倉儲(chǔ)管理剖析案例1呼喚新材料環(huán)保拒絕木質(zhì)托盤案例2德國物流中心的建設(shè)案例3FedEx快遞的成長(zhǎng)之路案例4美國TRU進(jìn)軍日本玩具零售業(yè)案例5美軍軍用包裝的發(fā)展與現(xiàn)狀案例6一汽大眾的“零庫存”案例7“零庫存”管理的典型----豐田看板方式案例剖析（一）案例9TurboCRM在汽車行業(yè)中的應(yīng)用案例10沒有終點(diǎn)線的比賽案例11雀巢、家樂福在臺(tái)灣的VMI運(yùn)作模式案例12物流包裝管理創(chuàng)新案例13“宜家”(IKEA)的背后案例14組例：各具特色的配送中心案例15連邦的兩種“連鎖”和物流配送案例16沃格林的顧客服務(wù)

案例17值得借鑒的《客戶物流服務(wù)檢核表》案例剖析（二）中國物流與采購聯(lián)合會(huì)托盤專業(yè)委員會(huì)前不久的調(diào)查結(jié)果顯示，我國托盤的年增長(zhǎng)量，保守的估計(jì)應(yīng)該不低于2000萬片。其中木質(zhì)托盤的占有量達(dá)到90％以上。另據(jù)統(tǒng)計(jì)一棵成材樹只能做6-7個(gè)托盤，并且木質(zhì)托盤的壽命比較短，平均不超過一年半。世界森林正以每年1700萬公頃的速度急劇銳減，而我國目前的森林面積僅占國土總面積的13%左右。人均森林覆蓋面積不足1.6畝，在160個(gè)國家和地區(qū)中排名第120位。森林擁有量與快速發(fā)展經(jīng)濟(jì)的矛盾日漸突出。

案例一:呼喚新材料環(huán)保拒絕木質(zhì)托盤據(jù)中國塑料協(xié)會(huì)廢棄塑料利用委員會(huì)的統(tǒng)計(jì)資料，每年全國廢塑料總量已高達(dá)7000萬噸，這些廢料包括一次性包裝材料、中空瓶、農(nóng)用地膜及工業(yè)廢料，其治理辦法通常采用填埋和焚燒處理。相關(guān)研究表明，廢棄塑料在填埋后200多年才能分解完畢，且分解過程中會(huì)溶解出有毒物質(zhì)，對(duì)土質(zhì)造成破壞；廢棄塑料的焚燒通常會(huì)導(dǎo)致有害氣體釋放，影響空氣質(zhì)量及周邊環(huán)境。成熟的塑木復(fù)合材料托盤隨著世界范圍內(nèi)的環(huán)保浪潮的推動(dòng)，具有環(huán)保理念的新材料、新工藝已經(jīng)開始在托盤生產(chǎn)中得到了推廣和使用。并且采用新材料、新工藝生產(chǎn)的托盤在市場(chǎng)占有的分額有逐年上升的趨勢(shì)。從托盤委員會(huì)掌握的情況來看，目前市場(chǎng)上能夠替代木質(zhì)托盤的其他材料，按照市場(chǎng)占有率排序依次為塑料托盤、金屬托盤、復(fù)合材料托盤。其中塑料托盤和金屬材料托盤的生產(chǎn)工藝和應(yīng)用已經(jīng)相對(duì)比較成熟。目前復(fù)合材料比較成熟的是塑木復(fù)合材料。它是將塑料和木質(zhì)纖維（如木粉、稻殼、秸稈等）按照一定的比例混合后加入特定的改性劑，經(jīng)過高溫融合然后擠出一定性狀的型材，再經(jīng)過組合制成托盤。塑木材質(zhì)的托盤同時(shí)具有了塑料托盤的優(yōu)點(diǎn)比如防腐蝕、易清洗，同時(shí)又具有木質(zhì)托盤的優(yōu)點(diǎn)比如，后期加工簡(jiǎn)單、成本相對(duì)塑料托盤比較低等特點(diǎn)。幾種材質(zhì)托盤比較

性能塑木托盤木質(zhì)托盤塑料托盤金屬托盤每次使用的費(fèi)用最低高比較低比較低結(jié)構(gòu)尺寸的穩(wěn)定性穩(wěn)定不穩(wěn)定穩(wěn)定穩(wěn)定強(qiáng)度高一般一般高防潮性高低高高吸水性無高無無被污染性無高無無安全性高低高高顧客定制尺寸隨意隨意固定相對(duì)固定

其主要性能指標(biāo)如下表所示：上表列出了幾種材質(zhì)的托盤的性能比較。除了比木托盤更耐用外，塑木復(fù)合托盤比塑料托盤價(jià)格上更便宜。塑料托盤最致命的弱點(diǎn)是不利于倉庫貨架存儲(chǔ)，因?yàn)槟壳八芰贤斜P普遍存在的問題就是托盤的鋼度不夠，應(yīng)用于貨架存放的時(shí)候會(huì)發(fā)生蠕變現(xiàn)象。另外由于塑料托盤在生產(chǎn)中要采用注塑工藝，不同的模具開發(fā)是塑料托盤生產(chǎn)企業(yè)在生產(chǎn)過程中的一項(xiàng)龐大費(fèi)用，正因?yàn)檫@樣塑料托盤的生產(chǎn)成本一直降不下來。通過以上的比較，可以看到新型復(fù)合材料的優(yōu)點(diǎn)是很明顯的。復(fù)合材料應(yīng)用于托盤的生產(chǎn)，將極大的降低傳統(tǒng)托盤生產(chǎn)使用中對(duì)寶貴的木材資源的消耗，其可回收再使用的特點(diǎn)，使其具有更突出的性能價(jià)格比，更強(qiáng)的適應(yīng)性使其具有更廣闊的使用空間。采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格托盤，有以下好處：1．省去重復(fù)裝卸，減少貨物損耗；2．節(jié)省裝貨卸貨時(shí)間，增加貨車運(yùn)輸次數(shù)3．節(jié)省調(diào)換托盤占用的人力，降低物流成本；4．托盤可以租賃或互換使用，企業(yè)不需丟棄。積存或運(yùn)回空托盤，提高了托盤利用率，也等于減少了自然資源消耗等?？傊?，托盤規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化不論對(duì)企業(yè)還是對(duì)國家。對(duì)全社會(huì)都能帶來較好的效益。中國托盤調(diào)查中國物流與采購聯(lián)合會(huì)托盤委員會(huì)成立以來，2002年對(duì)中國托盤的使用現(xiàn)狀首次進(jìn)行了全面調(diào)查。該調(diào)查歷時(shí)一個(gè)多月，涉及相關(guān)企業(yè)300余家，范圍涵蓋了托盤的生產(chǎn)，使用，銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)．行業(yè)上包含了生產(chǎn)企業(yè)，運(yùn)輸企業(yè)，倉儲(chǔ)企業(yè)和流通企業(yè)。地域分布上選擇了物流業(yè)比較發(fā)達(dá)的北京、天津、上海、廣州四大城市。調(diào)查顯示：(1)、現(xiàn)有托盤的材質(zhì)根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：目前中國現(xiàn)有托盤的總數(shù)量比較保守的估計(jì)不少于七千萬個(gè)，實(shí)際使用的數(shù)量應(yīng)該遠(yuǎn)高于此數(shù)字。相關(guān)數(shù)字統(tǒng)計(jì)表明中國托盤正以不低于2000萬片年左右的速度遞增。其中木質(zhì)托盤約占90％左右，塑料托盤約占8％左右，鋼托盤、塑木托盤及其他材質(zhì)的托盤約占2％左右。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)作為新型材料的塑木托盤因其具有塑料托盤與木質(zhì)托盤的優(yōu)點(diǎn)，在使用中占的比例有上升的趨勢(shì)。由于在托盤市場(chǎng)中占主流地位的木質(zhì)托盤的生產(chǎn)不規(guī)范，以上數(shù)字不是結(jié)論性的數(shù)字。托盤的廣泛應(yīng)用可以大大提高整個(gè)物流系統(tǒng)作業(yè)效率和有效降低物流成本。一般認(rèn)為，一個(gè)國家的托盤擁有總量是衡量其物流現(xiàn)代化水平的標(biāo)志之一。中國的托盤總量遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于美國(擁有托盤約15-20億個(gè))、日本(有7-8億個(gè)托盤)等發(fā)達(dá)國家。2)、現(xiàn)有使用托盤的規(guī)格目前流通中的托盤規(guī)格比較多。常見規(guī)格〔mm〕包括：2000×1000；1500×1100；1500×1000；1400×1200；1300×1000；1200×1000；1200×800；1200×1100；1100×1000；1100×1100；1100×900；1000×1000；1000×800；1200×1200；1300×1600；1300×1100等幾十種規(guī)格。其中塑料托盤的規(guī)格相對(duì)比較集中，主要是1100×1100和1200×1000，約占塑料托盤的50％左右。這與塑料托盤生產(chǎn)中要使用注塑模具，而模具的開發(fā)成本比較高有直接的關(guān)系。木質(zhì)托盤的規(guī)格比較混亂，目前的規(guī)格主要是使用單位根據(jù)自己產(chǎn)品的規(guī)格定制，這與木質(zhì)托盤制造工藝相對(duì)比較簡(jiǎn)單有關(guān)。鋼制托盤的規(guī)格不是很多主要集中在二至三個(gè)規(guī)格，主要用于港口碼頭等單位。其對(duì)于托盤的承載重量要求較高。

內(nèi)容回顧：同學(xué)說說…案例二:德國物流中心的建設(shè)

德國聯(lián)邦政府80年代規(guī)劃在全國建立40個(gè)物流中心。下面以不萊梅物流中心為例介紹德國的物流中心組建的情況。1．物流中心的規(guī)劃

不萊梅州政府通過直接投資和土地置換的方式對(duì)物流中心投資。物流中心的原址是一片鹽鹼地，州政府從當(dāng)?shù)剞r(nóng)、牧民手中以每平方米6—8馬克的價(jià)格征用土地200公頃，由“經(jīng)濟(jì)促進(jìn)公司”負(fù)責(zé)物流中心的建設(shè)工作。經(jīng)濟(jì)促進(jìn)公司是由不萊梅州政府的相關(guān)部門組成，是私營(yíng)的事業(yè)單位。經(jīng)濟(jì)促進(jìn)公司主要負(fù)責(zé)物流中心的三通一平和與物流中心相聯(lián)的公路、鐵路的基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)工作，還代表州政府負(fù)責(zé)物流中心的招商工作。

