戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃

中期報告

某著名某著名企業(yè)

廣州,2002年8月1日會議日程安排:08:15 - 08:20 歡迎詞及介紹 PhilippGoedeking

08:20 - 09:30 使命和愿景

PhilippGoedeking

公司戰(zhàn)略 StefanoSala

主營業(yè)務關鍵成功因素 GunnarKrauss

09:30 - 09:40 討論

09:40 - 09:50 中間休息

09:50 - 10:40 關鍵業(yè)務流程分析:介紹

PhilippGoedeking

運行控制中心 GunnarKrauss

網(wǎng)絡管理 SvenBartels

預算和績效管理 SvenBartels

IT SvenBartels

航空安全 TobyGibbs

10:40 - 10:50 討論

10:50 - 11:00 中間休息

11:00 - 11:45 組織及企業(yè)文化:介紹 PhilippGoedeking

對現(xiàn)有組織的評價 吳奇 就業(yè)及職業(yè)資格新公司(NewCo) PhilippGoedeking

企業(yè)文化評價 11:45 - 11:55 討論

11:55 - 12:00 總結和下一步工作介紹

PhilippGoedeking

123內容 頁碼愿景和使命 5公司總體戰(zhàn)略

7主營業(yè)務的關鍵成功因素

12主營業(yè)務戰(zhàn)略 22關鍵流程分析 26飛行運行控制管理

26職能戰(zhàn)略 37IT 航空安全

組織和文化 48下一步計劃 67管理概要–1南航大家庭的愿景（又稱遠景）和使命包括：兩年內全面完成南航大家庭的聯(lián)合重組工作進一步建立并鞏固南航大家庭的國內市場領導者地位（價值，利潤，規(guī)模）十年內成為亞洲前五位的航空公司南航大家庭應該將管理層的工作重心和投資重點放在客運和貨運業(yè)務上。在五年內，南航需要優(yōu)化其業(yè)務組合

跨地區(qū)的客運業(yè)務是南航大家庭的”搖“。雖然南航目前仍須對其國內短程航線和國際遠程航線進行補貼，但運力和機隊的調整，加上強有力的銷售配合將會推動該業(yè)務未來的增長貨運業(yè)務為南航大家庭提供了增長空間，但實現(xiàn)貨運業(yè)務的贏利需要更高的市場認知度針對這些問題的戰(zhàn)略及戰(zhàn)術，我們將在最終報告中做進一步介紹B. 愿景和使命南航的目標與愿景（又稱“遠景”）我們在未來幾年中的戰(zhàn)略目標全面完成組織和資產的融合作為一體化的航空公司穩(wěn)定成長實現(xiàn)存在協(xié)同效應的部門的集中化管理被股東、員工、政府和市場普遍認可設計和實施新的計劃和控制系統(tǒng)（管理信息系統(tǒng)）強化培訓某著名企業(yè)贏利能力最強的航空公司可與全球領先的航空公司相媲某著名企業(yè)管理系統(tǒng)最具競爭力的國內和國際航線網(wǎng)絡結構集中的業(yè)務組合進入亞洲最大、最成功和最具贏利能力的前5家航空公司的行列

