭環(huán)境、公司實際能力和集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的戰(zhàn)略目標(biāo)定位；戰(zhàn)略開展部步驟六審核戰(zhàn)略開展部提交的戰(zhàn)略目標(biāo)定位，提出改進(jìn)意見；主管副總步驟七審批戰(zhàn)略開展部提交的戰(zhàn)略目標(biāo)定位，提出改進(jìn)意見；步驟八根據(jù)已審批的戰(zhàn)略目標(biāo)定位，確定戰(zhàn)略規(guī)劃編制原那么，并與權(quán)屬公司/集團(tuán)職能部門負(fù)責(zé)人溝通明確部門戰(zhàn)略規(guī)劃編制要求；戰(zhàn)略開展部5/6/2025主要步驟操作說明責(zé)任單位/人步驟九在戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導(dǎo)原那么和要求下，組織編制相關(guān)業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略規(guī)劃并提交戰(zhàn)略開展部；權(quán)屬公司/集團(tuán)職能部門負(fù)責(zé)人步驟十匯總相關(guān)業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略規(guī)劃，編制戰(zhàn)略規(guī)劃草案；戰(zhàn)略開展部步驟十一審核戰(zhàn)略規(guī)劃草案，提出改進(jìn)意見；主管副總步驟十二審核戰(zhàn)略規(guī)劃草案，提出改進(jìn)意見；步驟十三審批戰(zhàn)略規(guī)劃草案，提出改進(jìn)意見，審批后形成戰(zhàn)略規(guī)劃報告；董事會步驟十四將戰(zhàn)略規(guī)劃報告?zhèn)浒?、存檔?？偛棉k、戰(zhàn)略開展部流程1：戰(zhàn)略制定流程程序說明〔續(xù)〕5/6/2025流程2：年度經(jīng)營方案編制流程程序文件適用范圍本流程適用于公司年度經(jīng)營計劃編制所涉及的各項工作控制目的本流程旨在規(guī)范公司編制年度經(jīng)營計劃的過程，及公司各部門在該過程中的職責(zé)注意方面戰(zhàn)略性：公司經(jīng)營方案的制定要符合戰(zhàn)略開展目標(biāo)和業(yè)績規(guī)劃要求；指導(dǎo)性：經(jīng)營方案的制定要切實成為公司年度運營的目標(biāo)，指導(dǎo)和規(guī)劃企業(yè)全年業(yè)務(wù)開展；全面性：經(jīng)營方案的制定是董事長、企業(yè)管理層以及各個業(yè)務(wù)職能部門全面參與，反復(fù)論證的結(jié)果。流程輸入輸出信息備注戰(zhàn)略管理委員會的組成成員是董事長、總裁、副總裁、戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理、總裁辦主任、下屬公司總經(jīng)理流程名稱年度經(jīng)營方案編制流程生效日期主推動部門總裁辦版本號1.0年度經(jīng)營計制定根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定年度經(jīng)營目標(biāo)公司年度經(jīng)營方案董事會審批5/6/2025流程2：年度經(jīng)營方案編制流程權(quán)屬公司/集團(tuán)職能部門總裁辦董事會主管副總存檔結(jié)束備案13公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)狀況整體分析組織經(jīng)營方案編制以往年度經(jīng)營業(yè)績分析當(dāng)期經(jīng)營環(huán)境分析編制各部門相關(guān)業(yè)務(wù)開展方案匯總編制年度經(jīng)營方案草案編制公司經(jīng)營方案并組織會審開始確定公司年度經(jīng)營目標(biāo)審核YNYN審核審核YN審批YN54332198761110公司經(jīng)營方案書發(fā)放各部門執(zhí)行經(jīng)營方案1312135/6/2025流程2：年度經(jīng)營方案編制流程程序說明主要步驟操作說明責(zé)任單位/人步驟一以公司戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，確定公司年度經(jīng)營目標(biāo)；戰(zhàn)略管理委員會步驟二組織公司決策管理層及相關(guān)職能業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)營計劃編制工作進(jìn)行安排計劃；總裁辦步驟三、四根據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo)，各部門負(fù)責(zé)人組織部門員工對以往年度經(jīng)營業(yè)績和當(dāng)期經