推動5S實戰(zhàn)手冊

這幾年來企業(yè)界推動5s活動，從早期制造業(yè)的現(xiàn)場管理，到現(xiàn)在導入至服務業(yè)的汽車維修廠、速食店、

醫(yī)院管理等多元化的行業(yè)，5S」經(jīng)成為，只要是一個企業(yè)或者組織體，就會有其需要的活動。由于當一個

既定的組織，只要有一群人就會有其共有的資源，而為了共有資源的運用效率，便務必透過中堅干部，做

好公司日常管理的維持與改善活動。最簡單有效的方法，就是將日常管理透過5S,讓管理活動看得見，因

此5S又稱之

從事企業(yè)管顧問十多年來的經(jīng)驗，廣泛的與各行各業(yè)接觸，也發(fā)現(xiàn)許多的企業(yè)，推動5s活動己到「走

火入魔I的程度。由此可體會到5s對企業(yè)的重要性及效果，但是由于5s的步驟非常簡易，因此也導致推

動時，無法體會其深奧的精神內(nèi)涵，以致于把5s當作是維持環(huán)境整齊、漂亮、干凈的一個企業(yè)活動。果真

如此，那么與「大掃除」又有多大的差異呢？事實上，我們能夠說，這樣的5S,僅僅只是表面的5S,不是

改善體質(zhì)的5S,并沒有達到品質(zhì)化、效率化的5S,企業(yè)員工及老板只是是花了成本換取漂亮、干凈的空間

而已，更無法有效維持并持續(xù)的改善。

管理活動是一種社會科學，而管理的精神與內(nèi)涵，比其步驟更為重要。業(yè)界對5s手法需求之殷切，也

因此，促使我著手將過去輔導的經(jīng)驗，做一系統(tǒng)化的整理。本書的特點是將5個S結構化，澄清其串聯(lián)性

步驟與并聯(lián)性步驟；笫一章5S的精神與觀念，是讓讀者熟悉為何要推動5S,與推動組織運作的方式；第

二章5s推動實務，將5s活動明確表達事實上施的階段性，并將每一個階段的進行方式步驟化，以讓讀者

推動實務時，易于熟悉弓運用，第三章定位管理及第四章的目視管理，是整合各階段需應用的管理手法.

以這樣的方式編寫，是為了讓讀者容易與實務上的運作結合。

在此要感謝過去合作公司與政府機構，在輔導案的過程中的信任與配合，更要感謝這本書的工作團隊,

更希望業(yè)界先進朋友不吝指教。

目錄

第章5s精神與觀念1、定位管理概念

學習目標/本章重點2、決定定位策略

1、何謂5s活動3、區(qū)域系統(tǒng)規(guī)劃

2、為何要導入5s4、區(qū)域細部規(guī)劃

3、5s是改善的基礎本章節(jié)重點部分之問題

4、5s的推動順序第四章目視管理

本章節(jié)重點部分之問題學習目標/本章重點

第二章5s實務推動1、看板管理

學習目標/本章重點2、顏色管理

I、整理——清理雜亂3、定點攝影

2、整頓---定位管理4、紅牌作戰(zhàn)