我們每時每刻銘記的目標在亞洲航空公司中，成為在安全、乘客滿意度、勞動生產率、增長率和價值創(chuàng)造方面的典范成為值得信賴的、能夠滿足員工職業(yè)發(fā)展需要的雇主。吸引國內最杰出，最有抱負和最具企業(yè)家精神的人才尊重并支持環(huán)?；顒游磥?年內全面完成聯(lián)合重組，在重組效果方面優(yōu)于我們的競爭對手未來5年內進一步提升我們作為某著名企業(yè)最具規(guī)模和最成功的航空公司的地位未來10年內使我們的角色國際化C. 公司總體戰(zhàn)略羅蘭?貝格建議南航尋求集中化的業(yè)務組合以支持和加強其核心航空業(yè)務的發(fā)展羅蘭?貝格對南航業(yè)務組合的建議234聚焦于核心的航空業(yè)務(客運和貨運)對航空產生支持和協(xié)同作用的業(yè)務進行優(yōu)化管理和控制在特定條件下支持第三方業(yè)務的發(fā)展堅定在中長期集中發(fā)展核心業(yè)務組合的決心目前占收入的比例超過98%–公司成長的源動力，核心競爭力和資產的基石從上市公司的利益出發(fā)，從支持和加強航空主業(yè)的角度對其進行管理僅限于在為數(shù)不多的具有吸引力的市場充分利用自身的強大優(yōu)勢在時機允候，收縮業(yè)務組合并集中在航空配套業(yè)務和與航空業(yè)務具有協(xié)同效應的業(yè)務上1尋求多元化的業(yè)務組合會給南航在未來的五到十年間帶來一系列的風險尋求多元化的業(yè)務組合的主要風險降低融資能力財務管理層的關注和控制南航需要利用股票市場的融資機會來支撐其機隊的擴張國際金融市場對于經(jīng)營過于分散的航空公司的股票進行折價:如果發(fā)現(xiàn)各業(yè)務之間沒有實質的協(xié)同效應存在如果業(yè)務組合降低了公司業(yè)務的透明度公司通過資本市場融資來將購/租飛機的成本將上升盈利能力:非航空業(yè)務的盈利能力常低于航空業(yè)務,從而降低公司整體利潤水平占用資本:航空業(yè)是資本密集型行業(yè)，在市場增長和飛機更新時需要大量的資金，南航的非航空業(yè)務目前占用資金4.5億人民幣，足夠投資一架新的B737-800飛機分散了管理資源增加了公司總部決策的復雜性使相互依存的業(yè)務之間的關系復雜化–將對航空主業(yè)務產生負面影響例如，如果子公司管理層的激勵機制促使其關注于是核心業(yè)務范圍之外的目標，就會出現(xiàn)利益沖突典型的航空公司業(yè)務組合集中在與航空業(yè)務聯(lián)系最密切的業(yè)務領域典型的航空業(yè)務組合航空業(yè)務航空支持業(yè)務網(wǎng)絡管理銷售和營銷飛行售后戰(zhàn)略和計劃行政和支持如維護和修理地勤配餐信息技術培訓(/外包)非航空業(yè)務功能性活動/營運在其它航空公司中的股份大股東小股東協(xié)作業(yè)務政治投資財務投資影響力象征意義例如CRSs,當?shù)鼗A設施建設謀求回報或謀求增值與航空業(yè)務有實質性的關系如特、旅游核心航空業(yè)務核心航空業(yè)務在運營上對該業(yè)務的依賴程度低高在全部業(yè)務中所占的比例(收入,利潤,投資,管理層精力)低高羅蘭?貝格建議南航根據(jù)以下路徑來改造現(xiàn)有的業(yè)務組合政策性和福利性投資在可能情況下，高級管理層應該對投資的政治性或社會性進行明確界定僅在必要或有利的情況下保留財務投資不宜占用大量航空公司資本或管理層的注意力南航可以利用這類機會應該以投資回報為決策依據(jù)和管理目標不宜直接介入具體的運營管理南航業(yè)務組合管理方案

A.南航是否有“重要的”即戰(zhàn)略性的相關利害關系？B.航空公司對這一業(yè)務是否具有依賴性？1. 必要時作為政策性或福利性投資保留贏得控制權(如果其與航空公司間存在潛在協(xié)作可能)作為財務投資進行管理4. 從航空公司中剝離C.保留此業(yè)務的利益有多大？它與航空公司間是否存在實質性的協(xié)同效應？1.必要時作為政策性或福利性投資保留2.作為財務投資進行管理3.從上市公司中剝離維持該業(yè)務，保留控制權。對該項業(yè)務的管理以上市公司的利益最大化為目標D.該業(yè)務是否值得大力發(fā)展？將業(yè)務作為一個職能或部門。在盈利的前提下利用剩余的產能為第三方提供服務將其作為一個部門或掌握的子公司進行管理(可能的話100%持股)首要任務是為航空公司服務，次要任務是獲得第三方服務收入否否否是是是是否D. 主營業(yè)務的關鍵成功因素預測顯示：到2009年，某著名企業(yè)的航空客運市場將會保持高速增長，其某著名企業(yè)內市場的預計增長速度最快2000-2009年某著名企業(yè)主要客運航線年平均增長率中東某著名企業(yè)國內亞洲其它國家地區(qū)歐洲美國太平洋加拿大非洲南亞次大陸獨聯(lián)體國家89%的國內航空客運市場集中在東部沿海地區(qū)，南航大家庭在某著名企業(yè)各地區(qū)客運市場中都占有主導地位。從沿海地區(qū)出發(fā)或到達沿海地區(qū)范圍內其他38%19%21%22%3738%17%18%27%3138%29%20%13%8旅客流量2001年百萬收費客公里89%市場份額100%0%25%75%50%南航大家庭可以利用其高達72%的市場覆蓋率優(yōu)勢進一步提高市場份額[%,定座數(shù)據(jù)]2001各航空公司集團市場覆蓋率航空公司集團的劃分

