采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練營(yíng)講師介紹:AnthonyJiang/姜宏鋒

正善治管理顧問(wèn)特聘高級(jí)講師原北大縱橫采購(gòu)咨詢中心總經(jīng)理，合伙人清華大學(xué)質(zhì)量經(jīng)理研修班特聘講師，廈門大學(xué)MBA/國(guó)際職業(yè)培訓(xùn)師，實(shí)戰(zhàn)型3T(TQM\TPS\TPM)供應(yīng)鏈與生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)講師國(guó)際供應(yīng)鏈與生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)協(xié)會(huì)授權(quán)導(dǎo)師中國(guó)供應(yīng)鏈管理網(wǎng)首席顧問(wèn)社團(tuán)法人日本產(chǎn)業(yè)訓(xùn)練協(xié)會(huì)授權(quán)TWI訓(xùn)練指導(dǎo)師中國(guó)招標(biāo)投標(biāo)協(xié)會(huì)全國(guó)招標(biāo)師統(tǒng)一考試培訓(xùn)講師出版《采購(gòu)過(guò)程控制：談判技巧?成本控制?合同管理》出版《采購(gòu)部規(guī)范化工作指南》十年以上世界500強(qiáng)日企、美企與港資民企管理經(jīng)驗(yàn)日本、新加坡管理研修姜宏鋒老師主講以下7門課題：《一體化精益供應(yīng)鏈管理》、《SQM供應(yīng)商質(zhì)量管理》、《TQM》、《TWI》、《采購(gòu)人員綜合素質(zhì)提升實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練》《雙贏采購(gòu)談判與采購(gòu)成本降低》、《供應(yīng)商開發(fā)、評(píng)估與全面管理》姜宏鋒老師部分內(nèi)訓(xùn)企業(yè)

NOKIA諾基亞(廣東)日立影像（中國(guó)）海信電器（青島）阿里巴巴（杭州總部）宇通客車（河南）

美的家電（廣東）中興通訊(深圳總部)華意壓縮機(jī)(江西總部)格蘭仕（廣東）OPPO手機(jī)宇通重工（河南）SGS通標(biāo)

太古飛機(jī)（廈門）五羊本田（廣東）GETRAG（南昌）醫(yī)藥采購(gòu)聯(lián)盟（長(zhǎng)沙）皮爾軸承（浙江）馬士基（東莞）

紫金礦業(yè)(內(nèi)蒙古)?？低?杭州)南昌電力

藍(lán)英工業(yè)（沈陽(yáng)）立邦涂料（上海總部）齊耀瓦錫蘭菱重麟山船用柴油機(jī)

輝煌水暖（福建）匯豐銀行（上海）招商銀行（深圳）愛(ài)普科斯（珠海）必達(dá)飼養(yǎng)設(shè)備諾和諾德制藥（天津）

廣電運(yùn)通（廣州）歐聯(lián)衛(wèi)浴

ITT飛力泵業(yè)戴卡輪轂（河南）上美塑膠（南京）威勝儀表集團(tuán)（湖南總部）

電工（溫州）龍工集團(tuán)（福建）Delphi德?tīng)柛Ｅ煽岁兾髌嚰瘓F(tuán)（西安）南車.時(shí)代新材（湖南)課程目錄.........模塊一戰(zhàn)略采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理模塊二模塊三模塊四采購(gòu)成本分析與降低方法...模塊五雙贏談判技巧

供應(yīng)商關(guān)系與開發(fā)、選擇、全面管理合同與采購(gòu)工作績(jī)效提升企業(yè)凈利潤(rùn)率指標(biāo)調(diào)查原材料資源上漲競(jìng)爭(zhēng)加劇人力成本上升開源無(wú)力截流遇阻實(shí)體企業(yè)的生態(tài)環(huán)境民工荒電荒90后油價(jià)上漲物價(jià)上漲環(huán)保壓力新勞動(dòng)法人民幣升值價(jià)格戰(zhàn)在一個(gè)公司里,采購(gòu)和銷售是僅有的兩個(gè)能夠產(chǎn)生收入的部門,其他任何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用.---杰克韋爾奇兩手都要抓采購(gòu)重要度如何測(cè)量？采購(gòu)杠桿=采購(gòu)管理目標(biāo)排序？供應(yīng)質(zhì)量成本庫(kù)存流程價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采購(gòu)現(xiàn)狀--月光下的獨(dú)舞者與供應(yīng)商太近、太遠(yuǎn)別人總覺(jué)得你有問(wèn)題

