作業(yè)一

一、判斷題XVVXXVXVVX

二、單選題BCABD

三、多選題ACDABCABCDABCBCD

四、簡答題

1、（1）幫助學(xué)生建立知識(shí)體系，深化課堂理論教學(xué)；（2）灌強(qiáng)學(xué)生對(duì)專業(yè)知識(shí)的理

解，加速知識(shí)向技能轉(zhuǎn)化（3）具有啟發(fā)式教學(xué)特點(diǎn)有助于提高教學(xué)質(zhì)量，（4）

培養(yǎng)學(xué)生分析解決問題的能力，提高決策水平（5）提高學(xué)生解決人際關(guān)系的能力，

與人和諧相處（6）開發(fā)學(xué)生的職能和發(fā)明力，增強(qiáng)學(xué)生愛好。

2、（1）擬定案例分析的基本角度；（2）關(guān)鍵問題的擬定；（3）找出隱含的問題，

真正把握案例的實(shí)質(zhì)和重點(diǎn)（4）明確分析系統(tǒng)的主次。

3、（1）目的和用途（2）要解決的也要問題和決策層次（3）案例的類型（4）案

例的難度（5）案例的篇幅（6）案例寫作的時(shí)間進(jìn)度安排。

五、應(yīng)用題

1、公司經(jīng)營戰(zhàn)略

2、排序?yàn)?、5、4、2、3、8、7、6

3、案例分析

（1）對(duì)于燕京茶飲料所面臨的機(jī)會(huì)與威脅，哪一個(gè)更大些？

茶飲料的技術(shù)規(guī)定相對(duì)較低，燕京的重要優(yōu)勢(shì)在于具有一定的品牌知名度，但茶

飲料行業(yè)的競爭對(duì)手較多。此外，按照戰(zhàn)略管理專家波特的行業(yè)競爭理論，行業(yè)價(jià)

格、成本和公司競爭力重要由潛在進(jìn)入者、替代品、買方、賣方議價(jià)能力和現(xiàn)有

競爭者這五種競爭因素的集合力所決定的，就現(xiàn)有競爭者來說，康師傅與統(tǒng)一的

競爭能力較強(qiáng)，對(duì)燕京的威脅最大；就議價(jià)能力來說,現(xiàn)有茶飲巨頭與供應(yīng)商討價(jià)

還價(jià)的能力并不比燕京弱，可見，燕京受到的威脅比較大。

（2）燕京能否在茶飲料市場完全克隆啤酒市場的發(fā)展模式？

不能。由于啤酒銷售網(wǎng)絡(luò)與茶飲料的銷售網(wǎng)絡(luò)尚有區(qū)別，兩者的營銷渠道存在著

很大的差異，茶飲料重要走即飲渠道，而啤酒重要走餐飲和家庭消費(fèi)渠道。如何將

啤酒領(lǐng)域形成的競爭優(yōu)勢(shì)有效地轉(zhuǎn)移到茶飲市場，是燕京啤酒目前有待解決的關(guān)

鍵課題。

(3)燕京在茶飲料市場應(yīng)采用哪些發(fā)展策略？

燕京在茶飲料市場應(yīng)用如下策略：

?運(yùn)用自身的管理優(yōu)勢(shì)和資金的優(yōu)勢(shì)，以相對(duì)低價(jià)進(jìn)入茶飲料市場，逐漸擴(kuò)大生產(chǎn)

能力。

?可運(yùn)用現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)來完善茶飲料的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，但牢記不可照搬。

?燕京已經(jīng)成為啤酒業(yè)的巨頭之一，而茶飲料才剛起步，恰本地在啤酒與茶飲料

之間分派資源，進(jìn)行戰(zhàn)略整合，涉及戰(zhàn)略的協(xié)同、渠道的整合。

作業(yè)二

一、判斷題VXVX7XVVXX

二、單選題BACAA

三、多選題BCDBCDACDABDBCD

四、簡答題

(一)公司組織結(jié)構(gòu)的形式重要有哪幾種？各有何特點(diǎn)？

答：1.直線型組織結(jié)構(gòu)職權(quán)從組織上層“流向”組織基層。上下級(jí)關(guān)系是直

線關(guān)系，即命令與服從的關(guān)系。

2.職能型組織結(jié)構(gòu)其特點(diǎn)是采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理，各職能部門在

分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)直接指揮下屬。

3.直線一職能型組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是吸取了上述2種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，設(shè)立2套系統(tǒng),

一套是直線指揮系統(tǒng)，另一套是參謀系統(tǒng)。

4.分部制組織結(jié)構(gòu)其特點(diǎn)是在高層管理者之下，按地區(qū)或特性設(shè)立若干分部，

實(shí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的集中領(lǐng)導(dǎo)下的分權(quán)管理C