FujianTibet

占人口比例占GDP比例19%18%42%41%40%40%CZMUCA760億收費客公里760億收費客公里760億收費客公里但南航大家庭在國際航線上的市場份額卻低于競爭對手東亞歐洲香港北美俄羅斯澳大利亞澳門中亞市場份額39626815312429272116每周可用客公里[百萬]達到地區(qū)100%0%25%75%50%2001年從某著名企業(yè)出發(fā)的國際市場份額1)市場總容量:10億零3千4百萬每周在2000至2009年的近十年時間里，某著名企業(yè)的航空貨運市場預期將實現(xiàn)高速的增長某著名企業(yè)主要航空貨運市場的增長率預測（年均增長率2000-2009）南航的全貨機業(yè)務處于虧損狀態(tài)–這主要是受國際至國內航段載運率低的影響貨物載運率

深圳-芝加哥

2001南航全貨機業(yè)務的成本和收入深圳-芝加哥2001深圳-芝加哥芝加哥-上海

-深圳芝加哥-深圳芝加哥-上海32%6%收入毛利運力變動成本飛行變動成本貨物變動成本[RMBmillion]進口貨運量占出口貨運量的百分比回程載運率低是某著名企業(yè)航空貨運市場的一個整體特征，南航解決這一問題的可能性有限1999年，從某著名企業(yè)始發(fā)和運往某著名企業(yè)的貨噸公里數(shù)（10億貨噸公里）歐洲北美亞洲南美太平洋地區(qū)非洲中東其他地區(qū)39%33%21%136%14%105%12%93%南航全貨機38%注釋除了連接亞洲和太平洋地區(qū)的航線，其它國際航線的國際至國內段的貨運量總體上遠遠低于國內至國際段的貨運量南航的深圳-芝加哥貨運航線的載運率總體上與市場水平持平，其國際至國內段的貨運量僅為國內至國際段的38%低回程載運率和低收益水平（相比于香港）是導致該航線發(fā)生1.27億（毛利）虧損的原因2001年南航的利潤主要來自國內跨區(qū)域航線，而遠程航線和區(qū)域內航線虧損嚴重2001年南航利潤分析毛利16%-34%9%國內跨區(qū)域航空運輸香港1.7億人民幣1.7人民幣其它亞洲航線3.5億國際長航線（包括貨機)13.73億人民幣占全公司營業(yè)收入的比例國內區(qū)域內610萬人民幣南航大家庭在市場和運營方面上的關鍵成功因素進一步提高在人口稠密，經(jīng)濟發(fā)達的某著名企業(yè)南部沿海、中部沿海和北部沿海地區(qū)的市場份額，特別是在北京和廣州充分利用南航大家庭72%的國內市場覆蓋率機會。集中于區(qū)域間市場根據(jù)市場需求調整飛機機型及配置：目前機隊的規(guī)模已經(jīng)能滿足增長的需要，而機隊的配置需要進行重新評估滿足不斷增長的國內旅游市場的需求利用規(guī)模優(yōu)勢來緩解由于旅客流量季節(jié)性波動帶來的壓力提高航班正點率來提高客戶滿意度將資源重點放在幾條關鍵國際航線上并提高市場份額。捍衛(wèi)南航在香港和東南亞市場上的優(yōu)勢地位尋找機會來平衡去程和回程的貨運量提高貨運服務的市場知名度和吸引力127345698E. 主營業(yè)務戰(zhàn)略與整合不相關的業(yè)務戰(zhàn)略將集中關注以下七個方面客運業(yè)務貨運業(yè)務總體制定提高國際遠程航線利潤水平的業(yè)務戰(zhàn)略評估未來機隊組合的方案ABC分析非民航總局直屬航空公司被三大航空公司并購的各種可能的情景及后果D提出提高全貨機業(yè)務財務績效的具體措施建議E分析737QC業(yè)務計劃的關鍵成功因素

G評估不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴F評估南航發(fā)展自己航空快遞產品的吸引力整合的工作將集中于整合效益高且整合難度低的“黃金流程”整合優(yōu)先順序矩陣(初步建議)整合的利益整合難度

中高中低低高“瘦狗"“黃金流程"“不可能”“容易”“困難”“較高的協(xié)同效應”“較低的協(xié)同效應”“很少/幾乎不存在協(xié)同效應”管理概要–2重新組織運行控制中心（流程單一負責制）和建立一套完整清晰的指導方針和規(guī)章制度是南航運行控制管理所面臨的主要挑戰(zhàn)。（運行控制管理的整合將在最終報告中討論）網(wǎng)絡規(guī)劃和網(wǎng)絡調整的集中管理不但有助于加強南航大家庭的利潤導向和實際的贏利能力。更重要的是使南航大家庭在網(wǎng)絡管理部門與運行控制中心（SOC）、機組管理部門和GAMECO的關鍵界面管理上更為有效建立集中的、予以充分授權的網(wǎng)絡控制部門不但對航線網(wǎng)絡的利潤最大化至關重要，而且也為南航的管理信息系統(tǒng)（MIS）奠定了基礎，MIS系統(tǒng)對南航的聯(lián)合重組工作將起到非常重要的支持作用南航的IT系統(tǒng)是非常先進的，并且完全有能力支持未來的聯(lián)合重組工作。IT協(xié)調、IT管理和軟件開發(fā)應進行集中化的管理南航應通過建立一個獨立的安全管理部門，并輔之以一種以預防為主（非懲誡性）的安全文化來進一步完善其安全管理體系關鍵業(yè)務流程分析