付不出款供應(yīng)商逼債，無(wú)止境的COSTDOWN肥差這個(gè)詞經(jīng)常聽(tīng)到采購(gòu)人不敢買貴用貴買不好，品保部門告狀買多了，買快了財(cái)務(wù)倉(cāng)庫(kù)責(zé)怪買少了，買晚了生產(chǎn)與使用者告狀都做好了，應(yīng)該的入門容易專業(yè)難狠砍價(jià)作合同跟定單緊催貨拖貨款新采購(gòu)Procurement1.外部資源2.各種方法優(yōu)選獲取3.滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略舊采購(gòu)Purchase企業(yè)購(gòu)買（buying)以錢索物，所有權(quán)轉(zhuǎn)移易貨租借借用征用項(xiàng)目合作贊助…聯(lián)盟貨物服務(wù)兩點(diǎn)感悟：1.企業(yè)既有采購(gòu)的過(guò)程，也含賣的過(guò)程2遠(yuǎn)景、未來(lái)、品牌、市場(chǎng)影響都可用來(lái)交換采購(gòu)新定義采購(gòu)角色轉(zhuǎn)變—采購(gòu)功能(Purchasing)物料需求(MaterialRequisition)供應(yīng)廠商(Vendors)價(jià)格第一(Price)官僚架構(gòu)(Bureaucracy)敵對(duì)關(guān)系(Adversarial)壓迫降價(jià)(PressureTactics)貨源搜尋(Sourcing)顧客需求(CustomerRequirements)外部資源(ExternalResources)利潤(rùn)第一(BottomLineContribution)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(CompetitiveAdvantage)策略聯(lián)盟(StrategicAlliance)聯(lián)合成本管理(JointCostManagement)傳統(tǒng)未來(lái)采購(gòu)流程模式及其對(duì)應(yīng)采購(gòu)組織架構(gòu)內(nèi)部客戶決定規(guī)范選擇供應(yīng)商

合同

簽訂

訂單下達(dá)供應(yīng)商采購(gòu)（Procurement）購(gòu)買（Buying）搜尋下訂單購(gòu)戰(zhàn)略性采第一階供應(yīng)商跟催與評(píng)量追蹤與評(píng)量供應(yīng)世界一流企業(yè)采購(gòu)人員的三大職能：1.2.3.驗(yàn)收規(guī)格交付付款研發(fā)設(shè)計(jì)內(nèi)部客戶供應(yīng)商財(cái)務(wù).領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量-生產(chǎn)計(jì)劃.倉(cāng)儲(chǔ).銷售論采購(gòu)業(yè)務(wù)的五大關(guān)系

企業(yè)PR之亂新采購(gòu)主管如何應(yīng)對(duì)？案例研討源匯核心企業(yè)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商分銷商用戶零件供應(yīng)商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業(yè)：制造商、零售商，等等很多企業(yè)講得供應(yīng)鏈部分

企業(yè)第三利潤(rùn)源-供應(yīng)鏈管理（SCM）

供應(yīng)鏈-21世紀(jì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)新利器，是最后一塊未被開發(fā)的商業(yè)金礦！企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不再是一個(gè)企業(yè)對(duì)一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)!包材原流程PlannerissuePR貨源確定BuyerissuePO采購(gòu)訂單采購(gòu)訂單采購(gòu)訂單回傳、跟蹤交期VendorPO確認(rèn)收貨/庫(kù)存管理驗(yàn)票機(jī)發(fā)票，入庫(kù)單轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)采購(gòu)申請(qǐng)請(qǐng)批示物料需求計(jì)劃（MRP）生產(chǎn)、配送途徑長(zhǎng)但不增值！庫(kù)存控制被動(dòng)！缺乏預(yù)測(cè)，斷貨風(fēng)險(xiǎn)！案例：采購(gòu)供應(yīng)鏈流程優(yōu)化課程目錄.........模塊一戰(zhàn)略采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理模塊二模塊三模塊四采購(gòu)成本分析與降低方法...模塊五雙贏談判技巧