3、清掃一一清除污塵本章節(jié)重點部分之問題

4、清潔一一保持干凈

5、紀律一一遵守規(guī)范

6、安全---如何保護人員安全

本章節(jié)重點部分之問題

第三章定位管理

學習目標/本章重點

第一章5S精神與觀念

學習目標

1、熟悉5s與品質(zhì)、交期、成本之間的關系；

2、5s活動的推廣，將成為品質(zhì)管理、設備管理、物料管理的基礎改善工作；

3、針對5s的執(zhí)行內(nèi)容有具體的認識，且彼此之間有連動關系；

4、經(jīng)由5s的導入步驟，在組織內(nèi)建立一套PDCA的推動模式

本章重點

1、5s的重要性

2、改善的基礎：5S

3、5S的概念

4、5S的導入順序

建立推展體制

建立5S推動計劃

建立文宣、誓詞及活動

建立共同語言及教育訓練

執(zhí)行5S運動

進行5S評價及后續(xù)維持

一、何謂5S活動

5s改善活動木是源自于日本的一種家庭生活方式，企業(yè)將這種生活方式引入內(nèi)部運作，形成一套基礎

改善工具。所謂5S,就是整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、紀律［SHITSUKEZ

亦可稱之習慣、教養(yǎng)），由于這些字以日語發(fā)音拼成羅馬字，剛好都是以S開頭，因此統(tǒng)稱之5S。此外，

亦有企業(yè)推動6S,那就是增加一個叫安全（SAFTY）,若以5s而言，安全就是己是每個S范本精神及內(nèi)涵，

因此將安全另外提出來強化未嘗不可。至于有些企業(yè)強調(diào)7S、8S,那就顯得太花俏了，不是愈多S愈好，

以筆者之見，企業(yè)推動5s就足夠了，由于企業(yè)推動改善活動愈單純愈不可能偏離正物，否則不但讓改善活

動浪費許多時間，所得到的效益也只有花俏。

5S的基礎概念：

整理（SEIRI）——將物品分為要與不要，不要的就丟棄

定義：清理雜亂

說明：分類整理，清理出要與不要的物品，不要的即予撤除處理。

效果：作業(yè)現(xiàn)場沒有放置任何妨礙工作或者有礙觀瞻的物品。

目的：降低作業(yè)成本。

將要與不要的物品分開，再將不要的丟棄，這種關系看似簡單，但在執(zhí)行上卻有許多學問。在進行整

理時，一定要思考為何會有如此多廢棄品出現(xiàn)，償若不思考而僅單純將其丟棄，那只是過一段時間后再丟

一次，不斷重復丟棄的過程，因此，丟棄絕非整理之目的，其真正的目的是做改善，是做再發(fā)防止。即由

整理，將要與不要的物品分開，再將不要的物品丟棄之后，即可尋找出空間存在的浪費現(xiàn)象，針對問題進

行檢討、改善。因此一定要特別注意，整理本身就是一個改善活動，而非一個單純的丟棄過程。

整頓（SEITON）—將整理好的物品定位，并透過看板、顏色進行效率管理

定義：定位定容

說明：規(guī)劃安置，將要留用的物品加以定位與定容。

效果：物品各安其位，能夠快速、正確、安全的取得所需要的物品。

目的：提高工作效率。

當環(huán)境中的呆滯品、閑置物料、雜亂物品等均清除之后，即可擁有充分空間進行后續(xù)的維持，透過整

頓過程，把標準、規(guī)定呈現(xiàn)于環(huán)境中，即可針對整理改善的結果，進行后續(xù)的安全、品質(zhì)與效率的維持活

動。

基本上，當完成整頓后，所有要使用的物品之擺放、維持，均有明確的秩序，讓人一FI了然，容易尋

找，故5s亦可說是?個「看得見的管理」。假如在環(huán)境中，能夠明確掌握設備、工具與材料，即可大幅提

升環(huán)境安全、品質(zhì)與效率；由此可說，整頓是為了維持整理所改善之成果，而進行更有效率的布置方式，

以提升環(huán)境安全、品質(zhì)、效率之置物方法。

清掃(SEISO)—經(jīng)常打掃，常保清潔，造就無垃圾、無污積的環(huán)境

定義：無污無塵

說明：清掃工作場所，把物品、設備、工具等弄干凈，并去除污染源。

效果：工作場所無垃圾、無污積、無塵垢。

目的：提高產(chǎn)品品質(zhì)。

由前文可知，整理就是進行改善，整頓就是將整理改善結果做好定位管理；然而，定位完成后還是會

因人員使川而產(chǎn)生混亂現(xiàn)象，因此務必透過清掃，讓環(huán)境及環(huán)境中的硬體設備都有保護責任者，將前兩個S

所完成的結果，進行后續(xù)的維持與持續(xù)性的改善。

透過人與環(huán)境的接觸，讓人云熟悉環(huán)境去感受環(huán)境的問題所在，然后進行后續(xù)的、持續(xù)改善的活動，

是清掃的目的。因此，當全員參與能夠做好后續(xù)的、持續(xù)的維持與改善活動，不但能夠造就無垃圾、無污

積的作業(yè)環(huán)境，還能夠透過清掃活動，培養(yǎng)員工關于環(huán)境品質(zhì)、效率的意識，繼而加強改善環(huán)境的動力。

清潔(SEIKETSU)——透過制度、規(guī)定，維持整理、整頓、清掃之狀態(tài)

定義：保持清潔

說明：保持工作現(xiàn)場無污無塵的狀態(tài)，并防止污染源的產(chǎn)生。

效果：明亮清爽的工作環(huán)境。

目的：激勵工作士氣.

當整理、整頓、清掃這三項活動在進行時，都會有一些簡單的原則、規(guī)定產(chǎn)生，比如垃圾不能亂丟、

原材料不能隨便散落在走道上。透過清潔活動，即可將這些簡單的原則、規(guī)定，盤點成表單、制度，使其

成為看得見的典章規(guī)范，以強化員工關于標準的重視，認真落實于工作生活中，維持整理、整頓、清掃的

狀態(tài)。

紀律(SHITSUKE/習慣、教養(yǎng))一養(yǎng)成確實遵守組織規(guī)定事項的習慣

定義：遵守規(guī)范

說明：使大家養(yǎng)成遵守規(guī)定、自動自發(fā)的習慣。

效果：全員主動參與，養(yǎng)成習慣。

日的：防止工作災害。

建立紀律盡管過程復雜，但非常重要，假如前面四個S做得很好，但第五個S做不好，那么所謂的整

理、整頓是不生活化的，是僵化的。透過宣導、比賽、稽核，與環(huán)境、工作文化面的活絡，能夠讓員工關

于前述四個S所產(chǎn)生出來的有形結果，建立起確實遵守被決定事項的習慣，繼而提升整體落實的狀態(tài)。一

旦前述四個S能夠落實，自然形成工作中的一部分，員工的品性、道德當然隨之提升，達到人性化教育活

動的目的。

二、為何要導入5s

1、提升品質(zhì)、降低成本、縮短交期，已成為市場競爭的基本課題

過去人類的競爭，要緊以戰(zhàn)爭為主，到了1950年代以后，組織競爭轉(zhuǎn)為經(jīng)濟戰(zhàn)爭。在這樣的過程中，

巾場機制導致商品價格日益下降，價格的降低使得組織成本的管理非常里要。一個組織務必透過生產(chǎn)、銷

售、成本與交期，維持市場競爭力。

品質(zhì)、成本與交期，是一個組織競爭的基本條件。這三者要做好維持與改善活動，只有透過日常管理

的運作，讓組織投入的資源效率化，最基本的管理系統(tǒng)便是日常管理，組織所投入的設備、材料、技術、

人力與資金等資源，都是在一個環(huán)境里運作，因此，5s活動能夠呈現(xiàn)出企業(yè)體口常管理的水準狀態(tài)，如何

透過日常管理，讓一個環(huán)境變得更有效率，便是很重要的基礎工作。推行5s改善活動，就是希望環(huán)境變得

有效率，由于唯有透過有效率的環(huán)境，才能提高環(huán)境品質(zhì)，從而達到降低成本、提升品質(zhì)與縮短交期的目

標。

2、組織最重要的資源就是人，影響人的品質(zhì)就是環(huán)境

由前文可知，競爭的基本條件在于品質(zhì)、成本與交期，因而組織的資源投入，務必達到降低成本、提

升品質(zhì)與縮短交期的目標。然而，在所有投入的資源中，最大的資源仍在于人。由于不管投入材料、設備、

資金等何種資源，這些資源都是死的，只有人能讓它們活起來，產(chǎn)生真正的效益，因此，人中組織最重要

的資源，關于人這個要素就應加以重視。

人在環(huán)境中生活，環(huán)境是否有品質(zhì)、具效率，會影響一個人的人格特質(zhì)，當一個人已習慣某個不良環(huán)