1. 飛行運行控制管理（SOC）

2. 網(wǎng)絡和收益管理

3. 預算和績效管理飛行運行控制管理目前面臨的主要問題是缺乏有效的控制和存在著多頭管理對航班起飛前的72小時內的運行沒有絕對控制權

職責劃分不清：舉例

-運行控制中心，兩個值班經(jīng)理同時值班 -航班計劃：航班計劃的臨時更該由運行控制中心和運力網(wǎng)絡部共同承擔 -乘務員和A320飛行機組排班由運行控制中心負責，其它機型飛行機組排班由飛行部負責. -飛行簽派由運行控制中心負責。但配載平衡卻由客運部負責。 -不正常運行決策包括5道程序航班起飛前72小時的運行控制工作內容主要負責部門機組人員管理簽派動態(tài)控制配載平衡處理與空中交通管制部門的關系維修控制航班計劃調整不正常運行管理運行控制中心機組管理部飛行部運行控制中心運行控制部運行控制中心運行控制部配置平衡部（客運部）運行控制中心飛行部某著名企業(yè)

總值班經(jīng)理室某著名企業(yè)

運行控制中心，運行管理部12735468運行控制中心運力網(wǎng)絡處羅蘭?貝格建議引入流程單一負責制并明確運行控制的職責劃分主要建議（只對南航廣州總部）精簡不正常運行管理程序（目前管理層面過多）對某些航線的乘務員定額進行進一步的研究由SOC機組管理部統(tǒng)一管理休假培訓計劃(流程的單一負責制)休假培訓計劃市場化。減少乘務員在旺季休假時間建立對乘務人員的中長期規(guī)劃在飛機起飛前72小時內，南航廣州所有與SOC相關的運營活動全部由SOC實行統(tǒng)一管理（流程的單一負責制）與運力網(wǎng)絡處共同制定清晰的航班計劃更該工作流程只設置一個值班經(jīng)理（清晰的職責）關鍵流程分析

1. 飛行運行控制管理

2. 網(wǎng)絡規(guī)劃和收益管理

3. 預算和績效管理網(wǎng)絡規(guī)劃的流程可以按照時間分成以下幾個階段標準網(wǎng)絡規(guī)劃流程時間工作內容一年前下兩個季度機隊規(guī)劃總體網(wǎng)絡結構(如樞紐的選擇和結構)網(wǎng)絡聯(lián)盟季度航班的編排飛機輪班計劃航班時刻管理為年度銷售預算提供數(shù)據(jù)信息實施部門規(guī)劃部運力網(wǎng)絡部當前季度短期航班計劃調整運力網(wǎng)絡部SOC戰(zhàn)略網(wǎng)絡規(guī)劃運營網(wǎng)絡規(guī)劃網(wǎng)絡調控網(wǎng)絡監(jiān)督及控制航班離港后支持的其它流程收集上個月的經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù)航線利潤率主要營運指標提供計劃成本提供年度成本預算財務部控制整合過程需要管理信息系統(tǒng)的支持，而網(wǎng)絡控制為管理信息系統(tǒng)提供了信息基礎控制整合的流程提高效率對競爭對手作出反應降低成本提高收益引進創(chuàng)新性的銷售渠道保證運力的高利用率控制報告銷售數(shù)據(jù)生產情況客座率（載運率）利潤率競爭對手活動應該給出及時的以客戶為導向的

相關的

關鍵數(shù)據(jù)來指導航空公司進行調控對公司管理更高的要求管理層所必須的信息管理信息系統(tǒng)...在網(wǎng)絡規(guī)劃和網(wǎng)絡調整方面的問題主要集中在利潤導向和部門之間界面這兩個方面部門間的界面與運行控制部門（SOC）的界面輪檔時間和過站時間不夠明確網(wǎng)絡規(guī)劃部門削減了正式的過站時間

由誰來取消航班的職責界定不明確與機組管理部門的界面在最終確定航班時刻表之前缺乏協(xié)調會的機制與GAMECO的界面維修活動導致經(jīng)常性的延誤利潤導向網(wǎng)絡管理功能職責分散需要大量的協(xié)調工作樞紐航班計劃難以實施缺乏利潤評估