供應(yīng)商關(guān)系與開發(fā)、選擇、全面管理合同與采購(gòu)工作績(jī)效提升男怕入錯(cuò)行，女怕嫁錯(cuò)郎，企業(yè)怕選錯(cuò)供應(yīng)商首善與水龍頭理論選擇比努力更重要牧養(yǎng)式供應(yīng)商之用獵人式合作理念的轉(zhuǎn)變供應(yīng)商分類□例行年審■新開供應(yīng)商索引：I類√＿II類＿＿＿III類＿＿＿D＿√＿ND＿＿＿1、定義：D——設(shè)計(jì)完全依賴于供應(yīng)商的設(shè)計(jì)水平，組織僅提供外部技術(shù)參數(shù)、性能要求或外形結(jié)構(gòu)尺寸等。ND——供應(yīng)商完全按照組織要求加工，基本不進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。I類零部件——對(duì)社會(huì)反饋質(zhì)量影響較大的部件，例如：電腦板、電機(jī)、空調(diào)用風(fēng)扇、洗衣機(jī)減速器、系統(tǒng)件、導(dǎo)線、耐熱塑料件、密封性橡膠件、減震件等；II類零部件——對(duì)社會(huì)反饋造成影響較少，但對(duì)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題相對(duì)影響較大的零部件，例如：一般鈑金件、塑料件、包裝箱、泡沫、墊塊等；III類零部件——用于輔助生產(chǎn)制造，對(duì)最終質(zhì)量不致造成較大影響的I、II類以外部件，例如：油漆、粉末、涂料、脫脂劑、打包帶等。支出金額影響發(fā)動(dòng)機(jī)輪胎外殼材料空調(diào)坐椅玻璃音響儀表螺栓、螺母剎車裝置