5.矩陣制組織形式，是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增長一種橫

向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，具有高度的彈性。

（二）為什么說聯(lián)想對(duì)IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的并購對(duì)聯(lián)想的國際化產(chǎn)生了巨大

的推動(dòng)作用？

答：在2023之前，IBM已經(jīng)成為全球性知名的IT公司，而聯(lián)想只是在中國小有

名氣，2023聯(lián)想并購IBM個(gè)人電腦，并可使用IBM商標(biāo)三年！可以說聯(lián)想借助I

BM這個(gè)牌子讓歐美國家結(jié)識(shí)了聯(lián)想，也使聯(lián)想走出了中國市場走向世界！這也

是很多國內(nèi)公司走的路程,像吉利收購沃爾沃。另一方面就是在聯(lián)想技術(shù)還不成

熟的時(shí)刻，收購了IBM個(gè)人PC,可以學(xué)習(xí)很多這方面技術(shù)。通過收購IBM個(gè)人PC,

聯(lián)想進(jìn)入了PC銷量的前三甲！

（三）簡述公司決策過程的重要環(huán)節(jié)（詳見教材84-85頁）：

答：1.辨認(rèn)問題；2.擬定決策目的；3.擬定可行方案；4.分析評(píng)價(jià)方案；5.選

擇方案;6.實(shí)行方案；7.跟蹤檢查。

應(yīng)用題

分析郵政局徐局長是一個(gè)如何的領(lǐng)導(dǎo)者？

郵政局徐明有較強(qiáng)的專業(yè)素養(yǎng)，并善于聽取下屬意見，具有一定的親和力，

管理方式民主。在其目的管理及強(qiáng)化市場銷售措施下，郵政局順利扭虧為營?？?/p>

體上徐明年富力強(qiáng)，富有領(lǐng)導(dǎo)能力。但是在民主管理的同時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有自己

的判斷力和決策能力。

徐局長面臨的境地應(yīng)證了清境領(lǐng)導(dǎo)理論和菲德勒模型對(duì)領(lǐng)導(dǎo)維度的劃分相同，但

考慮的情境不同，他們將r屬的成熟度（個(gè)體完畢某一具體任務(wù)的能力和意愿的

限度）設(shè)定為情境，并根據(jù)下屬的成熟度界定出四種有效的管理方式：在員工非

常成熟的情況下，采用授漢的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效：在員工比較成熟的情況下，采

用參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采用推銷的領(lǐng)導(dǎo)方式比

較有效；在員工不成熟的情況下，采用指示的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。本案例中徐局

長的部下都屬于不大成熟的那種員工，他應(yīng)當(dāng)采用推銷的領(lǐng)導(dǎo)方式。

作業(yè)三

案例分析題：

一、請(qǐng)結(jié)合吉利汽車的品牌建設(shè)案例，談?wù)勥M(jìn)行品牌再定位需要具有的條件

以及需要考慮的因素。

答：歷史已經(jīng)證明，汽車所具有的技術(shù)以及其他外在優(yōu)勢(shì)是何其短暫，隨著后來者

與先行者在制造技能差距上的縮小，汽車本質(zhì)上的差別最終將體現(xiàn)于掛在車頭上

的那個(gè)LOGO上，即“品牌作為國產(chǎn)自主品牌中的先行者，吉利汽車一路走來

并不是一帆風(fēng)順的，面對(duì)國內(nèi)新一輪汽車行業(yè)的發(fā)展，必須開始審閱自身的品牌

定位。

一方面要考慮以下因素：1、市場整體環(huán)境;這其中關(guān)注競爭對(duì)手的定位以及市場

渠道的特點(diǎn)。2、品牌自身特點(diǎn)；這重要是指品牌自身所處的市場地位和目前定位。

3、公司自身資源；這重要是指，可以和品牌定位所配合的公司資源。4、定位選

擇的合理性；是指，定位的合理性，定位理由是否可以被充足認(rèn)可。5、品牌執(zhí)行

能力；定位擬定之后，是否可以有力的執(zhí)行。擬定了重新定位的必要性以后，必

須對(duì)目前的狀況進(jìn)行形勢(shì)評(píng)估，評(píng)估的依據(jù)來源于對(duì)市場的調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容重要

涉及對(duì)品牌的認(rèn)知和評(píng)價(jià)、選擇產(chǎn)品時(shí)的影響元素及其序列、對(duì)產(chǎn)品的心理價(jià)位、

認(rèn)知產(chǎn)品渠道及其重要性排序、對(duì)同類產(chǎn)品的認(rèn)知和評(píng)價(jià)等，并根據(jù)調(diào)研的結(jié)果

對(duì)現(xiàn)有形勢(shì)作出總體評(píng)估。

二、分析華為公司的狼性文化的優(yōu)然陷，這種核心文化理念與中華民族大文

化背景有如何的聯(lián)系？

答：華為公司“狼性文化”的優(yōu)點(diǎn)：公司除了可以運(yùn)用狼性文化應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的