在航班時刻表設計的階段在可能需要變更機型的情況下目前的績效管理體系鼓勵提高飛機利用率而非提高利潤在客座率很低的情況下仍然照飛不誤高飛機利用率導致了飛機準點率下降問題區(qū)域擁有現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)(PROS5.1)擁有一批具有良好的收益管理技術和知識的員工集中管理所有的分(子)公司即將要安裝的“客票管理系統(tǒng)”能對收益管理系統(tǒng)起到很好的支持作用對分控在艙位已關閉情況下超訂低艙位的違規(guī)行為的懲罰措施沒有嚴格執(zhí)行暗扣價以明扣價訂艙的違規(guī)行為依然存在，導致了各票價等級的價格重疊。最新出臺的法律監(jiān)管措施的效果有待觀察一些銷售部門不按艙位的價格區(qū)間來制定運價沒有得到銷售部門及時有力的信息反饋銷售代理低艙高占的違規(guī)行為依然十分普遍可能的價格管制的放松會帶來更大的定價的自由空間–可以更好地滿足更多的旅客的需求為了更好地發(fā)揮收益管理的作用，南航應該進一步提高收益管理的地位南航收益管理系統(tǒng)的強項和弱點優(yōu)勢弱點機會威脅關鍵流程分析

1. 飛行運行控制管理

2. 網(wǎng)絡規(guī)劃和收益管理

3. 預算和績效管理羅蘭·貝格建議南航集中精力于解決決策準備，項目立項和流程控制方面的問題目前南航已經(jīng)設立了用于評估投資方案的財務評估標準，但在過去的幾年內沒有使用重新導入標準的凈現(xiàn)值評估方法保證項目建議書的標準化,例如通過計劃部門來實施控制南航的現(xiàn)狀建議由于組織結構上的原因，IT系統(tǒng)的潛力未能很好地發(fā)揮運行控制中心目前僅管理著31架飛機機組人員管理職責分別由不同的部門承擔在建議書階段清晰地闡述該項目在組織上需要具備的

必要條件將業(yè)務流程和組織變革作為整個項目任務的一部分由高層提供實施變革所需的支持在項目實施階段，系統(tǒng)的功能需要大量進行擴充例如：維修系統(tǒng)給用戶部門界定整體的預算責任用特定的文件來界定用戶和IT部門之間的關系

在項目實施后沒有對項目結果進行跟蹤評估擴大負責項目結果評估部門的職責范圍分散的網(wǎng)絡規(guī)劃功能導致了對分/子公司的績效管理體系始終存在缺陷始發(fā)收入分公司的利潤分公司利潤與收入/成本分配相結合的方式描述分/子公司的業(yè)績是以分/子公司基地始發(fā)航班的總收入來衡量的分/子公司是通過他們所擁有的飛機所產生的利潤來衡量的分/子公司的業(yè)績是通過它們所擁有飛機所產生的利潤來衡量的收入和成本在雙方共同運營的航線上分配優(yōu)點鼓勵分/子公司之間進行合作簡單總體上是以利潤為導向的簡單鼓勵分/子公司之間進行合作總體上是以利潤為導向的缺點該方法獎勵的是高飛機利用率而非利潤分子公司之間會如同競爭對手一樣來競爭

該方法難以應用需要大量的協(xié)商和談判鼓勵分公司將成本更多地分攤到共享的航線上去

職能戰(zhàn)略

1. IT

2. 航空安全貨運系統(tǒng)

數(shù)據(jù)倉庫

訂座系統(tǒng)/定座數(shù)據(jù)離港數(shù)據(jù)

人力資源管理系統(tǒng)

航班數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)

收益管理系統(tǒng)

收益接口管理系統(tǒng)始發(fā)收入管理系統(tǒng)

財務管理系統(tǒng)

機務航材系統(tǒng)

技術資料管理系統(tǒng)收入結算系統(tǒng)

常旅客系統(tǒng)

工卡/工作包/EO

結算數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)

網(wǎng)上訂座系統(tǒng)

電子客票系統(tǒng)

辦公自動化平臺系統(tǒng)

南航IT系統(tǒng)圖目前南航的IT系統(tǒng)在某著名企業(yè)航空公司中處于領先地位

SOC南航家庭應確定每一個業(yè)務領域內的最佳IT系統(tǒng)并在推廣中航信–管理或授權使用的DCS，CRS，ICS，收入結算及財務管理系統(tǒng)已在三家航空公司普遍使用一些業(yè)務有不同的系統(tǒng)支持運行控制系統(tǒng)(SOC)維修和機務工程常旅客管理部分流程在南航已有系統(tǒng)支持，但在北航和新航還沒有（如收益管理）應直接重組多個系統(tǒng)平行發(fā)展及重復的軟件支持成本高昂應在所有公司采用最佳系統(tǒng)把已有的南航系統(tǒng)向“空白點”推廣應用系統(tǒng)類別評估IT系統(tǒng)協(xié)調和軟件開發(fā)的理想管理模式應是集中化管理當?shù)鼗谢疘T協(xié)調管理項目管理預算和項目組合管理戰(zhàn)略與系統(tǒng)框架