ABS制動(dòng)防抱死系統(tǒng)Kraljic組合模型分類與策略供應(yīng)商管理組織架構(gòu)蝴蝶型鉆石型

供應(yīng)商開發(fā)與管理流程評(píng)審和選擇導(dǎo)入和監(jiān)控考核與關(guān)系管理需求與情報(bào)供方調(diào)查現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審整改與評(píng)級(jí)合格供方產(chǎn)品要求樣品承認(rèn)試生產(chǎn)PPAP承認(rèn)批量生產(chǎn)監(jiān)控問(wèn)題解決（8D）績(jī)效考核輔導(dǎo)與聯(lián)合互動(dòng)獎(jiǎng)懲與退出關(guān)系與改進(jìn)市場(chǎng)情報(bào)與供應(yīng)商來(lái)源初步供應(yīng)商調(diào)查資源市場(chǎng)調(diào)查深入供應(yīng)商調(diào)查普通供應(yīng)商來(lái)源：原有供應(yīng)商、主動(dòng)拜訪供應(yīng)商、行業(yè)雜志、黃頁(yè)、網(wǎng)絡(luò)、推薦供應(yīng)商來(lái)源：現(xiàn)有供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、同行采購(gòu)圈推薦、高端展會(huì)…..供應(yīng)商調(diào)查掌握供方基本情況，為現(xiàn)場(chǎng)審核做準(zhǔn)備了解供方體系、過(guò)程和程序的現(xiàn)狀水平讓供方了解我方對(duì)體系、過(guò)程和程序的要求給供方一段時(shí)間自我審核，準(zhǔn)備正式審核供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)審核按供應(yīng)商及所采購(gòu)產(chǎn)品的重要性確定是否需要組織現(xiàn)場(chǎng)審核?，F(xiàn)場(chǎng)審核內(nèi)容應(yīng)覆蓋調(diào)查問(wèn)卷中的主要內(nèi)容，并視情況由負(fù)有質(zhì)量、工程、企劃及采購(gòu)等功能的、有企業(yè)體系審核及專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人員組成小組、由采購(gòu)部牽頭進(jìn)行。供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)Q質(zhì)量老四件T技術(shù)C成本D交期S服務(wù)M管理F柔性R風(fēng)險(xiǎn)環(huán)保.財(cái)務(wù)…新四件企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力排序內(nèi)部溝通與外部溝通i內(nèi)部小組會(huì)議及個(gè)人分工認(rèn)證啟動(dòng)流程化內(nèi)部會(huì)議標(biāo)準(zhǔn)決定重點(diǎn)及分工外部溝通考查目的與事項(xiàng)接待安排認(rèn)證團(tuán)隊(duì)組成人員職責(zé)與認(rèn)證分工驗(yàn)證從出發(fā)開始？不良品區(qū)及倉(cāng)庫(kù)從產(chǎn)品要求查計(jì)量?jī)x器問(wèn)話技巧及現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)證、記錄要求實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)分享現(xiàn)場(chǎng)審核要點(diǎn)整改建議及跟蹤考評(píng)范圍：在已經(jīng)認(rèn)可的、現(xiàn)有供應(yīng)商中進(jìn)行目的：了解供應(yīng)商的表現(xiàn)、促進(jìn)供應(yīng)商改進(jìn)，并為供應(yīng)商獎(jiǎng)勵(lì)、供應(yīng)商優(yōu)化提供依據(jù)考評(píng)的重點(diǎn)對(duì)象供應(yīng)商績(jī)效考評(píng)供應(yīng)商績(jī)效考評(píng)細(xì)則指標(biāo)與權(quán)重例：部門聯(lián)動(dòng)-促進(jìn)供應(yīng)商改進(jìn)1.訂單獎(jiǎng)懲2.賬期獎(jiǎng)懲3.新產(chǎn)品給予4.參與研發(fā)激勵(lì)5.優(yōu)秀供應(yīng)商榮譽(yù)激勵(lì)6.列管供應(yīng)商觸及靈魂深處的教育…….1,尋找行業(yè)內(nèi)最好的供應(yīng)商,在技術(shù)成本和產(chǎn)量規(guī)模上領(lǐng)先;2,所選定的供應(yīng)商必須把西門子列為最重要的顧客之一,這樣才能保證服務(wù)水平和原料的可得性;3,供應(yīng)商必須有足夠的資金能力保持快速增長(zhǎng);4,每個(gè)產(chǎn)品至少由2—3個(gè)供應(yīng)商供應(yīng),避免供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn),保持良性競(jìng)爭(zhēng);5,每個(gè)原材料的供應(yīng)商數(shù)目,不宜超過(guò)3個(gè),避免過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系惡化;6,供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)成本每年必須有一定幅度的降低并為此制度化;7,供應(yīng)商的訂貨份額取決于總成本分析=價(jià)格+質(zhì)量+物流等服務(wù),成本越高,訂單份額就越少;8,新供應(yīng)商可以在平等條件下加入西門子的E-Biding系統(tǒng),以得到成為合格供應(yīng)商的機(jī)會(huì);西門子供應(yīng)商關(guān)系15條原則1/29,當(dāng)需要尋找新的供應(yīng)商時(shí),西門子會(huì)進(jìn)行市場(chǎng)研究以找到合適的被選供應(yīng)商;10,對(duì)潛在供應(yīng)商要考察的是其財(cái)務(wù)能力/技術(shù)背景/質(zhì)量體系/生產(chǎn)流程/生產(chǎn)能力等綜合因素;11,合格的供應(yīng)商將參與研發(fā)或加入高級(jí)采購(gòu)工程部門的設(shè)計(jì);12,先通過(guò)試生產(chǎn)流程的審核,來(lái)證明供應(yīng)商能否按西門子的流程要求,來(lái)生產(chǎn)符合西門子質(zhì)量要求的產(chǎn)品;13,然后再通過(guò)較大規(guī)模的試生產(chǎn),確保供應(yīng)商達(dá)到6個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及質(zhì)量和生產(chǎn)流程的穩(wěn)定性;14,如果大規(guī)模生產(chǎn)非常順利,就進(jìn)一步設(shè)立衡量系統(tǒng)(包括質(zhì)量水平和服務(wù)表現(xiàn));如果不能達(dá)到關(guān)鍵服務(wù)指標(biāo),西門子就會(huì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行“再教育”;15,當(dāng)西門子的采購(gòu)策略有變化時(shí),供應(yīng)商的總成本或服務(wù)水平低于西門子要求的時(shí)候,供應(yīng)商的供應(yīng)資格就可能被取消.西門子供應(yīng)商關(guān)系15條原則2/2

+開源廣調(diào)查全

－評(píng)定嚴(yán)合約細(xì)

X績(jī)效促有法有據(jù)為明天，適超前供應(yīng)商開發(fā)與管理要點(diǎn)促績(jī)效÷獎(jiǎng)懲適課程目錄.........模塊一戰(zhàn)略采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理模塊二模塊三模塊四采購(gòu)成本分析與降低方法...模塊五雙贏談判技巧

供應(yīng)商關(guān)系與開發(fā)、選擇、全面管理合同與采購(gòu)工作績(jī)效提升采購(gòu)成本降低的討論如果企業(yè)要求你今年比去年CostDown5%,你會(huì)怎么做？如果企業(yè)要求你今年比去年CostDown10%,你會(huì)怎么做？如果企業(yè)要求你今年比去年CostDown30%,你會(huì)怎么做？成本、價(jià)格與價(jià)值一袋方便面怎么定價(jià)？為什么有時(shí)能買到低于市場(chǎng)平均成本的商品？如何把10塊錢筆記本賣到100塊？總成本所有權(quán)成本（單價(jià)）取得成本取得后成本價(jià)值…價(jià)格采購(gòu)談判=砍價(jià)？什么決定產(chǎn)品價(jià)格？采購(gòu)與銷售各想用什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定價(jià)格

