【收藏】公基必知的24個(gè)管理學(xué)效應(yīng)一、人本原理1．創(chuàng)始人：喬治·埃爾頓·梅奧2．原理內(nèi)容：在管理中堅(jiān)持以人為本，注重發(fā)揮被管理者的積極性、主動(dòng)性，使被管理者在工作中充分發(fā)揮自己的潛能，創(chuàng)造性地完成工作任務(wù)。3.主要觀點(diǎn)：（1）人不是單純的“經(jīng)濟(jì)人”，而是具有多種需要的“社會(huì)人”（2）企業(yè)中存在者非正式組織（3）新的管理能力在于提高工人的滿意度二、系統(tǒng)原理1．原理內(nèi)容人們?cè)趶氖鹿芾砉ぷ鲿r(shí)，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、理論和方法對(duì)管理活動(dòng)進(jìn)行充分的系統(tǒng)分析，已達(dá)到管理的優(yōu)化目標(biāo)，即從系統(tǒng)論的角度來認(rèn)識(shí)和處理企業(yè)管理中出現(xiàn)的問題。2．特性整體性：木桶原理內(nèi)部相關(guān)性目的同一性環(huán)境適應(yīng)性三、能級(jí)原理1.原理內(nèi)容：為了實(shí)施有效的管理，必須在組織中建立一個(gè)合理的能級(jí)結(jié)構(gòu)，并按照人的能力大小和特點(diǎn)，將管理的對(duì)象置于相應(yīng)的等級(jí)中。2.核心思想：人盡其才、各居其所3.原則：①管理能級(jí)必須按層次具有穩(wěn)定的組織形態(tài)。一般按戰(zhàn)略規(guī)劃層--戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層---具體執(zhí)行層②不同的能級(jí)具有不同的權(quán)力、責(zé)任、利益，實(shí)行權(quán)責(zé)利一致的原則。③各類能級(jí)必須動(dòng)態(tài)對(duì)應(yīng)。首先要對(duì)應(yīng)，其次，這種對(duì)應(yīng)不是靜止的，而是動(dòng)態(tài)對(duì)應(yīng)四、效益原理①用較小的資源消耗帶來較大的效益②管理的目的是為了提高勞動(dòng)效益③以經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的統(tǒng)一目標(biāo)作為根本目標(biāo)，并始終圍繞這個(gè)目的去組織、計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、控制整個(gè)管理系統(tǒng)，提高管理活動(dòng)的整體效能。五、彼得原理彼得原理具體內(nèi)容是：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級(jí)職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。六、破窗效應(yīng)一扇窗戶被打破，如果沒有修復(fù)，將會(huì)導(dǎo)致更多的窗戶被打破，甚至整棟樓被拆毀。任何一種不良現(xiàn)象的存在，都在傳遞著一種信息，這種信息會(huì)導(dǎo)致不良現(xiàn)象的無限擴(kuò)展，同時(shí)必須高度警覺那些看起來是偶然的、個(gè)別的、輕微的“過錯(cuò)”，如果對(duì)這種行為不聞不問、熟視無睹、反應(yīng)遲鈍或糾正不力，就會(huì)縱容更多的人“去打爛更多的窗戶玻璃”，就極有可能演變成“千里之堤，潰于蟻穴”的惡果。七、刺猬效應(yīng)在寒冷的冬天里，兩只刺猬要相依取暖，一開始由于距離太近，各自的刺將對(duì)方刺得鮮血淋漓，后來它們調(diào)整了姿勢(shì)，相互之間拉開了適當(dāng)?shù)木嚯x，不但互相之間能夠取暖，而且很好地保護(hù)了對(duì)方。八、光環(huán)效應(yīng)又稱暈輪效應(yīng)，指一個(gè)人的某種品質(zhì)或一個(gè)物品的某種特性給人以非常好的印象，在這種印象的影響下，人們對(duì)這個(gè)人的其他品質(zhì)或這個(gè)物品的其他特性也會(huì)給于較好的評(píng)價(jià)。名人效應(yīng)是一種典型的光環(huán)效應(yīng)。九、首因效應(yīng)是由第一印象(首次印象)所引起的種心理傾向，許多人習(xí)慣稱之為“第一感”，它對(duì)今后對(duì)事物的判斷有非常顯著的影響。十、近因效應(yīng)與首因效應(yīng)相反，是指在多種刺激--次出現(xiàn)的時(shí)候印象的形成主要取決于后來出現(xiàn)時(shí)刺激，即交往過程中,我們對(duì)他人最近最新的認(rèn)識(shí)占了主體地位，掩蓋了以往形成的對(duì)他人的評(píng)價(jià)。因此，該效應(yīng)也稱為“新穎效應(yīng)”。十一、從眾效應(yīng)也稱樂隊(duì)花車效應(yīng)，是指當(dāng)個(gè)體受到群體的影響(引導(dǎo)或施加的壓力)，會(huì)懷疑并改變自己的觀點(diǎn)、判斷和行為，朝著與群體大多數(shù)人一致的方向變化。也就是通常人們所說的“隨大流”。十二、定型效應(yīng)又稱刻板效應(yīng)，是指人們用刻印在自己頭腦中的關(guān)于某人、某一類人的固定印象，來作為判斷和評(píng)價(jià)人的依據(jù)的心理現(xiàn)象。