經(jīng)濟(jì)促進(jìn)公司通過招商讓企業(yè)進(jìn)入物流中心，進(jìn)入物流中心的企業(yè)承擔(dān)地面以上的建筑、設(shè)施的建設(shè)。經(jīng)過三通一平的土地變賣或租用給進(jìn)入物流中心的企業(yè)。第一階段，每平方米土地賣30馬克(租用30年后再簽協(xié)議)；第二階段，只賣不租，每平方米土地賣50馬克；第三階段，每平方米土地賣70馬克?，F(xiàn)有的200公頃土地全部賣出或租用。2．物流中心的布局

物流中心的選址非常重要，德國政府對(duì)物流中心的選址和功能提出要求：一是，物流中心緊臨港口，靠近鐵路編組站，周圍有高速公路網(wǎng)；二是該區(qū)域內(nèi)有許多大型的工商企業(yè)，工商企業(yè)是物流中心生存的基礎(chǔ)；三是附近有從事運(yùn)輸、倉儲(chǔ)的物流企業(yè)；四是有銀行、保險(xiǎn)等機(jī)構(gòu)或企業(yè)；五是物流中心要遠(yuǎn)離鬧區(qū)，面積至少在100公頃，周圍要有發(fā)展空間。物流中心的功能主要為區(qū)域的工業(yè)、銷售企業(yè)提供物流服務(wù)，同時(shí)要成為當(dāng)?shù)氐呢浳飿屑~、集散地，通過其良好的集散條件，積極吸引物資到該區(qū)域，形成物資的交易中心，促進(jìn)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展。3．物流中心的組織結(jié)構(gòu)

德國自定的物流企業(yè)的條件是：①有一定的資本，其資本額要達(dá)到國家或銀行規(guī)定的最低注冊(cè)資本。②具有經(jīng)營(yíng)物流業(yè)的能力，具備一定數(shù)量的物流管理人員和物流管理技能。③企業(yè)法人沒有犯罪記錄。4．物流協(xié)會(huì)

德國的物流中心協(xié)會(huì)是1993年成立，由不萊梅物流中心牽頭組建，現(xiàn)有協(xié)會(huì)成員15個(gè)。德國聯(lián)邦政府交通部賦予物流中心協(xié)會(huì)負(fù)責(zé)物流方面經(jīng)驗(yàn)交流的任務(wù)。物流中心協(xié)會(huì)成立后，擔(dān)負(fù)起物流中心建設(shè)的咨詢服務(wù)，對(duì)外聯(lián)絡(luò)、對(duì)外宣傳，民間與官方的合作。德國的物流中心由民間或私營(yíng)企業(yè)負(fù)責(zé)建設(shè)，物流中心協(xié)會(huì)向這些企業(yè)收取少量的會(huì)員費(fèi)。5．評(píng)述

選擇《德國物流中心的建設(shè)》，是考慮到物流業(yè)的形成和發(fā)展必須從國家宏觀調(diào)控和企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)兩個(gè)層面上，作通盤規(guī)劃與分析。在國家經(jīng)濟(jì)分析中，德國一直被認(rèn)為是西方發(fā)達(dá)國家中，屬于“強(qiáng)政府經(jīng)濟(jì)”一類的國家，即較多的國家干預(yù)與國家控制，德國的許多經(jīng)濟(jì)行為的確如此。但是，在本案例中，德國物流業(yè)的發(fā)展思路和實(shí)踐，為我們展示了一個(gè)較為完美的政府行為與市場(chǎng)行為的有效結(jié)合，這為正在快速發(fā)展，但尚未形成有效規(guī)制的中國物流業(yè)，提供了一個(gè)有效的參照物。

（1）特點(diǎn)與啟示①巧妙的政府投資。其實(shí)質(zhì)是：政府并沒有動(dòng)用納稅人的一分錢，而是以差價(jià)和滾動(dòng)的方式進(jìn)行投資。②有效的人事制度。③科學(xué)布局。物流中心的選址非常重要，德國政府對(duì)物流中心的選址和功能提出要求，堪稱長(zhǎng)短期利益有效結(jié)合的典范。④高效的組織管理機(jī)構(gòu)。

⑤不受干預(yù)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。⑥行業(yè)協(xié)會(huì)的獨(dú)特作用。（2）問題與思考①你認(rèn)為我國物流中心的建設(shè)發(fā)展思路應(yīng)當(dāng)是什么？②在物流中心的建設(shè)上政府與企業(yè)應(yīng)當(dāng)形成什么樣的關(guān)系？③在物流中心的建設(shè)中，投資結(jié)構(gòu)、組織形式、合理布局、管理機(jī)制等，如何做到最佳？④如何理解物流業(yè)發(fā)展中的因地制宜？這或許是最值得我們思考的問題。內(nèi)容回顧：同學(xué)說說…案例三:FedEx快遞的成長(zhǎng)之路

美國聯(lián)邦快遞(PederalExpress，F(xiàn)edEx)是全球規(guī)模最大的快遞運(yùn)輸公司，服務(wù)范圍涵蓋占全球國內(nèi)生產(chǎn)總值90％的所有區(qū)域，能在24到48個(gè)小時(shí)之內(nèi)，提供戶到戶的清關(guān)服務(wù)，并承諾“保證準(zhǔn)時(shí)，否則退錢”。

FedEx有別人無可比擬的航空路線權(quán)以及良好的基礎(chǔ)設(shè)備，在每一個(gè)工作日為211個(gè)國家和地區(qū)提供運(yùn)輸服務(wù)，每日處理的貨件量平均多達(dá)330萬份。FedEx的全球服務(wù)中心大約1200個(gè)，授權(quán)寄件中心超過7800個(gè)，全球運(yùn)輸量每天大約2650萬磅，航空貨運(yùn)量每月大約700萬磅，平均處理通話次數(shù)每天超過50萬次，平均電子傳輸次數(shù)每天大約6300萬份。1．聯(lián)邦快遞的“數(shù)據(jù)”

2．弗雷德·史密斯其人

1966年，弗雷德·史密斯從耶魯大學(xué)畢業(yè)，獲得了經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位。早在1962年，弗雷德·史密斯在大學(xué)里，他就憑著一名優(yōu)秀企業(yè)家的潛在素質(zhì)和特有的直覺預(yù)見到美國工業(yè)革命第三次浪潮將靠電腦、微處理機(jī)及電子裝備來維系，而這些裝備的維修則要靠量少價(jià)高的組件和零件及時(shí)供應(yīng)，而有關(guān)信件、包裹、存貨清單也需要在盡快的時(shí)間內(nèi)獲得。他認(rèn)為創(chuàng)立一種隔夜傳遞服務(wù)公司是十分必要的。弗雷德·史密斯把他的想法寫成了論文。而他的教授卻認(rèn)為，論文中的許多觀點(diǎn)雖然有某些可取之處，但這些觀點(diǎn)是行不通的。然而，弗雷德·史密斯創(chuàng)辦隔夜快遞公司的初衷始終沒有動(dòng)搖過。

1971年6月28日，公司正式成立。在弗雷德·史密斯看來，公司的生意肯定興隆，所以公司的名字定為“聯(lián)邦快遞”。

可是，弗雷德·史密斯做夢(mèng)也沒有想到，幾周以后他得到的卻是聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)拒絕接受“隔夜快遞”服務(wù)的消息。用飛機(jī)為聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)快遞票據(jù)的計(jì)劃失敗了，特地購買的兩架飛機(jī)被閑置在機(jī)庫里動(dòng)彈不得，剛剛建立起來的聯(lián)邦快遞公司和年僅26歲的弗雷德·史密斯面臨著首戰(zhàn)失利的沉重打擊。弗雷德·史密斯并沒有因此而喪失信心，他以一個(gè)敢于創(chuàng)新、敢于冒險(xiǎn)的杰出企業(yè)家的膽識(shí)和方式繼續(xù)實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo)。弗雷德·史密斯根據(jù)再次調(diào)查的市場(chǎng)情況重新制定了營(yíng)業(yè)計(jì)劃。但是，這個(gè)計(jì)劃卻證明了他的大學(xué)老師在對(duì)他的論文提出的忠告：“提供這種服務(wù)所需的巨大資金是任何新創(chuàng)辦公司都難以承受的?！?/p>

此時(shí)，弗雷德·史密斯表現(xiàn)出了一個(gè)企業(yè)家不可多得的膽識(shí)。他毅然決定把自己全部家產(chǎn)850萬美元孤注一擲地投入聯(lián)邦快遞公司，然后，他竭盡全力對(duì)華爾街那些大銀行家、大投資商進(jìn)行游說。很快，他籌集到了9600萬美元，創(chuàng)下了美國企業(yè)界有史以來單項(xiàng)投入資本的最高記錄。3．艱難的“快遞”之路

聯(lián)邦快遞一開始向25個(gè)城市提供服務(wù)，但令人失望的是，第一天夜里運(yùn)送的包裹只有186件。在開始營(yíng)業(yè)的26個(gè)月里，聯(lián)邦快遞虧損2930萬美元，欠債主4900萬美元，聯(lián)邦快遞處在隨時(shí)都可能破產(chǎn)的險(xiǎn)境，公司的早期支持者打起了退堂鼓，不肯繼續(xù)投資。為得到美國郵政總局的合約，聯(lián)邦快遞公司在西部開辟了6條航線，在與其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，他把價(jià)格殺得很低，以至使人懷疑是否還有利潤(rùn)。在困境中拼搏的聯(lián)邦快遞遇到了意外的好運(yùn)氣。首先是政府解除了對(duì)航空運(yùn)輸業(yè)的限制，極大地增加了貨運(yùn)行業(yè)的運(yùn)輸量。由于對(duì)商業(yè)運(yùn)輸?shù)男枨笸蝗幻驮觯瑖鴥?nèi)主要貨運(yùn)機(jī)構(gòu)對(duì)大城市的業(yè)務(wù)都應(yīng)接不暇，根本就沒有力量去滿足小城市的要求，這就為聯(lián)邦快遞提供了重大的市場(chǎng)缺口，使它的業(yè)務(wù)量很快增加。另外的一個(gè)好運(yùn)氣是，1974年，由于聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司的員工長(zhǎng)期罷工，終于使鐵路快運(yùn)公司破產(chǎn)。這兩件事都為聯(lián)邦快遞提供了發(fā)展公司業(yè)務(wù)、改善公司狀況的好機(jī)會(huì)。