境，關于品質(zhì)、效率的概念也就隨之降低，基于這個因素，要改變一個人的人格特質(zhì)、提升其工作效率，

應先由環(huán)境品質(zhì)著手，因此，環(huán)境的效率化，關于組織來說是非常重要的基本實務工作。

值得注意的是，通常在推動5s時，員工往往會受到誤導，認為5s就是漂亮、干凈，事實上，以這種

方式來看待5s改善是錯誤的。所謂的漂亮、干凈，是環(huán)境經(jīng)由品質(zhì)提升、效率化的過程，很自然產(chǎn)生的結

果，但絕非目的，因此在推動5s時，目的與手段不能搞混，否則推動方向就會走偏。

3、提升環(huán)境的效率，關于資源應用效率化亦有直接幫助

當組織為生產(chǎn)活動投入資源時，成本就發(fā)生了。而各類資源中又以生產(chǎn)材料所占的比例最高，其次是

設備、工具、夾治具等，基于成本費用的考量，如何以人為中心，與這些材料、設備、工具等資源間的互

動變得有效率，是在進行改善工作時所要思考的部分。

以5s來說，改善的重點在于如何減少人的走動（縮短距離）、如何讓人不需尋找就能正確執(zhí)行工作（縮

減尋找時間），因此，「減少走動、減少尋找」，在5s中是一個提高效率最基本的方向。若能藉此提升環(huán)境

的效率，相對的，資源應用效率億也會得到直接幫助，關于成本的操縱亦有相當大的好處。

4、推動5S改善活動的效果

效果1因應消費者「多樣少量」的需求特性

現(xiàn)今整個社會大環(huán)境的進展趨勢，使人類的價值觀趨向追求個性化，這也形成消費者時商品要求個性

化，產(chǎn)生多樣少量的需求，因此，產(chǎn)品的進展不得不朝多樣少量的方向前進，這使得制造場務必轉(zhuǎn)為多樣

少量的彈性生產(chǎn)模式。

在進行多樣少量的彈性生產(chǎn)模式時有兩大環(huán)節(jié)，一是讓整個環(huán)境、設備、工具、材料等布置都務必有

效率，以利彈性換線的規(guī)劃，縮短換模、換線時間；二是作業(yè)員與環(huán)境、設備、工具之間的互動時間務必

能夠縮短，以利快速換模、換線，繼而符合多樣少量的生產(chǎn)特性。

透過空間5s改善活動，能夠讓整個環(huán)境、設備、工具、材料等布置，都更具效率化、彈性化。當整體

環(huán)境的效率提升后，作業(yè)員與設備、材料、工具之間的互動關系也能夠隨之提升，且能夠縮短互動時間，

繼而成功的達到多樣少量的彈性生產(chǎn)目標。

效果2「追求品質(zhì)」的時代需求

藉由5s改善活動，將環(huán)境的量（比如材料的量〉壓低，能夠發(fā)掘問題的現(xiàn)象。由于材料太多，，往往

是虛飾、掩飾企業(yè)問題的根源，一旦把環(huán)境的量壓低下來，材料呆滯、生產(chǎn)不良、生產(chǎn)線廢料、有料找不

到一--問題就會凸顯出來，當生產(chǎn)過程的特殊清晰顯現(xiàn)，才有辦法著手進行改善動作。

而5s就是品質(zhì)的源頭，在固定場所制造固定物品，就不可能其他零件混亂其間，正確保管監(jiān)視品質(zhì)的

檢查器、測定器，才能達到零不艮的目標，干凈的工作場所，能使不良品及早被發(fā)現(xiàn)，亦能提高全體員工

對物品制造的意識。透過5s活動，可讓員工的品質(zhì)提升，員工的品質(zhì)提升后，生產(chǎn)活動品質(zhì)自然隨之提升。

效果3「降低成本」的競爭需求

前文提到，關于通常生產(chǎn)活動來說，物料是其最大的成本，其次是設備的成本。要追求環(huán)境的效率化,

就務必降低資源的浪費，包含原物料庫存過高、半成品及成品的堆枳、文書資料的積壓、設備及搬運工具

的閑置?一一等。

透過壓低物料的量，能夠減少物料管理的成本，透過閑置設備的改善活動，能夠防止不當?shù)耐顿Y決策，

降低設備的折售成本，透過文件、檔案等有效管理，能夠減少尋找時間，提升工作效率，如火又能降低內(nèi)

部的人事成本。由此可知，從事5s改善活動，關于降低成本有相當大的助益。

而5s就是消除浪費，排除過多的半成品堆積、庫存等浪費現(xiàn)象，排除過多倉庫、架子、籃子所造成的

浪費；排除過多機板、臺車、堆高機等工具搬運的浪費；排除不必要的空間、設備等浪費排除尋找、閃避、

走動等舉動的浪費；排除取、放、數(shù)、運等不具生產(chǎn)人工價值的舉動。

效果4「交期至上」的需求

在市場競爭中，交期非常重要。前面所談的品質(zhì)、成本與交期，交期占一個關鍵的要素，一個組織的

競爭，是一個服務系統(tǒng)的競爭，假如交期能夠縮短，也就是速度的呈現(xiàn)，相對的就能夠提升組織的競爭力。

而交期能否縮短，所牽涉的是品質(zhì)、效率及人員士氣問題。假如產(chǎn)品的品質(zhì)不穩(wěn)固，良率太差，交期

確信會有問題，假如環(huán)境布置沒有改善，生產(chǎn)效率無法提升，交期也勢必無法縮短，假如工作環(huán)境不良，

無法提高員工的工作情緒、工作意愿，要縮短交期更是不易。因此，唯有透過5s改善活動、改善品質(zhì)、效

率問題，并使員工對工作提高興趣、提升其對品質(zhì)的辦法及人格素養(yǎng)，才能使交期縮短，提升組織的競爭

力。

而5s就是確保交期活動，透過5s改善活動，能夠清除不良，如期交貨，使作業(yè)環(huán)境良好，作業(yè)進度

順暢，員工在5s的工作環(huán)境里，出勤率會提高，而且，在不見浪費的工作環(huán)境里，作業(yè)效率也會提高。

效果5樹立「安全生產(chǎn)環(huán)境」的趨勢

在整個工作環(huán)境中，充斥許多設備與材料，而在這些設備、材料與人的互動關系中，存在很多安全上

的顧慮，比如設備在運轉(zhuǎn)、滑動時，在沒有安全防護狀況下，作業(yè)員靠近是危險的，又如地板上到處漏油，

也很容易造成滑倒意外。因此，如何透過環(huán)境改善，針對設備、通道環(huán)境、作業(yè)現(xiàn)場等進行嚴密的工業(yè)安

全衛(wèi)生管理，并運用目視管理，顏色管理、看板管理等5s工具，凸顯安全的特性，主每位員工都能注意作

業(yè)安全，是相當重要的課題。

人是組織最大的資產(chǎn)，務必加以愛惜，藉由5s改善活動，能夠降低員工受傷機率，相對來說也就是適

度保護組織的資產(chǎn)。

而5s就是制造安全的環(huán)境，擦拭光亮的機器設備，能夠一眼看出故障、危險之處，固定物品放置處，

能夠確保通路及休息場所，小心物品放置方式，能夠嚴防物品滑落，明示滅火器放置處及避難通路，就能

夠確?；馂?、地震發(fā)生時的安全。

效果6提升「設備可動率」

過去制造場重視的是提升「設備稼動率」，亦即拼命開機生產(chǎn)，并主設備積極運轉(zhuǎn)，從而制造許多不需

要的產(chǎn)品，但是，這樣制造出來的產(chǎn)品，可能并不符合市場需求，結果是制造出一堆呆滯品，或者成為計

劃性庫存生產(chǎn)，導致成本的發(fā)生，因此，現(xiàn)在制造單位追求的是「設備可動率」，強調(diào)只要設備能維持在能

夠開動、運轉(zhuǎn)的狀態(tài)，沒有故障，隨時能夠應付市場需求，及時進行生產(chǎn)活動即可。

要讓設備可動率提升有一個直要關鍵，那就是環(huán)境品質(zhì)務必先做好。一個設備故障最重要的原因，不

外乎是粉塵造成，或者是錯誤的操作方式造成，抑或者是保養(yǎng)方式不當造成。透過5S發(fā)送活動，降低環(huán)