交易前部分1）調(diào)查貨源2）選定合格的供應(yīng)商（新供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)證）3）將供應(yīng)商入系統(tǒng)4）技術(shù)支持、培訓(xùn)交易部分1）價(jià)格、付款條件2）安排訂貨/準(zhǔn)備3）交貨/運(yùn)輸保險(xiǎn)4）關(guān)稅5）支付貨款6）質(zhì)量檢查、退還貨交易后部分1）生產(chǎn)線上的廢品2）客戶退貨3）維修件4）維修與維護(hù)5）顧客信譽(yù)/企業(yè)信譽(yù)

所有權(quán)成本（總成本）＝單價(jià)材料費(fèi)主料（材料單價(jià)*使用數(shù)量）輔料（材料單價(jià)*使用數(shù)量）不良率（%）加工費(fèi)（設(shè)備、二次加工、檢查）管理費(fèi)利潤(rùn)成本構(gòu)成要素分析煮酒論英雄-殺手顧雛軍需求網(wǎng)上匯總貨源確定招標(biāo)公告及標(biāo)書用戶名密碼最低底價(jià)招標(biāo)網(wǎng)上招標(biāo)用戶名密碼用戶名密碼用戶名密碼絞肉機(jī)案例對(duì)比：日本企業(yè)的做法一：高度重視顧客價(jià)值，目標(biāo)成本倒推二：與供應(yīng)商共享成本模型（機(jī)會(huì)與提升）三：在選擇供應(yīng)商時(shí)即希望與其長(zhǎng)期合作四：三現(xiàn)輔導(dǎo)，幫助供應(yīng)商改善并降低成本五：利用供應(yīng)商進(jìn)行創(chuàng)新六：不斷挑戰(zhàn)采購(gòu)成本降低的前提

供應(yīng)商歷史數(shù)據(jù)分析年采購(gòu)總量TOP10供應(yīng)商供應(yīng)商價(jià)格走勢(shì)分析新年度采購(gòu)量預(yù)測(cè)制定目標(biāo)（PPV:PurchasingPriceVariation）80％/20％原則對(duì)TOP10供應(yīng)商逐個(gè)制定降價(jià)指標(biāo)其它供應(yīng)商制定一般性指標(biāo)相關(guān)部門的充分討論分析指標(biāo)分解到相關(guān)部門及相關(guān)人員有效降低采購(gòu)成本八法關(guān)住水龍頭--通用性、模塊化與標(biāo)準(zhǔn)化通過(guò)目標(biāo)成本法管理采購(gòu)成本通過(guò)VA/VE優(yōu)化采購(gòu)成本早期采購(gòu)與供應(yīng)商參與研發(fā)，規(guī)格制定優(yōu)化訂單、包裝、運(yùn)交、庫(kù)存等過(guò)程陽(yáng)光化采購(gòu)與集中采購(gòu)八.采購(gòu)談判在所有控制采購(gòu)成本的方法中，最有效的方法是：

__________方法一：管好采購(gòu)成本的水龍頭方法二：DFP（通用.標(biāo)準(zhǔn).模塊）規(guī)格的訂定零件的互換性零件的標(biāo)準(zhǔn)化與簡(jiǎn)化價(jià)值分析零件的替代性零件的獨(dú)特性1. 對(duì)質(zhì)量、安全性與性能采取較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊髽?biāo)準(zhǔn)2.使用理想的材料3.對(duì)成本的關(guān)心有限4.對(duì)材料是否需要時(shí)可以取得這回事關(guān)心有限5.對(duì)參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差采取近乎完美的看法6.對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量持概念抽象的眼光7.選擇所需的材料8.關(guān)心產(chǎn)品的整體設(shè)計(jì)1.