聯(lián)邦快遞終于走出困境，并創(chuàng)造了奇跡。1977年，弗雷德·史密斯被紐約一家雜志評(píng)選為全國十大杰出企業(yè)家，并稱贊“在短短的5年內(nèi)，他那創(chuàng)新的營(yíng)銷體系以及成功的公眾形象宣傳使他一下子由一無所有變?yōu)闋I(yíng)業(yè)額1．1億美元、凈利潤(rùn)820萬美元的大企業(yè)家。”公司的進(jìn)一步發(fā)展需要籌集更多的資金。弗雷德·史密斯決定，讓公司的股票公開上市，面向社會(huì)融資。1978年4月，聯(lián)邦快遞在紐約證券交易所正式掛牌，公開出售第一批股票。股票的發(fā)行，不僅籌集到了購買飛機(jī)的巨資，而且使公司的早期投資者得到了回報(bào)。1984年，聯(lián)邦快遞完成第一次收購行動(dòng)，成功地收購了位于明尼蘇達(dá)州明尼阿波利斯的吉爾科快遞公司。緊接著，他在英國、荷蘭和阿拉伯聯(lián)合酋長(zhǎng)國進(jìn)一步實(shí)施收購計(jì)劃。到了20世紀(jì)80年代末期，聯(lián)邦快遞的年度營(yíng)業(yè)收入超過35億美元，純利潤(rùn)1．76億美元。

“員工永遠(yuǎn)是第一”。弗雷德·史密斯說：“我們很早就發(fā)現(xiàn)，顧客的滿意度是從員工的滿意開始的。在代表公司理念的口號(hào)——員工、服務(wù)、利潤(rùn)之中，就融有這種信念。”弗雷德·史密斯和其他聯(lián)邦快遞主管總是強(qiáng)調(diào)，員工永遠(yuǎn)是第一的。

弗雷德·史密斯曾經(jīng)在他的軍旅生涯中，受教于一位脾氣乖戾的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)軍官。這位軍官告誡史密斯：“上尉，只有三件事你必須記住：射擊、行動(dòng)和聯(lián)絡(luò)?！边@一忠告，使弗雷德·史密斯在戰(zhàn)場(chǎng)和事業(yè)兩方面均受益匪淺。熟悉聯(lián)邦快遞的人們，誰也無法否認(rèn)聯(lián)邦快遞的員工們對(duì)公司的忠誠，誰也無法估量這種忠誠對(duì)于公司的價(jià)值。弗雷德·史密斯說：“善待員工，并讓他們感受到公司真誠的關(guān)懷，便會(huì)得到全球一流的服務(wù)態(tài)度。”弗雷德·史密斯采取的措施之一，是讓每個(gè)員工都受到公平待遇。

“保證公平對(duì)待員工”的原則，“調(diào)查——回饋——行動(dòng)”以及“保證公平對(duì)待”制度，讓聯(lián)邦快遞得以落實(shí)“員工至上”理念。從理念的建立與實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)里，再度顯現(xiàn)出員工與公司組織之間的緊密關(guān)系，以及公司人文策略的優(yōu)勢(shì)。這位在同行中“天下第一”的老總，也把他的員工放在“天下第一”的位置上。4．評(píng)述

本案例是關(guān)于快遞企業(yè)的物流運(yùn)作，但其主線當(dāng)歸于“創(chuàng)新”二字，F(xiàn)edEx從設(shè)想、誕生、運(yùn)作、失敗、成功、發(fā)展的全過程看，就是一個(gè)不斷創(chuàng)新的過程。在弗雷德·史密斯還是一個(gè)大學(xué)生時(shí)他就提出要把飛機(jī)運(yùn)用到郵政快遞運(yùn)輸當(dāng)中去的設(shè)想，當(dāng)他把這種觀點(diǎn)寫進(jìn)論文中時(shí)，他的教授卻認(rèn)為，論文中的許多觀點(diǎn)雖然有某些可取之處，但這些觀點(diǎn)是行不通的?？梢娫诿绹@樣的國家中，一個(gè)新觀點(diǎn)的提出同樣是阻力重重。（1）特點(diǎn)與啟示①航空包裹運(yùn)輸雖然屬于競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，但其進(jìn)入的門檻是很高的，一是資金，二是技術(shù)，三是公關(guān)。FedEx做到了，它有別人無可比擬的航空路線權(quán)以及良好的基礎(chǔ)設(shè)備。②弗雷德·史密斯依靠他特有的直覺預(yù)見到美國工業(yè)革命第三次浪潮。③“員工永遠(yuǎn)是第一”。顧客的滿意度是從員工的滿意開始的。這是當(dāng)前需要很好解決的問題。如果“老板”把自己當(dāng)作“救世主”，這充其量是19世紀(jì)的思維。（2）問題與思考①能否總結(jié)出FedEx形成驕人業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)是什么？②市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，個(gè)人的意志品質(zhì)是對(duì)失敗者的真正考驗(yàn)。弗雷德·史密斯的個(gè)人素質(zhì)是否能引起我們的一些思考？③弗雷德·史密斯的事業(yè)生涯中，可以說運(yùn)氣（也可解釋為機(jī)遇）也是成功的因素之一，你相信運(yùn)氣嗎？④“員工永遠(yuǎn)是第一”在當(dāng)今的企業(yè)管理中，員工能擺在第一嗎？這句話又應(yīng)擺在什么位置上？你了解的企業(yè)中，員工在企業(yè)中的位置如何？⑤弗雷德·史密斯曾受教于一位軍官：“上尉，只有三件事你必須記?。荷鋼?、行動(dòng)和聯(lián)絡(luò)?！边@一忠告，使弗雷德·史密斯受益匪淺。你能理解這句話嗎？

內(nèi)容回顧：同學(xué)說說…

本案例將描述TRU在日本的發(fā)展過程。1．進(jìn)入日本在1992年1月6號(hào)星期二，乘直升飛機(jī)到達(dá)的美國總統(tǒng)布什出現(xiàn)在日本的第二個(gè)TRU商店開張慶典上。布什總統(tǒng)感謝到會(huì)的官員，并且高度贊揚(yáng)了經(jīng)貿(mào)清障機(jī)構(gòu)(SII)取得的成就。它掃除經(jīng)貿(mào)屏障，為美國創(chuàng)造更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，給日本消費(fèi)者帶來了世界一流的貨物。幾乎沒有美國人注意政治家公開露面的慶典將有很高的意義。然而奇怪的是，在美國總統(tǒng)出席的該慶典會(huì)議接下的幾周里，立即對(duì)日本玩具工業(yè)的賣主產(chǎn)生了沖擊。日本TRU與其日本的供應(yīng)商之間的談判突然取得進(jìn)展。案例四

美國TRU進(jìn)軍日本玩具零售業(yè)（1）背景介紹第一個(gè)TRU商店于1957年在華盛頓城區(qū)由查爾斯建立。接下去10年多的時(shí)間內(nèi)相繼有三個(gè)商店開張。1966年，他把商店以750萬美元賣給了州際商店。由于與其他州際商店的分離，使得這家商店瀕臨破產(chǎn)。1978年查爾斯通過一個(gè)管理領(lǐng)導(dǎo)的付款會(huì)議重新獲得商店的支配權(quán)。TRU的策略主要以價(jià)格，多選擇和開架為依據(jù)。在1983年，TRU開始大規(guī)模擴(kuò)張，公司進(jìn)入兒童時(shí)裝市場(chǎng)，并且形成了國際格局。第一個(gè)國際性的商店于1984年在加拿大成立。TRU知道如何在它進(jìn)入的每一個(gè)國家中適應(yīng)不同的富有競(jìng)爭(zhēng)性的零售狀況。為了更好的服務(wù)顧客，TRU把商店管理者的薪水與對(duì)顧客的服務(wù)態(tài)度聯(lián)系起來，并且試著推行“店中店”和“店”的想法。TRU專賣店作為“種類殺手”，不僅僅是玩具店且通過零售種類競(jìng)爭(zhēng)。為了更好與降價(jià)零售商競(jìng)爭(zhēng)，1994年推出“大玩具書目錄”、“電子玩具目錄”和互聯(lián)網(wǎng)幫助商品買賣。此外，不同能力孩子的玩具指導(dǎo)書為有著殘疾孩子的家庭提供了專業(yè)的玩具評(píng)價(jià)，提供的補(bǔ)充物增設(shè)了一個(gè)項(xiàng)目——提高特殊孩子的健康照顧。（2）日本見聞日本是世界上第二大玩具市場(chǎng)。日本玩具協(xié)會(huì)的玩具統(tǒng)計(jì)數(shù)字估計(jì)：全日本玩具市場(chǎng)零售額的規(guī)模1991年基本在932至950億日元。當(dāng)TRU設(shè)計(jì)方案進(jìn)入日本市場(chǎng)時(shí)，首先必須處理當(dāng)?shù)胤珊驼咚鶐淼恼系K。最大障礙是在1974年生效的大商店法。這項(xiàng)法律聲明必須征得當(dāng)?shù)厣痰曛鞯耐猓駝t一個(gè)外來占地大于5400平方米的零售店不能在當(dāng)?shù)亻_張。關(guān)于TRU難于開設(shè)新的商店的事實(shí)在日本和美國的報(bào)上得到了公眾的廣泛注意。TRU由于不能得到任何商店的開張?jiān)S可，只得通過美國貿(mào)易代表處和其它渠道尋求幫助。日本商業(yè)在這一事情上的游說已經(jīng)開始幾年，其目的是為了給美國關(guān)于大商店法的談判施壓。

MITI表示他愿意放松大商店法方面的限制。1989年春天的一篇報(bào)道中，稱這個(gè)表態(tài)是“20世紀(jì)90年代日本零售業(yè)的先見”。當(dāng)KabulnMuto擔(dān)任MITI的董事時(shí)，他鼓勵(lì)適當(dāng)?shù)母拇笊痰攴ㄒ?guī)定，不僅僅是對(duì)改變大商店法這部法律的解釋。日本政府開始討論這個(gè)問題時(shí)。

（3）日本的配送和零售環(huán)境日本是一個(gè)具有階層組織和東方群體特色的社會(huì)，特別強(qiáng)調(diào)保持和諧和避免矛盾。對(duì)社會(huì)慣例的敏感性，在日本對(duì)于營(yíng)造一個(gè)成功的商業(yè)聯(lián)系起著至關(guān)重要的作用。因?yàn)槿毡镜纳虡I(yè)是建立在長(zhǎng)期的聯(lián)系和信任基礎(chǔ)上的，所以進(jìn)入日本市場(chǎng)通常需要一個(gè)長(zhǎng)期的承諾。日本的商業(yè)系統(tǒng)對(duì)熟人有利，對(duì)新來者不利。日本是一個(gè)多山國家，1．24億人口。70％的人口聚集在占日本領(lǐng)土僅20％的海濱地區(qū)，人口密集的日本城市有著非常高的物價(jià)。因此房屋和商店是非常小的。日本的家庭主婦的廚房很小，只能有很小的空間儲(chǔ)存新鮮的食物，購買幾乎是每天必須的。日本的配送系統(tǒng)包括許多中年人和160萬父母店，其中一半的店只供應(yīng)食品。日本平均每家零售店只有3200平方米的建筑面積和有限的儲(chǔ)存空間。日本顧客喜歡從他們所熟悉的店主手中購置物品，包括他們的鄰居店，特別是食物方面。小商店占了日本零售額的56％。與此相比，美國只占了3％，歐洲只有5％。