境的粉塵、污染源，建立作業(yè)員的操作標準與技能訓練，能夠避免環(huán)境粉塵千萬設備磨耗，亦可培養(yǎng)操作

者對設備抱持正確使用、保護的態(tài)度。

過去談到設備保養(yǎng)，都是保養(yǎng)部門工程師、技術人員的事，但現(xiàn)在不一致。剛開始進行改善活動，是

對環(huán)境做5S,到后段則是對設備做55,每位作業(yè)者都務必對設備進行基本的保養(yǎng)活動，因此，要做好設備

的保養(yǎng)活動，繼而提升設備的可動率，最基礎的還是從5s下手。

而5s就是零故障，垃圾、灰塵、污漬是機器設備的大敵，會大大縮短設備壽命，因此一定要時時清除

材料屑、嚴防漏油，常保光光，隨時掌握機器的狀況，并加強保護、檢查，以防范故障于未然。

效果7組織「信譽提升」

一個組織假如在品質(zhì)、成本與交期三方面都維持在一個穩(wěn)固的狀態(tài)，基本上顧客是滿意的，假如效率

能夠提升，讓競爭力變得更強，乜能夠提升組織的信譽，假如在安全、衛(wèi)生方面做得夠理想，亦能建立良

好的社會形象。透過5s改善活動，能夠讓組織在品質(zhì)、成木、交期、效率、安全、衛(wèi)生各方面均有良好表

現(xiàn)，不管是關于外部顧客、社會大眾或者組織內(nèi)部顧客而言，公司信譽均能獲得大幅提升。

而55就是商譽的前提，米自干件工廠的產(chǎn)品無不良品，來自干凈工廠的產(chǎn)品無高價格，來自干凈工廠

的產(chǎn)品無延遲交貨期現(xiàn)象，來自干凈工廠的產(chǎn)品無毒害。

效果8有利「組織進展」

每個組織內(nèi)均可劃分為高階、中階及基層，而一個組織能否順利大幅成長進展，重點即在于如何將權

力下放，假如基層干部及作業(yè)員的能力無法提升，中、高階主管就無法思考未來進展問題，因此務必透過

5s改善活動，讓基層干部及作業(yè)員亦能擁有管理能力。

藉由5S活動對基層干部及作業(yè)員做基礎的養(yǎng)成教育，能夠讓基層干部及作業(yè)熟悉什么叫涉PDCA循環(huán)

（PlanDoCheckAction,管理的基本循環(huán)），能夠進行自主管理活動，培養(yǎng)主動改善的習慣，對品質(zhì)、成

本、交期負起責任，使資源效率在幅提升，因此，5s改善活動關于組織進展來說是相當重要的因素。

而5s就是企業(yè)進展的基礎，根據(jù)5s進行工作的人員朝氣蓬勃，深受顧客信賴，而且無浪費、無傷害、

無故障、無不良品，能讓顧客滿意。因此建立整理、整頓、清掃、清潔、紀律的基礎，有利工廠進展。

三、5s是改善的基礎

1、品質(zhì)管理、設備管理與物料管理，都務必以5s作為改善的基礎

口前整個管理活動的趨勢，都在朝［0——缺點卜［0——故闡與［0——庫存］方向進行。為何趨勢會往這

些方向走？原因是國際間的貿(mào)易障礙物降低，競爭劇烈化。假如品質(zhì)不能做到全員參與，就無法確保品質(zhì)，

關于設備來說，也是要透過全員參與，才有辦法讓設備維持在最佳狀態(tài)。因此，F(xiàn)I前組織在推動品質(zhì)、設

備的管理趨勢，都是強調(diào)如何讓全員參與進行改善，畢竟唯有透過全員進行改善，才能達到品質(zhì)佳、設備

清良的目標。

至于物料管理，則是降低成本工具中最重要的一個，前面說過，物料成本是通常組織的生產(chǎn)活動最大

成本，而存量的大小也會相對影響管理活動的成本。唯有降低存量，才能夠壓低物料成本，相對的，存量

少管理活動發(fā)生的費用也少，如此也能夠降低關于存量管理的成本，因此兩種成本都能夠降低。

要有效完成品質(zhì)管理、設備管理與物料管理，為何務必以5s作為改善基礎呢?下列即分別簡述：

品質(zhì)管理

以品質(zhì)改善活動來說，唯有透過5s進行環(huán)境品質(zhì)的建構，才能有效提升員工關于品質(zhì)意識的養(yǎng)成，而

唯有員工已培養(yǎng)充分的品質(zhì)意識，推行全員品質(zhì)改善活動才可行。

設備管理

要進行設備的保養(yǎng)活動，務必先透過5s進行環(huán)境品質(zhì)的建南，讓人對環(huán)境有品質(zhì)的辦法，相對的才會

引發(fā)其對設備品質(zhì)的辦法，所謂設備品質(zhì)的辦法，就是如何與設備互動，包含保養(yǎng)、操作、改善、做預防

動作，這些都是透過人運作的，因此5s是設備管理的基本部分，

物料管理

要推動物料管理活動，務必先透過5s進行環(huán)境品質(zhì)的建構，讓整個環(huán)境效率化，才能針對空間、生產(chǎn)