十三、反襯效應(yīng)是指人們?cè)趯?duì)事物進(jìn)行相互比較的過程中所形成的一種心理反應(yīng)，它同樣會(huì)給人對(duì)事物的認(rèn)知帶來很大的影響。在強(qiáng)烈的反襯條件下，不同的意見往往會(huì)受到莫大的敵視，其動(dòng)機(jī)、方式和內(nèi)容會(huì)遭到無理的指責(zé)。有鑒于此，在決策過程中應(yīng)該注意反襯效應(yīng)的不良影響。十四、投射效應(yīng)是指將自己的特點(diǎn)歸因到其他人身上的傾向。十五、馬太效應(yīng)指強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱的現(xiàn)象，其名字來自圣經(jīng)《新約·馬太福音》中的一則寓言：“凡有的，還要加給他叫他多余；沒有的，連他所有的也要奪過來?！薄榜R太效應(yīng)”與“二八定則”有相類之處，是十分重要的自然法則。十六、鯰魚效應(yīng)挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活魚的價(jià)格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計(jì)地想辦法讓沙丁魚活著回到漁港?？墒请m然經(jīng)過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長嚴(yán)格保守著秘密。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進(jìn)了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進(jìn)入魚槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動(dòng)。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動(dòng)。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會(huì)死了。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚效應(yīng)”。十七、蝴蝶效應(yīng)蝴蝶效應(yīng)是指一只南美洲亞馬孫河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動(dòng)幾下翅膀，可能在兩周后引起美國德克薩斯一場龍卷風(fēng)。十八、馬蠅效應(yīng)再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會(huì)精神抖擻，飛快奔跑。十九、火爐法則“火爐法則”，就是把“火爐”燒得紅紅的，放在那里，本身并不會(huì)主動(dòng)燙人，但只要有人敢于觸摸，它就必燙無疑?；馉t法則的四個(gè)特性：1.警示性：一個(gè)火爐放在那里，熊熊火苗，告誡旁人不能輕易觸碰和跨越，自然具有威攝力。2.及時(shí)性：一個(gè)紅通通的火爐，如果你去觸碰它，你會(huì)馬上會(huì)被灼傷，而不是摸上去，等一下再感覺到熱。3.必然性：如果你去觸碰火爐，你必然會(huì)被灼傷，而不會(huì)這次碰了會(huì)灼傷，下次就不會(huì)灼傷。4.平等性：不管你是什么人，去觸碰了火爐，都會(huì)被灼傷，火爐不會(huì)因?yàn)槟闶鞘裁慈硕x擇是否灼傷。二十、墨菲定律事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會(huì)發(fā)生。1.任何事都沒有表面看起來那么簡單；2.所有的事都會(huì)比你預(yù)計(jì)的時(shí)間長；3.會(huì)出錯(cuò)的事總會(huì)出錯(cuò)；4.如果你擔(dān)心某種情況發(fā)生，那么它就更有可能發(fā)生二十一、帕金森得定律帕金森定律指在行政管理中，行政機(jī)構(gòu)會(huì)像金字塔一樣不斷增多，行政人員會(huì)不斷膨脹，每個(gè)人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為“金字塔上升”現(xiàn)象。二十二、冰淇淋法則賣冰淇淋必須從冬天開始，因?yàn)槎祛櫩蜕?，?huì)逼迫你降低成本，改善服務(wù)。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不會(huì)害怕夏天的競爭。二十三、海恩法則每一起嚴(yán)重事故的背后，必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。海恩法則強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：一是事故的發(fā)生是量的積累的結(jié)果；二是再好的技術(shù)，再完美的規(guī)章，在實(shí)際操作層面，也無法取代人自身的素質(zhì)和責(zé)任心。二十四、“二八定律”“二八定律”基本內(nèi)容如下：一是“二八管理定律”。企業(yè)主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少數(shù)帶動(dòng)80%的多數(shù)員工，以提高企業(yè)