（4）改變?nèi)毡镜拇笊痰攴?/p>

20世紀(jì)80年代，由于財(cái)富水平的提高，更多的日本人開始到國外旅游。面對(duì)新文化，日本的消費(fèi)者們開始對(duì)日本的高價(jià)格，政府的制度，配送活動(dòng)提出質(zhì)疑，大眾在傳統(tǒng)商業(yè)方面的觀點(diǎn)發(fā)生了改變。在1992年1月31日發(fā)生了進(jìn)一步的變化，對(duì)于包括超市和百貨公司的1號(hào)大商店法，最大規(guī)模從原來的1500平方米擴(kuò)大到3000平方米(大約30000平方英尺)。在東京和主要大城市的商店例外，它的最大規(guī)模可達(dá)到6000平方米。

（5）在日本的創(chuàng)業(yè)TRU在日本的發(fā)展是個(gè)非常艱辛的歷程，因?yàn)槿毡就婢吡闶凵毯团l(fā)商埋怨TRU將會(huì)把他們擠出商界。在尋求可租借的零售空間時(shí)，TRU發(fā)現(xiàn)一些人不愿意租借地方給TRU，因?yàn)樗麄兣聲?huì)使當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)當(dāng)事人不安。更嚴(yán)重的是，玩具賣主由于擔(dān)心和玩具零售商直接的長(zhǎng)期聯(lián)系遭到破壞，拒絕賣貨或直接賣貨給TRU。但日本TRU副董事RobertNakasone是一個(gè)美籍日商。他充滿信心地指出，和日本玩具制造商的爭(zhēng)端能被解決。

TRU在日本開第一店，所在位置位于東京東北40里處。在這家商店的前面有著彩色的、TRU英語的招牌和可供850輛汽車停靠的停車場(chǎng)，其樣式類似于美國的其它TRU商店。它比期望的要小，零售店的建筑面積大約只有3000平方米，對(duì)比而言，美國商店的平均建筑面積有46000平方英尺。即使如此，它仍是日本玩具商店平均面積的10倍多。日本典型的小玩具店貨物種類在1000到2000種之間，而日本TRU一開始就達(dá)到了8000種，最終它的貨物種類增長(zhǎng)到了315000種。TBU的狀況在報(bào)紙上公開后，在開張的那天大約有17000個(gè)顧客光臨，這創(chuàng)下了TRU開張銷售的新記錄。

2．TBU歷程：美國、日本

1995年1月16日，TBU總部已算過全世界新開張的零售店中，其銷售和存貨水平48％的銷售量集中在一年中的最后一個(gè)季度——即歡樂瘋狂圣誕購物之時(shí)，得出的消費(fèi)數(shù)據(jù)制訂了下個(gè)月舉行的“美國國際玩具展”購買計(jì)劃?！懊绹鴩H玩具展”是每年在紐約舉行的大型展覽會(huì)，其攤位超過1600個(gè)。當(dāng)TRU在歐洲、亞洲和澳洲迅速擴(kuò)張的同時(shí)，它也面臨著新的問題和競(jìng)爭(zhēng)。TRU必須從事于解決獨(dú)特的地域性問題。諸如供應(yīng)商、當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)和對(duì)全球性玩具的感興趣的群體。公司的經(jīng)營(yíng)策略也必須適應(yīng)于每一個(gè)地區(qū)。

TBU在日本的運(yùn)作是成功的——13個(gè)新的商店計(jì)劃于1995年開門營(yíng)業(yè)，屆時(shí)，其總數(shù)將達(dá)到37個(gè)。入駐日本不容易，強(qiáng)大的商貿(mào)壁壘，高額的資金注入，傳統(tǒng)的商業(yè)文化和新一代的銷售對(duì)象，日本在繼續(xù)提出商業(yè)經(jīng)營(yíng)中的諸多問題。

（1）在美國①玩具業(yè)。盡管有很多銷售良好的傳統(tǒng)玩具和游戲，但很多玩具在不同年齡組中的不同方面，其流行情況和銷售情況都有一個(gè)限度。大約40％的零售玩具是新產(chǎn)品，玩具業(yè)中的每一個(gè)零售商都在不斷地尋找成功，但失敗卻是常事，只有1／20的新玩具會(huì)持續(xù)到下一年。因?yàn)楦改竿度肓烁嗟氖顷P(guān)注玩具對(duì)兒童的影，所以公眾對(duì)玩具是否接受就變得重要起來。近年來由于玩具制造商之間的合并，形成了和TRU不相上下的公司。玩具制造商通過擴(kuò)大他們產(chǎn)品的生產(chǎn)線而加強(qiáng)了對(duì)零售商的影響，玩具行業(yè)的前五大零售商——TRU，WalMart，Kmart，TargetStores和Kay—Bee玩具店，大約占據(jù)了美國玩具市場(chǎng)的60％。玩具制造商通過幾個(gè)轟動(dòng)的作品影響零售商們接受他們生產(chǎn)的所有產(chǎn)品。對(duì)零售商來說，他們需要從制造商那邊得到大量的回扣、廣告津貼、商店展覽的貸款，這些將會(huì)產(chǎn)生一些矛盾。由于需求不確定，零售商通過嚴(yán)格控制存貨數(shù)量來降低風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)商店開始應(yīng)用及時(shí)配送時(shí)，就出現(xiàn)了無法滿足訂單的貨物量的情況，貨倉不得不及時(shí)更換從貨架下拿下的貨物。這就產(chǎn)生了銷售的速度有很大的差異。制造商和零售商們都面臨著決定存貨數(shù)量多少的困難。

②物流業(yè)。有效的物流運(yùn)作對(duì)于維持TRU的價(jià)格和選擇策略有著重大的作用。TRU是零售業(yè)中第一個(gè)率先采用電腦技術(shù)管理存貨和實(shí)現(xiàn)配送自動(dòng)化的。使用有效的存貨跟蹤系統(tǒng)和配送網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使TRU即使在銷售量猛增時(shí)，21個(gè)配送中心足以代替以前舊的配送供應(yīng)鏈，有效的通信設(shè)施成了控制存貨數(shù)量和控制花費(fèi)的有力工具?？焖俚纳痰暄a(bǔ)貨系統(tǒng)消除了倉庫積壓。當(dāng)TRU成熟時(shí)，它已經(jīng)發(fā)展了一個(gè)快速有效的完善的系統(tǒng)。銷售被電腦跟蹤，這個(gè)電腦通過衛(wèi)星掃描裝置與現(xiàn)金收入記錄機(jī)相連接。當(dāng)TRU提高效率和完善在美國的控制系統(tǒng)時(shí)，也給它在國際市場(chǎng)上帶來了許多競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。（3）在日本①日本TRU管理模式日本TRU的運(yùn)作和美國TRU商店十分相似。職員少得難于被發(fā)現(xiàn)，商店采用機(jī)械化的記賬手段。然而有一個(gè)不同的是：商店的行竊行為非常少，以至沒有任何隱藏著的安全攝像機(jī)，這里需要很少的其他防盜設(shè)施。美國TRU的商品的價(jià)格最初只比其對(duì)手低10％，這就使得TRU立足于寬選擇和存貨供應(yīng)方面的競(jìng)爭(zhēng)。然而日本TRU作出進(jìn)一步降價(jià)的表示，并且依靠效率的提高來從賣主那里獲得更實(shí)惠的價(jià)格。日本TRU繼續(xù)保持?jǐn)U張勢(shì)頭，成功的擴(kuò)張必須要注意到幾個(gè)相關(guān)的問題：●商店需建在人口多、交通便利而花費(fèi)又不高的地方?！馮RU仔細(xì)設(shè)計(jì)新店建設(shè)費(fèi)，大約是美國建筑物的三倍。●當(dāng)新店開張時(shí)，TRU不得不仔細(xì)考慮供應(yīng)和配送容量方面的增長(zhǎng)。

②日本TRU的運(yùn)作從日本制造商中直接購買需要不斷爭(zhēng)取，TRU成功地減低了和50多家日本玩具制造商的直接購買成本。培訓(xùn)可以說也是一場(chǎng)戰(zhàn)斗。TRU招聘在美國受過教育的年青日本人去進(jìn)行操縱計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的培訓(xùn)。此外，從美國來的管理者被送去日本培訓(xùn)和發(fā)展能對(duì)日本市場(chǎng)需求作出反應(yīng)的工作人員。日本的商店像TRU在美國的商店一樣，實(shí)行計(jì)算機(jī)控制。在這個(gè)系統(tǒng)中，商店管理者單獨(dú)負(fù)責(zé)其商店運(yùn)作花費(fèi)。

③日本的供應(yīng)鏈

TRU進(jìn)入日本后，就有機(jī)會(huì)通過在日本銷售美國玩具來樹立好感。TRU不僅能為日本市場(chǎng)選擇產(chǎn)品以及提供貨源給賣主，還能提供必要的銷售信息去支持和發(fā)展產(chǎn)品銷量。TRU不僅提供好的樣式多的產(chǎn)品，還能為制造商創(chuàng)造機(jī)會(huì)拓展市場(chǎng)以及尋求新的買賣特權(quán)。

TRU建立了自己的進(jìn)口公司，提供碼頭貨物的直接轉(zhuǎn)讓。商店的進(jìn)一步開張使得日本的TRU增加了貨物量，同時(shí)也使得日本能議定更好的價(jià)格和發(fā)送的費(fèi)用。然而，日本的TRU不能控制自身的入境物流。貨倉定在哪里很難決定，日本人認(rèn)為其屬于勞動(dòng)力密集且臟和危險(xiǎn)的作業(yè)。日本TRU正在迅速的達(dá)成關(guān)于增加配送和物流中心的協(xié)議。第二個(gè)倉庫和配送中心計(jì)劃建在靠近東京的大港口城市——橫濱。然而，更多的商品進(jìn)入此行業(yè)后，卻引發(fā)了新的競(jìng)爭(zhēng)性的問題。自從大商店法發(fā)生改變后，低價(jià)出售商品的數(shù)目開始增多，這對(duì)日本的TRU構(gòu)成了威脅。3．評(píng)述

一個(gè)地區(qū)或一個(gè)國家的市場(chǎng)進(jìn)入和開發(fā)，歷來是市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略中最為艱難的選擇和決策之一，本案例通過對(duì)美國TRU進(jìn)入日本玩具零售業(yè)市場(chǎng)的全面描述，對(duì)國內(nèi)許多業(yè)內(nèi)的企業(yè)家無疑是一個(gè)有益的提示。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展走向全球化的今天，僅就零售商業(yè)而言，國外大型零售商業(yè)企業(yè)進(jìn)入中國已成現(xiàn)實(shí)，國內(nèi)商業(yè)零售企業(yè)走出國門，開拓國外市場(chǎng)也必然成為趨勢(shì)，也是中國作為世界大國最基本的行為表現(xiàn)之一。日本作為東方國家，受儒家影響頗深，在民風(fēng)民俗、消費(fèi)習(xí)慣等諸多方面，與我國國民有許多相同、相通或共融之處。因此認(rèn)真研究美日貿(mào)易中的許多問題、經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)是十分必要的。