線、人員動線的效率化進行改善。比如應先將存量壓低，將空間騰出來，才有辦法重新規(guī)劃生產(chǎn)線的效率

化，讓生產(chǎn)線的配置方式距離縮短、半成品降低。

2、組織最重要的是全員的改善意識是否強烈、改善速度是否夠快

一個組織最重要的精神在于全員改善意識，因此組織最重要的不是現(xiàn)況有多好、標準化有多強，重要

的是員工的改善意識夠不夠強烈、改善的速度夠不夠快。假如所有員工都已養(yǎng)成改善意識，就會一直將組

織向前推進，至于改善速度的快慢則是另一個焦點，現(xiàn)在組織與組織的相對競爭強弱勢，在于誰的改善速

度比較快，一旦己方改善速度優(yōu)于對方，組織的競爭力就會提升，而且會讓組織管理的PDCA循環(huán)變得非

?；罱j。

要讓員工擁有強烈的改善意識，5s是一個很基礎的活動，能夠應用在基層人員身上，一個組織里最多

的人就是基層人員，倘若基層人員關于改善活動具有強烈意識，組織就能輕易的帶動整體的腳步，改善速

度也自然加快。

四、5s的推動順序

1、建立推展體制

要進行改善活動，首先務必成立一個非正式組織，通常叫做委員會，透過一個這樣的非正式組織，由

委員會來決定改善活動的目標、內(nèi)容及細節(jié)，再藉由正式組織（正式體制）的力量來推動與落實。

為何要成立非正式組織，由亍一個組織絕對只能有一套系統(tǒng)去做推行命令的工作，否則命令系統(tǒng)會形

成多頭馬車，有違組織基本原則。一個組織，可能會基于各類改善事項而成立許多委員會，這些委員會能

夠談目標、談如何推動，也談推動改善活動與日常接單、日常管理活動之間相抵觸的地方，何處會卡住，

何處要拿捏（比如是改善優(yōu)先還是交貨優(yōu)先，卻不能做命令系統(tǒng)的推動，因此，正式組織及半正式組織之

間的關系務必整潔，否則執(zhí)行時會產(chǎn)生混亂或者變成三不管（各掃門前雪）

非正式組織有兩項重要功能，一是規(guī)劃，包含5s目標、內(nèi)界、工具、預算、進度、分工待事項：二是

形成共識，由各部門推派的核心推動成員（種子人員），攜帶這些訊息回部門推動。因此，非正式組織成員

要有足夠的決心、毅力及推動力，才能夠推動組織改善；而且，各部門一定要推派成員加入這樣一個非正

式組織，才能辦法連貫彼此間的關系，讓非正式組織與正式組織有扣在一起。

非正式組織同樣有高階的決黃層、中階的規(guī)劃層、基層執(zhí)行者的組織結構，同樣務必界定其成員與領

導模式為何？有什么分工？它就如同金字塔通常，有層層負責人員，在推動5s改善活動時，整個組織建構

非常重要，是影響成敗的關鍵。在建構這樣的體制時，有四項要緊內(nèi)容：

建立高階主管領導的推行委員會

組織的高階主管，最好能介入改善委員會中，不管時間多少，至少整個決策核心是放在高階主管身上,

以利執(zhí)行與推動。

成立策劃執(zhí)行中心

這個策劃執(zhí)行中心，最好由原本即屬于幕后單位的人負責，規(guī)劃整個5s的內(nèi)容、工具、預算、進度、

時間等整體計劃的核心。策劃執(zhí)行中心的人員，還能夠引導教育訓練、技術指導、工具規(guī)劃者，進行正確

的推行動作。

成立教育訓練、技術指導、工具規(guī)劃等小組

在活動執(zhí)行時會面臨許多問題，比如要如何透過教育文宣推廣，現(xiàn)場要如何整理整頓，需要什么5s工

具（包含看板、顏色如何規(guī)劃），因此非正式組織務必有完善分工，成立教育訓練、技術指導、工具規(guī)劃等

小組。比如生產(chǎn)技術人員或者產(chǎn)品研發(fā)人員，就能夠擔任技術指導小構成員，協(xié)助其他部門解決技術上的

改善問題。

這些教育訓練、技術指導、工具規(guī)劃等小組，能夠與5s推行團隊一同納入策劃執(zhí)行中心之下，也能夠

與各部門推派核心推動成員重疊，亦即部門推動成員同時擔任特別小構成員，只是這些策劃執(zhí)行中心要負

責進行規(guī)劃、協(xié)調(diào)的動作。

建立5S推行團隊

由各部門推派核心推動成員加入委員,形成共識，并將共識帶回部門進行運作。

2、建立5s推動計劃

當推展體制建構出來，就能夠步入計

劃的建立。這個步驟很重要，由于此階段

務必確立推動55改善活動之目的為何，

要透過何種方式進行，推動時間、工具、

步驟關系、進度均需提出討論，預算多少

也要在此果確定?；旧?，推動5S改善

活動應該不可能花很多錢，大家應抱持正

確的原則一一［寧可穿干凈的破衣服，也不

要穿臟的新衣服］,花錢不見得能改善體

質(zhì)，只有一步一步按計劃確實做到5S,才圈1.2之^的^保

能改善組織體質(zhì)。

3、建議文宣、誓詞及活動

當目標鎖定，計劃亦擬妥后，后續(xù)工作即是如何讓全組織的人都認識這項改善計戈上透過文宣、誓詞

及活動的建立，能夠讓組織內(nèi)每位員工都明白改善的目標為何，亦能明確決心與高階的重視，另外還可讓

大家清晰明白，推動這些活動有什么步驟，進度又是如何。

4、建立共同語言及教育訓練

這個步驟與第二步驟，是整個導入順序中最重要的環(huán)節(jié)。當組織、計劃、宣導均已制訂妥當，就要進

行訓練，告訴大家如何執(zhí)行規(guī)劃事項。教育訓練的內(nèi)容，除了務必先讓所有人員對5s有共同認知外，尚須

傳達一些共同語言，比如何謂整理、整頓，看板、劃線如何制作，白色、黃色所界定的區(qū)域有何不一致。

表1.3整理銀推行工作群*ffl對表〔例舉】

要傳遞這些訊息，有相當多元化的方式，比如海報設計、標語運作，組織內(nèi)部刊物，或者是引進一些

書籍，或者是透過錄影帶等教學媒體。至于要透過何種管道傳遞這些訊息，也沒有一定的限制，不管是組

織人員參加的溝通大會或者是干部會議均可，重點是組織要建構有系統(tǒng)的重疊式互動團隊，只要能站每位

員工關于活動目的、內(nèi)容，均有充分的認知與熟悉，即達到本階段的目的。

這個階段運作時有一個重點，那就是盡量讓每位員工不要害怕，不要產(chǎn)生抗拒心理，畢竟通常人大多

害怕改變，特別是關于所謂的改善活動，往往抱持就是找煩惱的辦法。因此，在執(zhí)行教育訓練時，要讓大

家相信這個活動是簡單的，是幫助大家工作更輕松、更方便的，假如這樣的觀念無法在本階段深植人心，

執(zhí)行5S改善活動所遭遇的阻力就會相當大。

5、執(zhí)行5s運動

前面四個步驟可說是規(guī)劃期，第五步驟則是執(zhí)行期。這個階段比較單純，只要按照前述規(guī)劃，根據(jù)進

度計劃正確使用改善工具，將整體活動內(nèi)容落實下去，確實維持執(zhí)行進度、稽核進度即可。有關這個部分,

在后續(xù)談到整理.、整頓的細節(jié)時，會再一步步詳談。

6、進行5s評價及后續(xù)維持

第六步驟是檢討期，在本階段中，要檢討目標、計劃與執(zhí)行實際過程中有何差距，何處需要修正。

個計劃執(zhí)行后，?定要透過評價、檢討與改善活動，才能讓這個制度持續(xù)運作，建立整個管理步驟的完整

性，能夠更新發(fā)去做整個PDCA循環(huán)。5s導入就是透過這樣的步驟持續(xù)進行下去。