劇烈競爭壓力夕卜，狼性文化對(duì)公司內(nèi)部管理也有重要作用。其缺陷是：極易導(dǎo)致

公司及員工在文化上的迷失。在與市場競爭對(duì)手的拼殺中，置對(duì)方于死地將是惟

一目的，即使一方獲勝，也會(huì)因失血過多元?dú)獯髠纬伞半p輸”的結(jié)果；在公司

的內(nèi)部管理中，由于人性的缺失，很容易形成強(qiáng)硬的剛性文化，員工與老板之間以

及員工與員工之間將以“性惡論”為原則，互相提防、互相猜忌，毫無信任感，

必然產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。

中華民族是一個(gè)奮發(fā)向上，同時(shí)又是一個(gè)善于不斷吸取其他民族、國家先進(jìn)文化，

敢于創(chuàng)新的一個(gè)民族。在華為的公司運(yùn)營和平常管理中，“狼性文化”被發(fā)揮得

淋漓盡致。它規(guī)定華為的團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都必須十分清楚個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的共同目

的，明確各人的角色定位和在組織中的作用，在各自的專業(yè)領(lǐng)域保持敏銳的洞察

力和前瞻思考，分工合作，互相照應(yīng)，以快速靈敏的運(yùn)作有效地發(fā)揮角色所賦予的

最大潛能，從而推動(dòng)整個(gè)公司系統(tǒng)的快速和高效運(yùn)轉(zhuǎn)，這也是華為在市場中超越

競爭對(duì)手的重要利器！

三、分析員工也許遲至1的幾種因素，在此基礎(chǔ)上提出你的觀點(diǎn)，是否贄同外籍

員工鄧飛克的解決辦法？

答：員工遲到有兩種也許：一是客觀因素導(dǎo)致他們意外遲到，如家庭突發(fā)事故，

路上交通事故導(dǎo)致的交通堵塞等突發(fā)事件導(dǎo)致的遲到，并能提供證明的，可以諒

解。但是假如由于購物排隊(duì)、路上一般情況的交通擁擠等因素導(dǎo)致的遲到，不可

以諒解，交通擁擠等情況是常見因素，作為員工應(yīng)當(dāng)有預(yù)見性，自己提前安排好事

件。二是故意遲到。故意遲到不可諒解，

鄧飛克的5次遲到解聘的方案并一定適合。一是5次遲到的時(shí)間范圍，一年內(nèi)還

是一個(gè)月內(nèi)。二是遲到也許有主客觀因素，要具體分析，并不能一概而論。上司

堅(jiān)持誠信原則，契約精神，作為商業(yè)信譽(yù)及社會(huì)責(zé)任，最終是為最大限度地維護(hù)公

司的利益；但一方面強(qiáng)調(diào)的是對(duì)人的尊重和對(duì)員工利益的最大維護(hù)，這種“舍”是

人的素養(yǎng)，是管理者的遠(yuǎn)見與智慧；公司這樣做了就自然成為一種公司文化，在這

個(gè)文化氛圍下，員工逐漸習(xí)慣和認(rèn)同誠信原則，契約精神，并以此回報(bào)公司、回

報(bào)顧客。

作業(yè)四

分析教材第十二章案例作業(yè)：一個(gè)工人的富士康八年。

一、答：富士康管理的突出特點(diǎn)如下：1.半軍事化管理，管理方法粗暴，講究流

程化、專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化。2、層級(jí)分明的晉升制度，直線式管理方式3、處罰為主

導(dǎo)激勵(lì)方式。富士康整體的管理以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為依據(jù)，注重控制和處罰，缺少對(duì)

員工社會(huì)性需求的關(guān)注，缺少員工個(gè)人發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)，沒有把公司的發(fā)

展與員工的發(fā)展結(jié)合起來.

二、我會(huì)選擇跳槽C

一是富士康法定工作時(shí)間工資偏低。雖然富士康薪資沒有違反本地勞動(dòng)法規(guī)，但

是，這完全與自已這個(gè)世界五百強(qiáng)公司的高大形象形成巨大的反差，員工假如不

靠加班，工資在深圳這個(gè)高消費(fèi)的大城市里還不夠養(yǎng)活自已。

二是員工缺少歸屬感。居高不下的人員流失率，導(dǎo)致人力嚴(yán)重局限性，導(dǎo)致生產(chǎn)

線上的人均勞動(dòng)強(qiáng)度比以前增大。大部分離職工工表達(dá)，在富士康工作感覺就象

是一臺(tái)機(jī)器，公司缺少凝聚力。

三是富士康的晉升方式和個(gè)人的成長空間有限。富士康有很嚴(yán)密員工等級(jí)升遷制

度，升遷難度又很高，小陳做了8年才升到師級(jí)，自身職業(yè)生涯受到嚴(yán)重束縛。

三、答