軟件開發(fā)為整個新南航開發(fā)集中化的應用系統(tǒng)(功能中心)應用支持IT運行行政管理–一般性支持集中化的 系統(tǒng)/硬件采購資產管理成本管理向當?shù)胤咒N商采購零配件當?shù)鼐W(wǎng)絡溝通當?shù)氐挠布袌F粒系統(tǒng)的服務和支持集中管理硬件運行職能在IT部門建立技術型崗位的職業(yè)發(fā)展路徑會有助保留住南航的技術業(yè)務骨干技術發(fā)展的推廣應用需要專家目前的職業(yè)發(fā)展選擇不能令人滿意技術人員職業(yè)發(fā)展路徑有助于保留住專家人才專業(yè)人員只有通過行政職位的提升得到個人發(fā)展由于工資結構問題，一些業(yè)務骨干紛紛離開南航對高級專家來說，他們必須能夠通過提升得到承認在收入提高的同時，仍專注于從事專業(yè)工作IT應用的重要性急劇增長日常職能日益專業(yè)化，如-SOC

-網(wǎng)絡規(guī)劃-收益管理G. 職能戰(zhàn)略

1. IT

2. 航空安全南航應該充分利用現(xiàn)在的機遇進一步提高安全管理的績效，使南航擁有世界級的安全管理體系

南航航空安全現(xiàn)狀及歷史回顧南航1997-2001年安全記錄（事故征候萬時率）

在過去的5年中南航對其航空安全管理進行了一系列改革全面審核與公司航空安全管理有關的操作手冊和訓練大綱加強并改善了飛行員的模擬飛行訓練但在航空安全上，任何航空公司都有進一步完善的空間。

南航還可以進一步改善其航空安全管理。這既是短期工作內容也是長期努力的目標航空安全管理的目標是使南航成為國際安全先進航空企業(yè)

?調查過程中羅蘭?貝格也發(fā)現(xiàn)了南航在目前在航空安全工作上還存在一些問題

南航安全管理的不足人力資源管理飛行安全與技術部缺乏足夠的人手來完成本職的工作；

其他一些業(yè)務領域,比如運行管理辦公室的質量監(jiān)控部門，也存在人員不足的問題，無法完全按章辦事。

組織機構行安全部與飛行訓練部被合并為飛行安全與技術部。這種組織結構違反了國際民航組織的規(guī)定南航安全管理分為總部和分公司/子公司兩級管理體制。這在一定程度上妨礙了總部全面掌握分公司/子公司安全工作的情況

由于涉及到個人利益或獎懲，對子公司安全運行的審核通常不能做到實事求是

安全文化注重事故調查而不是強調以預防為主；追究個人責任而不探究系統(tǒng)可能存在的問題

由于害怕受到處罰，匿名舉報制度得不到推廣由于害怕受到處罰，基層工作人員不能與高層領導就安全問題進行溝通存在違反國際民航組織有關規(guī)定的風險這種安全文化的形成受民航總局管理的影響不具挑戰(zhàn)性的安全工作目標代碼共享安全評估結果

與南航進行代碼共享的兩家航空公司都建議南航設立獨立的飛行安全部。

此外，這兩家航空公司還在航空安全管理上提出以下建議:飛行安全部直接向南航最高領導層匯報

專門成立一個代碼共享工作小組，小組成員必需既懂業(yè)務又可以熟練地用英語進行溝通南航應該通過組織結構,安全文化以及工作程序等三個方面的變革來提高安全管理的水平和績效