也許有人會問，5s改善活動要執(zhí)行到何時才算完整，事實上，假如從第六步驟來看，根本就沒有結束

的一天，也就是說，這項改善活動是持續(xù)不斷、永無休止的。當有一天5s已經(jīng)變成工作生活中的一部分，

實際上還是沒有結束，仍然是持續(xù)著，即使它已因過于生活化而導致員工對5s觀念日趨淡薄，組織還是能

夠透過舉辦一些活動，比如舉辦5s月、5s口等活動，再度喚醒每位員工潛藏的意識。

第二章5S實務推動

學習目標

1、透過浪費現(xiàn)象的查檢，來決定整理、整頓的重點。

2、熟悉進行各項5s活動時，應依附的執(zhí)行原則，并找出進行5s改善的焦點主題。

3、明白如何運用適當?shù)?s工具,在組織內(nèi)進行的活動。

本章重點

1、整理一一清理雜亂

2、整頓一一定位管理

3、清掃一一清除污塵

4、清潔一一保持干凈

5、紀律一一遵守規(guī)范

6、安全---如何保護人員安全

一、整理

所謂整理，就是明確分類需要之物及不需要之物，并舍棄后者。

簡單來說，整理就是「清理雜亂」，也就是將不需要的物品，從現(xiàn)場加以排除的活動。藉由目視管理來

進行改善活動，比如「定點攝影」或者「紅牌作戰(zhàn)」等工具，將物品做分類整理，清理出要與不要的物品，

不要的予以丟棄撤除，要的物品則留卜.來并制作清冊，然后依照清冊進行層別分類及整頓改善活動。

所謂「要的物品」，就是指能夠充分發(fā)揮應有功能，而且在需要時能掌握需要數(shù)量的物品?！覆灰奈锲贰?/p>

則相反，是指無法充分發(fā)揮應有功能，而且數(shù)量與時期均不對的物品，比如不良品或者嚴重劣化的機器等。

整理之目的，是讓作業(yè)現(xiàn)場沒有放置任何妨礙作業(yè)或者有礙動線的物品并減少浪費的現(xiàn)象，降低作業(yè)的

成本。下列，就是作業(yè)現(xiàn)場常駐機構見的浪費現(xiàn)象：

不需要的庫存，卻花費了大筆的庫存費用；

原本不需要的倉庫、架子卻變成急需，占用了寶貴的空間：

多余的搬運過程，使得不必要的機板與臺車都變成急需之物；

需要原本不必顧用的管理員，來擔任拆架的工作；

無法分辨真正所需之物；

因設計變更、生銹、變質(zhì)等區(qū)素，而造成呆料；

不良品質(zhì)、故障機械方面的改善措施，因不需要的裝配而功虧一潰散；

不需要的設備影響每口生產(chǎn)；

設備設計不易變更，而持續(xù)產(chǎn)生問題與浪費。

常發(fā)生浪費的位置及物品：

1、零件放置場及倉庫

倉庫入口左右邊的角落，常堆放非需要品及不良品：

倉庫的墻角邊、柱子的柱線；

架子的下面，或者是架子的最下層；

未貼上名牌或者是沒有看板的箱子；

倉庫屋檐下放置的物品；

數(shù)量多得特殊的物品：

一堆堆放物最下層的物品；

2、治工具、刃具、模具、檢查具放置場

上鎖的治工具與放刃具收藏箱內(nèi)的物品；

擦機器的棉紗及邊材等隨處亂放的場所；

有破舊及生銹等劣化現(xiàn)象的物品；

無一定放置位置，隨處亂放的物品；

工具箱中無法立即識別為何物的物品：

沾滿灰塵的油品；

平放型模具的后面最里層的物品；

在抽屜里滾來滾去的鉆孔器、工具；

3、地板、通道、作業(yè)區(qū)

使用目的不明，而隨意堆放在房間或者地板上的物品，多屬非需要品；

放置在墻邊或者是柱了邊的物品；

放置在工廠的通道上或者是入口的旁邊，與廁所入口鄰近通道.上的物品：

作業(yè)臺下面的架子或者是桌子的抽屜；

隱藏放置于機器下方的置具、工具、棉紗類；

布滿灰塵、垃圾的機器；

未接上電源及電線斷線的機器；

制程間置物架的角落與置物架上的零件；

標示有不良品旋轉(zhuǎn)的場里的物品，或者是雖無不良標示卻明顯是不良品的物品;

機器兩側(cè)與材料放置場鄰近堆放的邊材；

沒有特別標示用途的地面與放有在制品的空間。

4、墻壁、揭示板、管理看板

連何時貼上都弄不清晰的舊海報、舊標語；

早已過時，現(xiàn)已無用的業(yè)務通知或者聯(lián)絡單；

已經(jīng)不再使用的管理看板或者是生產(chǎn)計劃板；

5、屋外整體情形

工廠建物的墻邊，常堆置一些不良品、非需要品；

堆置在垃圾處理場與鍋爐室鄰近的物品；

用途不明的房間內(nèi)堆放的物品；

6、辦公室

堆在個人辦公桌抽屜內(nèi)部里層的物品；

個人辦公桌左右側(cè)抽屜與中間抽屜中放置的文具；

個人辦公桌上隨意亂放的文件，辦公桌下紙箱內(nèi)的文件；

置物框、架子文件框上下左右側(cè)堆放的文件、檔案夾、圖面；

房間角落、辦公桌旁邊堆放的樣品等；

會議室文件框與白板架下方背面堆放的備品類；

辦公室角落上放置的文件框、置物框；

常發(fā)現(xiàn)浪費的現(xiàn)象：

不需要的庫存品、不用的機器，把原先就窄小的作業(yè)現(xiàn)場弄得擁擠不堪；

倘若生產(chǎn)現(xiàn)場中最寶貴的空間均無法充分發(fā)揮功用，更不必談什么空間利用的附加價值了；

由于放置一些不必要的物品，使得作業(yè)員要講行更大迂回活動，因此動作上的浪禱就產(chǎn)生了：

在一堆物品中，光是要取出所需零件、工具就得大費周章，造成找尋的浪費，確實需要的物品疏于管理,

容易造成料件遺漏或者是忘掉作業(yè)，最終導致缺料；

不必要的庫存、不需要的機器設備，只會造成獎金的堆積，連利息都收不到；

閑置不用的庫存容易生銹、劣化，最終導致無法使用；

閑置不用的庫存，往往在產(chǎn)品設計變更時便不能使用，因此，這些庫存有的時候會成為設計變更上的一

大阻礙；

為了管理這些不必要的庫存，還是貼上另一筆花費；過多的半成品，會造成的問題點包含：無法彈性變

更、生產(chǎn)流程上的不平衡、不良、機器設備故障、缺料、延誤交貨期、換線延誤等；

不需要的物品還得花時間去盤點；

不需要的物品及設備經(jīng)年累月不動如山，造成設備布置及流程上進行改善的困難；

不需要的資料與書籍，一步一步的侵蝕寶貴的辦公室間；

不必要的置物框、置物架，無形中形成一道墻，阻礙組織間的溝通管道；

不需要的資料、書籍、名片等過多，需要的東西反而找不到，造成尋找上的浪費；

報告書東拉西扯一堆，要找出重點結論，還需一番周章：

不必要的資訊、資料，反而延誤重要決定，招致經(jīng)營上、業(yè)務上的混亂；

過剩的文具用品形成資金的浪費；

辦公桌上擺太多不必要的物品，作業(yè)效率明顯下降；

不必要的庫存、不需要的資料且演變成常態(tài)時，會造成無效作業(yè)的浪費；

進行整理這項動作，可細分為下列四個步驟：

1、前置準備

要弄清晰整理的對象之前，務必先做一些準備工

作，透過定點攝影、取得數(shù)據(jù)或者歷史資料等，對表2.15s改善^目一！t表1例聚）

現(xiàn)況進行適當掌握，以利改善前全員的共識，與改

善后作為應證的前后比對。生奇一即席況視

5s改善^目一舞表記瓦-------ini]日

進行前置準備時，務必掌握下列三要點：I王太日.：99.12

選擇對象：

No改ISIS目自H人iHfl始日?完成期9HS,

找出有什么是務必透過整理把量壓低的對象，比?