（1）特點(diǎn)與啟示

在本案例中涉及的幾個(gè)重要特征與我國國民有較多的相似性。①日本已經(jīng)成為國民收入很高的國家，盡管出生率低，但玩具銷售額一直在增長(zhǎng)。這與我國居民樂于為子女投資是基本一致的。②日本是一個(gè)具有階層組織和東方群體特色的社會(huì)，特別強(qiáng)調(diào)保持和諧和避免矛盾。習(xí)慣于社會(huì)慣例，和強(qiáng)調(diào)群體意識(shí)。③日本的商業(yè)是建立在長(zhǎng)期的聯(lián)系和信任基礎(chǔ)上的，日本的商業(yè)系統(tǒng)對(duì)熟人有利，對(duì)新來者不利。“人熟是一寶”是東方民族的重要處世方式之一。④義務(wù)應(yīng)是雙方都了解，并且把雙方團(tuán)結(jié)在一起的一種相互關(guān)系。如果沒有償還能力，可能會(huì)使一個(gè)人感到臉面無光，覺得自己負(fù)了債務(wù)。儒家思想對(duì)“臉面”重視延續(xù)至今。⑤從購物習(xí)慣上看，一是，購買幾乎是每天必須的。二是，日本顧客喜歡從他們所熟悉的店主手中購置物品。這與大多數(shù)中國城市居民的購物習(xí)慣一致。（2）問題與思考①如何進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)？其基本的市場(chǎng)調(diào)研和進(jìn)入程序應(yīng)主要包括哪些方面？②零售商如何利用物流來降低運(yùn)營(yíng)成本和銷售價(jià)格？③我國零售企業(yè)如何應(yīng)對(duì)國外零售業(yè)的“大舉入侵”？④閱讀本案例后，你認(rèn)為我國零售企業(yè)應(yīng)如何“沖出國門”呢？

內(nèi)容回顧：同學(xué)說說…案例五

美軍軍用包裝的發(fā)展與現(xiàn)狀認(rèn)真研究美軍后勤包裝的發(fā)展歷程，借鑒其發(fā)展過程中的有益之處，避免重犯美軍犯過的錯(cuò)誤，對(duì)于促進(jìn)我軍軍品包裝和普通民用商品包裝的發(fā)展，完善我國軍、民品各自的包裝體系，具有重要借鑒作用。1．美軍的包裝管理體制

二戰(zhàn)時(shí)期，針對(duì)物資供應(yīng)中不斷出現(xiàn)的包裝問題，在當(dāng)時(shí)的陸軍部運(yùn)輸局局長(zhǎng)GROSS將軍的倡議下，成立了專門的包裝機(jī)構(gòu)來處理出現(xiàn)的包裝問題。于是在1943年2月15日“供應(yīng)勤務(wù)采購與分發(fā)處”成立了包裝科。該機(jī)構(gòu)主要通過發(fā)展包裝規(guī)范來處理包裝問題。后勤部隊(duì)(ASF)有另外的部門從倉庫組織的角度來處理包裝問題。而該機(jī)構(gòu)的成立也代表著美軍軍用包裝的正式誕生。陸軍和海軍都充分利用這一大好機(jī)會(huì)來發(fā)展軍用包裝。

隨著對(duì)包裝標(biāo)志重要性認(rèn)識(shí)的逐漸提高，美國陸軍部于1942年夏天成立了編碼標(biāo)志政策委員會(huì)。該委員會(huì)的成立對(duì)結(jié)束當(dāng)時(shí)混亂的包裝標(biāo)志狀態(tài)，提高運(yùn)輸效率起到了重要作用。到二戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，陸軍和海軍都成立了自己的包裝管理機(jī)構(gòu)來處理包裝中的問題，并且成立了陸海軍聯(lián)合包裝局來處理兩個(gè)部門之間帶有共性的包裝問題。二戰(zhàn)以后，成立了包裝聯(lián)合協(xié)調(diào)小組(JTCG／PKG)。經(jīng)過半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，美軍已經(jīng)形成了自己一套獨(dú)特的，日趨完善的包裝管理體制。現(xiàn)在美軍已經(jīng)形成了四級(jí)包裝管理體制。最高一級(jí)是負(fù)責(zé)軍事設(shè)施和后勤的副助理國防部長(zhǎng)指定專人負(fù)責(zé)包裝工作，決定有關(guān)包裝的政策和指令；

第二級(jí)是陸軍器材司令部，負(fù)責(zé)執(zhí)行副助理國防部長(zhǎng)的指示，具體承辦包裝組織計(jì)劃工作；第三級(jí)是該司令部所屬的“包裝、儲(chǔ)存與集裝箱化中心”(PSCC)，它是美軍物資包裝的中心機(jī)構(gòu)。作為具體實(shí)施包裝管理的單位，它的主要職能是；①在包裝、儲(chǔ)存、運(yùn)輸、裝卸和集裝箱化等方面制定政策、程序與標(biāo)準(zhǔn)，并向陸軍器材部領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)提出合理化的建議。②在物資包裝與儲(chǔ)存方面，擬制國防部指示與條例、三軍通用條例與聯(lián)合后勤司令部條例，并提出相關(guān)建議。③確保所提出的包裝要求適合用戶需要、適用于陸軍物資采購業(yè)務(wù)。④進(jìn)行陸軍實(shí)用的新包裝、新材料與新包裝工藝的評(píng)定試驗(yàn)。⑤進(jìn)行材料、儲(chǔ)存方法和物資搬運(yùn)方法與裝備的評(píng)定試驗(yàn)。⑥完成價(jià)值工程研究，確保陸軍器材部所屬各二級(jí)部所提出的包裝方法達(dá)到節(jié)約成本的最佳效益。第四級(jí)是分布在各地的有關(guān)機(jī)構(gòu)，即以軍事倉庫為主的負(fù)責(zé)包裝工作的管理部。2．軍用包裝標(biāo)準(zhǔn)化

美軍是發(fā)展軍用包裝標(biāo)準(zhǔn)較早的國家之一，從美軍軍用包裝誕生的那一天起，美軍軍用包裝標(biāo)準(zhǔn)也就同時(shí)誕生了。1945年陸海軍聯(lián)合包裝局成立，該局成立后制定了一系列通用包裝規(guī)范。其中包括著名的JAN—P—108。到二次世界大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，該局已經(jīng)制定了大約36個(gè)包裝通用規(guī)范。從四十年代末到五十年代初，美軍在各個(gè)領(lǐng)域制定了一系列包裝規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。1952年，海軍航空器材供應(yīng)處制定了軍用標(biāo)準(zhǔn)MIL—P—116，該標(biāo)準(zhǔn)將儲(chǔ)存方法分為三大類共21個(gè)子類。此時(shí)各軍兵種積極發(fā)展武器系統(tǒng)，這就要求制定相應(yīng)的包裝要求。由于美軍對(duì)包裝標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范的制定沒有統(tǒng)一的計(jì)劃和協(xié)調(diào)，各軍兵種都獨(dú)立發(fā)展自己的包裝規(guī)范，從而造成了大量規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的重復(fù)制定，使標(biāo)準(zhǔn)體系比較混亂。針對(duì)這種情況，美軍通過運(yùn)用這一整套標(biāo)準(zhǔn)體系來組織指揮產(chǎn)品的生產(chǎn)和研制，并有效地控制了招標(biāo)與投標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)過程。整個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系貫穿了軍用裝備包裝的研制、審查、訂購、裝卸、儲(chǔ)存使用和管理等各個(gè)環(huán)節(jié)，使整個(gè)包裝工作做到了有法可依，增強(qiáng)了包裝的可操作性和通用性，方便了軍方、訂購方和承制方。3．軍用包裝的人才培訓(xùn)美軍早在二次世界大戰(zhàn)時(shí)就提出“要有一批完全合格的人才來從事包裝工作”。美軍除了利用軍用包裝學(xué)校來培訓(xùn)人員之外，還充分利用地方包裝院校包裝教育和人才資源，為部隊(duì)提供人員培訓(xùn)和聯(lián)合進(jìn)行包裝科研活動(dòng)。由于美國地方的包裝教育比較正規(guī)，在大學(xué)中設(shè)有包裝系，開設(shè)有關(guān)包裝原料、包裝設(shè)計(jì)、包裝機(jī)械、包裝試驗(yàn)等十多門課程，另外還為軍隊(duì)系統(tǒng)開辦先進(jìn)包裝系統(tǒng)、高級(jí)包裝材料等課程和講座。通過與地方包裝院校的聯(lián)合，美軍從中彌補(bǔ)了軍用包裝培訓(xùn)的不完整性，使自己的包裝人員始終具有較高的素質(zhì)，掌握較先進(jìn)的包裝技術(shù)。4．建立、健全軍用包裝科研和檢測(cè)機(jī)構(gòu)

由于軍用裝備的包裝不同于一般的商業(yè)包裝，軍用裝備的運(yùn)輸和儲(chǔ)存環(huán)境通常是最為惡劣和不可確定的，軍用包裝的設(shè)計(jì)和檢測(cè)同普通商用包裝的設(shè)計(jì)和檢測(cè)有很大的差異。建立軍用包裝科研和檢測(cè)機(jī)構(gòu)是軍用包裝工作的重要組成部分。5．在軍用包裝工作中實(shí)行質(zhì)量保證

要保證產(chǎn)品的包裝不但能夠滿足內(nèi)裝物的要求，還要盡量降低成本，不造成過度包裝，就必須從產(chǎn)品的訂購環(huán)節(jié)開始對(duì)產(chǎn)品的包裝設(shè)計(jì)和包裝質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督和檢測(cè)。美軍把產(chǎn)品包裝的質(zhì)量保證和合同管理緊密聯(lián)系在一起，從而在一定程度上解決了這一問題。美軍現(xiàn)行的質(zhì)量保證體制規(guī)定：①承包商應(yīng)對(duì)其所提供的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)負(fù)責(zé)，政府有權(quán)終止或者返還不合格的產(chǎn)品。②國防部所屬部門應(yīng)保證所設(shè)計(jì)、研制、生產(chǎn)、購買、儲(chǔ)存的物資符合規(guī)定的要求。為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，美軍由專門的質(zhì)量保證代表對(duì)物資進(jìn)行檢查和測(cè)試，以確定其是否符合要求。6．評(píng)述本案例是介紹包裝在美國軍用物資物流中的應(yīng)用。按現(xiàn)代物流的主流觀點(diǎn)，現(xiàn)代物流的形成是源于“二戰(zhàn)”時(shí)期美軍軍用物資的后勤供應(yīng)。美軍軍需供給中不斷改建和完善的包裝體系對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)的有效支持的確有目共睹。這套體系不僅對(duì)美國民用包裝的發(fā)展起到積極的促進(jìn)作用，而且也值得我們?cè)诮ㄔO(shè)與國際接軌的包裝機(jī)制中借鑒。