公司組織機構的架設必須到達明確的職責劃分和對全公司安全公司實施有效的檢測設計合理的工作程序及安全系統(tǒng)使全公司在安全工作上發(fā)揮最大潛力安全文化組織機構安全系統(tǒng)及工作程序123南航安全管理工作改進措施積極主動式的安全管理需要有滲透于整個公司的安全文化和觀念作為支撐，而建立這種文化和觀念正是南航的當務之急短期目標建立獨立的飛行安全部開始培育新的安全文化中期目標規(guī)范和統(tǒng)一在各部門間,總公司與分/子公司間,規(guī)范工作程序和手冊持續(xù)監(jiān)控操作標準和運行推動全新的安全文化的發(fā)展長期目標安全文化從以懲罰為主過渡到以預防為主以預防為主的安全管理文化讓全體員工了解公司高層領導的決心安全管理從以個人為主中心轉換到以系統(tǒng)為中心使南航成為世界安全先進航空公司與某著名企業(yè)民用航空管理總局建立長期合作的關系南航安全管理實施計劃某著名企業(yè)建議南航盡早開始實施其所有安全管理改革的計劃管理概要–3通過對現(xiàn)有組織的評估，并參考世界先進的航空公司組織設計原則后我們發(fā)現(xiàn)：在南航大家庭里存在著的大量多頭管理和組織層級過多的問題，由此而導致的職責不清會對聯(lián)合重組的順利實施產生不利的影響對于分/子公司，南航目前扮演著“財務控制型”總部的角色，從而喪失了發(fā)揮巨大的協(xié)同效應的機會。這一問題的解決是南航大家庭實現(xiàn)聯(lián)合重組協(xié)同效應的前提由于南航大家庭成員目前的組織結構中成本和利潤的職責支離破碎，因此很難建立起整個公司的利潤導向企業(yè)文化審計的結果最終表明南航、北航和新疆航三家公司的企業(yè)文化之間沒有本質上的差異，所以企業(yè)文化差異本身不會成為整合的障礙；但是，三家公司所共有的企業(yè)文化是一種不能繼續(xù)支持企業(yè)發(fā)展的落后和過時的文化。企業(yè)文化有可能成為南航大家庭發(fā)展的障礙組織與文化