2/6

如工具、設備、材料或者物品等；1%城18的制分（黃色）王大同2/2

決定工具：

王大同2/62/7

進行整理活動時，要運用什么5S工具進行改善。2零件郵隘的煙分（白色）

組織成員：2/6

3生座箱內(nèi)作定行板蚓作李中蟠41

__

組織中有什么成員，在整理階段時該扮演何種角.正贏i嘀詔而晦而c應

李中摹2/62/8

色，又應如何執(zhí)行。4媽作

、選定主題.等作供威奇市就碼的n板/Q

2,季中嬤2/8、

運用定點攝影、紅牌作戰(zhàn)等工具，加上委員會小5[裂作一

X/6

組的互動，共同決定各個部門、職場須改善事項，6工程昨累臺上傾悌諫川

可將問題凸顯出來，把目標明確化；

加坤堂5/22/6

7I：程四作蕖臺上的副探

4

o匚程八作策臺上的副探

-----二

3、執(zhí)行

執(zhí)行的基本原則：

環(huán)境務必沒有垃圾：

不應有不屬「現(xiàn)場所使用的物品；

將不要的物品清除后，留下政物品一定要編制清冊；

不一致空間的整理：

整理會因職場別不一而有不一致的執(zhí)行方式：

①作業(yè)現(xiàn)場的整理：

倉庫：通常來說是物料區(qū)，在本區(qū)務必針對呆滯物料、閑置物料進行減量動作。呆滯與閑置定義不太一

樣，前者是屬于一段期間沒有使用，后者則是不可能再使用的物品，至于什么物品屬于呆滯，什么物品屬

于閑置.，則提報交由委員會進行界定；

作業(yè)現(xiàn)場：作業(yè)現(xiàn)場雖屬人員作業(yè)的空間，進行整理時以效率化為基本改善方向，凡屬作業(yè)抽需的工具、

材料、設備，以外的物品，都要進行去除動作；表2.25s改?主題指示牌(倒總

冷藏庫:若為食品加工廠冷藏庠整理應列為重點改

善之一，除了要清出與冷藏無關的工具或者空欄框，

尚須將過期、品質(zhì)不良、腐敗物品去除，因其會影響

產(chǎn)品的安全衛(wèi)生，由此可知，冷藏庫的整理原則，除

了去除不必要的物品外，還需針對衛(wèi)生狀況進行管理

活動：

機器設備：機器設備的整理有三項動作，第一是

清潔；第二是上油防銹，進行品質(zhì)保護；第三是予以

適當?shù)母采w，做好維持工作。至于閑置設備，一定要

離開現(xiàn)場，假如不能離開現(xiàn)場，至少要做到集中管理

作好標示，如此才能將空間騰出來，進行后續(xù)效率化指示項目

的規(guī)劃。工作塌所不明,

②辦公區(qū)的整理：

辦公室：辦公室的整理活動，要緊對象有二：第

是文件的盤點，務必將不必要或者過期資料清除；

第二是檔案框的管理，將框內(nèi)空間做效率化的整理，

清除掉多余的物件及檔案框，以擴大辦公空間；

事務機器使用地點：可依員工頻繁使用的事務機

器設立專區(qū)，如影印區(qū)、傳真區(qū)、電腦室等。在這些地方能夠廟宇數(shù)項原則，標示何種物品能夠置放于此,

何種不可。

會議場所：除會議桌、椅子、白板及其他應有設備之外，

其他物品均應撤離；(州n

③儲藏區(qū)的運用：'1

?贈坳牙嘰

在整理這個階段，耍緊是定義各個空間能夠旋轉(zhuǎn)的物品有N0

什么，只要是不屬于清冊上的，都應該離開各個空間，假如物

依低必現(xiàn)在所

文階“名MJ

品離開各個空間后沒有地方存放，則可集中保管于儲藏區(qū)中，贊?fl5

讓現(xiàn)場更有效率；1支7支

1

層別法的運用：

支

懂皮M1支3支3

在整理時把量壓低，不要的物品丟棄，所遺留下來的物品，——r

支4支

務必按使用頻度予以適當歸類，這就是層別法。使用層別法之3Wf*(泵)1支4

目的，是為了方便進行后續(xù)的定位動作，通?？梢朗褂妙l度將1支6支6支

4原彳第IH)

物品分成下列三大類：

1支2支2￡

5英7：不(M-ffi)

經(jīng)常使用的物品:基本處理原則是「就近管理

1為字第-M)3支

偶而使用的物品:基本處理原則是「集中保管」。6

支2121

/字/(H-1

1支

8itr.?MB?

很少使用的物品:基本處理原則是「離開現(xiàn)場」。

以上物品的分類可按時間別界定，比如每周都會使用的物品，叫做「經(jīng)常使用的物品」，每三個月使用

一次的物品，叫做「偶而使用的物品」，一年以上才使用一、二次的物品，叫做「很少使用的物品」，這樣

的層別分類定義的方式只供參考，委員會可根據(jù)自身需求，依照使用頻度重新定義，將管理對象一一工具、

物料等進行層別，再于整頓階段進行適當定位；

不要物品的分類處理：

根據(jù)物品價值決定要期分類方式，如呆滯品、報廢品、閑置品（材料、設備），可依其狀況進行分類處

理：

①可回收物品：

呆滯品：良品可藉折扣促銷出清?，不良品依照資源垃圾講行處理:

閑置設備：視狀況賣給二手器材商或者廢鐵業(yè)者；

資源垃圾：如玻璃瓶、鋁罐、紙類等，可賣給回收業(yè)者；

②不可回收物品：

可燃性物品：燒毀；

不可燃性物品：依指定方法掩埋處理：不要物品的分麻理

4、確認I.分

所謂確認，就是主事的委員會或者執(zhí)行?。?"向可利用的筋份.?..

組,到各職場檢查事先準備之主題是否已完成整,內(nèi)儲也不牽售存的口位.■先分

理動作“這樣的確認工作，能夠用嚴格的方式，

如運用檢查表考評、打分數(shù)，也能夠透過巡察小u&，

構成員進行督導，確認整理活動有無落實。

2.再利用：

二、整頓呆’府料地否有部份利用的

所謂整頓，就是將所需之物排列適當、標示

清晰，使其容易取放，讓任何一位操作者都能立

刻熟悉其位置。

簡單來說，整頓就是定位管理，將要留用的

物品按使用頻率，搭配目視管理：即看板管理、3.出仰：

顏色管理兩大工具，進行適當?shù)亩ㄎ?。整頓之日果'展料可出售的部份?息改法出例.以

的，是讓物品各安其位，能夠快速、正確、安全M少常初照^物料的資金拊失?

的取得所要的物品，讓工作更有效率。

進行整理這項動作，細分為匹個步驟：

（一）、前置準備

4.交換1

首先是看板，其應依功能區(qū)分大小，如將廠

苫果、蹶另向可兼供座面遵行「折（A

房劃分為數(shù)塊，每塊區(qū)域都貼上一張大型的標示

?！?鹿及科1涌要交俱，

看板，這張看板就叫作區(qū)域看板，而區(qū)域內(nèi)部設

有料架，此處又要掛上.小型看板，以標示材料內(nèi)

容，因此，委員會務必先進行討論，決定大小看92.2尉賄板

板要分成幾種，何種看板要使用何種字型，其字

體大小又為何等，以建立明確的共同標準，如區(qū)