對(duì)質(zhì)量、安全性與性能采取最低可以接受的要求標(biāo)準(zhǔn)2.使用適當(dāng)?shù)牟牧?.尋求最低的總成本4.最關(guān)心材料需要時(shí)可以取得5.對(duì)參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差采取較實(shí)際與經(jīng)濟(jì)性的看法6.對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量持一般性的眼光7.對(duì)材料的成本斤斤計(jì)較8.關(guān)心及時(shí)供貨與供應(yīng)商關(guān)系Purchasing采購(gòu)Design研發(fā)方法三：通過(guò)目標(biāo)成本法管理采購(gòu)成本方法四：（VA/VE）OverallValuepotentialHighLow開發(fā)與檢討工程規(guī)格與技術(shù)選擇產(chǎn)品開發(fā)階段制定采購(gòu)策略確定需求預(yù)測(cè)談判與合約訂單下達(dá)訂單下達(dá)前訂單下達(dá)后績(jī)效監(jiān)控About70%costdesignedin

V=F/CValue

Analysis&Value

Engineering

針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過(guò)剔除、簡(jiǎn)化、變更、替代(ECRS)等方法，來(lái)達(dá)成降低成本的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。而價(jià)值工程則是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析.最佳企業(yè)案例CCC21豐田汽車世紀(jì)成本競(jìng)爭(zhēng)架構(gòu)方法五：供應(yīng)商/采購(gòu)早期參與（ESI/EPI）傳統(tǒng)方式研發(fā)規(guī)格采購(gòu)經(jīng)手廠商制造產(chǎn)品同步工程規(guī)格檢討研發(fā)規(guī)格廠商制造產(chǎn)品ESI架構(gòu)研發(fā)規(guī)格采購(gòu)參與廠商早期參與材料規(guī)格產(chǎn)品幾種成本管理方法對(duì)采購(gòu)成本的貢獻(xiàn)力

序號(hào)降低采購(gòu)成本的方式成本可降低的比例1改進(jìn)采購(gòu)過(guò)程及價(jià)格談判11％2供應(yīng)商改進(jìn)質(zhì)量14％3利用供應(yīng)商開展即時(shí)生產(chǎn)（JIT）20％440％542％資料來(lái)源：美國(guó)密執(zhí)安州立大學(xué)研究全球范圍內(nèi)的采購(gòu)與供應(yīng)鏈研究結(jié)果：

術(shù)--采購(gòu)方法

手段是先進(jìn)的….過(guò)程是規(guī)范的….競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的…..這種采購(gòu)的方式，人們稱之為____都稱為招投標(biāo)，但其偏重卻不同政府公共2000年開始實(shí)施形式公平第一內(nèi)容規(guī)范責(zé)任規(guī)避

招投標(biāo)分類企業(yè)資源整合，成本第一效率團(tuán)隊(duì)堵采購(gòu)漏洞企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力.新奧運(yùn)模式締造者-尤布羅斯1972年幕尼黑虧損10億美元（恐怖綁架事件）1976年加拿大蒙特利爾虧損20億美元三個(gè)申請(qǐng)者：加拿大蒙特利爾、莫斯科、洛山機(jī)1980年莫斯科虧損90億（蘇聯(lián)入侵阿富汗）1984年無(wú)人愿意承辦指派美國(guó)洛山機(jī)無(wú)人愿意租辦公室給組委會(huì)，只好自己掏錢100美元開了一個(gè)賬戶分析資源，也做廣告，但資源分散，招標(biāo)30家企業(yè)的產(chǎn)品作為奧運(yùn)指定產(chǎn)品，招投標(biāo)從飲料開始，可口可樂(lè)1500萬(wàn)，甩掉只肯出價(jià)200萬(wàn)美元的柯達(dá)公司，接受日本富士公司700萬(wàn)美元的贊助合同,允許40家公司的產(chǎn)品可以用五環(huán)旗徽的標(biāo)志電視轉(zhuǎn)播（一個(gè)國(guó)家只指定一個(gè)臺(tái)）ABC（轉(zhuǎn)播權(quán)千萬(wàn)）3億6，CBS，MBC接力總長(zhǎng)度1.45萬(wàn)公里，每公里3000美元，人們趨之若鶩，沿途440萬(wàn)人參加了長(zhǎng)跑活動(dòng)，收益4500萬(wàn)美元門票的成功運(yùn)作雙贏：中標(biāo)者通過(guò)資源整合，使資源體現(xiàn)出了以往沒(méi)有的價(jià)值。資源最大化這個(gè)案例是賣資源，采購(gòu)是買資源，但體現(xiàn)的價(jià)值與手段是一樣的。他設(shè)計(jì)增收節(jié)支手段布局精細(xì)，原則是基本建設(shè)能利用舊的就不新建，器材用品能租借絕不購(gòu)置，能創(chuàng)收的項(xiàng)目絕不放過(guò)一個(gè)。如需要強(qiáng)光照明的游泳池，臨時(shí)用汽車駕高發(fā)電，節(jié)省了供電系統(tǒng)和燈塔的建筑費(fèi)。奧運(yùn)村的家具在比賽結(jié)束的第二天就全部賣掉。首次使奧運(yùn)會(huì)主辦城市盈利（2．25億美元），成本優(yōu)勢(shì)方法七陽(yáng)光化集采競(jìng)價(jià)規(guī)范化陽(yáng)光化老板放心采購(gòu)省心..51caigou.企業(yè)招標(biāo)集采平臺(tái)四大平臺(tái)企業(yè)招標(biāo)信息發(fā)布專用平臺(tái)供應(yīng)商信用評(píng)價(jià)一站式個(gè)性化管理平臺(tái)電子競(jìng)價(jià)平臺(tái)