1. 組織

2. 文化南航現(xiàn)有的組織系統(tǒng)已經(jīng)難以支持自身發(fā)展的需要，而新南航家庭的聯(lián)合重組將使這一矛盾更加突出南航現(xiàn)有組織的主要問題因聯(lián)合重組而帶來的新挑戰(zhàn)對分、子公司實施的松散型的財務管理模式無法發(fā)揮巨大的協(xié)同效應潛力在組織職能結構、領導分工、考核體系等方面還沒有遵循以總體利潤最大化為導向的原則多頭管理和管理層級過多并存導致流程效率的進一步降低北航和新疆航的心職能也未實現(xiàn)集中管理(如：網(wǎng)絡規(guī)劃/航班安排、定價、運力調配、銷售等)有待整合的分、子公司數(shù)量從10個增加到14個。此外還包括眾多的營業(yè)部和銷售辦事處不強調利潤最大化和業(yè)績導向的考核和激勵體系,而且各體系的側重點(收入/成本)各有不同新南航家庭南航總部和分/子公司的大部分組織職能的設置是相同的，同時分/子公司享有很大的自主權高級管理層分公司和子公司人勞部政研室副總經(jīng)理副總經(jīng)理辦公室總務部客運部(銷售/網(wǎng)絡)貨運部地保部客艙部考核辦副總經(jīng)理飛行安技部飛行部運行辦規(guī)劃發(fā)展部 財務部總經(jīng)理，黨委書記總部副總經(jīng)理副總經(jīng)理工會主席工會審計部計算機中心飛行安全技術飛行銷售(含網(wǎng)絡)地面服務客艙飛機維修航務辦公室維修計劃財務人事IT黨政工團副書記宣傳部紀委辦公室監(jiān)察部團委組織部南方航空機務工程部運行控制中心值班經(jīng)理室北航的總體情況與南航非常相似，組織設置也與南航基本相同高級管理層分公司和子公司總部銷售和地面服務客艙安全運行管理飛行航務飛機維修人事勞資辦公室后勤計劃部財務黨政工團北方航空總經(jīng)濟師副總經(jīng)理機務工程部飛機維修基地信息中心人力資源部培訓中心辦公室后勤保障部企劃管理部勞資處副總經(jīng)理財務部審計處總經(jīng)理，黨委書記副總經(jīng)理紀檢督察共青團機關單位安全運行管理沈陽飛行總隊生產運行指揮中心朝陽飛行大隊市場部航空銷售總公司(含網(wǎng)絡)沈陽空地服務部副總經(jīng)理工會主席工會副書記從組織的角度來看，新疆航副總經(jīng)理的人數(shù)較少，也未設立分/公司子，與南航和北航差異較大總經(jīng)理，黨委書記總部黨委副書記副總經(jīng)理副總經(jīng)理安技部運行控制中心保衛(wèi)部機務工程部飛機維護基地培訓中心信息技術部總務部客艙服務部黨、政、工、團規(guī)劃發(fā)展部財務部人力資源部審計部運行標準部總經(jīng)理辦公室飛行部市場營銷部（含網(wǎng)絡）新疆航空總體來說，南航大家庭將包括三個總部，九個分公司/基地和七個子公司，未來集中管理的范圍大幅度增加新疆航空北方航空總部24個部門南方航空20個部門24個部門4個國內營業(yè)部,6個海外辦事處9個國內營業(yè)部,13個海外辦事處20國內營業(yè)部,19個海外辦事處分公司/基地子公司(>50%)子公司(<=50%)3(1個基地)2(與航空公司無關)67(2個航空分公司)6(2個航空子公司)1310(5個航空分公司)8(5個航空子公司)7南航家庭成員在各項職能的集中化程度上比較相似，相比而言，南航的“放權”程度最高南方航空新疆航空北方航空機隊規(guī)劃網(wǎng)絡計劃/航班計劃飛行運行運行控制中心地面服務收益管理無定價銷售飛機維修職能的多頭領導形成了多重的報告體系，并致使組織的效率降低，在組織層級過多的情況下問題將更加嚴重分公司和子公司的部門向當?shù)氐淖罡吖芾韺訁R報并接受他們的考核同時，總部的部門對分公司和子公司的相應部門也給出指導和要求由于分公司和子公司的部門并不由總部進行考核，他們不會對總部相關部門提出的要求承擔嚴格執(zhí)行的責任當?shù)刈罡吖芾韺臃止竞妥庸镜牟块T匯報總部部門監(jiān)督和考核匯報監(jiān)督重疊的匯報體系說明漢莎航空公司的組織結構是以流程為導向的，其簡單和清晰的匯報線路是一個很好的例子銷售運營人力資源/IT產品和服務網(wǎng)絡管理和營銷首席執(zhí)行官首席財務執(zhí)行官首席人力資源官客運部飛行員和空乘人員的人力資源管理管理地面服務人力管理IT德國的銷售和全球的核心客戶管理客戶管理/銷售網(wǎng)絡管理市場部產品管理客艙地面服務基地與樞紐航班運行培訓飛行安全與質量管理運行標準技術運營（維修等）精簡的總部平衡的權力以流程為導向（但人力資源除外）區(qū)域銷售經(jīng)理（紐約，倫敦等）當?shù)氐倪\行基地（慕尼黑、）在組織設計的過程中，應該遵循以下七項基本原則側重于對企業(yè)價值的優(yōu)化目標管理:(KPI)權力和責任的明確和匹配扁平化的層級結構在公司建立明確的客戶-供應商的關系組織的單位盡可能地接近實際的市場使的單位更貼近市場通過直接參照市場價格來明確各項服務的價格圍繞業(yè)務職能而不是圍繞個人進行組織!1234567現(xiàn)在存在一種創(chuàng)新性的“冗員”解決方案。這種方案不但具有社會責任感而且對南航，廣大員工和合作伙伴都有利。南航就業(yè)及職業(yè)資格培訓新公司(NewCo)人員轉移再雇用提供臨時管理人員提供臨時服務介紹正式雇員第三方服務合作伙伴冗員員工轉移到新公司（NewCo)并在此就業(yè)南航繼續(xù)支付這部分員工的工資員工接受市場緊缺技能的教育及培訓積極推銷再培訓的員工及新技能非常具有創(chuàng)新性在某著名企業(yè)建立起企業(yè)社會責任大典范完全符合三方的利益，實現(xiàn)了“三贏”經(jīng)過職業(yè)資格培訓的員工南航(擴大了知名度！)潛在的合作伙伴（迅速進入某著名企業(yè)）羅蘭?貝格建議南航應抓住這次機遇確定潛在合作伙伴并對其進行評估業(yè)務計劃實施羅蘭?貝格已經(jīng)為南航選擇了兩家國際知名的公司并進行了初次接觸一家公司已經(jīng)表示出濃厚的興趣另外一家公司也對此十分感興趣。羅蘭?貝格本人正在與這家公司的所有者兼董事長進行聯(lián)系繼續(xù)擴大候選合作伙伴的名單?工作的下一步根基南航的授權而定（組建項目管理團隊，制定項目目標，明確項目的重要階段及職責劃分）意向書向理想合作伙伴發(fā)意向書合作范圍?合作方的合同及新公司（NewCo)的建立都以業(yè)務計劃為基礎財務及組織上的實施操作上的實施H. 組織和文化

1. 組織

2. 文化文化審計表明三個航空公司之間沒有明顯的文化差異，但是文化現(xiàn)狀和

理想的文化之間存在的明顯差異說明三個公司現(xiàn)有文化都存在明顯弱點業(yè)績導向CJCZXO某著名企業(yè)民航業(yè)的某著名企業(yè)文化共同的

文化特征相對獨立的文化特征人情味濃

官本位思想強烈注重面子安全需求強烈物質需求程度高同一性……講義氣開放獨立性吃苦耐勞接受沖突客戶導向注重成本決策科學創(chuàng)新能力團隊合作包容性適應變革開放性尊重個人現(xiàn)狀理想差距共同的價值觀與微小的觀念差距文化現(xiàn)狀,理想的文化,及相互差距這種相似但存在明顯缺點的文化形成于以下這些共同且審計結果相似

的驅動要素管