（1）特點(diǎn)與啟示①有效健全的包裝管理體制是包裝業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。我國當(dāng)前包裝業(yè)的發(fā)展速度是不容置疑的，但必須指出，由于管理體制的不健全，使商品包裝中，在包裝標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)格、檔次與商品價(jià)格關(guān)系等方面尚存在多種問題，建立統(tǒng)一的、名副其實(shí)的包裝管理機(jī)制勢(shì)在必行。②案例中十分清楚地反映出包裝標(biāo)準(zhǔn)化的重要性。③包裝教育與包裝人才的培訓(xùn)應(yīng)是整個(gè)教育體系中的一個(gè)重要組成。但我國這方面的教育水平和專業(yè)數(shù)量等都難于和發(fā)達(dá)國家相比。④案例中對(duì)包裝質(zhì)量的管理和要求是特別值得我們借鑒的，現(xiàn)代包裝工業(yè)早已突破保護(hù)商品安全和促銷的基本要求，包裝本身對(duì)可持續(xù)發(fā)展與消費(fèi)安全的作用已越來越大，這不能不引起我們的高度重視。（2）問題與思考①應(yīng)當(dāng)如何建立我國的民用包裝管理體制？你了解國內(nèi)包裝管理中的主要問題嗎？②如何解決包裝標(biāo)準(zhǔn)化中的與國際接軌和有中國特色？③閱讀本案例后，你是如何對(duì)包裝進(jìn)行再認(rèn)識(shí)的？④你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)如何解決民用包裝中普遍存在的超豪華包裝，以及時(shí)有出現(xiàn)的包裝不足這樣兩個(gè)極端問題。（END）內(nèi)容回顧：同學(xué)說說…案例六

一汽大眾的“零庫存”1．實(shí)現(xiàn)“零庫存”的方法（1）進(jìn)貨的“零庫存”處理流程

一汽大眾的零部件的送貨形式有三種：第一種是電子看板，即公司每月把生產(chǎn)信息用掃描的方式通過電腦網(wǎng)絡(luò)傳遞送到各供貨廠，對(duì)方根據(jù)這一信息安排自己的生產(chǎn)，然后公司按照生產(chǎn)情況發(fā)出供貨信息，對(duì)方則馬上用自備車輛將零部件送到公司各車間的入口處，再由入口處分配到車間的工位上。第二種叫做“準(zhǔn)時(shí)化”，即公司按整車順序把配貨單傳送到供貨廠，對(duì)方也按順序裝貨直接把零部件送到工位上，從而取消了中間倉庫環(huán)節(jié)。第三種是批量進(jìn)貨，供貨廠每月對(duì)于那些不影響大局又沒有變化的小零部件分批量地送1—2次。（2）在制品的“零庫存”管理

公司很注重在制品的“零庫存”管理，在該公司流行著這樣一句話：在制品是萬惡之源，用以形容大量庫存帶來的種種弊端。在生產(chǎn)初期，捷達(dá)車的品種比較單一，顏色也只有藍(lán)、白、紅三種。公司的生產(chǎn)全靠大量的庫存來保證。隨著市場(chǎng)需求的日益多樣化，傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織方式面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在整車車間，生產(chǎn)線上每輛車的車身上都貼著一張生產(chǎn)指令表，零部件的種類及裝配順序一目了然。計(jì)劃部門控裝車順序通過電腦網(wǎng)絡(luò)向各供貨廠下計(jì)劃，供貨廠按照順序生產(chǎn)、裝貨，生產(chǎn)線上的工人按順序組裝，一伸手拿到的零部件保證就是他正在操作的車上的。物流管理就這樣使原本復(fù)雜的生產(chǎn)變成了簡(jiǎn)單而高效率的“傻子工程”。令人稱奇的是，整車車間的一條生產(chǎn)線過去僅生產(chǎn)一種車型，其生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)尚且擁擠不堪，如今在一條生產(chǎn)線同時(shí)組裝2～3種車型的混流生產(chǎn)線，卻不僅做到了及時(shí)、準(zhǔn)確，而且生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)比原先節(jié)約了近10％。（3）實(shí)現(xiàn)“無紙化辦公”隨著物流控制系統(tǒng)的逐步完善，電腦網(wǎng)絡(luò)由控制實(shí)物流、信息流延伸到公司的決策、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)核算等各個(gè)領(lǐng)域中，使公司的管理步入了科學(xué)化、透明化。公司已實(shí)現(xiàn)了“無紙化辦公”，各部門之間均通過電子郵件聯(lián)系。2．評(píng)述

“零庫存”是現(xiàn)代物流中的管理理念，它實(shí)質(zhì)上是在保證供應(yīng)的前提下，實(shí)現(xiàn)庫存費(fèi)用最低的一種管理方式。工業(yè)生產(chǎn)和商品流通過程的階段性目標(biāo)并不一樣，商業(yè)企業(yè)組織商品流通的目的是保證市場(chǎng)商品供應(yīng)，而市場(chǎng)波動(dòng)與供求不協(xié)調(diào)是完全正常的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，但每當(dāng)出現(xiàn)供不應(yīng)求現(xiàn)象時(shí)，企業(yè)為能保持經(jīng)常性的供求平衡，一般采取增加庫存，保證供應(yīng)的作法，實(shí)質(zhì)上是加大了流動(dòng)資金的占用量。工業(yè)生產(chǎn)過程的復(fù)雜程度是眾所周知的，在傳統(tǒng)上，為適應(yīng)這種復(fù)雜生產(chǎn)所形成的大量原材料、配件、在制品、各種零部件的庫存，及由此造成的大量資金占?jí)海殉蔀樵S多企業(yè)的一塊頑疾。本案例中，一汽大眾實(shí)現(xiàn)的“零庫存”，無疑是一個(gè)有意義的啟示。（1）特點(diǎn)與啟示

①一個(gè)目標(biāo)，多種途徑。一汽大眾為實(shí)現(xiàn)“零庫存”，采用了三種有針對(duì)性的零部件的送貨形式：一是，電子看板；二是，“準(zhǔn)時(shí)化”；三是，批量進(jìn)貨。三種方式各有適用范圍，這就作到了因地制宜，因事而異，利用不同方式，共同實(shí)現(xiàn)“零庫存”的系統(tǒng)目標(biāo)。②信息化、網(wǎng)絡(luò)化是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的基本方向，而在現(xiàn)實(shí)中如何實(shí)現(xiàn)信息化呢？一汽大眾“建立了與自身情況相適應(yīng)的物流信息系統(tǒng)”的作法是值得借鑒的。它的物流控制系統(tǒng)沒有采用德方系統(tǒng)，而是根據(jù)自己企業(yè)固有的特點(diǎn)定身打造的，不僅成本低廉，更重要的是能夠?qū)崒?shí)在在的滿足需要，取得效益。這一點(diǎn)，很值得我國的一些正在打算引進(jìn)與開發(fā)物流信息系統(tǒng)的企業(yè)借鑒。③一汽大眾在物流系統(tǒng)運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)及其流程中，特別注重的一點(diǎn)便是竭力降低其庫存。（2）問題與思考

①如果你作為公司的決策者，打算怎樣對(duì)待引進(jìn)物流信息系統(tǒng)或自行開發(fā)物流信息系統(tǒng)?二者的利弊各是什么？②怎樣結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際來開發(fā)或引進(jìn)最恰當(dāng)?shù)奈锪餍畔⑾到y(tǒng)?③要認(rèn)真考察影響物流信息系統(tǒng)運(yùn)作的各種因素，及這些因素的不同影響程度。④物流信息的引進(jìn)開發(fā)與物流業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)系如何?⑤我國的制造業(yè)企業(yè)應(yīng)如何利用現(xiàn)代物流方式，實(shí)現(xiàn)低庫存和“零庫存”？?jī)?nèi)容回顧：同學(xué)說說…案例七“零庫存”管理的典型

----豐田看板方式

豐田公司的看板管理是一種生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具，將生產(chǎn)過程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以“看板”作為“取貨指令”、“運(yùn)輸指令”、“生產(chǎn)指令”進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)控制。看板有助于實(shí)現(xiàn)整個(gè)生產(chǎn)過程的準(zhǔn)時(shí)化、同步化和庫存儲(chǔ)備最小化，即零庫存。1．原理

看板管理的基本原理如下圖所示：

由上圖可以看出：“看板管理”是由代表客戶需求的訂單開始，根據(jù)訂單按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)自上而下進(jìn)行分解，得出完成訂單所需零部件的數(shù)量。在生產(chǎn)過程中，看板起到指令的作用，通過看板的傳遞或運(yùn)動(dòng)來控制物流。2．形式

看板形式很多。常見的有塑料夾內(nèi)裝著的卡片或類似的標(biāo)識(shí)牌、存件箱上的標(biāo)簽、流水生產(chǎn)線上各種顏色的小球或信號(hào)燈、電視圖像等?？窗逯饕梢苑譃樯a(chǎn)看板和取貨看板兩種不同的類型。

（1）生產(chǎn)看板

生產(chǎn)看板是在工廠內(nèi)指示某工序加工制造規(guī)定數(shù)量工件所用的看板，內(nèi)容包括：需要加工工件的件號(hào)、件名、類型、工件存放位工件背面編號(hào)、加工設(shè)備等，如表1（2）取貨看板

取貨看板是后工序的操作者按看板上所列件號(hào)、數(shù)量等信息，到前工序領(lǐng)取零部件的看板。它指出應(yīng)領(lǐng)取的工件件號(hào)、件名、類型、工件存放位置、工件背面編號(hào)、前加工工序號(hào)、后加工工序號(hào)等，如表2所示。3．過程日本豐田公司利用看板進(jìn)行生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理的過程如下圖2所示。

圖2中，在總裝配線上有許多工位，每個(gè)工位有相應(yīng)的存料點(diǎn)。各加工線上有多個(gè)工序，每個(gè)工序附近有兩個(gè)存料點(diǎn)：一為進(jìn)口存料點(diǎn)；二為出口存料點(diǎn)。