跨企業(yè)團(tuán)購(gòu)供應(yīng)商精準(zhǔn)搜供應(yīng)商E管理1.陽(yáng)光采購(gòu)平臺(tái)2.競(jìng)價(jià)成本平臺(tái)3.集采平臺(tái)4.供應(yīng)商E管理培訓(xùn)與咨詢實(shí)現(xiàn)與深化..51caigou.無(wú)憂采購(gòu)51caigou電子招標(biāo)平臺(tái)示意圖課程目錄.........模塊一戰(zhàn)略采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理模塊二模塊三模塊四采購(gòu)成本分析與降低方法...模塊五雙贏談判技巧

供應(yīng)商關(guān)系與開發(fā)、選擇、全面管理合同與采購(gòu)工作績(jī)效提升談判能力自我評(píng)估識(shí)破報(bào)價(jià)單的六大陷阱

陷阱瞞天過(guò)海正算公差實(shí)用負(fù)朝三暮四單位（貨幣、計(jì)量+稅率魚目混珠（品牌型號(hào)）暗藏殺機(jī)：彈性項(xiàng)目+小數(shù)位數(shù)投其所好功能報(bào)價(jià)袖里乾坤（損耗+邊角料+再生材）先上勾：逐步加價(jià)有便宜有貴，選哪個(gè)？破解之法-管好供應(yīng)商報(bào)價(jià)報(bào)價(jià)須知報(bào)價(jià)一律按料、工、費(fèi)、利潤(rùn)、稅收等項(xiàng)目分開報(bào)價(jià)?！皥?bào)價(jià)單”格式見(jiàn)附件1（請(qǐng)自行影印備用）報(bào)價(jià)均為含17%增值稅，本市[本公司名稱]**倉(cāng)庫(kù)交貨價(jià)。報(bào)價(jià)單上必須注明交貨周期?？陬^報(bào)價(jià)無(wú)效，所有報(bào)價(jià)都須使用書面形式。報(bào)價(jià)都須供應(yīng)商授權(quán)人簽字及蓋供應(yīng)商的公章、財(cái)務(wù)章或合同章。Texoil1是一家大型的石油提煉公司，旗下?lián)碛幸恍┓?wù)站。但它業(yè)務(wù)中最大的一部分是與一些私營(yíng)的服務(wù)站簽約，按照他們的需求提供汽油、原油、輪胎、電池和汽車配件。有一位已經(jīng)與Texoil合作了12年的私營(yíng)服務(wù)站老板最近要賣掉他的服務(wù)站。除了通知Texoil以外，他還在當(dāng)?shù)氐膱?bào)紙和一份全國(guó)性的專業(yè)雜志上登了廣告，其中聲明他之所以要出售服務(wù)站是由于家庭因素。這家服務(wù)站位于通往洛杉磯港口的一條主道上；由于西海岸的港口正在實(shí)施合并，這個(gè)港口區(qū)會(huì)越來(lái)越大。它現(xiàn)在是全天24小時(shí)開放的，有充分的理由預(yù)計(jì)將來(lái)仍然如此。在這一帶有幾家小型的購(gòu)物中心和很多倉(cāng)庫(kù)，但附近只有三家服務(wù)站，只有我們提到的這一家是私人所有。這家服務(wù)站屬于一對(duì)夫婦所有，他們都在站內(nèi)工作——每周六天，營(yíng)業(yè)時(shí)間是6:00a.m.—10:00p.m.周日不營(yíng)業(yè)。他們的年收入目前大約為$75,000（稅前）。服務(wù)站老板和Texoil的一位代表計(jì)劃一次會(huì)面，討論有關(guān)Texoil可能收購(gòu)這家服務(wù)站的事宜。談判練習(xí)：公開信息部分對(duì)抗性談判與合作性談判比較談判的基本認(rèn)識(shí)談判是通過(guò)交換解決相互的需要或?qū)ふ乙恢碌倪^(guò)程