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上，由負(fù)責(zé)人編制來年各部門相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃；權(quán)屬公司/集團(tuán)職能部門負(fù)責(zé)人步驟五、六根據(jù)各部門業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，綜合分析公司整體運營資源，對公司來年的業(yè)務(wù)狀況作出整體分析和計劃，編制年度經(jīng)營計劃草案；總裁辦步驟七審核總裁辦提交的年度經(jīng)營計劃草案，提出改進(jìn)意見；主管副總步驟八根據(jù)經(jīng)審核后的年度經(jīng)營計劃草案及主管副總的改進(jìn)意見，編制公司經(jīng)營計劃并組織會審；總裁辦步驟九審核總裁辦提交的公司經(jīng)營計劃，提出改進(jìn)意見；主管副總5/6/2025主要步驟操作說明責(zé)任單位/人步驟十審核總裁辦提交的公司經(jīng)營方案，提出改進(jìn)意見；步驟十一對總裁辦提交的公司經(jīng)營方案進(jìn)行最后審批，提出改進(jìn)意見，審批后形成公司經(jīng)營方案書；董事會步驟十二把經(jīng)審批后的公司經(jīng)營方案書發(fā)放到各部門；總裁辦步驟十三權(quán)屬公司/集團(tuán)職能部門在全年工作中貫徹實施經(jīng)營方案，董事會、總裁辦將公司年度經(jīng)營計劃書備案、存檔。董事會、總裁辦、權(quán)屬公司/集團(tuán)職能部門流程2：年度經(jīng)營方案編制流程程序說明〔續(xù)〕5/6/2025流程3：年度經(jīng)營方案調(diào)整流程程序文件適用范圍本流程適用于公司年度經(jīng)營計劃調(diào)整所涉及的各項工作控制目的本流程旨在規(guī)范公司調(diào)整年度經(jīng)營計劃的過程，及公司各部門在該過程中的職責(zé)注意方面戰(zhàn)略性：公司經(jīng)營計劃的調(diào)整要符合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和業(yè)績規(guī)劃要求；全面性：經(jīng)營計劃的調(diào)整是董事長、企業(yè)管理層以及各個業(yè)務(wù)職能部門全面參與，反復(fù)論證的結(jié)果。流程輸入輸出信息備注戰(zhàn)略管理委員會的組成成員是董事長、總裁、副總裁、戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理、總裁辦主任、下屬公司總經(jīng)理流程名稱年度經(jīng)營計劃調(diào)整流程生效日期主推動部門總裁辦版本號1.0公司年度經(jīng)營計劃公司經(jīng)營計劃書（調(diào)整）年度經(jīng)營計劃執(zhí)行反饋年度經(jīng)營計劃調(diào)整5/6/2025流程3：年度經(jīng)營方案調(diào)整流程權(quán)屬公司/集團(tuán)職能部門總裁辦董事會主管副總業(yè)務(wù)狀況整體分析組織經(jīng)營方案調(diào)整調(diào)整各部門相關(guān)業(yè)務(wù)/職能開展方案匯總編制年度經(jīng)營方案調(diào)整草案編制公司經(jīng)營方案調(diào)整并組織會審公司經(jīng)營方案書〔調(diào)整〕發(fā)放各部門執(zhí)行調(diào)整方案存檔結(jié)束審核YNYN審核審核YN備案審批YN上報部門年度中期方案執(zhí)行情況及分析報告方案完成情況存檔是否調(diào)整YN開始結(jié)束公司年度經(jīng)營方案執(zhí)行情況分析6544123111098713121414145/6/2025流程3：年度經(jīng)營方案調(diào)整流程程序說明主要步驟操作說明責(zé)任單位/人步驟一執(zhí)行年度經(jīng)營方案，組織編寫和上報部門年度中期方案執(zhí)行情況及分析報告；權(quán)屬公司/集團(tuán)職能部門負(fù)責(zé)人步驟二匯總各部門執(zhí)行情況及分析報告，編制公司年度經(jīng)營方案執(zhí)行情況分析；總裁辦步驟三根據(jù)年度經(jīng)營方案和執(zhí)行情況的比照分析，確定是否需要對年度經(jīng)營方案進(jìn)行調(diào)整；步驟四假設(shè)需要調(diào)整，設(shè)定調(diào)整原那么，組織各部門進(jìn)行經(jīng)營方案調(diào)整；假設(shè)不需要調(diào)整，將方案完成情況存檔，流程結(jié)束；總裁辦步驟五根據(jù)經(jīng)營方案調(diào)整原那么，組織調(diào)整部門相關(guān)業(yè)務(wù)/職能開展方案；權(quán)屬公司/集團(tuán)職能部門負(fù)責(zé)人步驟六、七業(yè)務(wù)狀況整體分析，匯總各部門的調(diào)整方案，編制年度經(jīng)營方案調(diào)整草案