4．評(píng)述

怎樣實(shí)現(xiàn)零庫存，一直以來是現(xiàn)代企業(yè)在進(jìn)行庫存控制時(shí)所追求的最佳狀態(tài)，現(xiàn)在普遍認(rèn)為從理論上實(shí)現(xiàn)零庫存的途徑有如下幾種：①委托營(yíng)業(yè)倉庫存儲(chǔ)和保管貨物。②推行配套生產(chǎn)和“分包銷售”的經(jīng)營(yíng)制度。③實(shí)行“看板供貨”制度。④依靠專業(yè)流通組織，準(zhǔn)時(shí)而均衡供貨。（1）特點(diǎn)與啟示

①豐田看板方式的特點(diǎn)是在企業(yè)內(nèi)部各工序之間，采用固定格式的卡片由下一個(gè)環(huán)節(jié)根據(jù)自己的生產(chǎn)節(jié)奏逆向向上一個(gè)環(huán)節(jié)提出供貨要求，上一個(gè)環(huán)節(jié)則根據(jù)卡片上指定的供應(yīng)數(shù)量品種等即時(shí)組織供貨。供方準(zhǔn)時(shí)、同步向需求者供應(yīng)貨物，使工作流程順暢，不發(fā)生貨物停滯與貨物短缺的現(xiàn)象。②豐田看板方式的應(yīng)用，可以最大限度地減少庫存，由于任何工作地只有憑“看板”才能從上道工序領(lǐng)取制件，以補(bǔ)充被下道工序取走后制件的短缺，這樣，利用看板的周轉(zhuǎn)傳遞，可使制件的占用降至最低，從而實(shí)現(xiàn)“零庫存”。③豐田看板方式強(qiáng)調(diào)的是各部門之間的協(xié)作與緊密配合，特別是每一個(gè)上下道工序之間在時(shí)間與數(shù)量上的有效銜接，缺少這一點(diǎn)“看板”將無法正常運(yùn)作。（2）問題與思考

①看板管理和準(zhǔn)時(shí)制在日本豐田公司已有近半個(gè)世紀(jì)的實(shí)踐過程，而在我國企業(yè)中，看板和準(zhǔn)時(shí)的管理方式，還更多地是作為理論界和教科書中的話題和內(nèi)容。如何借鑒看板方式，如何形成更有效的有中國特色的企業(yè)管理模式，應(yīng)當(dāng)是我們共同的思考。②從微觀操作的角度看，應(yīng)當(dāng)把形成看板管理的“適時(shí)適量”理念同樣作為實(shí)現(xiàn)我國物流現(xiàn)代化的基本觀念。③如何理解看板管理在我國物流業(yè)中的實(shí)用性？④你認(rèn)為在我國企業(yè)管理中是否適宜推行看板管理？原因是什么？?jī)?nèi)容回顧：同學(xué)說說…案例八俄亥俄工具公司對(duì)供應(yīng)商的選擇1．背景俄亥俄工具公司設(shè)計(jì)出了一種新機(jī)器，該機(jī)器比市場(chǎng)上同類型的所有機(jī)器都要好。估計(jì)機(jī)器投產(chǎn)后年銷售額約20萬美元。該機(jī)器競(jìng)爭(zhēng)上的最大優(yōu)點(diǎn)是有一個(gè)獨(dú)特的凸輪部件，從而使得操作者能夠快速調(diào)整好設(shè)備。為了實(shí)現(xiàn)機(jī)器設(shè)計(jì)方案的優(yōu)勢(shì)，每臺(tái)機(jī)器需要的兩個(gè)凸輪的制造公差要求很?。üぜ訄D省略）。加工的可能方法會(huì)限定鑄件的類型。另一個(gè)可能的辦法是粉末冶金。

2．選擇

俄亥俄工具公司確定了三個(gè)可能的供應(yīng)商?；厩闆r如下：（1）供應(yīng)商A供應(yīng)商A位于1000英里以外，是粉末冶金領(lǐng)域的巨頭之一。為本批工件供應(yīng)商A提出的報(bào)價(jià)如下：（2）供應(yīng)商B供應(yīng)商B距俄亥俄工具公司300英里，相對(duì)來說，是粉末冶金領(lǐng)域的新手。供應(yīng)商B提出新一輪報(bào)價(jià)如下：

該報(bào)價(jià)包含了對(duì)零件圖的相應(yīng)修改，也就是供應(yīng)商B負(fù)責(zé)對(duì)零件的機(jī)加工，加工成本已包含在報(bào)價(jià)中。（3）供應(yīng)商C第三個(gè)供應(yīng)商，即供應(yīng)商C，俄亥俄工具公司以前沒有同它做過生意，但這次也希望它就凸輪報(bào)價(jià)。供應(yīng)商C是一個(gè)大型汽車公司的一個(gè)附屬公司，在技術(shù)上有很好的聲譽(yù)。供應(yīng)商C對(duì)該工件的報(bào)價(jià)如下：評(píng)審以上三個(gè)報(bào)價(jià)，很明顯供應(yīng)商B的成本相對(duì)較高。采購經(jīng)理通知供應(yīng)商B要求對(duì)其成本進(jìn)行復(fù)審。修改后的報(bào)價(jià)單如下：工具公司最終選擇了B供應(yīng)商作為供應(yīng)商。

3．評(píng)述

在供應(yīng)鏈管理原理中，其中有兩個(gè)基本過程，一是，供應(yīng)商選擇，二是，供應(yīng)商管理。俄亥俄工具公司的選擇過程，正是對(duì)供應(yīng)商選擇和管理過程的最好拴釋。供應(yīng)商選擇時(shí)的一般要求是：信息共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益“雙贏”。制造商與供應(yīng)商的良好合作關(guān)系，應(yīng)體現(xiàn)為：①讓供應(yīng)商了解企業(yè)的生產(chǎn)過程,使供應(yīng)商能清楚企業(yè)所需原材料、配件的規(guī)格、質(zhì)量、數(shù)量、期限等；②向供應(yīng)商提供自己的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)策略等，使供應(yīng)商了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)；③供應(yīng)商與企業(yè)間要明確相互的責(zé)任，相互的利益所在，以保持團(tuán)結(jié)一致，達(dá)到雙贏目的。（1）特點(diǎn)與啟示①俄亥俄工具公司在選擇供應(yīng)商之前，首先要確定加工的技術(shù)方法，在選定的三種技術(shù)方法中，一是，放棄了由實(shí)心棒料加工的方法；二是，鑄造成為零件加工的可能方法，但又難以實(shí)現(xiàn)加工的精度和表面；三是，一個(gè)可能的辦法是粉末冶金。最終，俄亥俄工具公司決定在從事粉末冶金工業(yè)的三位供應(yīng)商中進(jìn)行選擇。②在供應(yīng)商的選擇過程中，B的報(bào)價(jià)最高，但隱含其中的運(yùn)費(fèi)（B為0．005美元而A和C企業(yè)是0．012美元）和信譽(yù)，可以使俄亥俄工具公司得到實(shí)際利益。如果不考慮信譽(yù)因素，報(bào)價(jià)高低是可見的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)，而運(yùn)費(fèi)則是內(nèi)在的實(shí)際利益或損失。這一點(diǎn)體現(xiàn)的正是“第三利潤(rùn)源泉”的涵義。（2）問題與思考①對(duì)比三個(gè)供應(yīng)商的4次報(bào)價(jià)及相關(guān)條件，談一談你對(duì)價(jià)格、工藝、質(zhì)量、信譽(yù)之間關(guān)系的想法。本案例中對(duì)三個(gè)供應(yīng)商的描述是很值得我們思考的。②你對(duì)俄亥俄工具公司選擇B供應(yīng)商是如何認(rèn)識(shí)的？你是否注意到信譽(yù)和運(yùn)費(fèi)在其中所起的作用？③你是如何看待俄亥俄工具公司接受了B供應(yīng)商降低加工標(biāo)準(zhǔn)的做法？④企業(yè)間的交往、協(xié)作是企業(yè)發(fā)展與管理的一個(gè)趨勢(shì)，這是一個(gè)選擇供應(yīng)商的典型案例，閱讀后，你認(rèn)為選擇合作伙伴、供應(yīng)商等應(yīng)當(dāng)有那幾個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)？（END）內(nèi)容回顧：同學(xué)說說…案例九:turboCRM在汽車行業(yè)中的應(yīng)用

1．背景與發(fā)展CRM強(qiáng)調(diào)“以客戶為中心”的管理方法，將客戶，而非產(chǎn)品，放在提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的中心位置，這一思想非常適合正在急于尋找不同于價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)策略的中國企業(yè)。這里將結(jié)合4家汽車銷售公司的案例來了解這種系統(tǒng)。

（1）行業(yè)發(fā)展經(jīng)歷轉(zhuǎn)折汽車行業(yè)的發(fā)展正在經(jīng)歷著重大的轉(zhuǎn)折。過去，汽車行業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模是決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的決定性因素。因此，在擴(kuò)大生產(chǎn)、提高生產(chǎn)效率等方面一直是汽車行業(yè)的主要關(guān)注點(diǎn)。而今，全國三大汽車集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)地位正在逐步確立，各集團(tuán)都在積極尋找新的管理方法和策略，以更好地確立在中國汽車消費(fèi)市場(chǎng)的地位。（2）競(jìng)爭(zhēng)模式發(fā)生轉(zhuǎn)移汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)正在逐步從“以產(chǎn)品為中心”的模式向“以客戶為中心”的模式的轉(zhuǎn)移。所謂“以客戶為中心”的管理模式，是將客戶資源作為企業(yè)最重要的核心資源。客戶關(guān)系管理的核心是客戶價(jià)值管理。它將客戶價(jià)值分為：既成價(jià)值、潛在價(jià)值及模型價(jià)值。反映到我國的汽車行業(yè)前端管理中，呈現(xiàn)出以下的特點(diǎn)：

①整合現(xiàn)有銷售渠道，以實(shí)現(xiàn)信息共享。市場(chǎng)營(yíng)銷是汽車工業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。從整個(gè)汽車行業(yè)的銷售體系來看：●對(duì)于汽車經(jīng)銷商來講，必須管理多樣的復(fù)雜的最終消費(fèi)客戶群體，包括私人購買者、同一單位的購買者(大客戶)、出租車公司等不同的客戶類別和信息；●對(duì)于汽車生產(chǎn)企業(yè)的銷售公司來說，管理網(wǎng)點(diǎn)就是管理現(xiàn)有銷售，保證銷售業(yè)績(jī)的最主要方面。

為了實(shí)現(xiàn)從代理商到用戶的單層次銷售，要完成這樣規(guī)模的經(jīng)銷商和生產(chǎn)廠商之間即時(shí)的大量的信息互動(dòng)，必須依靠現(xiàn)代化的規(guī)范的手段和工具，建立新的銷售體制。這樣的銷售體制正在逐步向國際市場(chǎng)的規(guī)范的銷售方式靠攏(如圖8—3所示)。圖中可見，國外的汽車銷售渠道普遍較短，無縱橫交錯(cuò)現(xiàn)象，非常簡(jiǎn)潔。