--------CIPS英國(guó)皇家采購(gòu)與供應(yīng)協(xié)會(huì)定義辯論？砍價(jià)？因分歧而談判

利益分歧沖突矛盾調(diào)和各方利益并創(chuàng)造性解決分歧膠著于各自利益導(dǎo)致談判破裂項(xiàng)目擱淺無(wú)利或損失替代方案退而求其次當(dāng)期與長(zhǎng)期利益絕對(duì)與相對(duì)收益談判成功

對(duì)抗性談判與合作性談判傳統(tǒng)的談判模式：傳統(tǒng)及較具實(shí)效的談判模式較具實(shí)效的談判模式：認(rèn)定己方之需要探討對(duì)方之需求探尋解決途徑協(xié)議或破裂探尋解決途徑探尋對(duì)方之需要認(rèn)定己方之需要甲方乙方采取立場(chǎng)維護(hù)立場(chǎng)讓步妥協(xié)或破裂讓步維護(hù)立場(chǎng)采取立場(chǎng)甲方乙方雞蛋火腿腸項(xiàng)目為什么失?。侩p贏政策—只是贏得多與贏得少一方恒輸?shù)慕Y(jié)果最后是雙輸。

1.清楚共同利益的障礙

2．在既定策略中建立創(chuàng)造性

3．換位思考

4.擴(kuò)大選擇范圍,協(xié)調(diào)談判雙方的利益

5.設(shè)計(jì)不同的解決方案

6.找出彼此可接受的方案成功談判的特征高效率雙方達(dá)成合作協(xié)議雙方對(duì)協(xié)議結(jié)果都滿意談判結(jié)束后雙發(fā)能保持良好（正常）的關(guān)系談判活動(dòng)的基本要素5W2H■談判主體(參與談判的當(dāng)事人)■談判客體(談判的議題及內(nèi)容)■談判目的■談判結(jié)果準(zhǔn)備談判內(nèi)容及希望達(dá)成的目標(biāo)采購(gòu)中典型的談判項(xiàng)目：價(jià)格（成本）交貨生產(chǎn)周期付款方式庫(kù)存質(zhì)量服務(wù)

RP

(RequiredPrice底線)

WOP

(Walk-Out-Price退出價(jià)格)

ZOPA

(ZoneOfPossibleAgreement議價(jià)范圍)

BATNA

(BestAlternativetoaNegotiatedAgreement替代方案)對(duì)采購(gòu)來(lái)說(shuō)談判的三個(gè)重要因素

1．

：對(duì)方對(duì)你及你的需求似乎總比你對(duì)他們 知道的清楚。

2．

：時(shí)間包含時(shí)點(diǎn)．時(shí)機(jī)和期限對(duì)方并不了解你在公司受到壓力。

3.：對(duì)方所擁有的力量和權(quán)威似乎總是比你認(rèn)為你所擁有的為高。

讓步技巧如何讓步？幅度速度次數(shù)布局造勢(shì)局勢(shì)術(shù)用術(shù)談判之舞的三個(gè)重要節(jié)拍建立→控制→獲得

巧用資源，打破僵局白臉—黑臉模糊的上級(jí)與組織第三者

談判高手素質(zhì)自信判斷決策提問(wèn)聆聽(tīng)求證談判語(yǔ)言藝術(shù)：假設(shè)成交您要啤酒還要紅酒？周三匯款還是周五匯款？都黃臉婆了，380元快去用-臨門一腳下午3點(diǎn)打談容易成功善用請(qǐng)教,尋求對(duì)方幫助及建議一開始就讓對(duì)方說(shuō)“是”使用數(shù)據(jù)表示法,帶小數(shù)點(diǎn)更加讓人信服。身體語(yǔ)言:坐姿、目光、記錄、哈欠..除了會(huì)說(shuō)太貴了，還要會(huì)說(shuō)“？？……”案例演練：想要鉆戒的林太太林太太又快過(guò)生日了，以前做職員的丈夫林先生送過(guò)花、香水、巧克力。而今年的林太太想讓林先生買一個(gè)鉆戒作為生日禮物送給她。案例：土地拍賣中的談判布局89身體語(yǔ)言解讀我看好你哦！他說(shuō)的是真心話嗎？我看好你哦！她說(shuō)的是真心話嗎？1語(yǔ)言溝通2非語(yǔ)言溝通第一條：認(rèn)清

與

·

第二條：幫對(duì)方

·

第三條：請(qǐng)坐

，請(qǐng)喝

·

第四條：

給你，

給我第五條：我

，你