2025/5/27南京大學商學院

第3章全面預算與經(jīng)營模式第三章Contents一、經(jīng)營模式的概念二、不同經(jīng)營模式下預算的特征三、供應鏈和供應鏈預算第三章

案例導讀之一：

海爾預算管理與經(jīng)營模式的結合

（閱讀教材，第3版）第三章

案例導讀之二：

燕京啤酒的理財行為與預算戰(zhàn)略第三章

目的：

引起同學們對全面預算與經(jīng)營模式相關性的理解。第三章

【引導案例】

燕京啤酒股份有限公司前身為北京燕京啤酒廠，1997年6月在深圳證券交易所上市。上市以來，燕京啤酒凈資產(chǎn)收益率一直在10%以上，符合證監(jiān)會關于配股資格的認定。因此，燕京啤酒可以在銀行貸款和發(fā)行新股方面自由選擇。燕京啤酒實際選擇了股權融資。第三章

1998年9月通過配股籌資8.18億元；2000年5月再次配股籌資10.4億元。2001年10月，股東大會通過決議，發(fā)行7.5億元可轉換債券。持續(xù)股權融資使燕京啤酒負債率由1997年初的59.13%下降到2000年末的10.85%（1999年最低，僅為4.41%）；1997-1999年，長期借款一直為0，2000年長期負債僅占總資產(chǎn)的1.15%，大大低于同業(yè)水平；而流動比率和貨幣資金又明顯超過行業(yè)平均水平。第三章

2000年底，燕京啤酒現(xiàn)金和有價證券占總資產(chǎn)的比例達到22.48%，而行業(yè)平均水平僅為14.58%。燕京啤酒屬于“現(xiàn)金充足型”企業(yè)，內(nèi)部融資能力強。燕京啤酒自1997年上市以來擴張步伐一直在持續(xù)增長，資本支出占資產(chǎn)比重逐年增加，1998年為17.57%，1999年為20.18，2000年則上升為30.72%。第三章

燕京啤酒為實現(xiàn)擴張目的，反入了大量資金。與競爭對手相比，燕京的并購步伐不及青島和華潤。燕京啤酒注重規(guī)模擴張和效益擴張相結合，強調(diào)穩(wěn)健。

盡管燕京啤酒凈利潤率和資產(chǎn)收益率一直處于行業(yè)領先水平，但是其毛利率并不高，低于同行的青島啤酒等。

隨著市場競爭的不斷加劇，增加公司的長期負債，將明顯增加燕京啤酒的財務風險。從戰(zhàn)略發(fā)展角度看，燕京啤酒高度重視企業(yè)的財務安全性，一直選擇低負債率。第三章

置身于啤酒業(yè)發(fā)展和競爭過程中的企業(yè)，特別是優(yōu)秀企業(yè)，深感資本收購、產(chǎn)能區(qū)域擴張需要大量資本，而啤酒市場競爭日前激烈又導致營銷投資增加、利潤和經(jīng)營現(xiàn)金流下降，從而增加企業(yè)財務風險，而優(yōu)勢企業(yè)破產(chǎn)成本很高。

因此，任何一家優(yōu)勢啤酒企業(yè)都會盡可能地增加股權資本，儲備融資能力，以便在以后的擴張、營銷競爭中維護財務安全。第三章

燕京啤酒自上市以來，連續(xù)發(fā)行股票，儲備了較大的后續(xù)融資能力，其財務保守行為實際上是一種兼具投資擴張和財務風險管理的理性戰(zhàn)略行為。第三章全面預算與經(jīng)營模式實現(xiàn)價值的競爭戰(zhàn)略也是一種經(jīng)營模式，此類經(jīng)營模式主要有以下幾種：成本領先、差別化、目標集聚三種。彼得德魯克認為:當今企業(yè)之間已經(jīng)不是產(chǎn)品競爭，而是經(jīng)營模式的競爭。經(jīng)營模式作為企業(yè)的“能力場”，既是企業(yè)能力的顯示器和孵化器，也是企業(yè)能力的作用杠桿。一、經(jīng)營模式的概念第三章全面預算與經(jīng)營模式經(jīng)營模式不是僵化的行動框架，而是集思維和行為于一體的互動方式。企業(yè)不斷反思經(jīng)營模式，要回答三個基本問題:誰是企業(yè)顧客?顧客需要什么?如何滿足顧客?第三章全面預算與經(jīng)營模式

（一）成本領先模式下預算的特征企業(yè)的預算要和成本領先的模式相適應，在企業(yè)全面預算過程中，要加強對于經(jīng)營成本的預算。精細化的預算可以為企業(yè)生產(chǎn)提供標準，在一定程度上指引生產(chǎn)過程中的成本支出，并且不斷朝著成本領先的目標前行。二、不同經(jīng)營模式下預算的特征第三章全面預算與經(jīng)營模式（二）差別化模式下預算的特征

差別化將目標集中于產(chǎn)品和服務，企業(yè)贏利也來源于此。企業(yè)的預算，同樣要關注產(chǎn)品和服務。預算首先要對企業(yè)的產(chǎn)品革新做好充分的計劃，重點關注產(chǎn)品不同部分創(chuàng)新點，盡量用預算的方式量化產(chǎn)品的更新。其次企業(yè)特別要關注服務質(zhì)量，量化工作人員的服務質(zhì)量，為實際的生產(chǎn)活動提供指導。

第三章全面預算與經(jīng)營模式（三）集中化模式下預算的特征

集中化模式的集中性，常常限制了企業(yè)獲得整體市場的份額，企業(yè)必須在利潤率和銷售額之間進行權衡。首先，集中化模式將企業(yè)目標集中于某一方面，預算要根據(jù)企業(yè)集中的競爭范圍，對成本、產(chǎn)品、服務等進行統(tǒng)一細致的預算。其次，還需要根據(jù)銷售預算和預計損益表，計算銷售額和利潤率并進行決策。第三章全面預算與經(jīng)營模式（一）供應鏈的概念供應鏈（supplychain）：20世紀80年代末提出的，是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料直到最終用戶連成一個整體的結構。目的是要使整個供應鏈產(chǎn)生的價值最大。供應鏈模式在制造業(yè)管理中得到普遍應用，已成為一種新的管理模式。三、供應鏈和供應鏈預算第三章全面預算與經(jīng)營模式（二）供應鏈預算的概念供應鏈預算：供應鏈未來一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務等各方面的收入、支出、現(xiàn)金流的總體計劃。它是供應鏈戰(zhàn)略發(fā)展計劃和運營計劃的綜合貨幣化反映。兩方面整合：一是橫向整合，即供應鏈企業(yè)協(xié)調(diào)預算，將其工作流和運營過程全面整合，達成對共同戰(zhàn)略的認同。二是縱向整合，即戰(zhàn)略層次、預算層次、運營層次的相互聯(lián)結，使運營效果能體現(xiàn)整體戰(zhàn)略。第三章全面預算與經(jīng)營模式（三）供應鏈預算的特點①實現(xiàn)經(jīng)營目標控制和成本控制，體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略導向性；