我國汽車銷售公司也在嘗試這類體系，并且有一部分運(yùn)作也較為良好，取得了不俗的業(yè)績(jī)。但從我國許多企業(yè)來看，由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下遺留問題較多，汽車出廠渠道難以控制，“暗箱操作”不乏存在，有時(shí)甚至出現(xiàn)高級(jí)代理商的進(jìn)貨價(jià)反而高于低級(jí)代理商的情況，產(chǎn)品銷售難以按既定的框架運(yùn)行。這樣就使得銷售網(wǎng)絡(luò)變得混亂。國際大公司中代理企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)需要真正做到“利益共同體”。要達(dá)到這種效果，及時(shí)的信息傳遞是必不可少的。而且這種信息傳遞不是簡(jiǎn)單的日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)的形式，而是實(shí)時(shí)的準(zhǔn)確的信息共享。隨著數(shù)據(jù)積累的不斷深入，信息共享成為現(xiàn)實(shí)。信息就是財(cái)富，在汽車行業(yè)這樣高投入、高產(chǎn)出的現(xiàn)代工業(yè)行業(yè)中，將體現(xiàn)得更加明顯。

②形成“四位一體”的營(yíng)銷服務(wù)體系。在現(xiàn)今的中國汽車銷售模式中，主要有：以整車銷售、配件銷售、售后服務(wù)、信息反饋組成的“四位一體”專賣店和汽車有形交易市場(chǎng)兩種。③日益注重售后服務(wù)滿意度。代理商在專營(yíng)化、多功能、全方位上下功夫，完善服務(wù)體系、注重售后服務(wù)的滿意度正在成為提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要方面。要服務(wù)好客戶，必須能夠?qū)⑿畔⒄显诳蛻舻臋n案中，能夠迅速地查詢到客戶的購車情況、購車型號(hào)、保養(yǎng)情況等等，這正是客戶關(guān)系管理的強(qiáng)項(xiàng)，所有的這些都將使售后服務(wù)得到改善，增加客戶的滿意度。2．TurboCRM系統(tǒng)應(yīng)用

TurboCRM的應(yīng)用解決方案在實(shí)施的過程中分為一期方案與二期方案。（1）一期方案一期方案為：在生產(chǎn)廠商和經(jīng)銷商中利用TurboCRM建立客戶信息平臺(tái)以實(shí)現(xiàn)以下幾個(gè)目標(biāo)：

①統(tǒng)一和共享客戶信息。這樣做，能夠帶來以下幾個(gè)方面的好處：●就汽車經(jīng)銷商而言，TurboCRM將客戶信息統(tǒng)一在一個(gè)信息平臺(tái)上，查詢到客戶信息，即可了解客戶的基礎(chǔ)資料?！裼捎谶@種客戶信息是動(dòng)態(tài)的，通過客戶信息頁面，可以查詢到客戶購車的細(xì)節(jié)、時(shí)間、選購的配件、上牌照的時(shí)間等。這正是CRM的核心理念“以客戶為中心”的具體體現(xiàn)?！駥?duì)于出租車公司這類客戶，汽車經(jīng)銷商最關(guān)心的是出租車的數(shù)量，換購數(shù)量，某種車型占全部車輛的比例等等?！窬推嚿a(chǎn)廠商的銷售公司而言，發(fā)展渠道是最為關(guān)心的問題?！窳硗猓瑢?duì)于某些“以銷定產(chǎn)”的大、中型客車或豪華轎車的生產(chǎn)廠商而言，銷售過程較長(zhǎng)，流程復(fù)雜，能夠方便地將這些與客戶打交道的每個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵信息記錄下來，將大大提高生產(chǎn)廠商的效率。②細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)掌握個(gè)性化的市場(chǎng)需求：●目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分的背景?！馮urboCRM系統(tǒng)對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的應(yīng)用。③為不同客戶提供連續(xù)性售后服務(wù)。（2）二期方案二期方案為：將生產(chǎn)廠商和經(jīng)銷商之間的數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)共享。在順利的實(shí)現(xiàn)一期方案的上述3個(gè)目標(biāo)后，緊接著可以進(jìn)行二期方案的推進(jìn)，而在二期方案中需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)就是要建立統(tǒng)一的信息處理平臺(tái)。汽車銷售行業(yè)廣泛采用代理配送制的特點(diǎn)決定了要實(shí)現(xiàn)汽車生產(chǎn)廠商和代理商之間的“利益共同體”的目標(biāo)，不僅僅要單獨(dú)解決生產(chǎn)廠商或代理商本身的客戶信息管理的問題，而且，要讓生產(chǎn)廠商和代理商之間達(dá)成信息交互的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的信息傳遞。

TurboCRM系統(tǒng)同時(shí)建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理平臺(tái)。3．TurboCRM系統(tǒng)的功能與效果實(shí)施了TurboCRM后，公司內(nèi)部所有方面的整合主要是通過TurboLink的這一套軟件來完成。通過TurboLink，在任何可以上網(wǎng)的環(huán)境中，汽車經(jīng)銷商可以通過生產(chǎn)廠商主頁上的“合作伙伴”登錄名稱入口，查詢到經(jīng)銷商向生產(chǎn)商所下的訂單的處理情況，了解到車輛產(chǎn)銷、提車的時(shí)間等。在率先采用TurboCRM的神龍汽車的生產(chǎn)和經(jīng)銷商中，這種數(shù)據(jù)連接正在變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。這樣的解決方案保證了資金流、物流的順利流動(dòng)，整合了廠商和經(jīng)銷商的多個(gè)業(yè)務(wù)流程

（1）采用B／S基層結(jié)構(gòu)

TurboCRM之所以能夠?yàn)槠囆袠I(yè)提供端到端的多個(gè)企業(yè)相聯(lián)合的解決方案，是和系統(tǒng)的B／S基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)分不開的。全面采用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的TurboCRM系統(tǒng)是一個(gè)多層結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)，包括DBServer、ApplicationServer、WebServer和Browser端四層結(jié)構(gòu)。（2）跨地域的網(wǎng)上管理模式汽車行業(yè)銷售網(wǎng)點(diǎn)分布地域廣闊，業(yè)務(wù)人員出差頻繁，管理上存在較多問題，為此，TurboCRM系統(tǒng)利用互聯(lián)網(wǎng)提供了跨地域的管理模式幫助客戶解決信息實(shí)時(shí)性和有效性的難題。由于系統(tǒng)采用了國際上先進(jìn)的基于B／S的主流技術(shù)，為了解決汽車行業(yè)跨地域管理的難題，將TurboCRM系統(tǒng)安裝到企業(yè)現(xiàn)有的托管服務(wù)器上，而企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)和員工只要能夠上互聯(lián)網(wǎng)，就可以不受地域的限制，將業(yè)務(wù)的發(fā)展情況實(shí)時(shí)地反映到系統(tǒng)上，使企業(yè)的管理層可以隨時(shí)查看各地的業(yè)務(wù)進(jìn)展情況。（3）提供應(yīng)用系統(tǒng)ASP服務(wù)在汽車銷售這樣的傳統(tǒng)企業(yè)中，對(duì)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用和底層設(shè)置可能都不很成熟。因?yàn)樵趯?shí)施中就發(fā)現(xiàn)多數(shù)的汽車企業(yè)的信息化建設(shè)基礎(chǔ)薄弱，某些企業(yè)暫不具備較大規(guī)模投資的能力或者系統(tǒng)的維護(hù)能力。針對(duì)這樣的現(xiàn)狀，TurboCRM公司還提供網(wǎng)上應(yīng)用系統(tǒng)的ASP服務(wù)，由TurboCRM公司提供專業(yè)的維護(hù)，企業(yè)人員只要能夠上網(wǎng)瀏覽新浪網(wǎng)，就同樣可以登錄TurboCRM，實(shí)現(xiàn)跨地域的應(yīng)用，保證數(shù)據(jù)的整合。

4．評(píng)述

這是一個(gè)是關(guān)于TurboCRM系統(tǒng)應(yīng)用的案例，是CRM系統(tǒng)在汽車行業(yè)的特殊應(yīng)用，把握TurboCRM系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)，我們首先有必要對(duì)CRM的概念、核心管理思想、涉及的技術(shù)支持、主要功能進(jìn)行比較全面和深入的了解。①CRM是一種旨在改善企業(yè)與客戶之間關(guān)系的新型管理機(jī)制，它實(shí)施于企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷銷售、服務(wù)與技術(shù)支持等與客戶相關(guān)的領(lǐng)域。CRM的目標(biāo)是一方面通過提供更快速和周到的優(yōu)質(zhì)服務(wù)吸引和保持更多的客戶，另一方面通過對(duì)業(yè)務(wù)流程的全面管理來降低成本。CRM既是一種概念，也是一套管理軟件和技術(shù)。

②CRM的核心管理思想主要包括以下幾個(gè)方面：●客戶是企業(yè)發(fā)展最重要的資源之一；●對(duì)企業(yè)與客戶發(fā)生的各種關(guān)系進(jìn)行全面管理；●進(jìn)一步延伸企業(yè)供應(yīng)鏈管理。

③CRM涉及的主要技術(shù)。CRM解決方案涉及數(shù)據(jù)倉庫、網(wǎng)絡(luò)、語音、多媒體等多種先進(jìn)技術(shù)，企業(yè)可以通過呼叫中心、銷售中心、遠(yuǎn)端銷售和遠(yuǎn)端市場(chǎng)中心以及基于互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)站點(diǎn)，進(jìn)行與客戶的全方位交流，不同的技術(shù)和不同規(guī)則的解決方案被結(jié)合到一起，以建立一個(gè)CRM環(huán)境。

④CRM的主要功能包括以下五個(gè)方面：●任何與客戶打交道的員工都能全面了解客戶關(guān)系，客戶需求進(jìn)行交易，了解如何對(duì)客戶進(jìn)行縱向與橫向銷售，自己獲得的客戶信息；●能夠?qū)κ袌?chǎng)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃評(píng)估，對(duì)整個(gè)活動(dòng)進(jìn)行透視；●能夠?qū)Ω鞣N銷售活動(dòng)進(jìn)行追蹤，擁有對(duì)市場(chǎng)活動(dòng)、銷售活動(dòng)的分析能力；●系統(tǒng)用戶可不受地域限制，隨時(shí)訪問企業(yè)的業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)，獲得客戶信息，能夠從不同角度提供成本利潤(rùn)、生產(chǎn)率、風(fēng)險(xiǎn)率等信息，并對(duì)客戶產(chǎn)品、職能部門、地理區(qū)域等進(jìn)行多維分析；●能全面提高銷售的有效性，改善企業(yè)與客戶的關(guān)系，提高