域性之間的看板文字要一樣大小，區(qū)域內(nèi)部小型

看板上的文字要較區(qū)域看板更小,才能進行有層

次的劃分。

再看顏色管理，委員會務必先決定要選擇什

么顏色，而這些顏色乂代表什么意義。比如紅、藍、

黃是經(jīng)常被使用的顏色，通常來說，紅色多代表要注

意的部分，因此有關不良品或者易發(fā)生危險之處，即

可透過紅色標示來凸顯。

此外，定位需要盡定位線，從區(qū)域性的定位線，到區(qū)域內(nèi)部的設備、料架定位線，都務必決定其寬窄標

準，定位線搭配看板、顏色，又能夠產(chǎn)生許多組合，因此在進行前置準備時，除了要定義看板大小與字體

大小，定義顏色如何使用，定義定位線的粗細，還要清晰整理出看板、顏色與定位線的組合，如此在執(zhí)行

時，才不易出現(xiàn)混亂狀況。

（二）、選定主題

在各職場中，工具、設備、夾治具、材料、文件等，都是定位的管理對象，在進行整頓之前，應先選擇

有什么對象要適當定位。

前面說過，整理階段的尋找主題，是透過定點攝影、紅牌作戰(zhàn)等工具的使用，加上委員會小組的互動所

形戊；在整頓階段，也同樣是透過委員會方式進行互動，討論要針對什么管理對象做定位，再搭配看板、

顏色與定位線執(zhí)行。因些，在執(zhí)行整頓之前，務必誘過委員會共同討論，讓所有委員關于整頓主題有一致

性的認知，再分頭帶到各自部門執(zhí)行。

（三）、執(zhí)行

執(zhí)行的三個階段：

第一階段一一系統(tǒng)規(guī)劃（紙上作業(yè)）

所謂系統(tǒng)規(guī)劃，就是規(guī)劃與區(qū)域之間的關系，計算兩點間的距離與行經(jīng)時間，由于務必先在紙上進行規(guī)

劃，因此本階段也稱之紙上作業(yè)。系統(tǒng)規(guī)劃的方法是，先由方格紙書出整個作業(yè)現(xiàn)場的縮小比例圖，再依

比例將設備與區(qū)域書在紙上剪成小紙片，置于比例圖上進行模擬規(guī)劃。

這個階段的規(guī)劃重點，放在系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的合理性，譬如物料區(qū)與生產(chǎn)作業(yè)區(qū)之間的動線是否太長，

進行規(guī)劃時，應從人與材料、設備的關系，去計算時間與距離，以取得最住系統(tǒng)狀態(tài)。

第二階段一一區(qū)域規(guī)劃（試行）

系統(tǒng)規(guī)劃完成后，即可使用膠帶或者粉筆在地上進行直接分區(qū)，并將區(qū)域內(nèi)物品做內(nèi)部定位。由于本階

段所做的分區(qū)定位只是暫時性的，還須視使用狀況不斷修正調(diào)整，因此本階段亦可稱之試行。

要進行區(qū)域規(guī)劃，首先需將整個現(xiàn)場清掃干凈，接著用膠帶或者粉筆將不一致區(qū)域標示出來，如材料區(qū)、

設備作業(yè)區(qū)、選別區(qū)、出貨區(qū)等，再天這些區(qū)域內(nèi)部進行物品的定位，要注意的是，在執(zhí)行區(qū)域規(guī)劃時，

能夠分區(qū)輸流執(zhí)行，但系統(tǒng)規(guī)劃由要整體一并處理。

第三階段一一正式定位

區(qū)域規(guī)劃完成后，執(zhí)行約1-3個月之間，假如未發(fā)生問題，評估認為該規(guī)劃可行，即可使用油漆或者專

門的塑膠定位材料，進行正式的定位活動。

不一致空間的整頓：

整頓會因職場別不一而有不一致的執(zhí)行方式：

1、空間整體規(guī)劃

通道是在規(guī)劃空間時最需留意之處，在系統(tǒng)規(guī)劃階段時即應繪制清晰。通道線的劃分方式，可用不一致

顏色如黃、白、老虎色（黑、黃相同的顏色）等加以區(qū)分。

區(qū)域性通道劃分基本原則有三：一是通道要短，以縮短動線、減少空間浪費；二是通道要直，以免因彎

曲造成搬運效率降低；三是轉(zhuǎn)角部分最好不要直角，以斜角處理可使物品行經(jīng)轉(zhuǎn)彎時較為順暢。

應依實際使用狀況，保留適當寬度，將通道線拉出來，比如通道有卡車通行，至少需留?米八寬，假如

只有小推車通行，則可維持在一料左右，倘若只有人通行，寬度可少于一米。

假如通道不是很寬又需劃分動線時，可在通道上標示方向箭頭，亦可用文字標示。

2、作業(yè)現(xiàn)場的整頓

①物料區(qū)（倉庫）

進行物料區(qū)規(guī)劃時要注意善用料架，使立體空間能得到充分應用，料架的空間應依置放物品的大小進行

分隔，不要因物件小而料架隔間的高度過高，造成空間的浪費。

進行細部規(guī)劃時，重的物料、常用物料要就近門口，不常用的物料則要遠離門口，以立體空間來看，重

的物料要放在料架底部，輕的物料則要放在上面。

定位時所使用的料架及紙箱原則有二：一是開口盡量寬；二是深度不能太深，不要超過一個手臂的深度,

否則會降低使用效率。

物料的管理與目視管理結合，能夠透過顏色標示，讓員容易確認，達到材料先進先出的目的；還能夠透

過看板標示，把握三定原則一一定品（一定的物品）、定量（一定的數(shù)量）、定位（一定的位置），清晰標示

材料的品名、數(shù)量及位置。此三定原則亦有組織以定容、定量、定位稱之，其中定容為一定的容器，下列

即詳述之：

定容：

物料使用一定外型的容器存放，以便堆放及清點，比如使用正方形的容器，較易堆放及清點。

定量：

物料以一定單位的包裝量包裝，以便清點物料的領取數(shù)量。比如包裝單位使用十進位，如10、20等。

定位：

物料儲存于適當固定的位置，以便儲存，并減少尋找物料的時間。比如經(jīng)常使用的工具可放在固定位置,

要用時即可迅速、輕松的找到。

②作業(yè)區(qū)

整頓的重點，應放在作業(yè)者與設備、物料之間的關系，一切以運輸?shù)跐瓌t進行細部定位。

③周轉(zhuǎn)區(qū)（或者進、出貨區(qū)）

這些區(qū)域整頓的重點，要以足夠的空間讓搬運臺車活動，能夠讓動線順暢為原則。

④設備系統(tǒng)

在空間整頓中系統(tǒng)規(guī)劃很重要，區(qū)域與區(qū)域之間的關系務必有效率，不能有互相干涉的現(xiàn)象。在細部規(guī)

劃時會造成區(qū)域內(nèi)部干涉現(xiàn)象的就是設備，因此，要讓區(qū)域內(nèi)部能夠運作順暢，就務必防止設備之間的干

涉。

會移動的設備，一定要畫定位線；

設備常用的工具，最好是在設備上就近定位；

有關設備的加油位置，與設備的管理方式，均可用顏色進行區(qū)分。

⑤工具

工具應以群組化的方式進行落定動作，所謂群組化，就是把同樣的東西、類似的東西歸類成同一個組群,

再以組群的方式去做落定。首先，杷現(xiàn)場中所需要的夾具、工具找出來，確認其應歸屬于哪一區(qū)域，再按

使用頻率就近做定位，讓工具的取得非常方便有效率?；?/p>