；總裁辦步驟八審核總裁辦提交的年度經(jīng)營方案調(diào)整草案，提出改進(jìn)意見；主管副總5/6/2025主要步驟操作說明責(zé)任單位/人步驟九草案經(jīng)審核后，編制公司經(jīng)營方案調(diào)整并組織會審；總裁辦步驟十審核總裁辦提交的年度經(jīng)營方案調(diào)整草案，提出改進(jìn)意見；主管副總步驟十一審核總裁辦提交的年度經(jīng)營方案調(diào)整草案，提出改進(jìn)意見；步驟十二審批總裁辦提交的年度經(jīng)營方案調(diào)整草案，提出改進(jìn)意見，審批后形成公司經(jīng)營方案書〔調(diào)整〕；董事會步驟十三將公司經(jīng)營方案書〔調(diào)整〕發(fā)放各部門；總裁辦步驟十四權(quán)屬公司/集團(tuán)職能部門在工作中貫徹實施調(diào)整后的經(jīng)營方案，卓越集團(tuán)董事會、總裁辦將調(diào)整后的公司年度經(jīng)營方案書備案、存檔。董事會、總裁辦、權(quán)屬公司/集團(tuán)職能部門流程3：年度經(jīng)營方案調(diào)整流程程序說明〔續(xù)〕5/6/2025流程4：財務(wù)預(yù)算編制程序文件適用范圍本流程適用于集團(tuán)年度預(yù)算編制所涉及的各項工作控制目的本流程旨在規(guī)范集團(tuán)編制年度預(yù)算的過程，特別是明確決策管理層以及公司各部門在該過程中的職責(zé)注意方面目標(biāo)性：預(yù)算編制要以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃為前提，確定各分類預(yù)算具體目標(biāo)；有效性：預(yù)算的編制不僅僅起到成本費用的控制作用，還應(yīng)該提高業(yè)務(wù)運作的效率；全面性：預(yù)算的編制是公司決策管理層及各業(yè)務(wù)職能部門全面參與、自上而下、自下而上、上下結(jié)合、反復(fù)論證、綜合平衡的結(jié)果。流程輸入輸出信息備注財務(wù)部主管副總負(fù)責(zé)審核預(yù)算編制計劃并提出專業(yè)修改意見流程名稱財務(wù)預(yù)算編制流程生效日期主推動部門財務(wù)資金部版本號1.0公司年度預(yù)算編制流程公司、各部門年度經(jīng)營計劃公司年度預(yù)算方案5/6/2025流程4：財務(wù)預(yù)算編制流程權(quán)屬公司/集團(tuán)職能部門董事會總裁財務(wù)資金部財務(wù)部主管副總審核安排預(yù)算編制工作各部門組織預(yù)算工作提出部門業(yè)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算發(fā)起編制預(yù)算初步預(yù)算試算平衡編制預(yù)算草案提出預(yù)算草案修訂意見調(diào)整本單位預(yù)算二次匯總及預(yù)算試算平衡編制預(yù)算修正草案公司年度預(yù)算方案下達(dá)部門預(yù)算方案存檔執(zhí)行預(yù)算方案NY開始結(jié)束審批YN公司年度經(jīng)營方案組織各部門溝通、討論組織各部門溝通、討論1111098765432141316121516審核N13Y5/6/2025流程4：財務(wù)預(yù)算編制流程程序說明主要步驟操作說明責(zé)任單位/人步驟一向公司各部門下達(dá)預(yù)算編制通知；總裁步驟二安排預(yù)算編制工作，明確需要各部門進(jìn)行的配合；財務(wù)資金部步驟三、四各部門負(fù)責(zé)人組織預(yù)算工作，向財務(wù)資金部提交部門的業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算；權(quán)屬公司/集團(tuán)職能部門負(fù)責(zé)人步驟五各部門提交預(yù)算后，組織各部門就預(yù)算編制進(jìn)行溝通、討論；財務(wù)資金部步驟六、七匯總各部門預(yù)算，初步試算平衡，編制預(yù)算草案；財務(wù)資金部步驟八提出預(yù)算草案修訂意見；財務(wù)部主管副總步驟九根據(jù)財務(wù)部總經(jīng)理的修訂意見調(diào)整本單位預(yù)算并向財務(wù)資金部提交；權(quán)屬公司/集團(tuán)職能部門負(fù)責(zé)人5/6/2025主要步驟操作說明責(zé)任單位/人步驟十各部門提交以調(diào)整的預(yù)算后，再一次組織各部門就預(yù)算編制進(jìn)行溝通、討論；財務(wù)資金部步驟十一、十二二次匯總及預(yù)算試算平衡，編制預(yù)算修正草案；財務(wù)資金部步驟十三審核預(yù)算修正草案，提出改進(jìn)意見；財務(wù)部主管副總、總裁步驟十四審核預(yù)算修正草案，提出改進(jìn)意見，審批后形成公司年度預(yù)算方案；董事會步驟十五將公司年度預(yù)算方案分解，下達(dá)部門預(yù)算方案；財務(wù)資金部步驟十六權(quán)屬公司/集團(tuán)職能部門執(zhí)行預(yù)算方案